管理學(xué)-控制職能概述

第12章控制職能概述第1節(jié)控制的含義和過程第2節(jié)預(yù)算、視察和報告第3節(jié)財務(wù)控制1控制是一項重要的管理職能管理的目的是有效地實現(xiàn)組織目標，為此就要進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計劃工作為整個組織確定目標，作出總體規(guī)劃和部署控制是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進行的必要保證，離開了適當?shù)目刂?，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式，組織目標就有可能無法實現(xiàn)。因此，控制是一項重要的管理職能。

Step1Step2Step3Step4組織工作通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織關(guān)系的確定，明確組織內(nèi)各部門的職責(zé)，以保證計劃的落實和完成領(lǐng)導(dǎo)工作是管理者運用職權(quán)和威信施加影響，以充分發(fā)揮每個人的積極性，指導(dǎo)各類人員努力實現(xiàn)組織目標控制工作通過檢查、監(jiān)督、對所出現(xiàn)的偏差加以糾正，從而確保整個計劃及組織目標的實現(xiàn)檢查糾偏為什么需要控制（目的、原因）破窗理論美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾做過這樣一項實驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停放在比較雜亂的街區(qū)，另一停在中產(chǎn)階級社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的車牌摘掉，頂棚打開，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了；而擺在中產(chǎn)階級社區(qū)的那一輛過了一個星期也安然無恙。后來，詹巴斗把車玻璃砸了個大洞，結(jié)果僅僅過了幾個小時，它就不見了。后來，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳依托這項實驗，提出了一個“破窗理論”。認為：如果有人打壞了一個建筑物的玻璃，而這扇窗戶又未得到及時的修補，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。及時修補你的窗戶管理控制也是一樣的道理金融界噩夢：盤點魔鬼交易員的“經(jīng)典”之作最出名的“魔鬼交易員”：致200年歷史的老牌銀行破產(chǎn)。尼克里森(NickLeeson)：損失14億美元直接讓巴林銀行破產(chǎn)時間最久：大和銀行交易員井口做假帳掩蓋11年。井口(ToshihideIguchi)：做了11年假賬隱瞞11億美元虧損杰洛米·柯維爾創(chuàng)“魔鬼交易員”最大虧損記錄。未經(jīng)授權(quán)從事投機交易損失71億美元。2011年9月，瑞銀（UBS）發(fā)現(xiàn)旗下投行部門一名交易員違規(guī)操作造成大約20億美元的損失，“魔鬼交易員”的丑聞又重出江湖。第1節(jié)控制的含義和過程一.控制的含義一般意義的控制是指依靠信息反饋來維持一個系統(tǒng)的原有狀態(tài)，發(fā)生偏差時，設(shè)法使它復(fù)原。作為管理職能的控制，是指管理者為了確保組織的目標得以實現(xiàn)，根據(jù)事先確定的標準對于計劃的進展情況進行測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時及時進行糾正的過程。簡單來說，控制就是使事情按計劃進行，就是糾偏，亦即糾正實際執(zhí)行情況與所計劃的理想狀態(tài)之間的偏差。6控制工作的原則：控制要反映計劃要求控制必須與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)控制關(guān)鍵點控制趨勢控制例外情況著眼于預(yù)防7二、控制的基本類型投入階段執(zhí)行階段輸出階段前饋控制（問題發(fā)生前預(yù)測問題）現(xiàn)場控制（問題發(fā)生時管理問題）反饋控制（問題發(fā)生后管理問題）1.前饋控制含義：也稱預(yù)備控制或預(yù)防控制，指發(fā)生在系統(tǒng)運行的輸入階段，目的是提前識別和預(yù)防偏差的控制行為。2.現(xiàn)場控制含義：也稱同步控制、并行控制或?qū)崟r控制，指發(fā)生在計劃的同步執(zhí)行中，目的是監(jiān)控員工行為使之與組織績效目標相符合的控制行為。3.反饋控制含義：也稱事后控制或結(jié)果控制，指發(fā)生在計劃完成后，目的是檢測組織的產(chǎn)出結(jié)果是否符合標準的控制行為。小故事：扁鵲三兄弟魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。”文王連連點頭稱道：“你說得好極了。”三.控制的過程1.制定控制標準2.測量績效,找出偏差3.找出偏差的原因，采取糾正措施141.制定控制標準：這里所說的標準(norm)，是指評定成效的測量指標或尺度。組織的所有測量指標綜合在一起，就構(gòu)成了一個績效測量指標體系。許多組織所建立的KPI（keyperformanceindicator）體系就屬于績效測量指標體系的范疇。15組織在測量方面存在的主要問題:

