【案例三】如何進(jìn)行薪酬福利改革

如何進(jìn)行薪酬福利改革佛山市HJ衛(wèi)浴有限公司廣東歐博企業(yè)管理研究所目錄一、企業(yè)簡(jiǎn)介二、改革背景三、具體實(shí)施動(dòng)作四、過程中遇到的阻礙五、項(xiàng)目綜合數(shù)據(jù)變化六、案例小結(jié)企業(yè)簡(jiǎn)介廣東HJ衛(wèi)浴有限公司創(chuàng)立于1998年，由陶瓷廠、木柜廠、浴缸、淋浴房和五金龍頭工廠、進(jìn)出口貿(mào)易公司及物流中心等6家企業(yè)組合而成，員工近4000人。是“中國馳名商標(biāo)”，連年榮膺“中國廚衛(wèi)十強(qiáng)”、“中國十大衛(wèi)浴品牌”稱號(hào)。佛山市三水區(qū)陶瓷工廠，建廠于2005年，于2007年正式投產(chǎn)，共有員工1032人。月產(chǎn)量60000多套，目標(biāo)產(chǎn)值3個(gè)億。

*企業(yè)簡(jiǎn)介HJ公司佛山三水陶瓷廠外景*企業(yè)簡(jiǎn)介主要陶瓷產(chǎn)品*企業(yè)簡(jiǎn)介主要陶瓷產(chǎn)品二、改革背景項(xiàng)目主要問題：1、缺失各部門運(yùn)作流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；2、職能部門分工不明確；3、個(gè)人與組織工作業(yè)績(jī)無衡量標(biāo)準(zhǔn)，全憑感覺；4、沒有薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)薪無標(biāo)準(zhǔn)，影響員工積極性；5、福利欠缺，員工無歸屬感，想分流的流不出、想招的招不進(jìn)。二、改革背景同大多數(shù)民營企業(yè)一樣，在成立與發(fā)展之初，為了快速適應(yīng)市場(chǎng)與客戶的需求，而忽略了企業(yè)自身內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的建立與完善，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，老板與高管便深陷企業(yè)人情化管理模式的“沼澤”中，不但要面對(duì)市場(chǎng)的壓力，也要應(yīng)付企業(yè)內(nèi)部的“各路諸侯”。*二、改革背三、實(shí)施動(dòng)作薪酬改革實(shí)施之基本步驟：1、公司與部門組織架構(gòu)建設(shè)（第一層覺知）2、各部門基本運(yùn)作流程建設(shè)（第二層覺知）3、成立薪酬改革攻關(guān)小組（第三層覺知）4、崗位結(jié)構(gòu)分析（第四層覺知）5、職級(jí)評(píng)鑒（第五層覺知）6、薪級(jí)評(píng)鑒（第六層覺知）7、試行（與績(jī)效考核同步）（第七層覺知）*三、實(shí)施動(dòng)作（一）公司與部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)：（第一層覺知）變革前工作習(xí)慣：1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)三權(quán)未分立，缺少?zèng)Q策落實(shí)核查的部門，執(zhí)行力差；2、企業(yè)的各部門的組織架構(gòu)不清晰，人員調(diào)動(dòng)隨意，人員編制狀況不清楚；3、員工對(duì)現(xiàn)有崗位的職責(zé)不明確。*三、實(shí)施動(dòng)作問題點(diǎn)變革管理動(dòng)作1.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)三

權(quán)未分立執(zhí)行力差2.企業(yè)的各部門的組

織架構(gòu)不清晰，人

員調(diào)動(dòng)隨意，人員

編制狀況不明。3.員工對(duì)現(xiàn)有崗位的

職責(zé)不明確。⑴公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；在實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立的（決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)）組織設(shè)置原則基本上，充分發(fā)揮各職能部門在公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各司其職、協(xié)同作戰(zhàn)的功能：新組織架構(gòu)圖⑵部門級(jí)組織架構(gòu)設(shè)置；依據(jù)更新后的公司組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合公司年度指標(biāo)與發(fā)展需求，將各部門與科室的現(xiàn)有實(shí)際崗位進(jìn)行合理配置，分別分類設(shè)置成高職、普職與員工，并確定需求人數(shù)。部級(jí)組織架構(gòu).jpg；科級(jí)組織架構(gòu)樣板.JPG;⑶規(guī)范崗位職責(zé)：例：成型班長(zhǎng)崗位說明書-新版.doc

