2024年衛(wèi)生人才評價考試題庫衛(wèi)生管理管理學

管理學1、管理是通過（D）促使能力和物質進行流動。A機構體制B政策和法規(guī)C人D信息2、控制工作得以開展的前提條件式建立（A）。A建立控制原則B分析偏差原因C采用矯正措施D明確問題性質3、壹般而言，預算控制屬于（B）。A反饋控制B前饋控制C現(xiàn)場控制D實時控制4、下面的論述中哪壹種是現(xiàn)場控制的長處？（B）A、防患于未然B有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力C、合用于壹切領域中的所有工作D不易導致管理者預備管理者的心理沖突5、對于建立控制原則，哪壹種說法不恰當（C）A原則應便于衡量B原則應有助于組織目的的實現(xiàn)C建立的原則不可以更改D建立的原則應當盡量與未來的發(fā)展相結合6、為了對企業(yè)生產經(jīng)營進行控制，必須制定績效原則作為衡量的根據(jù)，這個原則（D）A、應當有彈性，以適應狀況的變化B越高越好，從嚴規(guī)定C壹旦制定便不能改動D應盡量詳細，最佳用數(shù)量來表達7、“根據(jù)過去工作的狀況，去調整未來活動的行為”這句話是對下述哪種控制的描述（B）A前饋控制B反饋控制C現(xiàn)場控制D實時控制8、外科實習醫(yī)生在第壹次做手術時需要有經(jīng)驗豐富的醫(yī)生在手術過程中對其進行指導，這是壹種（D）A預先控制B事後控制C隨機控制D現(xiàn)場控制9、在常用的控制原則中，“合格率”屬于（C）A時間原則B數(shù)量原則C質量原則D成本原則10、下面有關控制工作的描述，哪壹種更合適（B）A控制工作重要是制定原則以便和實際完畢狀況進行比較B控制工作重要是糾正偏差，保證明際組織的目的C控制工作是按照原則衡量實際完畢狀況和糾正偏差以保證計劃目的的實現(xiàn)，或合適修改計劃，使計劃愈加適合于實際狀況D控制工作是搜集信息、修改計劃的過程11、不適合進行事後控制的產品是（B）A相機B膠卷C水泥D洗發(fā)精12、假如只能選擇壹種控制方式，你但愿采用（A）A預先控制B現(xiàn)場控制C事後控制D反饋控制13、在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目的重要是（A）A糾正偏差B修訂計劃C保持組織這壹系統(tǒng)的穩(wěn)定運行D以上都對14、進行控制時，首先要建立原則，有關建立原則，下列四種說法哪壹種有問題（A）A原則應當越高越好B原則應考慮實行成本C原則應考慮實際問題D原則應考慮顧客需求15、領導者采用何種領導風格，應當當視其下屬的成熟程度而定，當某壹下屬既不愿也不能承擔工作責任、學識和經(jīng)驗較少時，領導對于這種下屬應當采用如下哪種領導方式？（A）A命令型B說服型C參與型D授權型16、假如你是某企業(yè)總經(jīng)理，壹位下屬找你匯報工作，這位下屬比較羅嗦，在匯報工作時講許多與工作無關的理論，而此時正有其他下屬等待匯報工作，這種狀況下，你應當（D）A任其講下去，讓其他下屬耐心等待B不客氣地打斷其發(fā)言，讓其他下屬開始匯報工作C情緒急躁的讓其別羅嗦，挑重要的講D有方略地打斷其發(fā)言，指出時間寶貴，他人還等著呢17、壹種企業(yè)中的管理者為了提高自已對下屬的領導效果，他應當（A）A提高在下屬中的威信性影響力B盡量升到更高的位置C采用嚴厲的懲罰措施D增長對下屬的物質刺激，由于每個員工都是經(jīng)濟人18、根據(jù)領導生命周期理論，適合于低成熟度狀況的領導方式是（D）A授權型B參與型C說服型D命令型19、領導運用權力的最重要原則是（B）A謹慎原則B公正原則C例外原則D有權不用過期作廢20、“士為知已者死”這壹古訓反應了有效的領導始于（D）A上下級之間的友誼B為下屬設定崇高的目的C為下屬的利益不惜犧牲自已D理解下屬的欲望和需要21、有些領導事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，這也許重要是由于他忽視了（C）A提高自已的領導能力B運用現(xiàn)代的辦公設施C過度集權的弊端和分權的重要性D鍛煉身體的重要性22、從管理方格理論中，我們體會到，欲使領導工作卓有成效則應（C）A采用集權領導重視完畢任務B重視友好的人際關系C重視組織目的的到達和對職工的關懷D充足發(fā)揮鼓勵作用23、屬于領導者個人的權力是（C）A強制權B獎勵權C專長權D法定權24、某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務的完畢上，而對下屬的心理原因、士氣、發(fā)展很少關懷，根據(jù)管理方格理論，該領導作風屬于（B）A貧乏型B任務型C中庸型D戰(zhàn)斗集體型25、根據(jù)權變理論，領導與否有效取決于（C）A穩(wěn)定的領導行為B領導者的品質權威C領導者能否適應其所處的詳細環(huán)境D是專制型領導還是民主型領導26、對“領導的本質就是組織組員的追隨和服從”的對的解釋是（A）A將組織目的與組員個人目的很好的結合起來，實既有效領導B運用職權讓組織組員按領導者意圖辦事C運用獎勵權鼓勵組員實現(xiàn)組織目的D運用獎懲權強制組織組員遵守規(guī)章制度27、俱樂部型領導在工作匯總重要體現(xiàn)出（A）A更多的關懷職工的工作與生活和較少