【森馬服飾存貨管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析（定量論文）15000字】

I森馬服飾存貨管理現(xiàn)狀、問題及完善對策研究摘要近年來，服裝行業(yè)發(fā)展迅猛，但是庫存和積壓始終都會成為服裝公司的缺陷。由此看來，庫存管理對于服裝行業(yè)來說具有著至關(guān)重要的地位和推動力?？茖W(xué)有效的庫存管理對于制造企業(yè)提升整體經(jīng)濟(jì)管理水平，降低經(jīng)營成本具有重大意義。保持制造企業(yè)最佳庫存量，既能保障企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)行的物資需求以及產(chǎn)品銷售的安全庫存，又能減少企業(yè)的庫存成本和資金占用，這就要求制造企業(yè)重視加強(qiáng)庫存管理和控制，深入貫徹庫存管理戰(zhàn)略思想，采取各種措施提升庫存管理水平，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)庫存管理的要求。本文選擇森馬服飾公司進(jìn)行了存貨管理的分析，首先對其研究的背景和意義、國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀、研究的內(nèi)容與方法、存貨管理相關(guān)的理論依據(jù)等進(jìn)行了簡單的闡述；其次簡單概述了森馬服飾的歷史與發(fā)展，收集并分析了森馬服飾存貨管理的相關(guān)數(shù)據(jù)，以此作為基礎(chǔ)對其公司存貨管理的現(xiàn)狀情況進(jìn)行了分析；最后，本文針對森馬服飾供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致存貨大量積壓、與經(jīng)銷商供應(yīng)商之間溝通不暢、清理庫存存在問題、存貨管理意識不高等問題，提出一系列優(yōu)化存貨管理策略；森馬服飾公司應(yīng)該通過弱化牛鞭效應(yīng)、提升信息溝通與交流、加強(qiáng)和完善庫存管理體系等措施，促使其能夠有效地控制庫存成本以及提高盈利空間，促進(jìn)其企業(yè)可持續(xù)性地健康發(fā)展。關(guān)鍵詞存貨；供應(yīng)鏈；存貨管理目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 I1緒論 11.1研究背景與意義 11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11.3研究內(nèi)容和方法 32存貨管理相關(guān)理論 42.1存貨概述 42.2存貨管理的概念 42.2存貨管理的方法 42.2.1傳統(tǒng)的存貨管理模式 42.2.2基于供應(yīng)鏈的存貨管理模式 52.3供應(yīng)鏈管理理論 63森馬服飾存貨管理現(xiàn)狀 73.1公司簡介 73.2公司存貨現(xiàn)狀分析 73.2.1存貨構(gòu)成 73.2.2存貨水平 83.3公司的庫存控制 93.4公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 94森馬服飾存貨管理存在問題 114.1供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)造成庫存積壓 114.2與經(jīng)銷商、供應(yīng)商溝通不暢 114.3清理庫存存在的問題 124.4存貨管理意識有待提高 135森馬服飾存貨管理改進(jìn)策略 145.1弱化牛鞭效應(yīng) 145.2提高信息共享與交流 155.3加強(qiáng)和規(guī)范庫存管理制度 15結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 191緒論1.1研究背景與意義（１）研究背景自深化改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)增長迅速。在這種環(huán)境下，服裝業(yè)發(fā)展迅速，催生了許多服裝品牌，如森馬，真維斯和美特斯邦威。。同時，許多國外知名品牌(如班尼路、ZARA、優(yōu)衣庫等)也紛紛進(jìn)入中國市場，從而促使中國的服裝市場日益飽和。激烈的市場競爭環(huán)境、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動、國內(nèi)市場需求的不足和居民消費(fèi)的疲軟，導(dǎo)致近年來國內(nèi)服裝公司的市場營銷業(yè)績表現(xiàn)不佳。以溫州的服裝公司為例，森馬服飾成立于1996年，位于浙江省溫州市，并于2011年成為知名休閑服裝品牌的上市公司。其與傳統(tǒng)服裝公司不同，它是一家采用虛擬經(jīng)營方式的公司。該公司沒有自己成立的工廠，產(chǎn)品直接由供應(yīng)商或者代工廠進(jìn)行生產(chǎn)，其主要的業(yè)務(wù)就是設(shè)計(jì)以及銷售這個環(huán)節(jié)。隨著森馬服裝的持續(xù)發(fā)展，其庫存也逐年增加，庫存問題也隨之而來。近年來，森馬服裝的存貨也開始積壓，并且呈上升趨勢。如果森馬服飾的庫存管理問題沒有及時改善，將不可避免地影響其長期發(fā)展。（２）研究意義①理論意義:隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)飛速發(fā)展，我國的現(xiàn)代服裝業(yè)雖然迎來了一個新的發(fā)展契機(jī)，但與此同時，存貨的問題也已經(jīng)成為了一個嚴(yán)重制約其生存和發(fā)展的不利因素。針對企業(yè)庫存管理模式進(jìn)行分析和研究，主要是為了培養(yǎng)和增強(qiáng)服裝公司的存貨管理技術(shù)和能力，確保公司的庫存管理架構(gòu)合理。降低了庫存的成本，提高了存貨的周轉(zhuǎn)率和促進(jìn)了我國服裝企業(yè)對庫存管理方法更加規(guī)范。②實(shí)際意義:通過分析我國現(xiàn)有庫存管理模式中的不足，研究新的方法以期促進(jìn)公司更好、也能夠得到快速地發(fā)展，針對各種突發(fā)市場情況，及時采取合理的應(yīng)對策略將會極大地幫助企業(yè)減少風(fēng)險；提高公司的生產(chǎn)靈活性并吸引客戶的心。快速的響應(yīng)能滿足顧客的庫存需求也將有利于有效減少和大大降低公司產(chǎn)品的大量庫存管理費(fèi)用；及時制定生產(chǎn)計(jì)劃，盡快將產(chǎn)品推向市場，有利于提高庫存的銷售率；使用動態(tài)存貨比管理模型來了解庫存狀況，有利于提高盈利能力。作為一家集直銷和特許經(jīng)營渠道于一體的全國性服裝公司，森馬服裝自首次公開募股以來就一直在增長。但是，森馬服裝在建立企業(yè)實(shí)力和影響力的同時，忽略了庫存管理自身的缺點(diǎn)。這導(dǎo)致近年來庫存管理問題的加劇，從而限制了公司的發(fā)展。本文將基于與庫存管理相關(guān)的理論對森馬服飾庫存管理問題進(jìn)行案例研究。目的是分析森馬服飾庫存管理問題的原因，并提出一些改進(jìn)建議，以豐富服裝公司庫存管理相關(guān)領(lǐng)域的研究。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀（１）國內(nèi)研究現(xiàn)狀賴冬琴（2020）曾經(jīng)提出隨著供應(yīng)鏈的變化和發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)真地思考如何用最小的供應(yīng)鏈成本提高效率，并為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在這樣的背景下，庫存管理理念和方法就跟傳統(tǒng)的庫存管理理念和方法有巨大的差別，需要企業(yè)從只關(guān)注自身庫存向關(guān)注供應(yīng)鏈整體庫存轉(zhuǎn)變，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的無縫連接，消除了過高的庫存[13]。