變革后新的做法：

（二）、各部門運(yùn)作流程建設(shè)：（第二層覺知）變革前工作習(xí)慣：1、各部門的流程運(yùn)作混亂，出現(xiàn)職能重疊交叉，資源利用率低下；2、薪酬變革小組不明確，相關(guān)宣導(dǎo)不到位，員工不了解薪酬改革意義；*三、實(shí)施動(dòng)作*三、實(shí)施動(dòng)作問題點(diǎn)變革管理動(dòng)作1.各部門的流程運(yùn)作混亂，出現(xiàn)職能重疊交叉，資源利用率低下；2.薪酬變革小組不明確，相關(guān)宣導(dǎo)不到位，員工不了解薪酬改革意義1、首先，明確了各部門在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的所扮演角色與職能后，接下來就必須制定并規(guī)范各部門的運(yùn)作流程與標(biāo)準(zhǔn)，例如：PMC《生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理作業(yè)流程》、生產(chǎn)《生產(chǎn)作業(yè)流程》、技術(shù)《新產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)流程》、財(cái)務(wù)《財(cái)務(wù)管理制度》等。只有在滿足了組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、部門流程建設(shè)、崗位職能規(guī)范的前提下，才能進(jìn)一步開展接下來的工作；2、成立薪酬改革攻關(guān)小組：由基地生產(chǎn)總監(jiān)掛帥，人力資源部主導(dǎo)，項(xiàng)目組老師參與，共同組成薪酬改革攻關(guān)小組，在結(jié)合同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)法規(guī)、工廠實(shí)情基礎(chǔ)等因素上，逐步推行薪酬改革，并通過培訓(xùn)與溝通及時(shí)宣傳薪酬改革的意義與目的。

變革后新的做法：

（三）、崗位結(jié)構(gòu)分析：（第三層覺知）變革前工作習(xí)慣：由于組織架構(gòu)未按職業(yè)工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、所需資格條件等進(jìn)行分類，導(dǎo)致人事治理的困難，沒辦法做到“適才適所”，無法體現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬公平合理性。*三、實(shí)施動(dòng)作*三、實(shí)施動(dòng)作問題點(diǎn)變革管理動(dòng)作由于組織架構(gòu)未按職業(yè)工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、所需資格條件等進(jìn)行分類，導(dǎo)致人事治理的困難，沒辦法做到“適才適所”，無法體現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬公平合理性。依據(jù)更新后的組織架構(gòu)，崗位按管理類、技能類、行政類三大類。管理類：將參與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能崗位劃為管理職崗位，如各部門科長(zhǎng)、班長(zhǎng)等。技能類：將參與產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)和指導(dǎo)、設(shè)備維護(hù)和操作職能崗位劃為技能管理職崗位，如工藝員、技術(shù)員，電工等。行政類：將以減少人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的支出和浪費(fèi)，提高行政管理的效能和效率的職能崗位劃為行政職崗位，如文員、培訓(xùn)專員、保安隊(duì)長(zhǎng)等。

變革后新的做法：*三、實(shí)施動(dòng)作

（四）、職級(jí)評(píng)鑒：（第四層覺知）變革前工作習(xí)慣：企業(yè)現(xiàn)有的職級(jí)無法體現(xiàn)對(duì)應(yīng)職務(wù)、能力、業(yè)績(jī)、資歷，職級(jí)中員工薪資待遇及其他待遇不明確，員工對(duì)晉升階梯不清楚。*三、實(shí)施動(dòng)作

變革后新的做法：?jiǎn)栴}點(diǎn)變革管理動(dòng)作企業(yè)現(xiàn)有的職級(jí)無法體現(xiàn)對(duì)應(yīng)職務(wù)、能力、業(yè)績(jī)、資歷，職級(jí)中員工薪資待遇及其他待遇不明確，員工對(duì)晉升階梯不清楚。將規(guī)范后的各部門管理職務(wù)的任職條件、管理范圍及在公司與部門組織中發(fā)揮的功能等逐一分解，依據(jù)公司實(shí)際狀況，項(xiàng)目組與人力資源部、公司高管多輪分析、解說與討論，將公司從員工到總經(jīng)理共劃分為16個(gè)職等，從而滿足了組織階梯層級(jí)激勵(lì)作用，支持員工的晉升與職業(yè)發(fā)展，徹底破除了因人設(shè)崗、人員流失、管理團(tuán)隊(duì)老化、管理效率低下的迷局。職務(wù)與職等對(duì)照表.jpg

