華為公司的薪酬管理綜合體系

華為企業(yè)薪酬管理體系是薪酬，也是心愁，白了HR少年頭。開春三月正是很多企業(yè)為立即進入一個新財政年度精心制訂薪酬策略時候。同行業(yè)薪酬行情怎樣?整體薪酬市場又將面臨著什么樣問題?考慮到這些問題，對于本企業(yè)薪酬戰(zhàn)略又應該怎樣制訂呢?這部分不僅僅是領導者在關注問題，一樣更是站在第一線HR們需要身體力行任務。歲前歲后，總有些人才流失，也由新鮮血液進來，怎樣把十二個月年積累下來好職員經過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員主動性調動起來?就這些問題，我們能夠看到大面積進人也大幅度地走人神秘華為集團能夠說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進攻著市場。華為是怎樣做到這一點呢?曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監(jiān)張建國先生則從一個體系構建上作出了具體剖析?！靶匠辍睂γ恳粋€人來說，全部是一個很關心話題，不過，作為HR來說，制訂這么一個體系首先要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達成兩個關鍵目標：一個是效率，一個是價值。從而經過薪酬設計體系實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可連續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純薪酬問題，它將為提升企業(yè)競爭力和全體職員士氣和對企業(yè)歸屬意識，起著戰(zhàn)略性意義?！癏R要從企業(yè)本身價值導向和戰(zhàn)略目標兩個層面來考量企業(yè)薪酬架構，并在這個基礎上對企業(yè)內部各類人員進行價值排序，并衡量各自價值。”那么，對于今天面臨著人心渙散或石膏流失率企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設計體系上應該怎樣著手呢?在南國花園會所里，已經是益華時代管理咨詢企業(yè)總經理張建國先生提出了這么一個案例：“就拿我做一個珠海德案例來說吧，依據(jù)了解，這個企業(yè)職員月收入全部普遍比較低，不過通常到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板角度來看，她薪酬成本還是比較高，可問題是，有些職員依舊對薪酬有很大報怨，甚至有些骨干職員認為受到不公平待遇，紛紛離開企業(yè)，另謀高就。碰到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢?”“這說明了一個什么?這是因為即使企業(yè)發(fā)給職員薪酬較高，不過職員在工作中感覺不到，年底總收入高，這在大家眼里只是一個未知數(shù)。企業(yè)即使支出錢不少，但她沒有充足發(fā)揮職員自主能動性和滿足職員自我價值實現(xiàn)意識，在職員眼里，年底那份獎金是不可知，這也就和她個人能力或是極小考評方面無法關聯(lián)，所以，這么薪酬體系不僅找不到好人才，而且也留不住好人才?！背艘屄殕T感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一個薪酬等級制度?對此，張建國談到了這么一個情況，在部分企業(yè)里邊，在職員階段，企業(yè)往往能夠將現(xiàn)金收入等量化進她們工資報表中，不過到了管理層人員，因為這個、那個原因，許諾了很多，也劃撥了很多，但在工資中就是表現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔她時候，她作為職員還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著她選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家、或是人力資源管理方面沒有伴隨提拔而改變對應管理方法。在記者采訪中，曾經碰到過這么一個案例，珠海一家合資企業(yè)，這個企業(yè)人均收入為2.15萬元，遠高于廣州市同行業(yè)平均水平，但企業(yè)緊缺人才(如項目經理、經營管理人才等)收入?yún)s低于社會平均水平收入，比如企業(yè)收入最高項目經理年收入不到12萬元(同行業(yè)其它企業(yè)項目經理收入可達40萬元);而社會上能夠隨時招聘來通常職員卻取得了高于社會平均水平收入。如此薪酬結構，造成這個企業(yè)在總體人工成本居高不下，首先人才流失嚴重，難以吸引企業(yè)急需人才;其次卻又有很多平庸人員充斥其間。這其中反應出來問題恰恰印證了張建國解釋，至于處理方法：結合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年經驗，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這類型企業(yè)應該有明確薪酬理念和政策，在這種理念和政策指導下，方可制訂出嚴格任職資格標準和規(guī)范職位說明書，并在確定企業(yè)關鍵價值觀層面上，對企業(yè)內部薪酬公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密自上而下行政管理系。構建內部公平和外部競爭薪酬體系所謂內部薪酬公平，就是要求自己所得要和企業(yè)內部做出相同貢獻人相當。但具體起來又怎么實施：河南有一戶種桃子農民，在桃子熟了季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給她摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應了?？