駱楊（2021）對美邦服飾基于供應(yīng)鏈存貨管理進(jìn)行分析探討，認(rèn)為采用供應(yīng)鏈思想應(yīng)用存貨管理可能可以降低存貨成本和加速存貨周轉(zhuǎn)，闡述了些美邦服飾供應(yīng)鏈模式下的存貨管理現(xiàn)存的問題及改進(jìn)策略[18]。許齊星（2023）提出服裝企業(yè)庫存總量逐年遞增，其中除了維持正常經(jīng)營銷售外，還有一部分是歷年未銷售完的過季庫存，這部分不僅占用了企業(yè)的流動資金，還會減少企業(yè)的經(jīng)營利潤。如何管理好服裝企業(yè)的庫存，使庫存能夠真正支持企業(yè)的經(jīng)營銷售，消除浪費(fèi)，增加利潤，是財(cái)務(wù)管理研究的為企業(yè)創(chuàng)造利潤的一個方向[3]。林劍疊、閻玉秀（2024）則深入地研究了在缺貨情況下服裝企業(yè)庫存管理的最低成本與庫存管理的訂貨戰(zhàn)略，對于缺貨所產(chǎn)生的影響因素及各種成本變化因素進(jìn)行了靈敏度測試；得出結(jié)論：由于缺貨時間的延誤直接影響到需求量的增長程度及缺貨時間數(shù)值都會直接影響到最低的庫存管理成本的多少，為了確認(rèn)庫存管理的成本是否最低，零售商可以根據(jù)每次庫存的持有費(fèi)用、在缺貨期間導(dǎo)致的銷售機(jī)會損耗費(fèi)用成本和一次性的訂貨時間費(fèi)用等來調(diào)節(jié)相應(yīng)的庫存訂貨量和最高的訂貨周期。通過對靈敏度的分析，商家可以根據(jù)具體的缺貨時間或者延遲狀態(tài)等條件來制定不同的訂貨策略，表明這種模型對于商家的運(yùn)營管理具有一定的參考價值[12]。（２）國外研究現(xiàn)狀RuggeroGolinin和MatteoKalch-schmidt（2011）通過長期的實(shí)證分析研究結(jié)果可以得出由于企業(yè)的存貨量主要受到與供應(yīng)商之間所在地理位置的影響，隨著時間距離的增加而逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪斯?yīng)商的一體化，而這樣的一體化則會從根本上直接影響到整個企業(yè)的存貨量，一體化的程度就越高，存貨量呈現(xiàn)降低的趨勢越明顯，因而我們可以準(zhǔn)確地判斷，在經(jīng)濟(jì)全球化和資本市場國際化的巨大趨勢下，上游企業(yè)一體化管理的辦法，在解決降低庫存數(shù)額和減少資金流動性的問題上都是可行且有效的，勢必會為企業(yè)自身帶來更多的經(jīng)濟(jì)收益的資金流入[20]。ObermaierRobert（2012）以德國裝備制造業(yè)的大量相關(guān)資料和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)研究的對象，花費(fèi)了30多年的時間深入地研究這些企業(yè)的庫存水平，對德國工業(yè)企業(yè)的庫存水平情況進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查和分析，追溯到五十幾年以前。研究人員認(rèn)為，從二十世紀(jì)70年代至本世紀(jì)初，在德國的產(chǎn)成品以及其原材料的庫存量發(fā)生了急劇下降，這也就使得德國的工業(yè)企業(yè)總體庫存水平呈現(xiàn)出較大幅度的下降，他明確地指出，這種趨勢主要是因?yàn)槠髽I(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營管理尤其是存貨管理中所找到的具有針對性的措施和對策才真正出現(xiàn)的，這無疑大大地提高了其管理水平和效率，并給公司也帶來了更大的經(jīng)濟(jì)效益[21]。YuW（2023）等人從系統(tǒng)理論與集成理論兩個方面著手，重新評估了當(dāng)前存貨管理中存在的問題，并且提出了一套新的管理戰(zhàn)略來適應(yīng)于集成供應(yīng)鏈管理，從而大大提升了企業(yè)的敏捷度與市場響應(yīng)速率。在深入地研究了聯(lián)合庫存管理模型優(yōu)化方法的基礎(chǔ)上，分析了聯(lián)合庫存管理的發(fā)展現(xiàn)狀，運(yùn)用蟻群算法和模糊庫存管理模型的基本設(shè)計(jì)思想，提出了一種更加系統(tǒng)、更為完善的對供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化模型[22]。（３）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀評述綜上所述，通過了解國內(nèi)外專家學(xué)者的深入研究、提議，使筆者得出以下結(jié)論:一個企業(yè)若想能夠保持較高的經(jīng)營盈利水平，保持旺盛的市場競爭力，就應(yīng)該做到注重存貨的管理，以建立健全的內(nèi)容控制制度為核心，采取合適的存貨管理的方法和科學(xué)的存貨管理模式，可以在存貨成本與效益之間作出相應(yīng)的權(quán)衡，從而達(dá)到二者的最優(yōu)結(jié)合。存貨管理工作作為一個促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展與進(jìn)步的重要生命線，是確保一個企業(yè)能夠在當(dāng)今競爭激烈的國際經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中站穩(wěn)腳跟的定海神針，希望更多的企業(yè)能夠充分認(rèn)識到存貨管理工作的重要性，不斷地去完善企業(yè)存貨管理制度，讓企業(yè)得以更加健康有序的發(fā)展。1.3研究內(nèi)容和方法（１）研究內(nèi)容本文以森馬服飾存貨管理問題為案例研究對象，發(fā)現(xiàn)其存在的主要存貨管理問題有供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)造成存貨積壓、與經(jīng)銷商供應(yīng)商溝通不暢、清理庫存存在問題、存貨管理意識不高等，出現(xiàn)的原因主要在于存貨管理供應(yīng)鏈模式、存貨管理制度的不足，在分析上述問題后并就此提出相應(yīng)的優(yōu)化策略；森馬服飾應(yīng)該弱化牛鞭效應(yīng)、提高信息交流與溝通、加強(qiáng)和規(guī)范庫存管理制度，促使企業(yè)能控制成本以提高利潤空間，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（２）研究方法①文獻(xiàn)研究法運(yùn)用存貨管理的相關(guān)理論知識，對森馬服飾的存貨管理進(jìn)行研究分析，全面客觀地分析森馬服飾的存貨管理現(xiàn)狀及問題，同時查閱相關(guān)文獻(xiàn)總結(jié)近年來我國針對服裝行業(yè)存貨管理的研究，在此基礎(chǔ)上提出新的觀點(diǎn)。②數(shù)據(jù)分析法通過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)、巨潮資訊網(wǎng)提供的森馬服飾財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)，進(jìn)行了一些數(shù)據(jù)分析，分析森馬服飾在存貨管理方面存在的問題，并對這些問題進(jìn)行總結(jié)歸納，提出優(yōu)化其庫存管理的途徑與方法。

