基于利潤倍增的零缺陷質(zhì)量管理

基于利潤倍增的零缺陷質(zhì)量管理山有木兮

01 為什么需要導入零缺陷管理

02 認識零缺陷管理

03 如何系統(tǒng)導入零缺陷管理

04 零缺陷管理整體導入思路及案例分享

目錄 CONTENTS 為什么需要導入零缺陷管理01?精益求精?精雕細琢?持續(xù)改善?追求卓越引入工匠精神?產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定?成本高?交期慢?效率低解決天天碰到的關(guān)鍵問題?員工缺乏標準化操作模式?流程不規(guī)范?接口有縫隙解決經(jīng)營管理中基礎(chǔ)性問題?員工心智不協(xié)調(diào)?心行不到位?執(zhí)行力差的問題；解決最頭痛的問題?系統(tǒng)建立?系統(tǒng)優(yōu)化?系統(tǒng)穩(wěn)定解決多數(shù)企業(yè)不重視的管理問題1.1

可以迅速解決五大核心問題重視產(chǎn)量與規(guī)模重視產(chǎn)量質(zhì)量

與體系缺陷預防重視質(zhì)量管理與員工參與質(zhì)量改進重視過程改進與客戶滿意度管理質(zhì)量重視組織的管理質(zhì)量與全程客戶體驗劣質(zhì)企業(yè)一般企業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)從劣質(zhì)企業(yè)（質(zhì)量成本占銷售額的20-25%）提升到優(yōu)質(zhì)企業(yè)（質(zhì)量成本占銷售額的2.5-8%），質(zhì)量成本可以降低12-22.5%，大幅提升盈利能力。1.2

提升質(zhì)量管理水平，挖掘質(zhì)量成本金礦，提升企業(yè)盈利能力零缺陷（一次做對）是控制質(zhì)量成本的最有效的管理方法類別占質(zhì)量細項 總成本 原因比例措施質(zhì)量成本內(nèi)部失敗成本25％-40%產(chǎn)品缺陷導致一次做對：消除缺陷，降低失敗成本外部失敗成本20％-40%產(chǎn)品缺陷導致鑒定成本10％-50%質(zhì)量不 一次做對：穩(wěn)穩(wěn)定導 定質(zhì)量，減少致 鑒定成本預防成本0.5％-5.0%保證質(zhì) 一次做對：有量 效預防1.2

提升質(zhì)量管理水平，挖掘質(zhì)量成本金礦，提升企業(yè)盈利能力內(nèi)部+外部失敗成本鑒定+預防成本生產(chǎn)必須成本POC應(yīng)該有的EFC應(yīng)該有的PONC不該有的1.3

建立利潤倍增系統(tǒng)，讓利潤倍增可持續(xù)利 潤 倍 增 系 統(tǒng)（消除失敗成本、降低生產(chǎn)成本、減少售后成本）零缺陷：第一次把正確的事情做對（一次做對）企業(yè)利潤=企業(yè)收入-企業(yè)成本企業(yè)收入：開源企業(yè)收入最大化企業(yè)成本：節(jié)流企業(yè)收入最小化產(chǎn)品價格提升產(chǎn)品數(shù)量增加降低售后成本降低生產(chǎn)成本降低質(zhì)量成本品牌提升/客戶滿意交期縮短質(zhì)量提升效率提升成本降低認識零缺陷管理02思考:零缺陷能不能做到?認識零缺陷管理個人零缺陷的典范羅京導入案例1:這是誰?11月14日在日照區(qū)進行二次對接成功11月3日在地球陰影區(qū)進行首次對接成功天宮一號與神八對接是系統(tǒng)零缺陷的典范導入案例2:這是什么?Philip

Crosby菲利甫.克勞士比零缺陷的基本含義：第一次就把正確的事情做對。零缺陷四項基本原則：

明確需求——了解了客戶才能對準方向

預先防范——不是做錯改而是想備做查

一次做對——第一次就做對而不是兩次或

N次

科學衡量——用PONC衡量而不是百分比……PONC(PriceofNonconformance)是

指用金錢來衡量由于沒有一次做對而造成人財物的損失代價（額外浪費）2.1

零缺陷的內(nèi)涵I—J5B??Z??P0Nc

Q??I4496.

