《財(cái)務(wù)實(shí)訓(xùn)教程-智能財(cái)務(wù)共享》 課件全套 重大 財(cái)務(wù)共享服務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì) - 銷售管理-應(yīng)收共享

案例企業(yè)總覽目錄01案例企業(yè)背景02案例企業(yè)狀況03案例企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)CONTENTPART1案例企業(yè)背景熟悉案例企業(yè)經(jīng)營范圍、市場地位與組織架構(gòu)企業(yè)簡介鴻途集團(tuán)始創(chuàng)于1987年，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，已成為集水泥、旅游、鑄造為主體的多元化股份制企業(yè)。2018年，鴻途集團(tuán)以160億元的營業(yè)收入進(jìn)入2018中國企業(yè)500強(qiáng)，位列第380位。鴻途集團(tuán)水泥有限公司，是國家重點(diǎn)支持的前三家水泥企業(yè)（集團(tuán)）之一，是工信部重點(diǎn)支持兼并重組的五大水泥企業(yè)之一，2011年12月23日，鴻途水泥在港交所主板成功上市。截止目前，鴻途水泥總產(chǎn)能超1.5億噸，旗下公司覆蓋河南、遼寧、山東、安徽、山西、內(nèi)蒙古、新疆、天津等省市。集團(tuán)積極使用國家及行業(yè)政策的變化，通過先進(jìn)的技術(shù)裝備、合理的區(qū)域布局、充足的資源儲(chǔ)備、規(guī)范的管理及品牌優(yōu)勢、致力于環(huán)境保護(hù)及可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)得以實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，并維持及加強(qiáng)河南和遼寧兩省的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。數(shù)字水泥鴻途集團(tuán)基本信息企業(yè)組織架構(gòu)PART2案例企業(yè)概況熟悉案例企業(yè)的信息化情況與財(cái)務(wù)管理訴求企業(yè)信息化現(xiàn)狀鴻途集團(tuán)主要以生產(chǎn)水泥為主的多元化集團(tuán)公司。2013年開始全面實(shí)施信息化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀2013年鴻途全面信息化后，ERP使用用友NC，在多年使用過程中給企業(yè)帶來了管理效益，希望通過財(cái)務(wù)共享能夠給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更上一個(gè)臺(tái)階，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及成本，同時(shí)降低企業(yè)在收購兼并企業(yè)時(shí)財(cái)務(wù)能夠快速運(yùn)轉(zhuǎn)。建設(shè)動(dòng)因-新時(shí)期下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理面臨轉(zhuǎn)型壓力當(dāng)前，鴻途集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨著巨大壓力，各級(jí)財(cái)務(wù)組織定位模糊，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員整體聚焦基礎(chǔ)核算工作，管理會(huì)計(jì)職能發(fā)揮有所不足。財(cái)務(wù)人員配備現(xiàn)狀及需求目前鴻途集團(tuán)財(cái)務(wù)人員共300人，其中集團(tuán)財(cái)務(wù)部25人，水泥板塊140人，旅游50人，鑄造45人，煤焦化40人；財(cái)務(wù)管理人員占比14%，基礎(chǔ)核算財(cái)務(wù)人員占比86%，急需提高管理型財(cái)務(wù)人員占比；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與決策支持能力集團(tuán)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于財(cái)務(wù)管控、決策分析、數(shù)據(jù)價(jià)值應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足；公司財(cái)務(wù)人員能力和水平工作重點(diǎn)為基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算，在業(yè)務(wù)支持、財(cái)務(wù)監(jiān)督、管理會(huì)計(jì)工作上能力水平不足以支撐。財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)當(dāng)前審批流程仍然有很多環(huán)節(jié)為人工審批控制，自動(dòng)化不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控力度弱，風(fēng)險(xiǎn)高；下屬企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)控制界限模糊，分工不清，多環(huán)節(jié)重復(fù)現(xiàn)象。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、入賬規(guī)則不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化程度低、監(jiān)控點(diǎn)不足；財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力不足，成本核算因成本會(huì)計(jì)能力差異造成成本分析質(zhì)量差。PART3案例企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在戰(zhàn)略指引下探索、實(shí)踐新的財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)鴻途集團(tuán)堅(jiān)持“產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品專業(yè)化、管理現(xiàn)代化、市場國際化”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，借助于現(xiàn)代化、信息化手段，全力打造數(shù)字鴻途。