*三、實(shí)施動(dòng)作（五）、薪級(jí)評(píng)鑒(重點(diǎn))：（第五層覺知）變革前工作習(xí)慣：1、現(xiàn)有的薪級(jí)沒法體現(xiàn)具體薪資結(jié)構(gòu)，沒有考慮員工試用、轉(zhuǎn)正、年度績(jī)效考核的配比。2、新制訂出來的職等和對(duì)應(yīng)的薪級(jí)在落實(shí)過程中，缺少在崗人員的能力、資歷、崗位系數(shù)評(píng)鑒，將失去公平性和科學(xué)性。*三、實(shí)施動(dòng)作

變革后新的做法：?jiǎn)栴}點(diǎn)變革管理動(dòng)作現(xiàn)有的薪級(jí)沒法體現(xiàn)具體薪資結(jié)構(gòu)，沒有考慮員工試用、轉(zhuǎn)正、年度績(jī)效考核的配比。在確定各部門職等后，接下來設(shè)計(jì)薪酬范圍、考評(píng)各現(xiàn)有崗位分別應(yīng)歸屬于該崗位的哪一薪級(jí)、以及不同薪級(jí)之間應(yīng)享受的公司福利等。①確定薪資結(jié)構(gòu)：崗位標(biāo)準(zhǔn)月薪=基本底薪+技能工資+績(jī)效考核+加班補(bǔ)貼+津貼福利，其中績(jī)效考核工資占比不低于30%；津貼與福利對(duì)照表.jpg②將公司2～13職等中，每一職等中分別劃分為ABCDE五個(gè)薪級(jí)，A級(jí)為試用期、B級(jí)為轉(zhuǎn)正后，C～E級(jí)為跨年度合格績(jī)效考評(píng)后晉升薪級(jí)；薪級(jí)對(duì)照表.jpg③設(shè)計(jì)薪級(jí)評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)：在首次設(shè)計(jì)并規(guī)范公司薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，須考量如何才能做到公平公正，讓員工信服，并及時(shí)公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟，而考評(píng)也盡量做到公開，在HJ項(xiàng)目，我們主要設(shè)計(jì)了薪級(jí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為：薪級(jí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1.jpg*三、實(shí)施動(dòng)作問題點(diǎn)變革管理動(dòng)作

新制訂出來的職等和對(duì)應(yīng)的薪級(jí)在落實(shí)過程中，缺少在崗人員的能力、資歷、崗位系數(shù)評(píng)鑒，將失去公平性和科學(xué)性。

a年資：占比10%，計(jì)算方式：年資統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn).jpg；b崗位技能考核：占比40%，以本崗位實(shí)際操作理論考核為主，考核評(píng)級(jí)攻關(guān)方案：管理員評(píng)價(jià)攻關(guān)方案.docx；考核現(xiàn)場(chǎng)：評(píng)級(jí)考試現(xiàn)場(chǎng).JPG；成型科評(píng)級(jí)試題.docxc主管評(píng)價(jià)：占比10%，各被考核崗位直接主管對(duì)其日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)：主管評(píng)介.jpg；d崗位互評(píng)：占比20%，由被考核崗位相鄰之間進(jìn)行互評(píng)，崗位互評(píng).jpg；e崗位系數(shù)：占比20%，由人力資源部主導(dǎo)，公司各部門經(jīng)理參與共同制定崗位系數(shù)，評(píng)定依據(jù)為崗位系數(shù)評(píng)鑒表.jpg。*三、實(shí)施動(dòng)作

（六）、局部試行或演算；（第六層覺知）變革前工作習(xí)慣：在開展薪酬改革時(shí)，因?yàn)楦黜?xiàng)評(píng)鑒活動(dòng)都在相對(duì)公開的環(huán)境下進(jìn)行，在沒有正式實(shí)施時(shí)，員工處于觀望狀態(tài)，一旦真正推行時(shí)，還是會(huì)觸及少數(shù)人員的利益。*三、實(shí)施動(dòng)作