的注意管理效率的提高B在更多的關懷職工的工作和生活同步，也非常重視管理效率的提高C雖不太關懷職工的工作和生活，但非常重視管理效率的提高D既不關懷職工的工作和生活，也不重視管理效率的提高28、組織中的組員在下述哪種狀況下形成的群體具有最強的凝聚力（C）A組員彼此之間差異懸殊，但愿借此擴大自已的精神世界B組員但愿通過制定行為規(guī)范與制度建立起來的群體C處在專制領導下，拒絕專制領導的被領導者們所構成的群體D在某些尤其情形下為共同利益而結成的自發(fā)群體29、需求層次理論認為人的需要分為五個層次，他們從低到高的次序（A）A生理的、安全的、社交的、自尊的自我實現(xiàn)的需要B安全的、生理的、社交的、自尊的自我實現(xiàn)的需要C自我實現(xiàn)的、安全的、生理的、社交的、自尊的需要D生理的、自尊的、安全的、社交的、自我實現(xiàn)的需要30目前許多工廠，臟活累活沒人敢，不得不請臨時工干，從需求層面理論對該現(xiàn)象進行解釋（C）A正式工人認為這樣的活丟面子，不樂意做B正式工人但愿更好的實現(xiàn)自我價值C臨時工更多的考慮生理需要，多盈利養(yǎng)家D正式工人考慮的是安全需要及更高層次的需求31、在壹次管理知識和技能培訓班上，就怎樣調動企業(yè)員工積極性的問題展開討論時，學員們眾說紛紜，莫衷壹是，這裏歸納四種不壹樣的主張，假如四中主張都能切切實實做好，你認為（B）應成為首選的主張。A成立員工之家，開展文體活動，增強凝聚力B從關懷員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責任感，從而努力做好本職工作C表揚先進員工，樹立學習楷模D批評後進員工，促使其增強工作責任心32、如下哪種方式是物質性獎勵（C）A參與決策B休假C分紅D調動工作崗位33、根據(jù)赫茨伯格的雙原因理論，工作條件屬于（D）A正強化原因B鼓勵原因C負強化原因D保健原因34、比較馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙原因理論，屬于鼓勵原因的是（A）A自我實現(xiàn)與自尊需要B社交需要和安全需要C生理需求和安全需要D自尊和社交需要35、就馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙原因理論相比較而言（C）A生理需要相稱于保健原因B生理和安全需要相稱于保健原因C生理、安全和社交需要相稱于保健原因D生理、安全、社交和尊重需要相稱于保健原因36、假如有壹種新入廠的員工工作熱情飽滿，進步明顯，你將（D）A表揚他的成績，問詢他打算怎樣深入提高B不加干涉，相信他不?？梢蕴岣咦砸训目冃指導他采用正的工作措施和工作程序D表揚他獲得的成績，并告訴他怎樣深入提高自已的工作成績37、可以使組織組員的行為得到改善的措施是（D）A承認、獎勵或勸說等B批評、降薪或開除等C對不合理的行為不予理會D上述三者均可38、從期望理論中，我們得到的最重要啟示是（D）A目的效率高下是鼓勵與否有效的關鍵B期望概率的高下是鼓勵與否有效的關鍵C存在著負效率，應引起領導者注意D應把目的效率和期望概率進行優(yōu)化組合39、設Qp是某人對自已所獲酬勞的感覺，Ip是對自已投入量的感覺，Qx和Ix分別是其對他人所獲酬勞和投入的感覺，按公平理論，這個人會對組織的鼓勵措施感到不公平（B）AQp/Ip不小于Qx/IxBQp/Ip不不小于Qx/IxCQp/Qx不小于Ip/IxDQp/Ip等于Qx/Ix40、工作豐富化的管理措施是根據(jù)（A）提出來的。A雙原因理論B期望理論C公平理論D需求層次論41、某企業(yè)的壹位年輕人工作非常突出，同步也獲得了高于同行業(yè)平均水平的薪酬，但他仍未感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種鼓勵理論得以解釋（C）A期望理論B公平理論C需求層次論D強化理論42某商場決定進行工資改革，售貨員的工資由本來的固定工資改為按其完畢的銷售額的壹定比例提工資，從而到達鼓勵員工的效果，這些改革運用了（C）A雙原因理論B期望理論C公平理論D強化理論43假如壹種管理者非常熟悉且能靈活應用馬斯洛的需求層次理論，那么他最不也許犯哪種錯誤？（B）A違反雙原因理論B違反期望理論C違反公平理論D違反強化理論44、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到壹次，扣發(fā)當月50%的獎金，自從該規(guī)定出臺後，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪壹種強化方式（B）A正強化B負強化C懲罰D忽視45、赫茨伯格的雙原因理論中，所謂保健原因壹般與工作環(huán)境有關的原因，其特點是（C）A得不到?jīng)]有滿意，也未必不滿意B得不到則滿意，得到也未必滿意C得不到則不滿意，得到則沒有不滿意D得不到則不滿意，得到則滿意46、獨裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的重要方式也許是（A）A自上而下B自下而上C橫向交差D非正式溝通47、在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈式、輪式、環(huán)式、全通道