目前水泥板塊已在國內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)“物流自動(dòng)化、生產(chǎn)可視化、資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、成本精細(xì)化、客商電商化、辦公移動(dòng)化、財(cái)務(wù)一體化、決策可視化”的數(shù)字水泥，進(jìn)一步延伸到數(shù)字鑄造、數(shù)字焦化以及數(shù)字旅游等其他版塊。企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)多元化產(chǎn)品專業(yè)化管理現(xiàn)代化市場國際化企業(yè)信息化發(fā)展方向數(shù)字水泥數(shù)字鑄造數(shù)字焦化數(shù)字旅游企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)秉承“數(shù)字鴻途”的總體信息化發(fā)展方向，探索適合鴻途的新型財(cái)務(wù)管理模式。外部趨勢內(nèi)在因素2013年《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》第三十四條分公司、子公司數(shù)量分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心2014年《關(guān)于全民推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，規(guī)模百億以上的企業(yè)，有更強(qiáng)的動(dòng)力建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心160億收入，其中水泥板塊80億元水泥板塊：業(yè)態(tài)相同、人員分散、重復(fù)機(jī)構(gòu)多沙盤總結(jié)目錄01財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)藍(lán)圖02建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)CONTENTPART1財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)藍(lán)圖基礎(chǔ)平臺(tái)行業(yè)業(yè)務(wù)管理1業(yè)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。。。。。。基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)硬件、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、容災(zāi)與備份安全平臺(tái)系統(tǒng)安全網(wǎng)絡(luò)安全數(shù)據(jù)安全集成平臺(tái)企業(yè)服務(wù)總線數(shù)據(jù)共享中心行業(yè)業(yè)務(wù)管理2行業(yè)業(yè)務(wù)管理3財(cái)務(wù)制度資金管理籌投資管理財(cái)務(wù)分析決策支持績效考核監(jiān)管稽查財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)報(bào)表共享服務(wù)績效評(píng)價(jià)/質(zhì)量管理資金收付財(cái)務(wù)核算檔案管理影像掃描預(yù)算編制與執(zhí)行內(nèi)部稽核影像掃描/影像上傳/影像識(shí)別/影像查閱共享評(píng)價(jià)影像管理業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)企業(yè)大數(shù)據(jù)大型集團(tuán)企業(yè)基于共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)藍(lán)圖PART2建設(shè)共享中心要點(diǎn)大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式規(guī)劃重點(diǎn)1：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式區(qū)域共享服務(wù)中心城市六城市二城市四城市五城市三城市一國家、省、城市中心共享服務(wù)中心（薪資、費(fèi)用）公司總部運(yùn)營單位共享服務(wù)中心（銷售管理和信貸）共享服務(wù)中心（采購和應(yīng)付賬款）專長共享中心類型模式細(xì)分特征說明典型案例客戶畫像單中心模式標(biāo)準(zhǔn)模式此模式是集團(tuán)FSSC向所有納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的業(yè)務(wù)單元提供無差別的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。如國家開發(fā)銀行、陜西移動(dòng)、中國國旅等適用于業(yè)務(wù)單元沒有差異化需求的企業(yè)，以及希望在較小范圍內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)試點(diǎn)的企業(yè)。業(yè)態(tài)模式集團(tuán)多業(yè)態(tài)并存，且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單位多如中海油氣電、山東魯商等適用于多業(yè)態(tài)并存且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元數(shù)量眾多的大型企業(yè)集團(tuán)區(qū)域模式在區(qū)域設(shè)置共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)單位財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)處理如平安保險(xiǎn)、碧桂園、中石化等集團(tuán)規(guī)模超大，區(qū)域內(nèi)可服務(wù)的單位多多中心模式分散模式在此模式中多個(gè)FSSC各自使用獨(dú)立的管理信息系統(tǒng)，或者共用一套管理信息系統(tǒng)但相互間沒有關(guān)聯(lián)及協(xié)作關(guān)系如中國鋁業(yè)、中國移動(dòng)等這種模式多應(yīng)用于對(duì)于集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控的超大型集團(tuán)聯(lián)邦模式此模式按業(yè)態(tài)或區(qū)域建立多個(gè)FSSC,但是共用一套管理信息系統(tǒng)，且日常還存在一定的業(yè)務(wù)或數(shù)據(jù)協(xié)同、集團(tuán)財(cái)務(wù)部有對(duì)所有FSSC的管理權(quán)限如鞍鋼集團(tuán)(由鞍山鋼鐵公司和攀枝花鋼鐵公司合并而成)、TCL集團(tuán)這種模式多為考慮實(shí)際情況后所采用的過渡性財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案，將來一般會(huì)合并為一個(gè)專業(yè)化中心模式專業(yè)化中心模式是指按照服務(wù)的內(nèi)容建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，每個(gè)服務(wù)中心提供某一個(gè)或某幾個(gè)不同的專業(yè)服務(wù)。