2存貨管理相關(guān)理論2.1存貨概述存貨主要指的是一個企業(yè)在日常生產(chǎn)與經(jīng)營的過程中所持有的待出售各種成品、正在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中的半成品和在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中所需要耗用的各種原料和材料。對于服裝公司來說，存貨是一種非常重要的流動性資產(chǎn)，它的多少和增減速度的變化將會直接決定整個企業(yè)的運(yùn)營績效。近年來，隨著大量的國際性服裝品牌的到來和入駐，加劇了我國服裝行業(yè)的市場競爭，在這種市場背景下只有通過對存貨的有效管理，才能夠使得企業(yè)在激烈的市場競爭中始終占據(jù)有利的地位。2.2存貨管理的概念管理學(xué)上認(rèn)為，存貨的管理過程就是將企業(yè)存貨政策和企業(yè)的價值鏈進(jìn)行整合的一個過程，也被稱作反應(yīng)方法或者是拉式存貨方法。簡單地理解一下存貨管理，就是針對企業(yè)存貨的情況進(jìn)行管理，其中的管理內(nèi)容主要涉及到企業(yè)存貨的基本資料信息，存貨流程管控，具體地表現(xiàn)在對企業(yè)存貨的情況進(jìn)行了采購計(jì)劃制訂、出庫領(lǐng)用、日常盤點(diǎn)等活動，根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)存貨的特性而設(shè)置了科學(xué)合理的保管措施。由此可見，上述的行為僅僅是對存貨實(shí)施一種普通的管理，這個行為是對存貨管理的狹義界限所定義的一種解釋。從廣義的定義上來看，存貨管理的概念是基于將存貨的定義和其他有關(guān)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際經(jīng)營狀況，制定能夠契合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的理論。具體體現(xiàn)是用科學(xué)的存貨管理方法來控制用于生產(chǎn)的原材料、庫存商品以及半成品。原則上就是最大限度地通過降低企業(yè)存貨的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)成本降低，減少企業(yè)存貨占用資金的比例，控制存貨存儲成本，加快存貨周轉(zhuǎn)速度。但前提是必須保證生產(chǎn)需求和銷售需求的前提下進(jìn)行。企業(yè)的目標(biāo)是提高經(jīng)濟(jì)效益，能夠有效的管理企業(yè)存貨是十分有效的途徑，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中企業(yè)的生產(chǎn)和銷售是在不同時間產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)活動，這個時間差體現(xiàn)的存貨管理的作用，科學(xué)合理的采購計(jì)劃不僅能夠有效控制企業(yè)存貨的數(shù)量和成本，更加能夠消除企業(yè)不必要的缺貨成本；采用適合企業(yè)自身生產(chǎn)特點(diǎn)的倉儲管理方法可以減少管理費(fèi)用，降低因倉儲不善導(dǎo)致的缺貨、損毀等損失。2.2存貨管理的方法2.2.1傳統(tǒng)的存貨管理模式（１）經(jīng)濟(jì)訂貨批量模式。企業(yè)的存貨數(shù)量直接影響著存貨的水平及存貨成本的高低，所以企業(yè)都想要尋找合適的庫存數(shù)量，把存貨的成本減少到最低。經(jīng)濟(jì)訂貨批量可以給企業(yè)尋找一個成本效益最高的訂貨批量，然而此種方式存在假設(shè)前提。在實(shí)際生活中，存貨的需求量無法準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)測，存貨價格也會經(jīng)常地發(fā)生變動，在這樣的情況下所計(jì)算得出來的最優(yōu)訂貨量不一定能夠降低公司的存貨成本。由于服裝企業(yè)各類產(chǎn)品的市場價格及其需求的數(shù)量均無法得到確定，因而此模式不太適用于服裝企業(yè)存貨管理。（２）ABC分類法。ABC分類法是基于二八原則而產(chǎn)生的一種分類方法，可以根據(jù)存貨的金額劃分為三種：A類存貨金額最高，數(shù)量最少，存貨成本最高；B類存貨金額中等，數(shù)量較少，存貨成本較高；C類存貨金額最低，數(shù)量最多，存貨成本最低。除了根據(jù)金額劃分外，還可以根據(jù)銷售額、提前期、缺貨成本等指標(biāo)劃分存貨。此種方法雖然可以有效地管理庫存，將其存貨水平控制在合理區(qū)間，但是C類商品往往不會得到重視在此方法中。其分類所能夠充分考慮的影響因素有限，實(shí)際應(yīng)用到的服裝公司存貨管理上很有可能并沒有達(dá)到我們所預(yù)期的效果，但與經(jīng)濟(jì)訂貨批量相比，ABC分類法的實(shí)用性要稍微大些。2.2.2基于供應(yīng)鏈的存貨管理模式（１）供應(yīng)商管理存貨（VMI）模式。由供應(yīng)商根據(jù)其下游企業(yè)反饋的信息，對下游企業(yè)的存貨進(jìn)行管理。VMI主要表現(xiàn)于供需雙方的緊密合作，雙方目標(biāo)一致，即促使存貨管理成本最低，強(qiáng)調(diào)合作共贏?？蛻粜枨髮Ψb公司來說是很重要的信息，而VMI并沒未將客戶考慮到，因此VMI不適用于服裝企業(yè)管理存貨。（２）聯(lián)合庫存管理（JMI）模式。JMI模式是在VMI的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展形成的由供應(yīng)商和企業(yè)一起承擔(dān)的存貨管理模式。供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商一起參與存貨計(jì)劃的編排，可以規(guī)避供應(yīng)鏈上存貨的牛鞭效應(yīng)。對于服裝企業(yè)來說，JIM并未把客戶的需求考慮到，所以服裝企業(yè)的存貨管理也不太適合運(yùn)用JIM。（３）協(xié)同式供應(yīng)鏈管理（CPFR）存貨模式。CPFR是一種通過供應(yīng)鏈上所有成員相互配合，共同降低各方存貨量的協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理。供應(yīng)鏈上各個企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中可以發(fā)揮自身優(yōu)勢以達(dá)成共贏。CPFR如果應(yīng)用在服裝行業(yè)，企業(yè)就可以與消費(fèi)者直接溝通，及時地了解消費(fèi)者的最新需求情況，然后根據(jù)消費(fèi)者的實(shí)際需求來生產(chǎn)設(shè)計(jì)他服裝款式。此模式可以提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確度，利于企業(yè)制定較為精確的生產(chǎn)銷售計(jì)劃，減少原材料和產(chǎn)成品的浪費(fèi)，從而達(dá)到改善服裝企業(yè)存貨積壓。圖2-1供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制框架（４）準(zhǔn)時制管理JIT模式。JIT是一種拉動式存貨管理方法，根據(jù)客戶的需要組織生產(chǎn)，能為客戶提供個性化的商品和服務(wù)。