459667.1資深管理顧問李見明先生在多年零缺陷管理的咨詢和培訓的實踐過程中,發(fā)展和豐富了零缺陷的內(nèi)涵,認為：零缺陷是以精益求精、追求卓越、挑

戰(zhàn)自我的態(tài)度和決心，用系統(tǒng)化、規(guī)

范化、標準化的過程，達到一次做對的結(jié)果。是過程和結(jié)果的融合。它不

僅是一種工具，更是一種管理理念、一種文化。李見明先生零缺陷實踐和傳播人2.2

零缺陷發(fā)展的內(nèi)涵案例1：員工CIC表（員工持續(xù)改進表）第一個層次：符合客戶的基本要求（規(guī)格）；第二個層次：滿足客戶的特定要求。第三個層次：實現(xiàn)超越客戶潛在要求的驚喜。品質(zhì)控制適合品質(zhì)品質(zhì)創(chuàng)造CD

客戶驚喜品質(zhì)管理CS

客戶滿意2.3

如何理解客戶需求：2.4

零缺陷管理操作六步法零缺陷六步法1明確標準6持續(xù)改進2識別差距3預先防范4心行到位5衡量分析如何系統(tǒng)導入零缺陷管理03（1）領(lǐng)導不先行的危害：?資源浪費——火車頭不動，車廂白費勁?根源錯向——上級生病，下級吃藥?力源錯位——撿芝麻丟西瓜，累死也白搭3.1

領(lǐng)導先行（2）領(lǐng)導先行的方法：?

理念要新——學在先?

組織要嚴——心要細?

工作要實——干在前?

意志要堅——骨要硬?

身教要先——動在前?

不僅當領(lǐng)導，還要當教員?

凡要求員工做到的自己先做到?

凡員工未做到的要幫助員工做到?

凡員工出錯，自己要負連帶責任3.1

領(lǐng)導先行改變心智改變行為改變機制改變組織改變標準改變重心3.2

六變進入（1）員工中存在的現(xiàn)象甘居中游的平庸不敢負責的懦弱天馬行空的孤傲不善計劃的忙亂隨心所欲的散漫粗枝大葉的馬虎淺嘗輒止的輕浮不推不動的呆板急于發(fā)財?shù)母≡瓯砝锊灰坏膱A滑3.2

六變進入之一：改變心智（2）心智改變的方向（一次做對的心智）以我獨贏為中心自發(fā)經(jīng)驗式思維隨意無標準做事與各方共贏為中心科學客觀式思維規(guī)范有標準做事3.2

六變進入之一：改變心智（3）心智改變的方法教導育激3.2

六變進入之一：改變心智分享：心智改變（樂活）在項目推行中的方法六位一體模型聽寫說看操播一次做對心智改變——改變方法的應(yīng)用·

分級培訓顧問李見明老師為大家悉心講授十大理念學員們邊聽邊記，都是那么認真！分享：心智改變（樂活）在項目推行中的方法品質(zhì)文化圈（QCC）活動掠影看！品質(zhì)部的員工們多精神啊！瞧！人事行政部的劉鑫主持得真棒??！分享：心智改變（樂活）在項目推行中的方法心智改變——改變方法的應(yīng)用員工經(jīng)典語錄舉例:天下大事必作于細，古今事業(yè)必成于實。雖然每個人的崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干，兢兢業(yè)業(yè)，就能干出一番事業(yè)來；好高騖遠、作風漂浮，結(jié)果終究是一事無成?！焚|(zhì)部姜芝蘭只顧自己的情緒和利益，忽視共同的利益，是我們做錯事最根本的原因之一。在一個團隊里，個人利益與整體利益密不可分、互相依存。生活在

一個團隊里，如果總以自我為圓心，以個人利益為半徑畫圓，你的圓就會越

畫越小。因為你畫的利益領(lǐng)地已經(jīng)侵犯了周邊，損害了集體，這都是要付出代價的。所以，與其在損害別人和集體利益中付出代價，還不如融入其中，將我們的企業(yè)圓圈畫大，以小助大，共同發(fā)展。——生產(chǎn)部董小平分享：心智改變（樂活）在項目推行中的方法心智改變——改變方法的應(yīng)用·

