某金融控股公司職級體系設計方案

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崗位發(fā)展通道體系設計任職資格體系設計職業(yè)體系管理與設計職業(yè)發(fā)展通道體系設計步驟內(nèi)容成果Step1通道與序列劃分Step2通道層級劃分Step3通道整體平衡Step4發(fā)展通道體系表對崗位進行分類，形成崗位序列劃分明確崗位序列定位結(jié)合各序列的職能及職業(yè)發(fā)展特點，明確內(nèi)部通道等級區(qū)分點形成各序列內(nèi)部的崗位發(fā)展通道等級以“干部管理”為標桿，進行各序列內(nèi)部等級以及序列之間等級的平衡形成各序列崗位發(fā)展通道等級的相對位置排序通過崗位序列以及崗位等級的平衡及組合，形成規(guī)范的發(fā)展通道體系表構(gòu)建目的明確崗位歸類及劃分思路及導向，便于后續(xù)管理明確各序列之間崗位發(fā)展通道等級的平衡性形成規(guī)范的通道體系表明確各序列崗位發(fā)展方向，包括崗位通道等級發(fā)展的起終點3通道建設的思路和原則：根據(jù)崗位性質(zhì)和崗位關聯(lián)集中度，基于組織功能定位，進行通道劃分通道設計原則以崗位性質(zhì)為基礎以公司屬性與業(yè)務分類為參照以公司的組織功能定位分析為依據(jù)以拓寬員工的晉升空間為目的4通道設置：根據(jù)組織的功能定位和管理權限區(qū)分劃分為管理通道和業(yè)務通道通道劃分序列類別判斷依據(jù)通道類別定位管理通道管理序列具有業(yè)務管理或人員管理職能的崗位，以管理知識為專長重點關注對組織的統(tǒng)籌管理，通過工作指導和監(jiān)督、方向性地把握，確保組織內(nèi)部各項功能的有效發(fā)揮及組織整體目標的達成業(yè)務通道職能序列具有人、財、物等資源管理職能的崗位，具備一定的管理知識重點關注資源的調(diào)配與科學合理化使用，發(fā)揮資源監(jiān)督保障作用，確保業(yè)務的正常運作業(yè)務支持序列從事的工作以在某一特定領域的專業(yè)知識和能力為核心的崗位，需要創(chuàng)造性地解決問題服務于核心業(yè)務，通過提供基礎操作和支持，確保業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)業(yè)務序列此類崗位直接為公司創(chuàng)造利潤，作為公司主要核心崗位存在重點關注企業(yè)的核心業(yè)務運營，主要進行業(yè)務的正常運作5序列設置：基于通道類別的劃分，根據(jù)具體業(yè)務開展與業(yè)務類別，進行崗位序列劃分管理通道管理通道業(yè)務通道管理序列業(yè)務支持職能管理通道類別管理通道崗位序列劃分：總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理/總監(jiān)部門總經(jīng)理序列崗位部門副總經(jīng)理前臺6業(yè)務序列中臺后臺通道層級劃分：管理序列崗位參照管理級別劃分，業(yè)務序列依照英國國家職業(yè)資格標準（NVQ）進行劃分管理序列層級劃分—管理序列依照行政管理權限和行政級別進行劃分業(yè)務序列層級的劃分—業(yè)務序列依照英國國家職業(yè)資格標準（NVQ）分為5層管理序列主要依照行政管理權限和行政級別進行層級的劃分總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理/總監(jiān)部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理員工根據(jù)英國國家職業(yè)資格標準（NVQ）傳統(tǒng)五分法的定位，結(jié)合業(yè)務崗位的特點，進行業(yè)務通道層級的劃分和定位業(yè)務支持、職能序列崗位根據(jù)崗位要求情況將通道層級進行相應地縮短權威層專家層核心層骨干層助理層資深層高級層中級層初級層助理層7通道層級的定位：在NVQ的基礎上，結(jié)合公司的現(xiàn)狀，對各個個通道層級進行角色定位及定義NVQ層級中質(zhì)協(xié)對應層級角色定位定義權威層資深層業(yè)務帶頭人指具有很高的專業(yè)化技能和水平，引領專業(yè)性工作的縱深拓展、開拓業(yè)務新領域、新產(chǎn)品、新方法的人員。專家層高級層團隊核心指具有較高專業(yè)化技能或水平，能夠?qū)ΜF(xiàn)行的工作提供創(chuàng)新性建議，帶教低層級職員開展日常工作，并協(xié)調(diào)解決專業(yè)分工領域中較復雜的問題的人員。核心層中級層業(yè)務骨干指具有豐富的經(jīng)驗和扎實的工作技能，能夠有效解決工作開展中的各類問題、能指導低層級職員，并對工作開展情況進行一定的預判，采取恰當措施，確保高品質(zhì)和高效率工作的人員。