JIT強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織生產(chǎn)的原料剛好可以生產(chǎn)出顧客所需的數(shù)量，與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式相比，可以減少原料的浪費(fèi)，有利于提高企業(yè)的存貨管理水平。但企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT則需要具備一定的條件，比如要與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，能確保企業(yè)生產(chǎn)所需原料能及時送到，且質(zhì)量合格。這需要企業(yè)時常檢查生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，確保生產(chǎn)過程中都能正常運(yùn)行，任一環(huán)節(jié)發(fā)生差錯都會對生產(chǎn)帶來影響。服裝企業(yè)也希望能按客戶需求提供商品的同時減少自身的存貨，但目前JIT對服裝企業(yè)來說限制太高，服裝企業(yè)并不能依據(jù)顧客的需求快速生產(chǎn)出產(chǎn)品。3森馬服飾存貨管理現(xiàn)狀3.1公司簡介森馬服飾創(chuàng)建于2002年，是國內(nèi)一家以虛擬經(jīng)營為特色，以休閑服飾、兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛幸陨R品牌為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉品牌為代表的兒童服飾兩大品牌。森馬品牌成立于1996年，定位為以休閑服飾為主的品牌，為18-35歲年齡段的消費(fèi)者提供有品質(zhì)、有顏值、充滿親和力的服飾及生活所需的產(chǎn)品和服務(wù)。巴拉巴拉品牌于2002年創(chuàng)建，倡導(dǎo)專業(yè)、時尚、活力，0-14歲兒童為主要消費(fèi)群體，產(chǎn)品定位于中等收入小康之家。森馬服飾實(shí)行“直營+加盟”的運(yùn)作模式，截至2023年底，其在全國的店面數(shù)量達(dá)到9556余家，其中直營店占9.49%，收入占比20%，加盟店占90.51%左右，收入占比達(dá)到80%。森馬服飾和傳統(tǒng)的服裝制作企業(yè)還有不一樣的地方，它采用虛擬經(jīng)營的模式，企業(yè)不設(shè)立工廠，產(chǎn)品生產(chǎn)外包給供應(yīng)商和代工廠，把主要業(yè)務(wù)集中在設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)的發(fā)展模式。2023年全年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入約193.37億元，較上年同期增長23.01%；實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤21.52億元，同比增長3.47%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤15.49億元，同比減少8.52%。截至2023年12月31日，公司總資產(chǎn)為166.21億元，歸屬于母公司所有者的凈資產(chǎn)為117.65億元。3.2公司存貨現(xiàn)狀分析3.2.1存貨構(gòu)成森馬服飾的存貨有原材料、庫存商品、周轉(zhuǎn)材料、在途物資、委托加工物資，從表3-1可以看出，森馬服飾的存貨基本上都是庫存商品構(gòu)，占比高達(dá)97.16%，原材料、周轉(zhuǎn)材料等占比極少。因?yàn)樯R服飾實(shí)施虛擬經(jīng)營，主要依靠生產(chǎn)外包；公司并不設(shè)立工廠，將附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，而側(cè)重于兩頭的設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)，基于這樣的經(jīng)營模式，森馬服飾在生產(chǎn)環(huán)節(jié)幾乎沒有庫存壓力。這種輕資產(chǎn)的弊端體現(xiàn)在兩個方面:第一，代理商、森馬服飾、加盟銷售商三者之間無法形成有效的存貨控制體系。第二，為留住代理商、加盟商，森馬服飾常常會給予優(yōu)惠，從而導(dǎo)致成本增加。表3-12023年森馬服飾存貨結(jié)構(gòu)項(xiàng)目期末賬面余額（元）比例（%）原材料40，720，408.260.84庫存商品4，723，440，703.9997.16周轉(zhuǎn)材料6，152，659.150.13在途物資61，443，756.401.26委托加工物資29，631，626.120.61合計(jì)4，861，389，153.921003.2.2存貨水平由表3-2可知，除了2020年和2022年的存貨增長率相對變動較大外，其余三年的森馬公司的存貨及存貨增長率都較為平穩(wěn)，沒有什么重大的變化；從2021年的238429.40萬元快速增長到2022年的441749.34萬元，一年的時間就增長了200000多萬元的存貨，增長率高達(dá)85.27%，說明2022年存貨庫存積壓嚴(yán)重，也可能是公司發(fā)展良好擴(kuò)張業(yè)務(wù)而導(dǎo)致存貨突然增多；再到2023年的410884.78萬元，資產(chǎn)減少了30864.56萬元，和2022年相比存貨減少了一小部分。表3-2存貨資產(chǎn)及存貨增長率時間存貨資產(chǎn)（元）存貨增值率（%）2019年1595823006.172020年2203123178.6038.062021年2384293988.588.222022年4417493448.4985.272023年4108847837.20-6.99通過表3-3，我們可以清楚的看到從2019年起，存貨在流動資產(chǎn)的當(dāng)中的比重就在不斷地上升，2019、

2020、

2021

年這三年的增長較為穩(wěn)定，基本維持在百分之二十左右，但是2022年，所占比重就出現(xiàn)了較大的波動，從26.65%增長到39.30%，一年中累計(jì)增長了12.65%，突破了35%的大關(guān)，2023

年的所占流動資產(chǎn)的比重有所下降，下降了2.98%，但是對總體的影響不大，這些數(shù)據(jù)意味著存貨的積壓正在不斷增大對流動資產(chǎn)的占用量，并增加了資金的占用，增加了庫存成本，從而導(dǎo)致公司的營業(yè)利潤和凈利潤減少，這不利于公司持續(xù)健康發(fā)展。表3-3存貨資產(chǎn)及所占流動資產(chǎn)比重表時間存貨資產(chǎn)（元）流動資產(chǎn)（元）占流動資產(chǎn)所占比（%）2019年1595823006.178196179851.519.472020年2203123178.608975779492.7224.552021年2384293988.588947984650.7626.652022年4417493448.4911240854068.9639.302023年4108847837.2011313602680.4936.32存貨周轉(zhuǎn)率一般來說是體現(xiàn)企業(yè)存貨管理比較重要的一個指標(biāo)，存貨周轉(zhuǎn)速度的快慢決定了企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)時間的長短，存貨占流動資產(chǎn)較大的企業(yè)更為明顯。存貨周轉(zhuǎn)率越高，則該企業(yè)的資金利用率越高，能夠體現(xiàn)出該企業(yè)存貨管理能力較強(qiáng)。