2024年西安郵電大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

□□2022年西安郵電大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）、選擇題1、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐（）。A.社會響應(yīng) B.道德準則口C.社會義務(wù) D.社會責(zé)任口2、在工作設(shè)計上，通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。A.工作擴大化 B.工作豐富化口C.工作多元化 D.工作縱深化口3、當(dāng)態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在任何不協(xié)調(diào)或不一致時，我們稱之為（）。A.態(tài)度紊亂B.認知失調(diào)C.知覺混亂D.暈輪效應(yīng)口4、關(guān)于計劃的實際效果，許多管理學(xué)家都進行過仔細研究，其基本結(jié)論是（ ）。A.制定正式計劃的組織比不制定正式計劃的組織績效要好口B.制定正式計劃的組織不一定就有好的績效口C.制定正式計劃會降低組織的靈活性口D.好的計劃可以消除變化口5、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標志，下面哪個選項不屬于科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻？（ ）A.組織設(shè)計優(yōu)化 B.時間和動作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口6、決定是否與另一個組織合并，如何重組以提高效率，或是否關(guān)閉一個虧損的工廠，這些都是典型的（）。A.確定型決策 B.非程序化決策口C.例常型決策 D.重復(fù)性決策口7、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（ ）A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口C.技術(shù)因素 D.文化因素口8、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A.保健因素B.激勵因素C.滿意因素D.不滿意因素口9、公司產(chǎn)品設(shè)計部接受了一項緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進行嚴密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡(luò)？（）A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò)B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)口C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)口10、在20世紀30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學(xué)者是（ ）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、有限理性決策□□□□□□□□□□12、組織□□□□13、人際關(guān)系角色□□□□14、利益相關(guān)者□□□□□□15、組織變革□□□□□□□16、戰(zhàn)略□□□□□17、矩陣型結(jié)構(gòu)□□□□□18、職位權(quán)力□□□□□□□□三、簡答題19、簡述霍桑實驗的結(jié)論及其意義?！酢酢酢酢酢酢?0、什么聯(lián)邦法律對員工多樣性的創(chuàng)新措施非常重要？□□□□21、“一個組織中的每個員工都在控制工作的活動中發(fā)揮作用?！蹦阏J可這個觀點嗎？或者你認為控制只是管理者負責(zé)的事嗎？請解釋?！酢酢酢?2、現(xiàn)在，有一些研究者聲稱簡化工作任務(wù)的努力實際上給公司和員工帶來了負面的結(jié)果。你同意這種觀點嗎？為什么？□□□□23、比較群體和團隊?！酢酢酢酢酢酢?4、描述用來評估環(huán)境的幾種不同方法。□□□□□□□四、辨析題25、有人說制定決策是管理的本質(zhì)。你同意此觀點嗎？為什么？□□□□□□□26、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事?！酢酢酢?7、“隨著管理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策。”五、案例題28、廣州標致：跨文化的差異與沖突廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)。成立于1985年，總投資額8.5億法郎，注冊資本為3.25億法郎。廣州汽車集團公司占股份46%，法國標致汽車有限公司占22%（主要以技術(shù)入股）。中國國際信托投資公司占20%，國際金融公司占8%，法國巴黎銀行占4%。廣州標致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。廣州標致的主要產(chǎn)品是標致504輕型小貨車、505家庭旅行車和505轎車。截至1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元（人民幣）。實際年生產(chǎn)量最高時為2.1萬輛，未達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的生產(chǎn)能力。除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。在中法合資之初，廣州標致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強烈不滿，導(dǎo)致罷工事件，最后由中國政府和法國領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，該企業(yè)的中方員工道出了心里話：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。