式和Y式五種溝通形態(tài)，它們各有長處，其中有助于實行分權管理的溝通形態(tài)是（D）A鏈式溝通B環(huán)式溝通C輪式溝通D全通道式溝通48有關非正式溝通的說法，對的的是（B）A非正式溝通必須具有發(fā)送者和接受者兩個要素，所傳遞的內容無關緊要B非正式溝通必須同步具有發(fā)送者、接受者和所傳遞的內容三個要素C非正式溝通的流向是自上而下的D非正式溝通的流向是自下而上的49、壹般存在于參與的和民主的組織環(huán)境中的溝通方式是（B）A自上而下的信息溝通B自下而上的信息溝通C橫向的溝通溝通D交叉的信息溝通50、壹種企業(yè)的領導者直接管理幾種部門的控制系統(tǒng)的溝通形式為（C）A環(huán)式BY式C輪式D全通道式51、對于組織處理復雜問題最有效的溝通方式是（B）AY式B全通道式C輪式D環(huán)式52、管理需要信息溝通，而信息溝通必須具有的三個關鍵要素（C）A傳遞者、接受者、信息渠道B發(fā)送者、傳遞者、信息內容C發(fā)送者、接受者、信息內容D發(fā)送者、傳遞者、接受者53、如下有關組織的說法不對的的是（D）A組織必須由兩個或兩個以上的人構成B組織必須有壹定的行為準則C組織必須有既定的目的D任何壹種群體都可以成為壹種組織54、某企業(yè)總經(jīng)理規(guī)定下屬人員都按照他的規(guī)定工作，而副總經(jīng)理也是這樣規(guī)定下屬，成果下屬不知怎樣是好，問題出在（C）A總經(jīng)理和副總經(jīng)理不信任下屬B總經(jīng)理和副總經(jīng)理不懂得這種做法的害處C總經(jīng)理和副總經(jīng)理違反統(tǒng)壹指揮原則D總經(jīng)理和副總經(jīng)理有矛盾55、企業(yè)冗員繁雜，這違反了組織設計中的（A）的原則A因事設人B按產品設人C命令統(tǒng)壹D協(xié)調原則56、假如你是企業(yè)的總經(jīng)理，你將授予（B）以決策和行動的權利A參謀人員B直線人員C征詢人員D壹線員工57、考察壹種組織分權程度的關鍵在于（D）A按地區(qū)設置部門B按職能設置部門C按顧客設置部門D決策權或命令權是保留還是下放58、壹種企業(yè)中處在較低管理層的管理人員所做的決策數(shù)量諸多且重要，在決策時受到的限制很少，則可認為該企業(yè)（D）A管理人員的素質較高B高層主管比較開明C組織集權程度較高D組織分權程度較高59、比較嚴峻的外部環(huán)境在壹定程度上會助長（C）A授權B分權C集權D放權60、過去企業(yè)內部各分廠之間是免費提供零部件或半成品，目前企業(yè)內部管理體制改革，各分廠實行獨立核算，各分廠之間的零部件半成品的轉移按內部結轉價格核算，這體現(xiàn)的組織管理思想是（B）A集權思想B分權管理C按勞分派D經(jīng)濟責任制61、支持組織集權的合法理由是（A）A維護政策的統(tǒng)壹性與提高行政效率B提高組織決策的質量C提高組織的適應能力D調高組織組員的工作熱情62、大權獨攬、小權分散，這壹常用語與管理的（D）相近A分工原則B責權壹致原則C統(tǒng)壹指揮原則D分權原則E經(jīng)濟原則63、如下哪種做法不是較為分權的做法（B）A組織中較低層次決策設計的頻度和數(shù)目度很大B組織中較低層次決策設計的職能較多C組織中采用了減低上級領導工作承擔的措施D高層對較低層次的決策不加控制64、過度集權的弊端（C）A減少組織的適應能力B減少決策的質量和員工的工作熱情CA+BD減少生產能力65、某企業(yè)總經(jīng)理把壹項物資采購工作授權給采購經(jīng)理完畢，成果采購出現(xiàn)差錯，給企業(yè)導致巨大損失，如下（A）說法是對的的。A總經(jīng)理和采購經(jīng)理都對損失負責B總經(jīng)理對損失有責任C采購經(jīng)理對損失沒有責任D只有采購經(jīng)理對損失負責任66、某大型集團企業(yè)與其各子企業(yè)的高層設有參謀，在高層的壹次有關參謀問題的會議上，搜集到了如下提議，你認為哪種科學（C）A設參謀之職違反了命令統(tǒng)壹的原則，應取消此職B為了不使參謀成為有職無權的擺設，應授參謀決策和行動的權力C參謀應當只起服務和協(xié)調作用，不應越權或篡權D參謀應當只起服務和協(xié)調的作用，沒有權力提出決策提議67、某企業(yè)的壹位人事經(jīng)理把他的范圍擴大到了包括直線部門的人事問題上和對下屬管理監(jiān)督上，直線經(jīng)理非常不滿意，這闡明在該企業(yè)（C）A參謀責任制的欠缺B直線經(jīng)理忌妒心強C參謀的活動減弱了直線職權D參謀的意見不可采納68、管理幅度的大小和管理層次之間的關系壹般為（B）A正比B反比C有關D沒有69、管理層次的存在是由于（A）A管理幅度的存在B美學上的原因C可使組織愈加靈活D有助于有效溝通70、當領導的管理能力較強，下屬的工作能力也較高時，則（D）A管理幅度應當大些B管理幅度應當小些C管理層次應當多些D管理組織應當松散些71、矩陣構造這種組織形式合用于（C）A工作內容變動頻繁的組織B工作內容比較穩(wěn)定的組織C每項工作的完畢需要技術知識比較單壹的組織D每項工作的完畢需要人手較多的狀況72、某壹車間主任埋怨自已的工作不能順利進行，總是受到各方面的牽制，據(jù)此可以推測該企業(yè)的組織構造是（B）A直線制B職能制C矩