過于依賴財務(wù)或會計指標而忽略非財務(wù)指標;

過于注重數(shù)量指標而忽視質(zhì)量方面的指標;

過度關(guān)注職能而忽略過程;

對于知識性因素考慮不夠;

過于關(guān)注個人而忽略團隊合作。16合理的測量指標體系應(yīng)具有的特征：與組織的戰(zhàn)略和目標的一致性均衡性完整性可控性172.測量績效,找出偏差

在衡量實際工作績效時，通?？梢圆扇€人觀察、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、口頭匯報和書面報告等方式。所獲取信息除了必須盡可能準確以外，還必須及時、可靠和適用。信息還必須傳遞到適當?shù)牡胤?。管理者根?jù)所獲得的信息將實際工作結(jié)果與控制標準進行比較，就能夠確定有無偏差以及偏差的大小，從而判斷計劃執(zhí)行中是否存在問題。18兩種類型的變異：正常變異，由大量微小的、偶然的原因造成的波動,具有一定的隨機性,也稱為隨機變異。這類原因稱為一般性原因。主要受一般性原因作用的系統(tǒng)就是一個穩(wěn)定的或受控的系統(tǒng)；異常變異，由系統(tǒng)性原因引起的系統(tǒng)誤差所造成的變異。這類系統(tǒng)性原因稱為特殊性原因。19針對兩種不同類型變異采取的對策：由系統(tǒng)性原因引起的變異應(yīng)當查明原因,堅決消除;由隨機因素引起的正常變異是多種影響因素綜合作用的結(jié)果,短期內(nèi)應(yīng)將之控制在一個可接受的范圍內(nèi),從長遠來看,可以通過持續(xù)改進將變異降到更低水平。20不理解兩類原因的區(qū)別,管理者就可能犯兩方面錯誤：第一，把一般性原因引起的問題當作特殊性原因引起的問題來處理。這種情況下，就會人為地去干預(yù)一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，反而會增加系統(tǒng)的變異，這是一種“瞎調(diào)整”。第二，把由特殊性原因引起的問題歸咎于一般性原因，進而錯失消除特殊性原因從而減少變異的機會。213.找出偏差的原因，采取糾正措施發(fā)現(xiàn)偏差之后僅僅是簡單、片面地一味追求消除偏差,很有可能只是暫時解決了表面上的問題,而根本性的問題仍然存在,偏差還會再度發(fā)生甚至激化。對產(chǎn)生偏差的根本性原因的尋找和分析需要采用“剝洋蔥”的方式,層層分解,最終把“根原因”剝出來,透過現(xiàn)象找到本質(zhì),才能有的放矢。2223結(jié)果主因A主因第一層原因第二層原因第三層原因主因主因因果圖（cause-and-effectdiagram）第2節(jié)預(yù)算、視察和報告一.預(yù)算二.現(xiàn)場視察三.報告24第2節(jié)預(yù)算、視察和報告一.預(yù)算預(yù)算是一種常用的控制方法。這里的預(yù)算與通常所說的財務(wù)方面的預(yù)算有所區(qū)別,它特指針對特定的活動進行資源分配的數(shù)字化計劃。企業(yè)的預(yù)算按照不同的內(nèi)容可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。25零基預(yù)算(zero-basedbudget)在每個預(yù)算年度開始時,將所有還在進行的管理活動都看作重新開始,即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標,重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果,并在費用—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序,依此來分配資金以及其他資源。26二.現(xiàn)場視察走動式管理(managementbywanderingaround，MBWA)指高層管理者經(jīng)常抽空前往各個工作現(xiàn)場走動，以收集第一手信息，獲取直接感受，把握實際情境下的管理方式。這一概念源于彼得斯(T.J.Peters)與沃特曼(R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一書。