事件的實質(zhì)是觀念意識的沖突和文化的沖突。廣州標致公司中兩種文化的沖突首先表現(xiàn)在各自不同的目標期望上。由于雙方來自不同的利益主體，法方的主要經(jīng)營目標是在短期內(nèi)獲得高額利潤；而中方的主要經(jīng)營目標是通過合資帶動汽車工業(yè)乃至整個地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時推進國產(chǎn)化進程。在這樣的背景下。法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點放在向中國出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，中方則以推進國產(chǎn)化進程為工作重點。法國管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?，而中方的管理人員的表達方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見，這使得在中法合作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話。廣州標致采用了法國標致的組織機構(gòu)設(shè)置，實行層級管理，強調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時采用法國標致的全套規(guī)章制度。法國標致的規(guī)章制度是總結(jié)了全球20多個國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景的不同和企業(yè)管理的基礎(chǔ)不同，生搬硬套沿用原來的規(guī)章制度就會出現(xiàn)問題。第一，中方大部分員工都是從原國有老企業(yè)廣州汽車制造廠中轉(zhuǎn)過來的，中方員工長期在缺乏競爭的環(huán)境下工作和生活，部分員工對執(zhí)行規(guī)章制度不夠嚴格，帶有一定的隨意性，加上人員素質(zhì)及機器設(shè)備等方面的原因，有些工作難以完全達到規(guī)定的標準。法方人員對中方人員的做法表示不理解并進行抗議，認為中方人員沒有很好地執(zhí)行有關(guān)部門的規(guī)定，而中方人員則認為自己的做法是有道理的，雙方各執(zhí)己見。法國的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式移植到中國后，面對大量低水平的手工勞動操作難以發(fā)揮其優(yōu)勢。第二，受產(chǎn)業(yè)政策和市場政策的影響，中法在合資前就一直存在投資和經(jīng)營管理指導(dǎo)上的分歧，法方人員要從習(xí)慣高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的管理過渡到中方現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，需要有較長的心理調(diào)適過程，因為中方汽車制造技術(shù)起點低，一時上不了規(guī)模，也缺乏應(yīng)有的物質(zhì)文化基礎(chǔ)。第三，雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理準備，并且各自都在努力互相了解，但作出退讓的多數(shù)是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引發(fā)更大的矛盾和沖突。第四，在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，雙方經(jīng)常出現(xiàn)不一致的看法，法方總經(jīng)理在意見不一致時會單方面作出決定。這種情況下，為了保證政令的嚴肅性，就以法方的意見執(zhí)行，而等到執(zhí)行不下去的時候才去作修正。這種以事實為依據(jù)，避免文化習(xí)慣上的不同而產(chǎn)生直接碰撞的做法，對解決跨文化管理的問題有值得肯定的地方，但有時也造成決策的延誤。對復(fù)印機的管理，法方的習(xí)慣是隨到隨用，無須專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅決反對中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國外普遍采用的無人看管，機器放在辦公室通道，用者隨時自行打開復(fù)印機使用。結(jié)果由于一些中方人員擅自操作或大量復(fù)印私人東西，造成設(shè)備的損壞和紙張的大量浪費，最后不得不改用專人看管。與廣東標致出現(xiàn)的問題類似。外商投資企業(yè)的跨文化現(xiàn)象比單一文化形態(tài)下的管理存在更多的問題，更為復(fù)雜和更具有挑戰(zhàn)性。不少外商投資企業(yè)都曾遇到過由于文化觀念上的差異而使中外雙方在管理工作上存在分歧的問題，在此基礎(chǔ)上要達到管理上的統(tǒng)一，其難度可想而知。［西安交大2007年研］案例討論題：1．廣州標致公司跨文化的差異和沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？導(dǎo)致差異和沖突產(chǎn)生的原因是什么？2．從廣州標致公司跨文化沖突中，我們可以得到哪些啟示？企業(yè)文化建設(shè)的核心和靈魂是什么？3．如何實現(xiàn)跨國經(jīng)營中的跨文化融合，它涉及哪些層次的融合，需要經(jīng)歷哪些階段？跨文化融合對于實現(xiàn)跨國經(jīng)營企業(yè)的總體目標有何意義？□六、論述題29、錢德勒指出：“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。”試從戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的角度分析一下機械式組織和有機組織的特點，以及相應(yīng)的適用條件?！酢酢酢鯀⒖即鸢?、選擇題1、【答案】Q【解析】社會義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律責(zé)任而從事的社會活動，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒有額外的行為。