陣制D事業(yè)部73、我國大部分企業(yè)采用的組織形式（C）A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制74、沒有反應出管理專業(yè)化分工的組織構造為（B）A職能型構造B直線制構造C事業(yè)部制構造D矩陣型構造75、職能構造與事業(yè)部構造的基本區(qū)別是（D）A與否設職能部門B管理層次的多少C業(yè)務是集中還是分散D是集權還是分權76、職能式組織構造的特點在于（C）A管理集中，指揮統(tǒng)壹B能適應靈活多變的經(jīng)營環(huán)境C有助于管理工作的分工與專業(yè)化D常體現(xiàn)為獨立企業(yè)的聯(lián)合體77、政府行政管理部門，重要采用的組織構造是（A）A職能式組織構造B產品組織構造C矩陣式組織構造D包括以上ABC78、直線職能制組織形式壹般合用于（A）A中小企業(yè)B大企業(yè)C所有企業(yè)D不能判斷E部隊79、事業(yè)部制的重要局限性在于（C）A不利于調動下層的積極性B不運用靈活調整經(jīng)營方略C易導致事業(yè)部之間無效的內部競爭D不利于企業(yè)發(fā)展壯大E集權80、在事業(yè)部構造組織中，最高管理層在加強對事業(yè)部的控制時，壹般不應當采用的方式是（C）A保持事業(yè)部的發(fā)展決策權B掌握資金分派權C最高機關組員兼任事業(yè)部經(jīng)理D掌握重要的人事安排權81、職能職權的運用最也許導致（C）A加強直線職權B弱化直線職權C多頭領導D無人負責82、對于科研院所等研究項目較多、創(chuàng)新功能較強的組織和企業(yè)，哪種組織形式最適合（C）A直線制B事業(yè)部制C矩陣制D職能制E參謀制83某服務企業(yè)對小朋友服裝、男裝和女裝分別由不壹樣的部門負責生產和銷售，請問該企業(yè)是按什么方式劃分部門的（C）A不壹樣產品B企業(yè)職能C顧客特點D不壹樣地區(qū)84、有人說委員會是由不情愿的人挑選不合格的人構成，所做的事是不必要的事，請做出評價（C）A確實如此，委員會只是高層管理人員所做的民主姿態(tài)B委員會做出的決策多是折中產物，無參照價值C委員會能集思廣益、揚長避短，對上述評價不敢茍同D以上都對85、把相似的作業(yè)任務編在壹起形成壹種單位，是按照（C）劃分部門A時間B人數(shù)C職能D過程86、組織設計的根據(jù)較多，但如下哪條不能作為組織設計的根據(jù)（B）A組織戰(zhàn)略B組織政策C組織環(huán)境D組織所處的發(fā)展階段87、工業(yè)企業(yè)的生產管理，在企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)中屬于（C）A最高管理層B中間管理層C現(xiàn)場管理層D三種都不對88、有關扁平式組織構造，下列說法對的的是（B）A它是指管理層次多而管理幅度小的壹種管理構造形態(tài)B有助于縮短上下級之間的距離，親密上下級關系，減少管理費用C也許使信息在傳遞中失真D不適合現(xiàn)代企業(yè)組織89、伴隨計算機等信息技術和手段在組織中的廣泛運用，組織構造將有也許變得（A）A扁平B高聳C高度集權化D不能定論90、國內不少企業(yè)集團，管理機構龐大，人浮于事，雖然時常精簡，但收效不明顯，重要原因是（C）A黨領導的不愿為組織擔責B管理制度、機制不健全C機構臃腫、責權不明D領導能力不行91、壹位新上任的領導，面對經(jīng)營狀況惡化和管理的無效狀態(tài)，用大刀闊斧的方式對組織和人員進行調整，這屬于組織的（B）A漸進式改革B革命式改革C計劃式改革92、某工會組員個人樂于接受資方提出的對其工作的變革，但他最終由于工會條件規(guī)定抵制資方做出任何單方面變革而體現(xiàn)出抵制這項變革，這屬于組織變革阻力中的（C）A習慣B安全C群體慣性D構造慣性93、在壹種組織內，甲協(xié)助乙做事情，但不承擔責任，甲對乙是（D）A被授權者B代理職務C助理或者秘書D參謀人員94、某大型企業(yè)的組織構造體現(xiàn)為有多種按產品設置的分廠，同步尚有在各地設置的經(jīng)銷企業(yè)，這種組織構造常被稱為（B）A矩陣制B斯隆模型C職能制D網(wǎng)絡構造95、面對動態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟，管理者必須注意考慮環(huán)境原因的作用，以便充足理解和熟悉環(huán)境，從而可以做到有效的適應環(huán)境并（A）A進行組織變革B保持組織穩(wěn)定C減少環(huán)境變化D推進環(huán)境變革96、事業(yè)部制的局限性在于（C）A不利于調動下層的積極性B不利于靈活調整經(jīng)營方略C不利于事業(yè)部之間的市場競爭D不利于企業(yè)的發(fā)展壯大97、在管理的基本職能中，屬于首位的是（A）A計劃B組織C領導D控制E協(xié)調98、計劃職能的重要作用是（D）A確定目的B管理C確定實現(xiàn)目的的手段DA和CE控制99、管理的計劃職能的重要任務是確定（C）A組織構造的藍圖B組織的領導方式C組織目的以及實現(xiàn)目的的途徑D組織的變革100、可以根據(jù)（A）把計劃分為戰(zhàn)略計劃、管理計劃、業(yè)務計劃。