據(jù)表3-4能看出，2019年至2021年森馬的存貨周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定在3-4次左右，較為穩(wěn)定，而2022年和2023年卻分別下滑到了2.78和2.61次。以上現(xiàn)象均表明森馬近兩年服裝庫存的銷售日益困難，存貨積壓比較嚴(yán)重，為此增加了一些不必要的管理費(fèi)用，也同時使得讓企業(yè)可能會承擔(dān)資產(chǎn)減值損失的風(fēng)險，并且這種情況會直接影響到森馬的總體償債能力與盈利水平。此外，2019年到2023年間公司的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均保持在1-1.7之間，與目前市場上的平均流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相比較低，主要原因可能是流動資金在生產(chǎn)和銷售的過程中占用時長太多，流動資產(chǎn)的利用效果相對較差，森馬公司的運(yùn)營能力指標(biāo)與服裝行業(yè)相比，略低于平均水準(zhǔn)，大量的庫存積壓，導(dǎo)致公司的間接費(fèi)用成本不斷上升，威脅了公司的資金周轉(zhuǎn)以及正常的經(jīng)營運(yùn)作。表3-4森馬服飾營運(yùn)能力指標(biāo)2019年2020年2021年2022年2023年存貨周轉(zhuǎn)率（%）4.483.463.382.782.61流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）41.561.713.3公司的庫存控制森馬公司對庫存控制主要為事前控制、事中控制和事后控制。（1）事前合理規(guī)劃：商品運(yùn)營部在做貨品下單前，會根據(jù)市場部經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研制訂的市場拓展計(jì)劃，銷售部經(jīng)過與加盟商溝通后制訂的銷售增長目標(biāo)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場需求為驅(qū)動，制訂出年度銷售目標(biāo)，將其分解到季度銷售目標(biāo)占比，并預(yù)算出每季庫存目標(biāo)率、毛利率、打折幅度一系列工作，最后得出每季度貨品的下單計(jì)劃。（2）事中靈活調(diào)整：在貨品的銷售過程中，商品運(yùn)營部會組織資深銷售人員和代理資深銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品評審選擇，選出流行款和沉淀款，確定出部分款式下單予以新店客戶和老店補(bǔ)貨，根據(jù)市場銷售情況進(jìn)行后期追單，同時與生產(chǎn)部排好時間產(chǎn)能，如果銷售情況好則下單，如果銷售不理想則停單。銷售過程中根據(jù)每天報表進(jìn)行分析商品，如果過程中出現(xiàn)偏差，根據(jù)差異率對部分客戶或系統(tǒng)客戶進(jìn)行陳列促銷或打折促銷，直至偏差接近庫存預(yù)算目標(biāo)。（3）事后及時處理：對于滯銷及客戶退回的產(chǎn)品，公司會按照款式和品類對其進(jìn)行重新歸類整理，根據(jù)各銷售區(qū)域反饋上來的各區(qū)域市場需求信息，在第二年的相應(yīng)季節(jié)到來前將重新歸類好的產(chǎn)品對各地加盟商以一個合理的折扣進(jìn)行買斷和清倉處理。綜上所述，由于公司對貨品進(jìn)行了合理的事前規(guī)劃，靈活的事中調(diào)整，及時的事后處理，從而較好的控制了公司的庫存，使其保持在合理的庫存水平。3.4公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)森馬公司利用其服裝設(shè)計(jì)、品牌推廣和銷售渠道擴(kuò)展的核心優(yōu)勢，滿足當(dāng)時市面上消費(fèi)者需求，但是在公司不擅長的領(lǐng)域，例如服裝生產(chǎn)和線下營銷，森馬公司則是利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)與一些生產(chǎn)者開展非知識產(chǎn)權(quán)合作。虛擬經(jīng)營的業(yè)務(wù)是一種新的協(xié)作方式，可以大大提高大型企業(yè)的靈活性。并且不要求公司通過新的調(diào)整來提高核心競爭力。公司成立以來，在對我國整個服裝行業(yè)的供需不平衡的問題上，與一些信用度比較知名的服裝制造商簽訂了批量生產(chǎn)合同，用于服裝制造外包，把公司的地位轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)和品牌傳播上，重點(diǎn)是要開發(fā)獨(dú)特優(yōu)勢。隨著特許經(jīng)營模式的出現(xiàn)，公司自身將成為市場的后盾，特許經(jīng)營權(quán)將以合同的形式轉(zhuǎn)移到加盟商店，而加盟商店可以根據(jù)車間的銷售情況決定產(chǎn)品價格和優(yōu)先權(quán)。有一點(diǎn)缺點(diǎn)是，森馬服飾的直營店相對來說較少，過多的加盟商店會導(dǎo)致公司與加盟商店之間的庫存管理機(jī)制不完善，從而減慢溝通速度并增加庫存風(fēng)險。森馬分別于2018、2020、2021年不遺余力地對其供應(yīng)鏈管理體系進(jìn)行了三次重大調(diào)整。圖3-1森馬供應(yīng)鏈發(fā)展的三次戰(zhàn)略變革2021年至今，森馬實(shí)施了柔性化供應(yīng)鏈變革，具體來說，森馬供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了長單轉(zhuǎn)短單的改革，縮短了產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期原來的8-10個月，現(xiàn)如今轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€月，同時提升現(xiàn)貨比率，逐漸向“一半現(xiàn)貨、一半期貨”的柔性化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換，其中，基礎(chǔ)型產(chǎn)品主要偏向期貨，時尚型產(chǎn)品主要偏向現(xiàn)貨。針對供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理，森馬采用的是日本精益管理中經(jīng)典的準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（JIT），大大降低了上游工廠原材料的儲備量，減少材料儲存時的成本，也有利于及時暴露生產(chǎn)線上的缺點(diǎn)，促進(jìn)其提高生產(chǎn)流程技術(shù)水平、作業(yè)管理效率和及時實(shí)現(xiàn)實(shí)際貨品準(zhǔn)時周轉(zhuǎn)等各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)流程管理性能水平得到極大改善,進(jìn)而大大增強(qiáng)了從產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售人員直至服務(wù)消費(fèi)者這一整個過程的實(shí)際貨品運(yùn)轉(zhuǎn)管理效率。