道德準則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應(yīng)是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務(wù)去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。2、【答案】B口【解析】工作豐富化是指通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。3、【答案】B口【解析】認知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。認知失調(diào)理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。4、【答案】B口【解析】在計劃與績效的關(guān)系方面，迄今為止進行了大量的研究。雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是不能說，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效更好。從這些研究中，得到的基本結(jié)論有：①一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。②計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。③某些對正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。④計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。5、【答案】A【解析】科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標準化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標準作業(yè)的方法制定標準的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長制；例外原則6、【答案】B口【解析】非程序化決策是指對非重復(fù)性的新穎事件所作的決策，它常用來解決以往沒有經(jīng)驗可依據(jù)的新問題，如新產(chǎn)品的開發(fā)、新機構(gòu)的設(shè)置等。7、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風(fēng)險；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。8、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。9、【答案】B口【解析】按溝通網(wǎng)絡(luò)的基本形式劃分，有鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個完全開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節(jié)省時間。10、【答案】C【解析】切斯特巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。12、答：組織是指由兩人以上的群體組成的有機體。它是一個圍繞共同目標，由內(nèi)部成員形成的一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范的力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織有三方面特征：①一定的組織具有一定的共同目標；②組織內(nèi)的成員之間存在明確的分工和有機的聯(lián)系結(jié)構(gòu)；③為了實現(xiàn)共同的目標，每個組織都對其成員規(guī)定了必須遵循的行為規(guī)范。13、答：人際關(guān)系角色是指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性職責(zé)三個人際關(guān)系角色包括名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員。具體表現(xiàn)為：①在管理實踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著名義領(lǐng)袖的角色。②管理者要領(lǐng)導(dǎo)和激勵員工實現(xiàn)組織的目標，對組織的生存和發(fā)展負有重大責(zé)任，此時管理者是組織的導(dǎo)航者，扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。③管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡(luò)者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡(luò)各部門和個人，營造融洽的人際關(guān)系和工作氛圍，在外部要與利益相關(guān)者和社會各界經(jīng)常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。14、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動團體等。15、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達到組織目前的目標；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能?！?6、答：戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。戰(zhàn)略至少應(yīng)具備以下幾個特征：①整體性。它必須關(guān)系到組織的整體、關(guān)系到組織與其所處環(huán)境的聯(lián)系，這是戰(zhàn)略的全局性在空間上的具體表現(xiàn)。