骨干層初級層獨立工作者指能根據(jù)分工獨立完成工作，按照工作質(zhì)量、時間及資源使用要求達成既定工作目標，并能夠在工作開展的過程中不斷學習的人員。助理層助理層學習者、跟隨者指在指導下，完成某項或某些具體的業(yè)務工作（偏事務性），能夠自身完成的工作成果負責，并不斷在工作中學習和積累經(jīng)驗的人員。8通道整體平衡：結(jié)合“管理通道”與“業(yè)務通道”的并行、錯層設置，關注通道層級整體平衡要點管理通道較低層級崗位重在業(yè)務的拓展，發(fā)展到一定層級可以選擇管理通道或者繼續(xù)在業(yè)務通道的發(fā)展雙通道之間是互通的業(yè)務通道并行、錯層的“H”型發(fā)展通道雙通道等級整體平衡要點：序列內(nèi)部層級劃分平衡：各序列特點不同，其自身對層級劃分標準不同，因此相應的層級分段不同；結(jié)合通道起點、終點的聘雇情況，平衡劃分標準，使得多序列內(nèi)部劃分職級的尺度相對統(tǒng)一。序列之間層級劃分平衡：不同序列的價值存在差異，其通道層級需要進行橫向的平衡；以“干部管理”崗位的通道層級為依據(jù)，進行其他序列通道層級的平衡設定。9某金控公司職業(yè)發(fā)展通道體系表10通道等級管理通道業(yè)務通道管理序列業(yè)務序列業(yè)務支持序列職能序列1總經(jīng)理2副總經(jīng)理3總經(jīng)理助理/總監(jiān)4部門總經(jīng)理56部門副總經(jīng)理7一級8二級一級一級9三級二級二級一級10四級三級三級二級一級11四級四級三級二級12四級三級13項目助理四級崗位項目助理政府事務崗

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文秘機要出納崗員工關系崗位發(fā)展通道體系設計任職資格體系設計職業(yè)體系管理與設計任職資格體系構(gòu)建步驟Step3：任職資格“標準項”的確定3Step2：代表性崗位工作分析Step1：級別角色定義1級別角色定義通過對級別的定義和描述，確定任職資格標準的標尺級別角色定義需確保相鄰級別之間有明顯的區(qū)分度各序列之間的級別角色定義需保持橫向的平衡和相對統(tǒng)一性關鍵工作要項的成功行為即任職資格“標準項”的確定標準項的評價要具有可操作性標準項的評價中要有程度副詞的描述Step2：工作分析及任職資格要點提取2根據(jù)總體工作分析的要點（通過工作中的投入、過程和結(jié)果的分析），進行關鍵工作要項的選取，確定任職資格要點及具體任職要點關鍵工作要項要能反映業(yè)務能力的高低Step4：任職資格體系表4關鍵工作要項的成功行為即任職資格“標準項”的確定標準項的評價要具有可操作性標準項的評價中要有程度副詞的描述12工作分析及任職資格要點提?。宏P注工作開展中投入、過程及產(chǎn)出三個重點環(huán)節(jié)的要點，提取任職資格要素投入過程產(chǎn)出勝任力標準能力素質(zhì)貢獻標準學歷、證書、知識、經(jīng)驗對知識、技能運用的表現(xiàn)一定時間內(nèi)所達成的績效結(jié)果分析思路任職標準任職要點工作過程的分析、總結(jié)與歸納利潤、績效考核結(jié)果要素來源任職資格要點提取:勝任力標準包括知識、學歷、經(jīng)驗等，可通過工齡、司齡、證書等形式表現(xiàn)；能力素質(zhì)、職責劃分是個人完成業(yè)績所具備的能力素質(zhì)及履行職責，能力素質(zhì)體現(xiàn)職能管理序列工作崗位要求的能力素質(zhì)貢獻標準是個人最終達成的工作業(yè)績；其勝任力和表現(xiàn)的行為不一定會有必然的結(jié)果；貢獻標準將作為對任職資格要素提取的重要要素。員工已有條件任職資格體系：通過級別劃分、任職資格要點的選取及任職資格標準的確定，形成各序列的任職資格體系要素屬性投入要素過程要素產(chǎn)出要素三維度勝任力標準能力素質(zhì)、職責劃分業(yè)績表現(xiàn)六指標學歷經(jīng)驗資格能力素質(zhì)職責劃分工作業(yè)績項目學歷工齡相關經(jīng)驗職稱資格社齡責任心溝通協(xié)調(diào)。。。策劃/文字等最近一年考核等級、利潤額度知識、學歷、經(jīng)驗，作為剛性指標，根據(jù)序列的不同區(qū)別定位，比如經(jīng)驗中，管理序列重視管理經(jīng)驗軟性指標，能力素質(zhì)是指職能管理通道的崗位均需要的能力，針對各個序列最高層級職責劃分根據(jù)序列的不同進行區(qū)別定位和設置硬性指標，通過績效考核的業(yè)績來體系，既定的投入和過程表現(xiàn)不一定會得到相應的結(jié)果，建議不以業(yè)績考核結(jié)果作為唯一決定要素示意任職資格體系（門檻條件）：業(yè)務序列15任職資格體系（門檻條件）：業(yè)務支持序列16任職資格體系（門檻條件）：職能管理序列17任職資格體系（能力素質(zhì)指標）：直接領導、分管領導、