漫畫比賽、海報評比案例分享：心智改變（樂活）在項目推行中的方法（1）機制改變的方向（零缺陷的機制）管制約束被動強壓強調(diào)懲罰引導激發(fā)主動自發(fā)側(cè)重激勵重物利物利與精神并重3.2

六變進入之二：改變機制（2）機制落實促進員工一次做對①制定政策：把實現(xiàn)一次做對的優(yōu)劣與個人得失掛鉤，從政

策、制度、紀律上把理念具體化、規(guī)范化，使

實現(xiàn)一次做對有制度和紀律保證。②認真考核：制定一整套考核、獎懲辦法，考核要做到公平、公正、公開，使之數(shù)據(jù)化，連續(xù)化。③獎懲兌現(xiàn)：德才兼?zhèn)湮厝危暙I突出給重獎，違反紀律要受罰，違反禁令要開除。簡便化，做到有

據(jù)，有序、不搞繁瑣哲學。④上下平等：紀律面前團隊平等，員工出的問題干部要負連帶責任。執(zhí)行紀律不講情面，執(zhí)紀人不公平要被執(zhí)紀。3.2

六變進入之二：改變機制戰(zhàn)略規(guī)劃年計

劃月計劃周計劃日計

劃縱分經(jīng)營部計劃、財務(wù)人力資源、行政后勤總經(jīng)辦、生產(chǎn)品質(zhì)、工程采購、倉管技術(shù)、研

發(fā)、工藝調(diào)度、速度六項考核：質(zhì)量、數(shù)量、速度、成本、培訓、關(guān)系職責改進協(xié)調(diào)改進培訓改進創(chuàng)新改進外援改進QC改進項目改進現(xiàn)場改進經(jīng)營部行政部標市場研發(fā)生產(chǎn)檢驗包裝送達公司比計劃比過去比對手比標桿干部品德學能工能勤奮業(yè)績員工物質(zhì)激勵個人CIC培訓誠信精神激勵競賽協(xié)作機會激勵部經(jīng)理（3）導入863激勵機制支撐公司的戰(zhàn)略目計劃分解回應(yīng)推進測評改進考核獎懲（4）機制設(shè)置的要點分配機制：員工收入與業(yè)績掛鉤（354模式）

晉升機制：讓每位員工都能看到希望（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃）激勵機制：物質(zhì)激勵+精神激勵+機會激勵讓員工參與機制的制定貫徹“三公”（公平、公正、公開）機制必須與文化配套3.2

六變進入之二：改變機制（5）方法應(yīng)用

舉例三條發(fā)展通道管理人員職業(yè)發(fā)展專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展技術(shù)工人職業(yè)發(fā)展職業(yè)轉(zhuǎn)換通道優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)換3.2

六變進入之二：改變機制（6）方法應(yīng)用__舉例績效考核系統(tǒng)時時對各項業(yè)績進行動態(tài)考核3.2

六變進入之二：改變機制（1）組織改變的方向（一次做對的組織）工作職能為中心權(quán)力集中式資源分割化客戶需求為中心授權(quán)扁平式無邊界管理監(jiān)管不足運管同步3.2

六變進入之三：改變組織客戶需求滿足客戶需求監(jiān)測系統(tǒng)品質(zhì)支持、保障系統(tǒng)財務(wù) 采購 設(shè)備IT

行政人資

金字塔式向扁平式過渡組織改變方向

職能型組織向流程型組織過渡3.2

六變進入之三：改變組織信息暢通：信息傳遞的渠道、手段、機制健全

運行順通：前后對接，左右協(xié)調(diào)，上下一致

監(jiān)管疏通：自管為主，互管為輔，系統(tǒng)監(jiān)測對 外：靈活迅速地應(yīng)對環(huán)境變化內(nèi)外銜接：全員面對市場，以客戶為中心內(nèi) 部：“三通”

運行，無縫銜接上 下：中間層級少，重心前移一線低效組織VS高效的組織特點市場部門與生產(chǎn)部門相互抱怨低效組織常見煩惱內(nèi)部各自為政，互相推諉官僚主義，上下阻隔，互不理解3.2