同時，森馬在供應(yīng)鏈變革中不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)，力爭從整個商品的研發(fā)設(shè)計(jì)、制造中再到售后服務(wù)，倉儲、門店、消費(fèi)者的整個商品供應(yīng)鏈都對此進(jìn)行了精準(zhǔn)效益化，打造了一個實(shí)現(xiàn)商品需求供應(yīng)鏈全方位流程信息涵蓋的“圓形自我中心模式”，通過數(shù)字化創(chuàng)新來挖掘消費(fèi)者需求廣度與深度，推動同供應(yīng)商協(xié)同的嵌入式產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)驅(qū)動的概率優(yōu)化。4森馬服飾存貨管理存在問題4.1供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)造成庫存積壓“牛鞭效應(yīng)”是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述?！芭１扌?yīng)”即在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結(jié)果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產(chǎn)等領(lǐng)域。牛鞭效應(yīng)成因于系統(tǒng)原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響，導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。圖4-1牛鞭效應(yīng)示意圖森馬服飾每季都會舉辦訂貨會，以此來給供應(yīng)商下訂單，訂貨會的市場數(shù)據(jù)的信息來源依賴于各加盟商，加盟商則又根據(jù)顧客的消費(fèi)需求以及市場需求情況做出市場預(yù)測。然而由于牛鞭效應(yīng)，消費(fèi)者的需求往往會被逐級放大。例如2022年森馬一家加盟商訂貨的事例，實(shí)際的市場需求僅為1000套，但是加盟商卻覺得自己應(yīng)該準(zhǔn)備1500套存貨，代理商則認(rèn)為應(yīng)按照2000套來備貨，最后將信息傳達(dá)至企業(yè)的時，企業(yè)則按2500套來向供應(yīng)商訂貨，就是這樣的一個供應(yīng)鏈，導(dǎo)致市場需求被放大了2.5倍，由此企業(yè)對市場需求預(yù)測不準(zhǔn)從而導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)就出現(xiàn)存貨過量的情況。相比較下，ZARA在這方面就做得很好，想要減少牛鞭效應(yīng)帶來的影響，最好的方法就是將這個鞭子縮短，ZARA就將供應(yīng)鏈中不必要的環(huán)節(jié)剔除，最大限度地收集用戶信息。ZARA各門店長根據(jù)終端店面的消費(fèi)需求直接向總部下單，從而越過分銷中心。ZARA總部收到信息后會反饋建議，為終端店面配置合理的存貨量。另一方面來講，由于森馬公司對于訂貨量多的客戶實(shí)行一定的價格優(yōu)惠和政策優(yōu)惠，因此一些加盟商在追求訂貨優(yōu)惠的同時往往會忽略掉市場的實(shí)際需求，導(dǎo)致訂貨量存在盲目性，極易造成存貨積壓的后果。4.2與經(jīng)銷商、供應(yīng)商溝通不暢森馬公司作為以虛擬經(jīng)營為特色、以系列休閑服飾為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)并兼營兒童服飾的股份制企業(yè)，將非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)——服飾的生產(chǎn)進(jìn)行外包，集中力量開展屬于自身強(qiáng)項(xiàng)的業(yè)務(wù)。大量的進(jìn)貨訂單提交給供應(yīng)商，進(jìn)而取得更低廉的進(jìn)價，但是產(chǎn)品質(zhì)量下降等問題會隨之而來。生產(chǎn)制造商與森馬公司并沒有達(dá)成商業(yè)聯(lián)盟關(guān)系，他們的目標(biāo)可能會無法達(dá)成一致，在供應(yīng)鏈中無法發(fā)揮出各自本能發(fā)出的作用，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率低下，同時會使森馬服飾易產(chǎn)生“品牌老化”、品牌延伸的缺陷，企業(yè)存在高庫存的風(fēng)險。森馬公司擁有自己的直營門店、加盟連鎖門店以及各種電商服務(wù)平臺，銷售模式錯綜復(fù)雜。截止2023年底其在全國的店面數(shù)量達(dá)到9556余家，其中直營店占9.49%，加盟店占90.51%左右見圖4-2。這種銷售模式雖然可以迅速地把服裝商品運(yùn)送到線下實(shí)體店，但是大多數(shù)經(jīng)銷商都是以加盟的形式為主，他們的店鋪形象、服務(wù)態(tài)度、整體環(huán)境以及銷售水平都缺乏規(guī)范，過時產(chǎn)品會大量積壓。導(dǎo)致森馬需要采取回購、補(bǔ)貼等手段將積壓的商品放在電商平臺進(jìn)行銷售，使得消費(fèi)者不能夠清楚地意識到其品牌形象與質(zhì)量，增大了森馬的營運(yùn)風(fēng)險。森馬的直營店專門銷售森馬的產(chǎn)品，直營經(jīng)銷商獲得了企業(yè)的股份份額，可是多地同時設(shè)有直營店與加盟店，直營店為了鞏固自己在該區(qū)域的營銷戰(zhàn)略和提升空間，大多會把新款產(chǎn)品留下來，延遲發(fā)送給其他加盟店進(jìn)行銷售；并且在一些節(jié)假日的時候，對之前積壓的存貨實(shí)施打折促銷活動，直營經(jīng)銷商嚴(yán)重影響加盟經(jīng)銷商的利益，使其難以生存。如此會導(dǎo)致整個企業(yè)的運(yùn)營效率變得低下，無法真正達(dá)到企業(yè)“共贏”。圖4-2森馬“直營+加盟”門店模式數(shù)量供應(yīng)鏈上每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該是一個有機(jī)連續(xù)的整體，企業(yè)、供應(yīng)商、物流中心、經(jīng)銷商等都因此需要盡量能夠充分發(fā)揮自己的作用，致使企業(yè)的供應(yīng)鏈能夠高效率地運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的有效速度，降低產(chǎn)品庫存占有率，動態(tài)地調(diào)整市場供需平衡。4.3清理庫存存在的問題眾所周知，服飾這種產(chǎn)品的流行周期很短，流行風(fēng)格變化十分迅速，因此該服裝行業(yè)的庫存量一直都不低，而且?guī)齑娣e壓問題較為嚴(yán)重。庫存清理中，森馬實(shí)施了以舊換新、買一贈一、經(jīng)銷商低價處理、增加電商折扣銷售、回購等一系列方法，來清理企業(yè)的舊庫存，雖然這些方法在短期內(nèi)可以使森馬的存貨得以變少，但上起來說影響不好。首先，消費(fèi)者對于價格低廉的商品，會產(chǎn)生質(zhì)量堪憂的想法，會對森馬的品牌定位比較低檔；其次，為了清理庫存，森馬在很多線下加盟店鋪進(jìn)行打折促銷活動，這樣雖然可以吸引比較多的消費(fèi)者，但在同一地區(qū)內(nèi)既存在直營店又存在加盟店，在直營店里的正價銷售，卻在加盟店里低價銷售，此種混亂的銷售模式會導(dǎo)致直營店難以經(jīng)營，直營店很可能被迫低價出售各種產(chǎn)品，使銷售成本增加，無法使庫存得到真正的清理。最后，森馬的經(jīng)銷商以舊換新，買一送一。這種方法看起來很可行，但是對舊貨的限制條件相對較多，經(jīng)銷商自身的利益得不到有效保障。