②長遠性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織發(fā)展過程中前后各階段的聯(lián)系，它必須以在未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)組織總目標的實現(xiàn)為歸宿，并以組織的現(xiàn)狀為起點，進而考慮不同階段的戰(zhàn)略步驟及其推進，這是戰(zhàn)略的全局性在時間上的表現(xiàn)。③指導(dǎo)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織全局的發(fā)展規(guī)律，它必須對組織的行動具有指導(dǎo)性，即必須指明組織行動應(yīng)遵循的主要原則、方針、模式或主線，這是戰(zhàn)略的規(guī)律性的表現(xiàn)。④相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)必須具有穩(wěn)定性，這是由戰(zhàn)略的指導(dǎo)性或規(guī)律性所決定的。17、答：矩陣型結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃—目標結(jié)構(gòu)，是指把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，每個工作項目由一名項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈，因為矩陣組織中的員工擁有兩位經(jīng)理：他們的職能經(jīng)理以及他們的產(chǎn)品或項目經(jīng)理，而這兩位經(jīng)理共享著管理職權(quán)。項目經(jīng)理在項目目標的相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)管理著項目團隊里的職能人員。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。（1）優(yōu)點：促進一系列復(fù)雜而獨立的項目的協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所應(yīng)該具有的經(jīng)濟性。（2）缺點：造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。18、答：職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的實有權(quán)力所決定的。職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的職位相對應(yīng)，由組織制度客觀規(guī)定，與組織的健全程度有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者退位后相應(yīng)的權(quán)力便會消失，懲罰權(quán)和獎賞權(quán)都屬于職位權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的明確的職位權(quán)力時，更容易使下屬成員遵從他的指導(dǎo)。三、簡答題19、答：（1）霍桑實驗的結(jié)論對組織行為學(xué)領(lǐng)域的最大貢獻來自霍桑實驗，該實驗是在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進行的一系列研究。這些研究從1924年開始，實驗最初的目的是檢驗各種照明強度對工人生產(chǎn)力的影響。但通過實驗，結(jié)果超出預(yù)料。梅奧通過霍桑實驗得出的結(jié)論包括：①人們的行為和態(tài)度有緊密聯(lián)系；②群體因素明顯影響個人行為；③群體標準確立了每個工人的產(chǎn)出；④金錢對產(chǎn)出的影響要弱于群體標準、群體態(tài)度和安全感。（2）霍桑實驗的意義霍桑實驗極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的管理理念，使得管理學(xué)強調(diào)了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方式?；羯嶒炛械贸龅慕Y(jié)論，為今天的激勵、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及大量其他的行為方法奠定了基礎(chǔ)。20、答：對員工多樣性的創(chuàng)新措施非常重要的聯(lián)邦法律主要有：《同工同酬法案》《民權(quán)法案》《反就業(yè)年齡歧視法案》《反懷孕歧視法案》《反強制退休法案》《美國殘疾人法案》《1991年民權(quán)法案》《家庭與醫(yī)療休假法案》《莉莉?萊德貝特公平報酬法案》等。這些法案是一些最主要的平等就業(yè)機會法案，是企業(yè)采用員工多樣性管理創(chuàng)新措施時必須遵守的法律條款，也是判斷某種行為是合法或非法的主要依據(jù)。21、答：我同意這個觀點。控制不僅是管理者的責(zé)任，為了控制本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，每一名員工都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自己的作用，尤其是在實施員工授權(quán)的組織當(dāng)中。事實上，每位員工在組織控制工作活動中都起到了作用。管理者在控制工作中的職責(zé)是找出控制標準，將組織實際績效和標準進行對比，采取管理措施對員工進行指導(dǎo)、糾偏。管理者的工作是觀察和決策，而控制工作的落實需要由全體員工來完成。一方面，依據(jù)管理者給出的控制標準，員工會進行自我控制，保證目標達成。另一方面，在控制的最后一個過程，管理者糾偏所采取的具體措施也需要通過組織的員工來執(zhí)行。由此可以看出，控制工作和計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等工作不完全相同，組織的控制工作要順利展開，必須依賴于所有員工的共同努力，而不僅僅是管理者一個人的責(zé)任。22、答：我同意這種觀點。過于簡化的工作會導(dǎo)致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產(chǎn)率下降，甚至?xí)o組織帶來高昂的成本。