六變進入之三：改變組織組織改變案例新品組市場部省內(nèi)組海外組華東組臺北組研發(fā)中心支持系統(tǒng)IT部采購部動力組后勤營運調(diào)度室財務(wù)部行政部快速反應(yīng)小組和衡促進委員會技術(shù)促進委員會質(zhì)量經(jīng)營部顧問團總經(jīng)理董事會政府社團科研院所客戶供方3.2

六變進入之三：改變組織制造

廠CAM組光刻組凸版組檢驗組技術(shù)組標準改變的要求3.2

六變進入之四：改變標準這樣的標準有什么問題？盡最快速度出設(shè)計圖樣?！鞍踩厣暇o螺絲”

?！斑M行焊接并達到焊接厚度3微米”

。標準改變的要求3.2

六變進入之四：改變標準零缺陷的標準從現(xiàn)在開始的6天內(nèi)出設(shè)計圖樣。“用螺絲刀順時針旋轉(zhuǎn)螺絲５.5圈,使螺絲紅色標記和螺母紅色標記對準”

?！昂附庸び檬┘?.0A，電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。（1）標準改變的方向（零缺陷的標準）主觀的標準抽象的標準固定的標準客觀的標準具體的標準動態(tài)的標準多重的標準統(tǒng)一的標準重物的標準重人的標準3.2

六變進入之四：改變標準標準改變的方法職責落實,細化標準實時監(jiān)控,統(tǒng)一標準動態(tài)跟進,更新標準注重細節(jié),量化標準3.2

六變進入之四：改變標準客戶的標準貫穿整個質(zhì)量鏈并融入“三標”

或“二標”之中市場研發(fā)設(shè)計采購生產(chǎn)包裝物流售后客戶標準客戶滿意客戶客戶標準流程標準接口標準作業(yè)標準流程標準接口標準改變的方法標準改變的方法·

“三標”或“二標”貫通，運行效率提速客戶標準標準作業(yè)標準作業(yè)標準作業(yè)輸入輸出活接口接口標準動流程如何制定“三標”或“二標”？1）遵循動作經(jīng)濟原則如何制定“三標”或“二標”？動作經(jīng)濟原則1.雙手同時開始同時結(jié)束動作2.雙手動作反對稱反向3.身體動作以最低等級進行4.動作姿勢穩(wěn)定5.連續(xù)圓滑的曲線動作6.利用物體慣性7.減少動作注意力8.動作有節(jié)奏2）遵循防錯防呆技術(shù)防錯法日文稱POKA-YOKE,又稱愚巧法、防呆法。意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法。如何制定“三標”或“二標”？2）遵循防錯防呆技術(shù)如何制定“三標”或“二標”？防錯的十大原理1、斷根原理 2、保險原理3、自動原理 4、相符原理5、順序原理 6、隔離原理7、復制原理 8、層別原理9、警告原理 10、緩和原理標準作業(yè)操典化模型舉例3）遵循流程優(yōu)化基本原則和4W1H法如何制定“三標”或“二標”？流程優(yōu)化基本原則和4W1H法五項基本原則4W1H法刪除為什么要刪除（WHY）？在哪里刪除（WHERE）？誰來刪除（WHO）？什么時候刪除(WHEN)？怎么刪除(HOW)？合并（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？

(HOW)？重排（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？(HOW)？簡化（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？(HOW)？自動化（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？(HOW)？標準流程舉例開始1.需求分析2.編制（質(zhì)量計劃）6.執(zhí)行7.跟進8.評估/總結(jié)5.《質(zhì)量計劃》發(fā)放3.審核4.審批1.QE工程師2.工程師3.品質(zhì)經(jīng)理4.副總經(jīng)理5.體系組/文控中心6.各部門經(jīng)理/主管7.QE主管/工藝工程師8.QE主管品質(zhì)控制計劃結(jié)束4）明晰標準接口的要素）如何制定“三標”或“二標”？標準接口要素梳理部門或者崗位需要對接的工作職責（任務(wù)）？明晰與哪個部門或者崗位對接（上游還是下游）？明晰接口要項（事項）是什么？明晰接口標準（時間標準、質(zhì)量標準、接口方式）？明確與哪個崗位對接（接口人）？做好內(nèi)、外部接口預防（第一接口人、第二接口人明晰接口啟動的條件（正?；虍惓＃?eoxa?n?????w.??"+?

g?g?sx?a?a?

