創(chuàng)業(yè)管理-俞敏洪團隊創(chuàng)業(yè)研究

團隊創(chuàng)業(yè)研究---以俞敏洪創(chuàng)立新東方培訓機構(gòu)為例摘要隨著團隊創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的日益普遍,對創(chuàng)業(yè)團隊的研究逐漸成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的又一研究方向。團隊創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)新的更高階段,它是在原有組織中建立新,商業(yè)模式的過程,這種新商業(yè)模式能如杠桿般撬動公司的某些核心資產(chǎn)。本文對創(chuàng)業(yè)團隊的概念形成及發(fā)展,團隊創(chuàng)業(yè)的普遍性及存在的問題,創(chuàng)業(yè)團隊效率的影響因素以及創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)績效的影響進行了分析,并指出了創(chuàng)業(yè)團隊未來研究的發(fā)展方向。正文我們首先應(yīng)該認清的問題就是：究竟什么是創(chuàng)業(yè)？Shane和Venkantaraman提出的定義是比較權(quán)威的，他們認為：“作為一個經(jīng)營領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)致力于理解創(chuàng)造新事物（新產(chǎn)品或服務(wù)、新市場、新生產(chǎn)過程或原材料、組織現(xiàn)有技術(shù)的新方法）的機會是如何出現(xiàn)并被特定個體所發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造的，這些人如何運用各種方法去利用或開發(fā)它們，然后產(chǎn)生各種結(jié)果。創(chuàng)業(yè)被定義為一個經(jīng)營領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的過程也就是建立創(chuàng)業(yè)企業(yè)的過程。羅伯特.A.巴隆、斯科特.A.謝恩.《創(chuàng)業(yè)管理基于過程的觀點》.機械工業(yè)出版社.2005.4創(chuàng)業(yè)團隊的概念是在團隊概念的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。Shonk(1982)較早把團隊定義為兩個或兩個以上為完成共同任務(wù)而協(xié)調(diào)行動的個體所構(gòu)成的群體。Quick(1992)則認為,團隊最顯著的特征就是“其成員都能把實現(xiàn)團隊的目標放在首位。團隊成員都擁有各自的專業(yè)技能,并且能夠相互溝通、支持和合作”。Katzenbach和Smith(1993)認為,“團隊是才能互補、根據(jù)共同的目標設(shè)定績效標準,依靠互相信任來完成目標的群體?！痹趫F隊概念的基礎(chǔ)上,不同的學者也從不同角度對創(chuàng)業(yè)團隊給出了自己的定義。即使概念中的元素有所不同，而團隊創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)則是大家所認同的，即是一個群體為共同目的而合作。在當今的社會，團隊創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為了普遍性。Kamm、Shuman、Seeger認為,創(chuàng)業(yè)團隊對于研究者和創(chuàng)業(yè)家的重要性在于創(chuàng)業(yè)團隊的普遍性以及它對公司創(chuàng)業(yè)績效的影響。在現(xiàn)實中,有些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者個人創(chuàng)立且擁有的,然而大多數(shù)企業(yè)是由兩人或兩人以上共同創(chuàng)立并擁有的。Kamm,JB,Shuman,JC,Seeger,JA,andNurick,AJ.Entrepreneurialteamsinnewventurecreation:aresearchagenda[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,1990,14(4):7-17.大量研究表明,創(chuàng)業(yè)團隊在開創(chuàng)新企業(yè)的過程中起著非常關(guān)鍵的作用。換句話說,在一個企業(yè)創(chuàng)建的頭幾年里,一般都由創(chuàng)業(yè)團隊來支撐。