具體分析如下：簡化工作任務(wù)，反映了員工承擔(dān)比較少的工作職責(zé)。而員工的職責(zé)與職權(quán)是相聯(lián)系的。如果員工沒有被授予職權(quán)來完成某項（些）工作，那么他對該工作就不承擔(dān)責(zé)任和職責(zé)。承擔(dān)的工作職責(zé)少，就意味著員工擁有的職權(quán)較少。在現(xiàn)代社會，員工的知識水平越來越高，具有權(quán)力的需要。而工作任務(wù)簡化，員工的職權(quán)減少，不能滿足員工權(quán)力的需要，會給員工帶來負面影響，并可能降低員工的工作積極性，影響公司績效?，F(xiàn)代社會，員工的生活水平、知識水平越來越高，他們工作不只是為了滿足基本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實現(xiàn)，追求工作的價值意義。滿足員工高層次的需要要求工作具有一定的挑戰(zhàn)性。簡化工作任務(wù)使工作的挑戰(zhàn)性降低，可能會降低員工的工作積極性。簡化工作任務(wù)，員工實際上承擔(dān)的工作量減少，工作的專門化程度就會相對升高，專門化可能帶來非經(jīng)濟性——枯燥、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來嚴重的負面影響。（4）簡化工作任務(wù)，每個員工承擔(dān)的工作任務(wù)減少了，但是組織的工作必須要有人承擔(dān)，可能會造成組織員工增多，增加組織的人力資源成本。同時人員增多會增加員工管理的難度，影響組織管理的靈活性，增加管理成本。23、答：（1）群體和團隊的概念群體是為了實現(xiàn)某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。從概念中，可知工作群體進行互動主要是為了共享信息和制定決策，以幫助每個群體成員更加有效率、有效果地從事他的工作。工作群體沒有必要或機會去參與要求成員共同努力的集體工作。工作團隊是由利用積極協(xié)作、個人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。（2）工作團隊與工作群體的比較工作團隊與工作群體的比較具體如表13-3所示。表13-3?.作群體j：共同分出領(lǐng)導(dǎo)曲色j：共同分出領(lǐng)導(dǎo)曲色23椅步入赍任和團鼠資任酸由團隊制定其體目標.④也作完成工作「：V會鬣具有開放式辱和嗯推解決問題的懈亞修地過評估集體「作來宜接附世崎效『「作是由科隊共同決定并完成的n.能翳快速盥逑.部署，泰哥攀焦.解散.0卜位確定的領(lǐng)導(dǎo)酉加我②只漱箱個人於任匚④目標與整泡用細的目標相同聞獨自完成工伴.婚會議具有高皴的特御不療花業(yè)作或并放武計通⑥用據(jù)督牌體對真世牌捧的影響蹙阿接御用虢歿審工作由胖體領(lǐng)導(dǎo)者決登薪配岫群體中的個體感員24、答：評估環(huán)境的方法如下：（1）環(huán)境掃描①含義環(huán)境掃描是指掃描各種信息以檢測外部環(huán)境的最新趨勢。對環(huán)境的密切跟蹤與掃描，能夠幫助企業(yè)及時覺察到那些對其當(dāng)下與未來的發(fā)展具有潛在影響的因素或事件。②競爭者情報a.定義口競爭者情報具體是指一個組織收集競爭者相關(guān)信息的過程，目的在于清楚回答這樣一些問題：“誰是我們的競爭者？”“他們在做什么？”“他們做的事情會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？”b.競爭者情報來源口宣傳廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、提交給政府的報告、公司年報、招聘信息、媒體報道、調(diào)研報告、在貿(mào)易展覽會上直接詢問銷售人員、互聯(lián)網(wǎng)。c.競爭者情報獲取方式口管理者需要格外注意收集情報的方式，以避免道德爭議甚至是法律風(fēng)險。③全球掃描a.由于全球市場復(fù)雜多變，管理者需要拓展他們的掃描范圍，以捕捉到全球范圍內(nèi)有可能影響到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵信息。b.對于管理者而言全球掃描的重要性很大程度上取決于該組織開展全球活動的范圍和深度。c.進行全球掃描分析對信息來源廣度的要求遠遠高于國內(nèi)市場分析，這要求管理者進一步拓展國際視野。當(dāng)前眾多的電子信息服務(wù)提供商均能夠就管理者感興趣的領(lǐng)域提供主題檢索和自動更新服務(wù)。（2）預(yù)測環(huán)境掃描是預(yù)測的基礎(chǔ)，而預(yù)測就是指對未來結(jié)果的預(yù)報。①預(yù)測技術(shù)a.定量預(yù)測，指的是運用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)，來對未來結(jié)果進行的預(yù)測。當(dāng)管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟計量模型、經(jīng)濟指標、替代效應(yīng)等。b.定性預(yù)測，指的是使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結(jié)果的預(yù)測。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。c.CPFR技術(shù)具體是指協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。CPFR為零售商與生產(chǎn)商之間的信息、產(chǎn)品和服務(wù)的流動提供了有效的框架。②預(yù)測的有效性預(yù)測的目的是為管理者提供輔助其進行決策的信息，雖然預(yù)測很重要，但管理者常常誤把預(yù)測等同于成功的決策。提高預(yù)測有效性，要注意：a.當(dāng)環(huán)境相對穩(wěn)定時，預(yù)測結(jié)果最為準確。另外，非周期性的事件往往難以預(yù)測，此類事件包括經(jīng)濟衰退、非常規(guī)事件、不連續(xù)的經(jīng)營，以及競爭者的舉動和反應(yīng)等。