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??es?vs"*?a?1" °為什么要改變重心？抓工作重心就是抓主要矛盾。會抓重心的人，事半功倍；不會抓重心的人，事倍功半。3.2

六變進入之五：改變重心（1）重心改變的方向（一次做對的重心）點線式管理重復發(fā)生全面展開系統(tǒng)化管理防止再發(fā)生重點優(yōu)先僅關(guān)注結(jié)果關(guān)注過程和方法3.2

六變進入之五：改變重心適時預測問題，并采取預防措施,確保一次做對。防

火重復發(fā)生PK

防止再發(fā)生救

火撲火后再防火應(yīng)急措施：除去“現(xiàn)象”的措施，是在采取再發(fā)防止措施之前，采取的暫時處置。防止再發(fā)生措施：

除去原因的措施，是在發(fā)生問題后，徹底調(diào)查并解決在工程及作業(yè)中發(fā)生問題的根本原因，保證今后同樣的問題不會重復發(fā)生的措施。一次做對措施：不是為了防止問題的再次發(fā)生，而是在問題發(fā)生之前就防止其發(fā)生，3.2

六變進入之五：改變重心檢查工廠過程糾正N.G.檢驗工廠標準類過程預防糾正解析N.G.工廠過程第1階段

檢查手段的采用第2階段

過程管理與檢驗處置用戶不滿處置用戶不滿處置用戶不滿教育訓練1不良的方法會產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會卷土重來!重復發(fā)生PK

防止再發(fā)生全面展開PK

重點優(yōu)先工作的分級：A級—重要緊急

B級—重要不緊急C級—緊急不重要

D級—不緊急不重要工作的重點在哪里？——影響客戶要求實現(xiàn)的問題——影響公司戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)的問題——源頭性問題——瓶頸性問題3.2

六變進入之五：改變重心工作分級管理舉例現(xiàn)狀與目標之間的差距也即是問題現(xiàn)狀目標差距何為問題？識別差距所用到的方法：查檢表、

4C法、柏拉圖為了便于收集數(shù)據(jù),使用簡單記號填記并予統(tǒng)計整理,以作進一步分析或作為核對、檢查之用而設(shè)計的一種表格或圖表。

查檢表的種類記錄用查檢表查檢表點檢用查檢表找出問題常用方法工具點檢法識別條件差距示例：點檢法識別差距如何來識別現(xiàn)場管理的差距目標測量指標現(xiàn)狀目標值差距產(chǎn)量的提高P：（Productivity）品質(zhì)的提高Q:(Quality)成本的降低C:(Cost)交貨期的短縮D:(Due

date)安全的確保S:(Safety)士氣的高漲M:(Morale)4C法業(yè)績四比識別結(jié)果差距識別差距4C法?與過去比?與計劃比?與競爭對手比?與行業(yè)標桿比找問題常用方法工具維度關(guān)鍵績效指標本公司目標值競爭對手目標值行業(yè)標桿目標值產(chǎn)品一次合格率（%）安全事故率顧客 顧客滿意度（%）財務(wù)和市場營業(yè)收入（億元）凈利潤（億元）凈資產(chǎn)利潤率（%）發(fā)電量（千瓦）市場占有率（%）員工滿意度（%）單位電價成本運營 裝機發(fā)電率燃煤降耗率設(shè)備故障率（%）舉例：某識別與競爭對手和行業(yè)標桿的差距柏拉圖法——找出重要的少數(shù)找問題常用方法工具零缺陷六步法1明確標準6持續(xù)改進2識別差距3預先防范4心行到位5衡量分析零缺陷六步法可以作為系統(tǒng)短板改善方法

目標：在零缺陷三標基礎(chǔ)體系建立的基礎(chǔ)上，對各部門、各工序經(jīng)常出現(xiàn)的問題通過導入課題改善，調(diào)動全員參與，訓練員工改善能力，提升一次做對率。