總經(jīng)理測評，測評得分需在85分以上18崗位發(fā)展通道體系設計任職資格體系設計職業(yè)體系管理與設計人員進入體系建立人與崗位發(fā)展通道匹配的體系明確新員工或現(xiàn)有員工進入新體系的方法人員體系內(nèi)變動明確各序列中縱向晉升的規(guī)則明確各序列間橫向變動的方式與規(guī)則體系日常管理建立日常維護制度，保障體系應用的有效性明確維護條件、內(nèi)容、周期、組織保障、溝通發(fā)布等日常管理的要素職業(yè)發(fā)展管理體系內(nèi)容人員進入體系現(xiàn)有人員進入體系：原則上需要對員工進行能力素質(zhì)評估，對照崗位任職資格標準，進行人崗匹配參照《崗位-通道序列對照表》，明確人員所在崗位相對應的通道序列依據(jù)《任職資格標準體系標準》，確定人員所在的職業(yè)發(fā)展層級312結(jié)合目前的薪酬定薪標準，明確薪酬4說明：管理序列由公司層面直接以崗位任命的方式，該序列人員對應進入相應的管理層級；職業(yè)發(fā)展體系中，各通道、序列之間存在錯位、并行，人員進入體系，原則上不得同時占用“雙通道”中的兩個通道序列。人員進入體系（續(xù)）對接崗位招聘需求，針對符合崗位任職資格標準的新進員工，按照人員來源進行區(qū)分直接進入招聘崗位所在序列的助理級層12-1：校招結(jié)合目前的薪酬定薪標準，明確薪酬3新招人員進入體系：依據(jù)《任職資格標準體系標準》，確定新進人員所在的職業(yè)發(fā)展層級2-1：社招說明：新招員工進入職業(yè)發(fā)展體系，原則上奉行“就低不就高”的嵌套原則，但具體實施操作，需要綜合考慮薪酬、崗位重要性等相關因素。人員體系內(nèi)變動——序列中縱向變動層級晉升評價因素基本條件以往表現(xiàn)職責劃分基本條件：包括學歷專業(yè)、經(jīng)驗資格、基本知識等。履職成果：指符合公司與崗位要求的工作職責業(yè)績表現(xiàn)：指在一定時間內(nèi)的績效表現(xiàn)123基本條件與以往表現(xiàn)由所在部門與人力資源部進行資格審核與認定；員工的通道層級晉升最終由公司崗位序列評審小組認定，評審小組成員通常包括部門分管領導/公司領導班子、部門負責人、人力資源部；對于不同通道層級的評價因素晉升評價采取差異化的設置。專業(yè)通道的縱向晉升：滿足資格條件，對層級晉升比例限制X≤公司總?cè)藬?shù)的10%X≤公司總?cè)藬?shù)的30%X≤候選人數(shù)的80%五級四級三級二級一級人數(shù)不限說明：考慮到財務公司的一般人員規(guī)模，原則上，五級的人數(shù)不超過5人；四級的人數(shù)平均各部門一名各層級員工晉升流程員工提出申請根據(jù)任職資格匹配情況，人力資源部擬定晉升名單決定晉升部門負責人推薦或者公司領導提名人力資源部審核基本條件，崗位序列評審小組進行能力素質(zhì)評估根據(jù)任職資格匹配情況，人力資源部擬定晉升名單總辦會審批任職前公示總辦會審批決定晉升二級/三級四級/五級人力資源部審核基本條件，崗位序列評審小組進行能力素質(zhì)評估通道等級管理通道業(yè)務通道管理序列業(yè)務序列業(yè)務支持序列職能序列1總經(jīng)理2副總經(jīng)理3總經(jīng)理助理/總監(jiān)4部門總經(jīng)理56部門副總經(jīng)理7一級8二級一級一級9三級二級二級一級10四級三級三級二級一級11四級四級三級二級12四級三級13項目助理四級崗位項目助理政府事務崗

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文秘機要出納崗員工關系人員體系內(nèi)變動——序列中縱向降級變動：落實“能上能下”機制說明：滿足下述條件之一的員工，可作通道層級下降的處理：連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“不合格”的；出現(xiàn)嚴重違規(guī)違紀的；由于個人失職，使得公司遭受重大經(jīng)濟損失或給公司造成重大不良影響的。通道等級管理通道業(yè)務通道管理序列業(yè)務序列業(yè)務支持序列職能序列1總經(jīng)理2副總經(jīng)理3總經(jīng)理助理/總監(jiān)4部門總經(jīng)理56部門副總經(jīng)理7一級8二級一級一級9三級二級二級一級10四級三級三級二級一級11四級四級三級二級12四級三級13項目助理四級崗位項目助理政府事務崗

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文秘機要出納崗員工關系人員在序列間的橫向變動管理通道向業(yè)務通道切換，原則上采取平行移動的方式在相應通道序列中確定通道層級和崗級向管理通道切換，原則上可切換至不低于原通道所處崗級相對應的管理通道崗級；且在非管理序列上任職年限不低于2年；在非管理序列中，不同序