傻搅顺灾形顼垥r候主人發(fā)覺這兩人是摘不完，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元酬勞，這兩人也答應了。到了下午很晚時候，這家主人發(fā)覺這四個人再快也不能摘完，沒措施只好又找了兩個人，許諾她們每個人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子最終摘完了，主人給下午和中午來人每人二十元。她們快樂地走了。給早上來人工錢時候，她們就有些不快樂了，她們嘟囔道，為何我們干活比她們多卻給我們一樣工錢呢?這說明了什么呢?公平是相正確，而不公平是絕正確，而這個不公平又是怎樣才能夠核實呢?張建國提到，處于這種情況下企業(yè)是有很多，在內部薪酬公平這個問題上，有職員在感到自己受到了不公正對待后，可能會采取多種消極抵御方法對待工作，甚至最終會離開企業(yè)。因為現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作群體，個人對組織邊際貢獻極難正確測量，大多數(shù)職員總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會期望取得更多酬勞，所以“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關注處理關鍵是內部公平，但內部公平測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。所以在關注內部公平同時也要關注外部競爭。而外部競爭力則關鍵是經過薪酬調整和支付來進行分析，具體評價標準是：第一看是否能有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最終看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體四大要素薪酬評價體系后，這種外部競爭力分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考評體系是否完善。體系畢竟是一個比較寬泛東西，就具體到薪酬層面上，大約存在哪些不一樣劃分?對于企業(yè)不一樣職員來說，又應該怎樣分配才是合理呢?對這個疑問，張建國解釋，通常來說，酬勞存在有以下四種不一樣形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配百分比為：操作人員基礎工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金;專業(yè)人員為基礎工資60%，獎金25%，股金15%;中層經理基礎工資為50%，獎金30%，股金20%;高層基礎工資為40%，獎金20%，股金40%。經過實踐證實，假如合理利用這種分配形式，效果會是很好，既確保留住了高層管理人才，又激勵了剛進入企業(yè)職員，大大提升了企業(yè)人力資本。說到底，薪酬設計就是經過構建智力資本優(yōu)勢完成人力資源管理關鍵任務。華為薪酬體系模型結合在華為集團多年做人力資源經驗，張建國具體地從華為薪酬模型來分析這個企業(yè)為何能夠抑制含有“狼”精神“DNA”所在：這首先就是我們剛才尤其強調華為戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構建上內部公平性和外部競爭性辯證統(tǒng)一;在具體職位評定上完善分級，即：第一，明確企業(yè)價值導向，第二，確定職位評定標準，第三，確定職位評定方法，第四，評定職位等級。當然，確定了這些評價體系和標準后，還要有具體、充足調查、研究和制度，以確保論證合理性。譬如，在1995年時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把她們薪酬數(shù)字報給老板時候，因為人數(shù)已經不是創(chuàng)業(yè)時候那幾十個人，老板不可能對每一個人績效全部熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢?(實際上，通常小型企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能)，于是，任正非就要求我們拿出一個薪酬方案制度來，隨即，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，每次全部吵架，每次全部無所得，伴隨會議召開，我們甚至開出個“唯心主義”來，因為我們老是在西麗湖開，所以肯定就會“稀哩糊涂”了，趕快換個地方，于是到了銀湖，兩次搞定。其實，說白了就是在這十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經驗，但從中也能夠看出，做這個事情是很需要耐心和研究。當然，部分問題還是沒有做明白，最終還得請香港咨詢企業(yè)來做。但這些吵架也得出了一個很好結論，那就是做薪酬體系框架時候，一定要把人和職位分開。這其中就需要我們總結出三要素評定法。即：知識能力(投入)、處理問題(做事)、應負責任(產出)。經過這么評定后，把計算出每個職位分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行，那些職位是重合，在平行職位上就能夠實施薪酬相等制度，在科研企業(yè)里就有利于消除官本位思想;有職位重合就合并，方便于節(jié)省成本，壓縮管理層級，這部分將有效地處理企業(yè)內部公平性問題。張建國認為，一個好薪酬結構體系將有效地確保企業(yè)發(fā)展中動態(tài)合理性，并促進企業(yè)競爭力和提升職員成就感，能否在士氣上和職員歸屬感上發(fā)明價值是一個好薪酬