內(nèi)容：（一）課題改善選題原則1）各部門/各工序一次做對率低（經(jīng)常出錯），形成系統(tǒng)短板本部門可以解決的問題2）本部門不能解決，需要跨部門解決的問題（二）零缺陷改善六步法的應(yīng)用1）掌握改善六步法2）掌握常用的QC手法短板改善：納入課題改善的選題原則和方法案例：某外資企業(yè)課題改善成果清單各部門積極參與，每個部門都有課題，共21個一次做對實踐課題。序號部門課題組長推進員12PT降低Varenne生產(chǎn)線電器零件不合格率高宇鋒楊西靜13PT杜絕供應(yīng)商來料混料現(xiàn)象吳進軍楊西靜14SCM-1進口通關(guān)單證制作一次做對吳勇偉商琳15SCM-2減少本部門的安全事故發(fā)生率王子乙商琳16SMO-1降低NLM/DMO粉漏粉率陶罕徐亦鋒17SMO-2優(yōu)化墨粉廠灌裝車間生產(chǎn)人員配置提高生產(chǎn)效率，廖立新徐亦鋒18WH-1VarenneLineStop

No.聞新歡秦維申19WH-2降低零件在物流中的損壞聞新歡秦維申20GAA降低公司備用鑰匙使用出錯率宦吉民宦吉民21HR降低亞健康員工比率張紅張瑜序號部門課題組長推進員1ENG降低ECO圖紙出錯率倪大同倪大同2FIN提高月末出口銷售收入調(diào)整的準確性唐顯芳李凌3MM-1提高前置partmaster的跟蹤率劉裴光余健4MM-2降低GP零件通關(guān)退單率劉裴光余健5MMO-FIO降低掃描漏掃Zero

Defect張海慶汪明6MMO-IE降低AGV小車故障率張庭礪汪明7MMO-NLM降低FUSER熱輥的損壞率李宗郁汪明8MMO-QE降低C/F生產(chǎn)線相似零件混裝發(fā)生率許

濱汪明9MMO-DEVE降低DEVE磁輥損傷率孫

海汪明10PQS-AUDIT降低Audit

操作出錯率任學進姜愛民11PQS-RI拒收零件零件號填寫錯誤率高夏振宇姜愛民二等獎?wù)n題組三等獎?wù)n題組一等獎?wù)n題組MM降低GP零件通關(guān)退單率GAA降低公司備用鑰匙使用出錯率PQS-AUDIT降低Audit

操作出錯率MMO-NLM降低FUSER熱輥的損壞率MMO-QE降低C/F生產(chǎn)線相似零件混裝發(fā)生率MMO-DEVE降低DEVE磁輥損傷率PT-SQA杜絕供應(yīng)商來料混料現(xiàn)象SMO-QC降低NLM/DMO粉漏粉率ENG降低ECO圖紙出錯率FIN提高月末出口銷售收入調(diào)整的準確性案例：某公司課題改善成果展示改變行為的方向（零缺陷的行為）憑興趣喜好做事按習慣經(jīng)驗做事“我做了”任務(wù)式按客戶要求做事按科學規(guī)范做事“做到位”目標式被動重復改正主動“次次做對”3.2

六變進入之六：改變行為用正確的方法做正確的事——關(guān)鍵在于戰(zhàn)勝自我經(jīng)驗直覺膽識事實(或數(shù)據(jù))邏輯常規(guī)的方法科學的方法ＰＫ經(jīng)驗做事PK

科學做事改變行為的方向3.2

六變進入之六：改變行為經(jīng)驗做事PK

科學做事要用邏輯說話A供應(yīng)商當月不合格數(shù)為10件B供應(yīng)商當月不合格數(shù)為19件A供應(yīng)商比B供應(yīng)商的質(zhì)量好改變行為的方向3.2

六變進入之六：改變行為實現(xiàn)員工的自我改變心態(tài)變：要我做到我要做標準變：我為對到客為對方法變：馬后炮到先預防行為變：隨便做到一次對3.2

六變進入之六：改變行為零缺陷管理整體導入思路及案例分享04

必須遵循“從干部到員工，從心智到行為，從行為到習慣”的管理優(yōu)化過程；

文化入心——從心智入手，通過文化改變管理干部和員工的心智，將干部和員工的思維調(diào)整到公司整體利益上；零缺陷（一次做對）認識過程圖1、零缺陷（一次做對）項目整體思路

文化入行——在心智改變的基礎(chǔ)上，激活干部和員工的潛能，建立

“一次做