Kamm,JB,Shuman,JC,Seeger,JA,andNurick,AJ.Entrepreneurialteamsinnewventurecreation:aresearchagenda[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,1990,14(4):7-17.就像新東方的創(chuàng)始人俞敏洪一樣，致力于理解創(chuàng)造一個全新的事物，毅然辭去在北京大學當任老師的工作，開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。雖然在創(chuàng)辦新東方培訓學校之初，他獨自承擔宣傳、授課等所有的工作，但畢竟人的精力是有限的。所以他認識到，需要更多的合作伙伴，幫他控制英語培訓各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量，這樣才能有創(chuàng)造名氣，才能把公司做大，在同類學校中脫穎而出。而這樣的人，不僅要有過硬的專業(yè)知識和能力，更要和俞敏洪本人有共同的辦學理念。他首先想到的是遠在美國的王強、加拿大的徐小平等人，實際上這也是俞敏洪思考了很久所做的決定——這些人不僅符合業(yè)務(wù)擴展的要求，更重要的是這些人作為自己在北大時期的同學、好友，在思維上有著一定的共性，肯定比其他人能更好地理解并認同自己的辦學理念，合作也會更堅固和長久。這時他遇到了一個和他有著共同夢想的惺惺相惜的朋友——杜子華，在一次會面中，俞敏洪和他談了教育的創(chuàng)業(yè)，當然這次會面也改變了杜子華單打獨斗實現(xiàn)教育夢想的生活，杜子華最終決定在新東方實現(xiàn)自己的追求和夢想。就這樣，徐小平和王強都站在了新東方的講臺上。1997年，俞敏洪的另一個同學包凡一也從加拿大趕回來加入了新東方，新東方就像一個磁場，凝聚起一個個年輕的夢想，這群在不同土地上為了求學，洗過盤子、貼過廣告、做過推銷、當過保姆的年輕人，終于找到一個突破口，年輕人身上積蓄的需要爆發(fā)的能量在新東方充分得到了釋放。就這樣，從1994年到2000年，杜子華、徐小平、王強、胡敏、包凡一、何慶權(quán)、錢永強、江博、周成剛等人陸續(xù)被俞敏洪網(wǎng)羅到了新東方的門下。較之于個人創(chuàng)業(yè),團隊創(chuàng)業(yè)具有許多不可比擬的優(yōu)勢。盡管如此,團隊創(chuàng)業(yè)過程中仍然存在很多問題,尤其是團隊成員的高流失率已經(jīng)成為一個普遍性問題。據(jù)國外一家研究機構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查,其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司創(chuàng)立后的頭五年里順利存活。而Chandler和Hanks在他們所考察的12個創(chuàng)業(yè)團隊個案中發(fā)現(xiàn),只有兩個創(chuàng)業(yè)團隊在公司創(chuàng)立五年以后能夠完整如初地存活下來。彭燁認為,創(chuàng)業(yè)團隊不能長久存在的主要原因可歸結(jié)為以下幾點:彭燁.創(chuàng)業(yè)團隊是不是合久必分[N].中華工商時報,2003-07-16.(1)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,有些成員的能力已經(jīng)不能適應(yīng)更大規(guī)模、更加規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理。(2)創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式彼此不一,團隊無法統(tǒng)一思想。有些成員不認可公司的目標和策略,價值觀發(fā)生沖突。(3)創(chuàng)業(yè)團隊成員個性、興趣不合,導致磨合問題,難以正常開展創(chuàng)業(yè)活動。(4)在創(chuàng)立初期沒有制定明確的利潤分配方案,隨著企業(yè)的發(fā)展和利潤的增加,團隊成員因為利潤分配而發(fā)生爭執(zhí)。Hambrick(1997)認為:“企業(yè)的戰(zhàn)略性績效,并不是簡單地取決于CEO個人的個性、行為和背景,而是取決于全體高層執(zhí)行團隊成員的個性、行為和經(jīng)驗,以及他們合作共事所發(fā)揮的優(yōu)勢?！币虼?創(chuàng)業(yè)團隊自身的很多特性都會影響團隊本身的成敗,進而影響新創(chuàng)企業(yè)的績效甚至成敗。首先,創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成。團隊的構(gòu)成反映團隊成員的集體特性。正如Cooper和Daily所指出的那樣,如果創(chuàng)業(yè)團隊成員能夠在技能、知識和能力方面實現(xiàn)互補,那么創(chuàng)業(yè)團隊就能實現(xiàn)較高的效率。