27三.報告通過報告的形式，執(zhí)行者向主管上級全面、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況，存在的問題及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果，預(yù)計可能出現(xiàn)的問題等。28第3節(jié)財務(wù)控制一.損益表分析二.財務(wù)比率分析29第3節(jié)財務(wù)控制—損益表分析30項目本期上年同期計劃本期數(shù)累計數(shù)本期數(shù)累計數(shù)本期數(shù)累計數(shù)一、主營業(yè)務(wù)收入1620.213

758.68840.874

209.19750.004

500.00

減:主營業(yè)務(wù)成本2292.081

768.73429.912

016.13358.002

148.00

主營業(yè)務(wù)稅金及附加336.84223.2744.96182.8141.50210.00二、主營業(yè)務(wù)利潤4291.291

766.68366.002

010.25350.502

142.00

加:其他業(yè)務(wù)利潤510.8733.3622.2343.085.8035.00

減:營業(yè)費用639.01217.3034.96152.2235.00170.00

管理費用7146.04884.37214.951

008.07179.001

075.00

財務(wù)費用820.02120.1214.0484.2136.00216.00三、營業(yè)利潤997.09578.25124.28808.83106.30716.00

加:投資收益10——————

補貼收入11——————

營業(yè)外收入12—0.070.070.31—

—

減:營業(yè)外支出1311.6687.2517.5767.2712.0070.00四、利潤總額1485.43491.07106.78741.8794.30646.00××企業(yè)2006年6月的損益表(利潤表)單位:萬元第3節(jié)財務(wù)控制分析項目與上年同期累計數(shù)比較與計劃累計數(shù)比較增減數(shù)增減率(%)增減數(shù)增減率(%)主營業(yè)務(wù)收入-450.51-10.70-741.32-16.47主營業(yè)務(wù)利潤-243.57-12.12-375.32-17.52其他業(yè)務(wù)利潤-9.72-22.56-1.64-4.69營業(yè)利潤-230.58-28.51-137.75-19.24營業(yè)外支出19.9829.7017.2524.64利潤總額-250.80-33.81-154.93-23.9831損益分析表(一)單位:萬元第3節(jié)財務(wù)控制分析項目與上年同期累計數(shù)比較(%)與計劃累計數(shù)比較(%)本年實際上年同期增減數(shù)本年實際計

劃增減數(shù)主營業(yè)務(wù)毛利率52.9452.100.8452.9452.270.67主營業(yè)務(wù)利潤率13.0617.63-4.5713.0614.36-1.30主營業(yè)務(wù)成本率47.0647.90-0.8447.0647.73-0.67營業(yè)費用率5.783.622.165.783.782.0032損益分析表(二)單位:萬元第3節(jié)財務(wù)控制對損益表的分析表明，主營業(yè)務(wù)收入減少和營業(yè)費用率增加是造成主營業(yè)務(wù)利潤和主營業(yè)務(wù)利潤率下降的直接原因。而在銷售收入大幅下降的情況下，主營業(yè)務(wù)成本率不但沒有上升，反而較上年同期和計劃水平略有下降，說明在銷售形勢惡化的情況下，企業(yè)在內(nèi)部管理方面還取得了一定的成績。33第3節(jié)財務(wù)控制二.財務(wù)比率分析僅根據(jù)組織某一時期的絕對績效數(shù)值很難說明問題。通過計算各種比率，能夠反映出各項因素的相互影響，通過分析前后各期比率的變化趨勢還能夠進一步發(fā)現(xiàn)問題。常用的財務(wù)分析比率有以下幾類：(一)反映盈利能力的指標(二)反映償債能力的指標(三)反映運營能力的指標34第3節(jié)財務(wù)控制(一)反映盈利能力的指標1.資本金利潤率資本金利潤率=利潤總額/資本金總額×100%2.銷售利潤率銷售利潤率=凈利潤/產(chǎn)品銷售收入(或營業(yè)收入)×100%3.成本費用利潤率