由于過季存貨量的增加，森馬會把積壓的過季服裝放在電商平臺進(jìn)行銷售，網(wǎng)店的銷售價格相對低廉，間接地會損害到經(jīng)銷商的利益，導(dǎo)致森馬的品牌戰(zhàn)略得不償失。4.4存貨管理意識有待提高目前，制造企業(yè)庫存假如存在不合理，在很大程度上可能是因?yàn)槠鋷齑娉杀究刂埔庾R較為淡薄，對存貨管理重視程度不夠，尤其是在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)僅僅關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)程及產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量，倉庫管理僅僅只是為了幫助企業(yè)生產(chǎn)人員做好對物資和供應(yīng)的服務(wù)等工作，沒有建立起有效的措施來加強(qiáng)對庫存的管理，產(chǎn)生了由于物資采購結(jié)構(gòu)不合理、放量采購，以及產(chǎn)品放量后再生產(chǎn)，極易導(dǎo)致庫存積壓、庫存物資減值或過期、資金周轉(zhuǎn)慢、資金占用量大，從而嚴(yán)重影響到了企業(yè)的正?，F(xiàn)金流和社會經(jīng)濟(jì)效益。森馬公司的管理層在對存貨管理工作的重視上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，缺少正確的存貨管理意識。只關(guān)注產(chǎn)品的銷售及擴(kuò)大市場規(guī)模，而忽視了對存貨的管理。往往過分地高估了市場的需求，而低估了庫存商品積壓的危害和風(fēng)險，盲目囤貨造成了庫存的積壓，企業(yè)出現(xiàn)了資金流動運(yùn)轉(zhuǎn)困難。只注重存貨的實(shí)物管理，卻忽視了對存貨價值的管理，致使某些季節(jié)性、價格波動比例較大的中小型長期庫齡存貨出現(xiàn)了價值性的貶損。尤其是在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，有些產(chǎn)品的價格跟著經(jīng)濟(jì)波動比較大，沒有正確的存貨管理意識將會導(dǎo)致企業(yè)自身承擔(dān)更大的價格波動。由于企業(yè)管理層的存貨管理思想落后，因此傳統(tǒng)認(rèn)為對于存貨的管理只是一個企業(yè)倉儲單位的職能，與其它部門，其他工作人員沒有直接聯(lián)系。總體上表現(xiàn)出積極性、協(xié)調(diào)能力不足的局面，存貨管理中全員參與管理的理念有待改進(jìn)。5森馬服飾存貨管理改進(jìn)策略5.1弱化牛鞭效應(yīng)（１）縮短供應(yīng)鏈長度供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)越多，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)品從制造商到最終用戶所需要的流通時間和流通費(fèi)用也越多，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)傳遞信息的加工迭代次數(shù)就越多，從而牛鞭效應(yīng)也越大，進(jìn)而使得市場扭曲程度也就越大，因此，整個供應(yīng)鏈積累了更多的安全庫存，大大降低了供應(yīng)鏈給各個企業(yè)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。在不影響企業(yè)經(jīng)營績效的前提下，采用基于Internet網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)技術(shù)盡量精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的水平層次和垂直規(guī)模的組合，通過區(qū)分供應(yīng)鏈中的主要成員和支持人員的方法來確定供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)數(shù)，可以有效地減少流通環(huán)節(jié)，減少需求信息的放大程度，減少整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的累積安全庫存，使得企業(yè)與客戶可以進(jìn)行面對面交易，同時也可以更好地對客戶的需求作出反應(yīng)。（２）訂單快速處理訂貨提前期是指下游企業(yè)向上游企業(yè)發(fā)出訂單到收到貨物所需要的時間。而訂貨提前期又包括信息提前期、決策時間、制造時間、運(yùn)輸時間等。如果訂貨提前期縮短一半，那么預(yù)測誤差也就減少一半，因此，縮短訂貨的提前期是減輕牛鞭效應(yīng)的有效途徑。針對訂貨提前期的不同組成部分，可以采用不同的措施來縮短時間。采用EDI等現(xiàn)代信息技術(shù)來縮短供應(yīng)商接受和處理訂單的時間;使用決策支持系統(tǒng)來加速企業(yè)制定生產(chǎn)計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃;利用現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和管理手段，對生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)來縮短產(chǎn)品的制造時間;采用現(xiàn)代集成化物流管理技術(shù)以及第三方物流來縮短產(chǎn)品的運(yùn)輸時間;通過管理各成員的活動、加強(qiáng)各成員的組織協(xié)調(diào)性及溝通性來縮短各個流通過程的等待時間。圖5-1弱化牛鞭效應(yīng)示意圖（３）增進(jìn)供應(yīng)鏈各成員之間的協(xié)作供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上要求各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行合作，形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的局面。因此，在供應(yīng)鏈各個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以增進(jìn)供應(yīng)鏈各成員之間的協(xié)作，是提高供應(yīng)鏈效率的一個重要條件。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以改變庫存管理方式，實(shí)現(xiàn)信息共享，其中最具代表性的是供應(yīng)商管理庫存。在VMI中，由供應(yīng)商直接管理零售商的庫存，供應(yīng)商可以根據(jù)市場需求與零售商的現(xiàn)有庫存量，來確定零售商的安全庫存，制定相應(yīng)的供貨策略來對零售商供貨，這樣可以在很大程度上減少牛鞭效應(yīng)。另外，供應(yīng)鏈可以采用第三方物流伙伴，實(shí)施小批量、多批次的補(bǔ)充策略，減少需求方的庫存費(fèi)用。此外，各節(jié)點(diǎn)要建立和保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，必須要加強(qiáng)各企業(yè)之間的信任，建立正式的合作機(jī)制，并且要選擇具有核心競爭力的合作伙伴加盟供應(yīng)鏈。