b.要使用盡可能簡單的預(yù)測方法?！鮟.讓盡可能多的人參與預(yù)測的過程。d.將每個預(yù)測的結(jié)果與“不變”的情況作比較?！鮡.使用“滾動預(yù)測”的方法，對未來12?18個月進行前瞻，而非進行單一靜態(tài)的預(yù)測?！鮢.不依賴單一的預(yù)測方法也很重要。最好能夠使用多種預(yù)測模型，然后對結(jié)果加權(quán)均進行長期預(yù)測的時候更應(yīng)如此。g.不要假設(shè)你能夠準確預(yù)測一個趨勢中的轉(zhuǎn)折點。多數(shù)被成功預(yù)測到的重要轉(zhuǎn)折點，往往僅是巧合而已。h.要記住預(yù)測是一種管理技能，因此可以通過實踐訓(xùn)練加以提高?！酰?）標桿管理①定義標桿管理即從競爭對手和其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。標桿管理背后的基本思想是：管理者可以通過分析并且復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者所采用的方法來提升績效。②步驟a.成立標桿管理的計劃團隊；b.收集內(nèi)部和外部的信息；c.分析數(shù)據(jù)以識別績效差異；d.設(shè)計并落實行動方案?！酢跛?、辨析題

25、答：我同意制定決策是管理的本質(zhì)這個觀點。具體分析如下：制定決策就是管理者要做的（或試圖避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的決策，因為組織和外界是根據(jù)這些決策的結(jié)果來判斷和評價他們的。雖然組織中的每個成員都有權(quán)作出決策，但是對于管理者來說，制定決策尤其重要。它是所有四種管理職能的組成部分。這解釋了為什么說制定決策是管理的本質(zhì)。而且，這也是管理者進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時被稱為決策者的原因?！?6、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。27、答：我不同意這種說法。具體原因如下：（2）使用電腦和軟件工具作決策有一定的局限性，主要是因為其適用范圍為常規(guī)性的程序化決策。在實際工作中，還存在著許多非程序化決策，那些為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策，通常是有關(guān)重大戰(zhàn)略問題的決策，例如新產(chǎn)品開發(fā)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依賴于決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺判斷能力和解決問題的創(chuàng)造力等。（2）使用電腦和軟件工具作決策時必須建立數(shù)學(xué)模型，而實際工作中許多決策（3）是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的決策會與實際情況有出入。（3）即便是使用電腦和軟件工具已經(jīng)作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發(fā)生的情況或條件已經(jīng)發(fā)生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學(xué)決策了。（4）使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的經(jīng)驗、閱歷、智慧、洞察力和直覺判斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的高低。五、案例題28、1廣州標致公司跨文化的差異和沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？導(dǎo)致差異和沖突產(chǎn)生的原因是什么？答：（1）廣州標致公司跨文化的差異和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：①目標期望不同。法方的主要經(jīng)營目標是在短期內(nèi)獲得高額利潤；而中方的主要經(jīng)營目標是通過合資帶動汽車工業(yè)乃至整個地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時推進國產(chǎn)化進程。在這樣的背景下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點放在向中國出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，中方則以推進國產(chǎn)化進程為工作重點。②對規(guī)章制度的理解和遵循不同。中方大部分員工長期在缺乏競爭的環(huán)境下工作和生活，部分員工對執(zhí)行規(guī)章制度不夠嚴格，帶有一定的隨意性。法方人員對中方人員的做法表示不理解并進行抗議，認為中方人員沒有很好地執(zhí)行有關(guān)部門的規(guī)定，而中方人員則認為自己的做法是有道理的，雙方各執(zhí)己見。③生產(chǎn)方式不同。法方人員要從習(xí)慣高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的管理過渡到中方現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，需要有較長的心理調(diào)適過程，因為中方汽車制造技術(shù)起點低，一時上不了規(guī)模，也缺乏應(yīng)有的物質(zhì)文化基礎(chǔ)。④行為方式不同。法國管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?，而中方的管理人員的表達方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見，這使得在中法合作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話。（2）導(dǎo)致差異和沖突產(chǎn)生的重要原因有以下幾點：①雙方?jīng)]有形成共有價值觀。