變革后新的做法：?jiǎn)栴}點(diǎn)變革管理動(dòng)作在開展薪酬改革時(shí)，因?yàn)楦黜?xiàng)評(píng)鑒活動(dòng)都在相對(duì)公開的環(huán)境下進(jìn)行，在沒有正式實(shí)施時(shí)，員工處于觀望狀態(tài)，一旦真正推行時(shí)，還是會(huì)觸及少數(shù)人員的利益。⑴建議先經(jīng)過演算或在個(gè)別部門試點(diǎn)后再全面推廣，在維系大原則前提下，進(jìn)行細(xì)節(jié)完善與修定不足。⑵在原有崗位績(jī)效管理基礎(chǔ)上，結(jié)合管理變革過程中主要指標(biāo)，重新制定各崗位3～5個(gè)主要的量化管理指標(biāo)，做為績(jī)效考核的重點(diǎn)依據(jù)。⑶出臺(tái)薪酬管理制度，確定全面推行時(shí)間與進(jìn)度問題1：在調(diào)整組織架構(gòu)后，規(guī)范各部門的崗位職等時(shí)，因?yàn)闅v史原因或因人設(shè)崗等，須撤掉或合并某些崗位，個(gè)別部門經(jīng)理便繞開項(xiàng)目組直接與公司老板溝通：“這些崗位不能撤！”或“這些員工已經(jīng)工作了許多年，一旦撤掉，會(huì)引起勞動(dòng)糾紛”等理由，而老板也找項(xiàng)目組溝通，猶豫不決。問題2：在設(shè)置崗位系數(shù)時(shí)，因?yàn)楦鞑块T主管都想為本部門的人員爭(zhēng)取到更大的薪酬空間，便對(duì)項(xiàng)目組與公司提出的工作場(chǎng)所、勞動(dòng)強(qiáng)度、技能系數(shù)設(shè)置條件提出疑問而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，導(dǎo)致很長(zhǎng)時(shí)間無法達(dá)成一致意見，阻礙了薪酬改革工作進(jìn)度。

*四、實(shí)施過程中的問題*實(shí)施動(dòng)作問題點(diǎn)變革管理動(dòng)作規(guī)范各部門的崗位職等時(shí)，須撤掉或合并某些崗位，老板與高層怕引起勞動(dòng)糾紛猶豫不決強(qiáng)調(diào)薪酬改革的必要性，為了打造良性的組織結(jié)構(gòu)、為優(yōu)秀與上進(jìn)人才開通晉升渠道、并為下一步崗位設(shè)置“四定原則（定量、定員、定崗、定責(zé)）”打基礎(chǔ)，必須撤！但保留原薪酬不變，例如取消科長(zhǎng)助理一職，在班長(zhǎng)中設(shè)資深班長(zhǎng)。在設(shè)置崗位系數(shù)時(shí)，各部門主管對(duì)項(xiàng)目組與公司提出的工作場(chǎng)所、勞動(dòng)強(qiáng)度、技能系數(shù)設(shè)置條件提出疑問而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)由各部門按照系數(shù)設(shè)置條件自行提報(bào)，人力資源部收集最有爭(zhēng)議的崗位分別有哪些，再由項(xiàng)目組與人力資源部綜合評(píng)估后，公司生產(chǎn)總監(jiān)分別召集各部門經(jīng)理做思想溝通，強(qiáng)調(diào)設(shè)置的原則，并以服從大局為重。

變革后新的做法：五、項(xiàng)目綜合數(shù)據(jù)變化優(yōu)等率數(shù)據(jù)跟蹤表項(xiàng)目調(diào)研前2012年12月2013年1月2013年3月提升

比例提升

幅度月平均值月平均值周平均值大件66.30%79.00%79.06%83.43%17.13%25.8%小件81.80%85.06%84.62%87.32%5.52%6.8%僅此兩項(xiàng)，對(duì)比2012年上半年，每月約創(chuàng)造產(chǎn)值達(dá)146萬

五、項(xiàng)目綜合數(shù)據(jù)變化優(yōu)等率數(shù)據(jù)跟蹤表項(xiàng)目調(diào)研前2012年12