5.2提高信息共享與交流為了提高信息共享與交流森馬還需將對原本的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行升級，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者需求為核心的新型供應(yīng)鏈體系見圖5-2，供應(yīng)鏈?zhǔn)孜矁啥撕透鱾€中間環(huán)節(jié)與消費(fèi)者進(jìn)行信息交互，具體表現(xiàn)為除了消費(fèi)者信息可以在企業(yè)之間互通外，消費(fèi)者要直接與供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)進(jìn)行互動協(xié)同。以消費(fèi)者為核心的新型供應(yīng)鏈分三部分，第一部分是供應(yīng)鏈前端與消費(fèi)者協(xié)同;消費(fèi)者在線或者實(shí)體店瀏覽商品后下訂單給企業(yè)，企業(yè)相當(dāng)于省去了中間環(huán)節(jié)直接面向消費(fèi)者，根據(jù)消費(fèi)者的需求來安排生產(chǎn)，當(dāng)消費(fèi)者收到產(chǎn)品后還可以通過售后評價、意見反饋來繼續(xù)對企業(yè)施加影響，幫助企業(yè)對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，提升消費(fèi)者體驗(yàn)；而企業(yè)也可以通過與消費(fèi)者的互動來搜集消費(fèi)者需求動態(tài)、行為偏好等信息，并利用數(shù)據(jù)信息技術(shù)智能處理，主動推動產(chǎn)品的升級和改良，更好的滿足消費(fèi)者需求。第二部分是供應(yīng)鏈前端和后端的協(xié)同，在成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息交互技術(shù)和大數(shù)據(jù)人工智能技術(shù)的支持下，供應(yīng)鏈前段和后端的企業(yè)可以通過信息共享機(jī)制和平臺增強(qiáng)信息利用效率，前端的訂單和消費(fèi)者需求信息向后端擴(kuò)散幫助后端企業(yè)快速響應(yīng)和安排生產(chǎn)，前端的消費(fèi)者評價信息向后端傳遞幫助前端企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和升級消費(fèi)者體驗(yàn)，供應(yīng)鏈前后端高效協(xié)作。第三部分是供應(yīng)鏈后端與消費(fèi)者的協(xié)同，消費(fèi)者的售后評價和意見幫助后端供貨和生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)線和提前布局物流渠道，實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者需求信息的了解來更好的滿足消費(fèi)者需求。圖5-2以消費(fèi)者為核心的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)5.3加強(qiáng)和規(guī)范庫存管理制度（１）健全企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制森馬公司還未能實(shí)施高效的內(nèi)部庫存管理制度，森馬管理者通常對采購、外包型生產(chǎn)、

銷售產(chǎn)品等環(huán)節(jié)的各個部門的考核制度相互分離，互不相關(guān)的機(jī)制，極其容易產(chǎn)生各個部門之間的溝通不順暢，各個部門僅關(guān)注本身的利益。舉個簡單的例子，采購人員只看重自身部門的利益，而不考慮材料質(zhì)量和生產(chǎn)所需，最后盲目采購;因?yàn)樯R公司已對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了外包，承擔(dān)服飾生產(chǎn)的制造商只重視訂單的量，而沒有采取精細(xì)化生產(chǎn)的方式。加盟商通過促銷打折來提升銷售量，品牌形象在公眾心中的地位下降，久而久之，造成惡性循環(huán)。因此對內(nèi)部考核機(jī)制的完善很有必要，把采購、外包生產(chǎn)與銷售相結(jié)合進(jìn)行考核，使這三個維系著企業(yè)正常運(yùn)營的部門相互制約;完善內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)督采購材料和生產(chǎn)的質(zhì)量，從源頭上控制庫存積壓。（２）重視企業(yè)管理層的培養(yǎng)加強(qiáng)企業(yè)管理人員的培養(yǎng)，提高人員的綜合素質(zhì)。森馬需要去實(shí)時調(diào)整服裝市場的季節(jié)性與時尚性的變化，才能夠持續(xù)盈利。森馬應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)阿米巴經(jīng)營管理模式，通過阿米巴的推行對組織進(jìn)行變革，在機(jī)制優(yōu)化、提升效率、強(qiáng)化賞罰等方面培養(yǎng)經(jīng)營型人才。森馬公司還需要做好人才的在職培訓(xùn)和素質(zhì)拓展，對于庫存管理部門以及出納會計(jì)部門，要做到定期進(jìn)行盤點(diǎn)，并且要保障賬實(shí)相符。（３）增強(qiáng)企業(yè)庫存管理的意識意識是客觀事物發(fā)展的內(nèi)在動力，意識決定高度和行動，管理層是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，決定企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)管理人員首先要在思想上認(rèn)識清楚，定位明確，將存貨管理定位在一個重要的思想高度，分配多少人力物力財(cái)力來管理存貨，指導(dǎo)和支持日常的存貨管理工作。企業(yè)管理層應(yīng)明確存貨管理的重要性，將企業(yè)存貨管理納入企業(yè)日常議程，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)存貨管理政策，明確存貨管理的目標(biāo)和價值，形成思想上的重視，特別是企業(yè)管理層的重視，通過樹立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用，形成良好的企業(yè)文化，提升全員存貨管理意識，引導(dǎo)員工參與管理。只有從思想上重視，行動上支持，存貨管理工作才能順利進(jìn)行，因?yàn)槭虑樽罱K是要靠人去做的，意識形態(tài)是主導(dǎo)行動的關(guān)鍵。從思想意識層面重視對存貨的管理，為企業(yè)的存貨管理提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境。除此之外，為了各項(xiàng)存貨管理措施和存貨考核指標(biāo)能落實(shí)到實(shí)處，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)工作，定期開展法律法規(guī)培訓(xùn)，使員工們危機(jī)應(yīng)對能力得到提升，降低企業(yè)的庫存風(fēng)險，通過改善森馬的庫存管理模式，提高存貨管理水平。

結(jié)論本文通過對森馬服飾的存貨進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其在存貨管理上還存在一定的問題，如積壓存貨逐年增多，存貨變現(xiàn)能力較差。經(jīng)過具體分析，發(fā)現(xiàn)森馬服飾存在供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)造成存貨積壓、與經(jīng)銷商供應(yīng)商溝通不暢、清理庫存存在問題、存貨管理意識不高等問題。接著，筆者為此等問題查閱相關(guān)文獻(xiàn)，尋找