A決策層次B對象C時間D范圍E規(guī)模101、企業(yè)計劃從上到下可分為多種層次，壹般越低層次目的越具有如下特點（D）A定性和定量相結合B趨向與定性C模糊而不可控D詳細而可控E重要而不可控102、現(xiàn)代最新的計劃形成措施是（C）A自上而下B從中間開始C從下往上D下上後下，最終在中間E上下雙向推進形成103、實行參與式管理的計劃形成措施是（B）A從上往下B從下往上C由專門計劃人員制定計劃D由各層領導公共制定計劃104、要明確企業(yè)計劃的外部條件，關鍵是（C）A定量預測B定性預測C環(huán)境預測D銷售預測E競爭分析105、組織在未來特定期限內完畢任務程度的標志是（A）A目的B可行C選擇D滿意E決策106、實行目的管理的重要難點（D）A不利于有效地實行管理B不利于調動積極性C難以有效控制D設置目的及量化存在困難107、目的管理的措施最大的缺陷是（D）A不能很好地鼓勵員工B強調數(shù)量或短期目的，忽視質量或長期目的C對員工績效評估的公開性和透明性D需要的時間短108、行為決策強調決策行為的直感性、模糊性和發(fā)明性，追求成果合理和滿意，其假設基礎是（B）A理性人B現(xiàn)實人C感性人D以上都不是109、下面哪個特性是非理性決策的（D）A知識完備B價值觀壹致C擇優(yōu)D信息有限110、非確定型決策的問題重要特點在于（B）A各方案面臨的自然狀態(tài)未知B各自然狀態(tài)發(fā)生的概率未知C各方案在各自然狀態(tài)下的損益未知D各自然狀態(tài)發(fā)生的概率已知111、樂觀決策原則的理論基礎是（A）A假定未來狀態(tài)中的最有利狀況必然發(fā)生B假定未來狀態(tài)中的最不利狀況必然發(fā)生C假定未來狀態(tài)中的最有利的狀況肯定不發(fā)生D假定未來狀態(tài)中的多種狀況以同等也許發(fā)生112、根據(jù)Y理論，你我認為持此理論觀點的管理者在為下屬制定計劃時，會傾向于哪壹類計劃（D）A戰(zhàn)略計劃B詳細計劃C綜合性計劃D指導性計劃113、企業(yè)計劃從上到下可分為多種層次，壹般越高層次目的就有如下特點（C）A定性和定量相結合B趨于定性C模糊而不可控D詳細而可控114、將管理要素按目的的規(guī)定結合成壹種整體，體現(xiàn)了管理的（B）職能A計劃B組織C領導D控制E協(xié)調115、下列（C）性質不屬于管理的特性A綜合性B應用性C精確性D藝術性E科學性116、要保證事有人做，人有事做，事得其人，人得其事，需做好管理中（B）工作A計劃B組織C領導D控制E協(xié)調117、根據(jù)明茨伯格的拾角色理論，管理者在人際關系方面飾演的（B）角色A監(jiān)聽者B聯(lián)絡者C傳播者D發(fā)言人E企業(yè)家118、權變理論是根據(jù)（D）的觀點提出來的A經(jīng)紀人B社會人C自我實現(xiàn)人D復雜人E決策人119、好的管理者能變草為金，差者則相反，這反應了管理學理論中的（C）A領導素質理論B領導特性理論C管理萬能理論D領導權變理論120、壹種管理者所處的層次越高，面臨的問題就越負責，就越需要具有（C）A領導技能B組織技能C概念技能D人事技能E溝通技能121、基層管理人員必須具有（ABC）技能A技術技能B人事技能C概念技能D協(xié)調技能122、下列哪些原因屬于組織所面臨的任務環(huán)境（AB）A競爭對手B顧客C技術原因D經(jīng)濟原因123、壹體化發(fā)展戰(zhàn)略是壹種擴展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它重要有兩種體現(xiàn)形式，即（AB）A前向壹體化戰(zhàn)略B後向壹體化戰(zhàn)略C多維壹體化戰(zhàn)略D多元壹體化戰(zhàn)略124關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在（ABCD）等方面，有壹定的關聯(lián)性。A生產系統(tǒng)B產品的關鍵技術C顧客基礎D銷售渠道125、新但愿集團從生產飼料起家，後來又進入了房地產、旅游等行業(yè)，這種發(fā)展戰(zhàn)略屬（CD）A關聯(lián)多元化B同心多元化C無關聯(lián)多元化D復合多元化126、波特專家在產業(yè)競爭構造分析框架基礎上，提出了三種也許供選擇的壹般性競爭戰(zhàn)略，它們是（ACD）A成本領先戰(zhàn)略B多元化戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略D集中化戰(zhàn)略127、群體決策與個人決策相比較而言，下列說法精確的是（ABD）A群體決策中責任模糊B群體決策方案更輕易被接受C群體決策效率高D群體決策比個人決策的精確性強128、為了執(zhí)行和實行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，屬于（AB）A戰(zhàn)術性決策B方略性決策C戰(zhàn)略性決策D業(yè)務性決策129、按照決策的重要程度不壹樣，可以將其分為（BCD）A智能性決策B業(yè)務性決策C戰(zhàn)略性決策D戰(zhàn)術性決策130、由基層管理人員負責制定，對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