創(chuàng)業(yè)團隊成員的異質(zhì)性和互補性,對于創(chuàng)業(yè)團隊和新創(chuàng)企業(yè)取得高績效具有十分重要的意義。王飛絨,陳勁,池仁勇,團隊創(chuàng)業(yè)研究述評,<外國經(jīng)濟與管理>2006年7月俞敏洪的成功之處是為新東方組建了一支年輕而又充滿激情和智慧的團隊，俞敏洪過的溫厚，王強的爽直，徐小平的激情，杜子華的灑脫，包凡一的穩(wěn)重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。其次,創(chuàng)業(yè)團隊的人際關(guān)系。Waston、Ponthieu對創(chuàng)業(yè)團隊進行的實證表明人際關(guān)系對創(chuàng)業(yè)績效具有顯著的影響MichaelDEnsley,andAllenCAmason.Entrepreneurialteamheterogeneityandthemoderatingeffectsofenvironmentvolatilityandteamtenureonnewventureperformance,1999.;Frances和Sandberg針對創(chuàng)業(yè)團隊友誼提出了13個命題以驗證其對創(chuàng)業(yè)績效的影響。創(chuàng)業(yè)團隊成員之間難免發(fā)生沖突,有關(guān)戰(zhàn)略績效目標或其他重大問題的沖突需要創(chuàng)業(yè)團隊成員通過溝通來解決,創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的交流有助于提高新創(chuàng)企業(yè)的績效;而成員之間在重大問題上意見相左又缺乏溝通這有可能降低新創(chuàng)企業(yè)的績效。面對面的交流能促進創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的融合,有利于創(chuàng)業(yè)團隊做出能被廣泛理解和接受的決定,并形成合力來完成成員間相互依賴的任務(wù),最終必然有利于企業(yè)績效的提高。MichaelDEnsley,andAllenCAmason.Entrepreneurialteamheterogeneityandthemoderatingeffectsofenvironmentvolatilityandteamtenureonnewventureperformance,1999.談到團隊的組建，《西游記》中由唐僧率領(lǐng)的取經(jīng)團隊被公認為是一支“黃金組合”的創(chuàng)業(yè)團隊。四個人的性格各不相同，卻又同時有著不可替代的優(yōu)勢。比如說，唐僧慈悲為懷，使命感很好，有組織設(shè)計能力，注重行為規(guī)范和工作標準，所以他擔任團隊的主管，是團隊的核心；孫悟空武功高強，是取經(jīng)路上的先行者，能迅速理解、完成任務(wù)，是團隊業(yè)務(wù)骨干和鐵腕人物；豬八戒看似實力不強，又好吃懶做，但是他善于活躍工作氣氛，使取經(jīng)之旅不至于太沉悶；沙僧勤懇、踏實，平時默默無聞，關(guān)鍵時刻他能穩(wěn)如泰山、穩(wěn)定局面。但是，創(chuàng)業(yè)路上，并沒有那么巧的機緣和條件，能幸運地集聚到這樣四個不同性格的人。所以，如果只能從這四個人中挑選出兩個人來作為創(chuàng)業(yè)成員的話，你會挑選哪兩位？俞敏洪選沙僧和孫悟空。俞敏洪列舉了他的理由：他（孫悟空）的優(yōu)點很明顯：第一，有信念，知道取經(jīng)就是使命，不管受到多少委屈都要堅持下去。第二，有忠誠，不管唐僧怎么折磨他都會幫助他一路走下去。第三，有頭腦，在許多艱難中會不斷想辦法解決。第四，有眼光，能看到別人看不到的機會和磨難。當然，孫悟空也有很多個人的小毛病，會鬧情緒，撂擔子，所以需要唐僧必要時念念緊箍咒。但是，在取經(jīng)路上，孫悟空所起到的作用是至關(guān)重要的。如果將西天取經(jīng)比喻成一次創(chuàng)業(yè)過程，孫悟空就是其中不可或缺的創(chuàng)業(yè)成員。新東方的創(chuàng)業(yè)團隊就有些類似于唐僧的取經(jīng)團隊。俞敏洪正因為有著較廣的人際關(guān)系，才可以創(chuàng)業(yè)成功。影響創(chuàng)業(yè)伙伴選擇的因素主要是人際關(guān)系(如朋友、同事、同學、校友、親戚等關(guān)系),很多創(chuàng)業(yè)者是通過人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴的。由此可見,人際關(guān)系是影響創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成的最重要因素,技能或能力互補只是一個次要的影響因素。不過,隨著創(chuàng)業(yè)向著資本密集型發(fā)展,創(chuàng)投公司越