廣州標致成立12年以來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于共有價值觀的塑造。企業(yè)沒有形成共有價值觀和明確的企業(yè)精神，沒有形成同心協(xié)力的群體意識，致使文化沖突沒有及時緩解和解決，雙方的管理層對文化沖突沒有引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時機。②沒有實現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。廣州編制現(xiàn)有的規(guī)章制度，多數(shù)是沿用法國標致的，很多地方不符合中國國情，企業(yè)整體的制度文化無法在全體員工、中方管理者中間得到落實和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化相分離。只注意淺層次的、表面的文化融合，不重視深層次的、實質(zhì)性的文化溝通和融合，不重視共有價值觀的培育，就會貌合神離，最終免不了走向解體的道路?！?從廣州標致公司跨文化沖突中，我們可以得到哪些啟示？企業(yè)文化建設(shè)的核心和靈魂是什么？答：（1）從廣州標致公司跨文化沖突中，可以得到的啟示有：①在跨文化管理中，不能只注意淺層次的表面的文化融合，更要重視深層次的實質(zhì)性的文化溝通和融合，重視共有價值觀的塑造。②中國在與西方國家合作時，要盡快改掉遇到問題吞吞吐吐的弊病，敢于表達自己的想法，不能總是處于被動。③中方要加大科技和教育的投入，提高員工的素質(zhì)和技能，盡量減少因管理技能差距而造成的沖突。④制度化管理是統(tǒng)一不同管理文化，形成統(tǒng)一管理風(fēng)格的有效手段。為了保證中外雙方人員融洽共事，協(xié)調(diào)和規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營活動，公司應(yīng)該制定一套科學(xué)管理制度，把各部門和車間的日常管理工作標準化和程序化，在實際工作中嚴格按照制度進行管理。（2）企業(yè)文化是指組織在長期實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)行為以及員工行為的價值理念，是企業(yè)管理的靈魂，是企業(yè)發(fā)展到一定時期，在企業(yè)管理水平不斷提高基礎(chǔ)上的必然產(chǎn)物，是企業(yè)向更高層次發(fā)展的內(nèi)在要求，是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力。企業(yè)文化建設(shè)的核心和靈魂是塑造企業(yè)的共有價值觀，因此選擇正確的企業(yè)價值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇企業(yè)價值觀要立足于本組織的具體特點，不同的企業(yè)有不同的目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式，必須準確把握本組織的特點，選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式，才能得到廣大員工和社會公眾的認同和理解。同時，要把握企業(yè)價值觀與企業(yè)文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合和匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。□3如何實現(xiàn)跨國經(jīng)營中的跨文化融合，它涉及哪些層次的融合，需要經(jīng)歷哪些階段？跨文化融合對于實現(xiàn)跨國經(jīng)營企業(yè)的總體目標有何意義？答：（1）解決外商投資企業(yè)的跨文化沖突，其根本途徑是加強對兩種文化的認識和理解，建立起文化選擇和調(diào)試機制，實現(xiàn)兩種文化的交融。在實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨文化融合過程中將涉及員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制定文化三個層次的融合。形成外商投資企業(yè)獨特的企業(yè)文化，是一個較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，一般需經(jīng)過沖突期、交匯期和聚合期三個階段。①沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，在這一時期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認真認識對方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出對對方文化的理解和尊重，要認識到尊重對方文化就是尊重對方的人，因為尊重對方文化是雙方心理溝通的橋梁，文化溝通的橋梁，通過這座橋梁才能對對方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會和捕捉到對方的觀點及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達方式，從而達到真誠的合作。②交匯期是指兩種文化的相互滲透時期，在這一時期，人們能夠?qū)λ轿幕M行接納和認可，對來自不同文化背景的管理者的理念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持，既能看到自身文化的優(yōu)點和對方文化的不足，又能認清自身文化的缺陷和對方文化的長處，從而形成相互學(xué)習(xí)、取長補短的局面。③聚合期是指跨文化的全面融合期。在跨國經(jīng)營中形成既認可多元化文化的存在，共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準則。（2）跨文化融合是指不同的文化間互相調(diào)整適應(yīng)的方式和過程?？缥幕诤喜⒉皇菣C械地相加，而是在原有文化個性的基礎(chǔ)上，相互比較、吸收和補充，然后生成一種新的文化特質(zhì)?？缥幕诤蠈崿F(xiàn)跨國經(jīng)營的總體目標的意義包括：①跨文化融合是