策，屬于（BD）A職能性決策B業(yè)務性決策C戰(zhàn)術性決策D平常管理決策131按照決策給出的條件不壹樣，可以將其劃分為（ACD）A確定型決策B程序化決策C風險型決策D不確定型決策132定性決策措施是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的措施，重要的定性決策的措施有（ABD）A德爾菲法B頭腦風暴法C盈虧平衡點法D哥頓法133、德爾菲法是壹種改善的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括的兩個基本點，即（CD）A預測B決策C函詢D反饋134、許多學者認為組織構造特性可以描述為復雜性、正規(guī)化、職權層級和集權化，由此可以將組織構造形式分為（AB）A機械式組織B有機式組織C集權式組織D分權式組織135、組織構造設計的原則包括（ABCD）A有效性原則B分工與協(xié)作原則C責權利對等原則D分級管理原則136、堅持組織構造設計的彈性原則要做到（ABCD）A按任務和目的需要設置崗位B定期更換管理人員C實行職工壹專多能D多種用工制度137、現(xiàn)代組織理論強調組織構造的設計應具有彈性，也就是說（ABD）要隨環(huán)境的變化而變動A組織的部門機構B職責的規(guī)定C利潤的高下D職位的安排138、假如外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械性組織構造，例如（BCD）A網(wǎng)絡型機構B直線職能制構造C職能制構造D直線制構造139、影響組織構造設計的原因有諸多，例如（ABCD）A戰(zhàn)略B技術C環(huán)境D組織規(guī)模140、事業(yè)部制組織構造又可以稱作（ABD）AM型構造B多部門構造CW型構造D產品部式構造141、直線職能制組織構造比直線制組織構造和職能制組織構造更有優(yōu)勢，它（ABC）A保持了集中統(tǒng)壹指揮的特點B分工非常細密C重視專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權142、組織變革可以分為諸多種，例如（BCD）A特殊性變革B適應性變革C創(chuàng)新性變革D激進性變革143、從組織需要的角度為其配置合適的人，這些人應當是（BCD）A有職位的人B有知識的人C有能力的人D對組織忠誠的人144、以滿足組織組員的需要為出發(fā)點配置人員，要考慮的是（AB）A每個人均有合適的崗位B每個職位都符合員工發(fā)展的需要C每個崗位需要什么人D符合組織的長遠發(fā)展145合理地進行人員配置工作必須遵照（ABCD）原則A因事?lián)袢薆人事動態(tài)平衡C量才使用D程序化、規(guī)范化146、確定主管人員的需要量應當考慮如下原因（ABD）A組織既有的規(guī)模和崗位B管理人員的流動率C組織組員發(fā)展的需要D組織發(fā)展的需要147、管理人員的內部提高機制具有壹定的優(yōu)勢，例如（ABCD）A調動組織內部組員的工作積極性B吸引外部人才C保證選聘工作的精確性D被聘者可以迅速展動工作148、對管理人員的奉獻考核包括（CD）A心理素質考核B業(yè)務能力考核C達標績效考核D管理績效考核149、領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，重要包括（ABD）A法定權力B獎勵權力C組織權力D懲罰權力150、領導活動是壹種包括多種原因的活動過程，這些原因是（ABCD）A領導者B作用對象C被領導者D客觀環(huán)境151、俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度（AB）A關懷維度B定規(guī)維度C員工導向D生產導向152、美國管理學家菲德勒認為，（BCD）是決定領導有效性的重要環(huán)境原因A員工素質B職位權力C任務構造D上下級關系153、領導者大體有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于帥才的是（AC）A思想型B智囊型C組織型D實干型154、領導者在領導過程中需要具有多種能力，它們是（ABCD）A情感能力B行為能力C意志能力D認知能力155、目的途徑理論提出了影響領導行為的原因、環(huán)境原因和下屬原因，下屬原因包括（ACD）A控制點B工作群體C經(jīng)驗D知覺能力156、領導者在協(xié)調人際關系的時候需要借助某些處事技巧，例如（ABCD）A轉移法B不為法C換位法D糊涂法157、鼓勵對于組織管理具有重要意義，鼓勵的作用重要體目前（ABCD）A有助于激發(fā)和調動員工的積極性B有助于增進組織內部各構成部分的協(xié)調統(tǒng)壹C有助于將員工的個人目的和組織目的統(tǒng)壹起來D有助于增強組織凝聚力158、當壹種人的需要得不到滿足，就會產生挫折感，受挫後的防備的措施壹般有（BC）A緊張不安的措施B積極進取的措施C消極防備的措施D尋求鼓勵的措施159、屬于內容型鼓勵理論的重要有（ABC）A需求層次理論B雙原因理論C成就需要鼓勵理論D公平理論160、需求層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（BCD）A維護生命的衣食住行B生活要得到基本保障C防止人事傷害，失業(yè)保障D年老時有所依托161、在雙原因理論中，（ABC）體現(xiàn)的是保健原因A要給員工提供合適的工資和安全保障B要改善員工的工作環(huán)境和條件C對員工的監(jiān)督要能為他們接受D員工的工作得到承認162、麥克利蘭的成就需要鼓勵理論認為，人們在生理需要得到滿足後，尚有對（BCD）的需要A安全B權力C社交D成就163、期望理論公式中三個要素是（ACD）A鼓勵水平的高下B環(huán)境C期望值D效價164、歸因理論認為，人民把自已的成功和失敗重要歸結為四方面的原因，努力程度、能力、任務難度、機遇，這四方面的原因可以按三個方面來劃分（ABC）A內部原因和外部原因B穩(wěn)定性C可控性D鼓勵程度165、強化理論強化類型有（ABCD）A積極強化B消極強化C懲罰D自然消退166、工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列措施使工作豐富起來的（ABD）A鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間互相交往B放心大膽任用下屬，以增強其責任感C在其能力范圍內，最大量的增長同類工作的數(shù)量D采用措施以保證下屬可以看到自已為工作的組織所做的奉獻167、通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環(huán)節(jié)（AB）A信息的傳遞B對信息的理解C信息的編碼D信息公布渠道168、信息溝通壹般包括如下環(huán)節(jié)（ABCD）A信息源發(fā)出通過編碼的信息B通過壹定的媒介傳遞信息C接受者接受信息并解碼D信息反饋169、按照溝通方式不壹樣，溝通可以分為（BC）類型A工具式溝通和感情式溝通B口頭溝通和書面溝通C非語言方式溝通和電子媒介溝通D正式溝通和非正式溝通170、下列溝通障礙中，屬于組織障礙的是（ABCD）A地位差異B目的差異C缺乏正式溝通渠道D協(xié)調不夠171、克服溝通障礙的組織行動有（ABC）A營造壹種坦誠和信任的組織氣景B全方位的開發(fā)并使用正式的渠道C鼓勵使用多元溝通渠道D使用反饋技巧172、組織沖突產生的基本原因是（ABCD）A組織中個體自認為是的態(tài)度B組織中個體差異的客觀存在C組織中個體假設相似的存在D組織中個體利已動機的存在173、管理沖突壹般（ABD）等環(huán)節(jié)A診斷沖突B分析沖突C支持沖突D干預沖突174、企業(yè)中應當承擔控制壹職責的人員包括（ACD）A企業(yè)高層管理人員B上級單位管理人員C企業(yè)中層管理人員D企業(yè)基層管理人員175、控制的作用是（ABCD）A完畢計劃任務的有力保證B現(xiàn)實組織目的的有力保證C組織創(chuàng)新的推進力D及時處理問題、提高組織效率的重要手段176、按照控制對象的范圍，可以將控制分為（AB）A全面控制B局部控制C官僚控制D文化控制177、有效的現(xiàn)場控制，需要具有壹定的條件，如（ABD）A較高素質的管理者B下屬人員的積極參與和配合C很強的預測能力D合適的授權178、控制系統(tǒng)是由（ABCD）構成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)A控制主體B控制客體C控制信息D控制措施179、下列選項中，（ACD）屬于沒有確定的實物單位而只以壹定的金額予以表達的控制原則類型A銷售額B耗電量C成本總額D工資總額180、用于衡量工作績效的多種信息應滿足（ABC）方面的規(guī)定A及時性B可靠性C經(jīng)濟合用性D全面性181、控制的關鍵環(huán)節(jié)是采用切實可行的糾偏措施，重要的糾偏措施有（ABCD）A改善工作措施B改善組織工作和領導工作C調整或修正原有計劃D調整或修正原有原則182、未來保證對組織工作進行有效的控制，管理者應當遵照如下基本原則（ABD）A目的明確原則B控制要點原則C剛性原則D及時性經(jīng)濟性原則183、人員控制系統(tǒng)的構成包括（ABCD）A控制對象B控制主體C控制信息D控制措施184、人員控制系統(tǒng)的功能重要體目前（ABD）A明確任務及偏差的負責人B為崗位或任務配置合適的人員C合理安排薪酬D調動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力185、人員控制的方式有（ABCD）A人員配置和人事調整B培訓C授權D工作匯報186對作用系統(tǒng)的控制重要圍繞（BCD）問題展開A利潤B質量C成本D采購187、單位成品的總成本由兩部分構成（BD）A單位成本B固定成本C平均成本D可變成本188、成本控制的過程（ABCD）A制定控制原則，確定目的成本B根據(jù)各站數(shù)據(jù)記錄、記錄資料進行成本核算C進行成本差異分析D及時采用措施，減少成本189根據(jù)不壹樣的分類原則，預算可以劃分為不壹樣類型（ACD）A剛性預算和彈性預算B采購預算和成本預算C收入預算和支出預算D總預算和部門預算190、從組織層次上看，績效可以分為（ABC）A員工個人績效B部門績效C全面績效D董事會績效191、有關高層、中層、基層管理者三者之間的關系，可以描述為（ABD）A.他們所履行的管理職能是相似的

B.高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多

C.高層管理者花在控制職能上的時間要比基層管理者少

D.基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多201、管理作為壹種特殊的實踐活動，具有獨特的性質，例如（ABC）A.管理具有二重性

B.管理具有科學性

C.管理具有藝術性

D.管理具有時效性202、管理者在行使多種管理職能、飾演三類管理角色時，必須具有如下技能（BCD）A.信息技能

B.技術技能

C.人際技能

D.概念技能203、根據(jù)管理二重性的原理，管理具有同（AC）相聯(lián)絡的自然屬性。A生產力B生產關系C社會化大生產D社會制度E科技204、明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中飾演拾種角色，這些角色分別為（ACD）A人際關系角色B組織角色C信息角色D決策角色E企業(yè)家1、人際角色：代表人角色、領導者角色、聯(lián)絡者角色。2、信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。3、決策角色：企業(yè)家角色、資源分派者角色、沖突管理者角色、談判者角色。205、下列選項中，（ABCD）屬于管理者所飾演的決策角色A企業(yè)家B干擾應對者C資源分派者D談判者206、對某壹特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境原因就是宏觀環(huán)境，它重要包括（ABCD）A技術環(huán)境B政治法律環(huán)境C經(jīng)濟環(huán)境D社會文化環(huán)境207、物質環(huán)境是指組織所擁有的各類資源，重要包括（ABCD）A人力資源B物力資源C財力資源D技術資源208、外部環(huán)境是指對組織的績效具有潛在影響的外部原因，它分為（AB）A宏觀環(huán)境B產業(yè)環(huán)境C物質環(huán)境D文化環(huán)境209、古典管理理論的代表人物重要是（BCD）A.塞繆爾?紐曼B.弗雷德裏克?泰羅C.亨利?法約爾D.馬克斯?韋伯210、梅奧的人際關系學說的基本內容包括（ABC）A.人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”

B.企業(yè)中存在著非正式組織

C.生產效率重要取決于工人的士氣

D.科學管理措施可以提高效率211、目的分解過程中應注意（ABCD）A.目的體系要有嚴密的邏輯關系

B.鼓勵職工積極參與目的分解

C.要突出重點目的

D.目的分解後要進行嚴格的審批212、根據(jù)拉·柯·戴維斯等學者的觀點，組織目的可以分為如下類型（ACD）A重要目的B綜合目的C并行目的D次要目的213、目的管理重視成果，因此，對部門、個人的目的的執(zhí)行狀況必須進行（ABD）A自我評估B領導評審C小組考核D群眾評議214實踐表明，許多企業(yè)實行了目的管理後，獲得了很好地效果，例如（ABCD）A.管理效率提高了B.組織構造設計愈加合理C.職工積極參與目的的設置D.有效的監(jiān)督與控制215“戰(zhàn)略”壹詞原意是指軍隊的（AC）A科學B措施C藝術D戰(zhàn)術216制定戰(zhàn)略的重要目的就是（ABD）A贏得競爭優(yōu)勢B戰(zhàn)勝競爭對手C改善組織現(xiàn)實狀況D贏得市場和顧客217組織的戰(zhàn)略遠景包括（BC）A經(jīng)營目的B經(jīng)營理念C企業(yè)宗旨D企業(yè)資源218確定組織的宗旨應防止（CD）A語言晦澀B體現(xiàn)過長C狹窄D空泛219為了有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設定壹套中短期的定性和定量的指標，這就是（AD）A目的B宗旨C計劃D目的220企業(yè)在為與否進入某壹產業(yè)作決策時，需要考慮的問題是（BCD）A該產業(yè)在產業(yè)構造中的地位B該產業(yè)與否具有