如海爾集團(tuán)這種模式適用于某些專業(yè)服務(wù)(如稅務(wù)、資金等)的工作量特別巨大或有獨(dú)立管理需求的企業(yè)集團(tuán)短期中期長期完善的績效考核知識(shí)管理體系人才培養(yǎng)機(jī)制完成所有共享業(yè)務(wù)接收工作建立模擬服務(wù)協(xié)議收費(fèi)，考核模擬利潤盈虧情況1、和所有公司簽訂服務(wù)收費(fèi)協(xié)議，提供市場化的服務(wù)2、對(duì)集團(tuán)外部企業(yè)進(jìn)行外包服務(wù)等業(yè)務(wù)承接財(cái)務(wù)服務(wù)公司利潤中心成本中心1、可在原有財(cái)務(wù)組織下設(shè)立二級(jí)中心2、不斷收集及分析工作量和服務(wù)收費(fèi)模擬條款進(jìn)行考核組織屬性組織特點(diǎn)考慮因素成本中心只對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)，無額外收益。1、集團(tuán)的性質(zhì)：是否上市、是否有上市意向或準(zhǔn)備、是否屬于金融公司；2、戰(zhàn)略發(fā)展：財(cái)務(wù)共享中心長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是否考慮成為利潤中心或財(cái)務(wù)公司。利潤中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)，并可以對(duì)外部提供部分服務(wù)，并獲得收益。財(cái)務(wù)服務(wù)公司作為獨(dú)立運(yùn)營的公司，自負(fù)盈虧。規(guī)劃重點(diǎn)1：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織形式發(fā)展規(guī)劃大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃費(fèi)用報(bào)銷應(yīng)付賬款總賬及報(bào)表30%所得稅入賬增值稅入賬其他稅種入賬稅收調(diào)整入賬稅收返還入賬企業(yè)所得稅彌補(bǔ)虧損臺(tái)賬維護(hù)管理與分析應(yīng)收賬款稅務(wù)處理主數(shù)據(jù)管理50%稅務(wù)計(jì)算稅務(wù)申報(bào)稅務(wù)報(bào)賬配合當(dāng)?shù)囟悇?wù)檢查20%內(nèi)部供價(jià)定價(jià)規(guī)則稅務(wù)制度/法規(guī)研究稅務(wù)咨詢稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控固定資產(chǎn)檔案管理業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)共享中心職責(zé)總部職責(zé)資金收付65%收款及核算付款及核算銀行對(duì)賬資金類票據(jù)處理員工借款及還款資金計(jì)劃銀行賬戶管理88%憑證打印憑證歸檔審計(jì)檢查55%匯總分公司經(jīng)營分析數(shù)據(jù)至總部管理報(bào)表編制經(jīng)營分析報(bào)表數(shù)據(jù)資料準(zhǔn)備10%現(xiàn)金盤點(diǎn)備用金管理2%檔案借閱申請(qǐng)10%報(bào)表和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的點(diǎn)評(píng)和分析70%供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)客戶主數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目主數(shù)據(jù)維護(hù)員工主數(shù)據(jù)維護(hù)固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護(hù)15%主數(shù)據(jù)新增、更新和注銷申請(qǐng)93%費(fèi)用預(yù)付款工資薪酬及其他員工費(fèi)用報(bào)銷營銷費(fèi)用報(bào)銷財(cái)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷管理費(fèi)用報(bào)銷項(xiàng)目類費(fèi)用報(bào)銷75%手工賬務(wù)處理預(yù)提/攤銷薪酬入賬關(guān)賬單體及合并法人報(bào)表匯兌損益80%出客戶對(duì)賬單壞賬計(jì)提及核銷客戶授信維護(hù)退貨開票賬齡分析應(yīng)收清賬客戶費(fèi)用入賬客戶費(fèi)用兌現(xiàn)85%資產(chǎn)折舊資產(chǎn)減值資產(chǎn)盤盈盤虧入賬資產(chǎn)新增入賬資產(chǎn)處置入賬資產(chǎn)調(diào)撥入賬在建工程核算2%郵寄報(bào)銷單據(jù)5%賬務(wù)申請(qǐng)13%應(yīng)收款催收及差異解決日常信用控制實(shí)物發(fā)票開具5%資產(chǎn)盤點(diǎn)業(yè)務(wù)報(bào)帳80%預(yù)付款處理發(fā)票整理發(fā)票校驗(yàn)增值稅認(rèn)證應(yīng)付賬款清理供應(yīng)商對(duì)賬15%供應(yīng)商準(zhǔn)入合同審核訂單審核25%資金使用計(jì)劃制定與實(shí)施匯總、調(diào)度并核定資金計(jì)劃資金周轉(zhuǎn)監(jiān)督10%統(tǒng)籌安排檔案存放地點(diǎn)和存放規(guī)則35%審閱管理報(bào)表和經(jīng)營分析報(bào)告組織預(yù)算和計(jì)劃的編制15%主數(shù)據(jù)倉庫管理主數(shù)據(jù)管理原則制定5%統(tǒng)籌管理費(fèi)用科目20%集團(tuán)合并對(duì)外披露7%應(yīng)收款保險(xiǎn)統(tǒng)籌管理應(yīng)收科目10%統(tǒng)籌管理固定資產(chǎn)科目盤點(diǎn)表抽查5%統(tǒng)籌管理應(yīng)付科目108據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示：80%的核算業(yè)務(wù)都能夠納入共享服務(wù)中心規(guī)劃重點(diǎn)2：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃共享服務(wù)中心費(fèi)用報(bào)賬總賬共享稅務(wù)核算資產(chǎn)處理資金計(jì)劃資金支付應(yīng)付結(jié)算投融資管理應(yīng)收及收款核算共享運(yùn)營日常報(bào)賬—便捷易用合同管理預(yù)提與待攤月末結(jié)賬管理工程資產(chǎn)結(jié)算付款工程資產(chǎn)核算管理項(xiàng)目核算及統(tǒng)計(jì)管理資金支付計(jì)劃計(jì)劃管理控制資金支付互聯(lián)資金支付管理共享派工電子影像檔案管理績效管理信用管理營業(yè)收款及核算收款認(rèn)領(lǐng)平臺(tái)發(fā)票校驗(yàn)對(duì)公付款發(fā)票防重、鑒真企業(yè)發(fā)票池投資流程審批、自動(dòng)核算融資流程審批、自動(dòng)核算納入共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的篩選：從集中管控的維度1）集中管理的必要性；2）集中管控力度的要求；3）業(yè)務(wù)的重要程度；4）異地處理的業(yè)務(wù)；從減少財(cái)務(wù)工作的維度1）占財(cái)務(wù)工作時(shí)間最長的業(yè)務(wù)2）財(cái)務(wù)工作量最大的業(yè)務(wù)成本效益原則1）考慮管理成本的增幅；2）對(duì)管理水平的提高；規(guī)劃重點(diǎn)2：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃從共享服務(wù)覆蓋內(nèi)容的業(yè)務(wù)角度，需要統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設(shè)，有序進(jìn)行業(yè)務(wù)遷移

對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、組織和人員的影響人力資源和技能的就緒度實(shí)施周期項(xiàng)目推進(jìn)難度系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施就緒度12345評(píng)價(jià)維度規(guī)劃重點(diǎn)2：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)規(guī)劃——推進(jìn)路徑路徑選擇概要描述從一個(gè)子公司或一個(gè)區(qū)域開始試點(diǎn)，將其全部業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)。等試點(diǎn)子公司或區(qū)域的全部業(yè)務(wù)運(yùn)行穩(wěn)定之后，再擴(kuò)展到全部的子公司或全部區(qū)域。先將全部區(qū)域或子公司的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)。等試點(diǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)行穩(wěn)定之后，再逐步將其他業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。首先將單個(gè)子公司或單個(gè)區(qū)域的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)，再將試點(diǎn)子公司或區(qū)域的所有業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。再擴(kuò)大范圍將其他子公司或區(qū)域逐步納入共享服務(wù)中心。首先將單個(gè)子公司或單個(gè)區(qū)域的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)，再將這一項(xiàng)試點(diǎn)的業(yè)務(wù)推廣到所有子公司或區(qū)域。再擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍將所有業(yè)務(wù)逐步納入共享服務(wù)中心。2434124134大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)統(tǒng)一同質(zhì)業(yè)務(wù)的流程并對(duì)各節(jié)點(diǎn)職責(zé)和操作標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享相關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)一部署并高度集成，業(yè)財(cái)高度一體化同時(shí)兼顧流程效率與風(fēng)險(xiǎn)管控共享中心內(nèi)部設(shè)專業(yè)分組實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，提升效率同質(zhì)流程標(biāo)準(zhǔn)化效率與風(fēng)險(xiǎn)并重系統(tǒng)架構(gòu)完備內(nèi)容專業(yè)分工財(cái)務(wù)集中核算與結(jié)算流程設(shè)計(jì)原則效率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃重點(diǎn)3：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)原則通過一系列包括“風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜和專業(yè)程度”、“規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益”、“與業(yè)務(wù)緊密程度”、“技術(shù)可行性”以及“經(jīng)濟(jì)可行性”的特質(zhì)分析，可以確定組織內(nèi)適合建立共享服務(wù)的財(cái)務(wù)工作/流程濾鏡規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益經(jīng)濟(jì)可行性與業(yè)務(wù)緊密程度共享服務(wù)典型的分享功能交易型/策略型提高效益

交易生產(chǎn)率知識(shí)庫流程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)影響甚微或者幾乎沒有影響對(duì)客戶影響小早已在全公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)流程共享相對(duì)高收益及可能性

相對(duì)低成本及過渡風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)可行性整合ERP數(shù)據(jù)一致性，例如，會(huì)計(jì)科目一致，主數(shù)據(jù)一致“延展”ERP工具職能部門是（或者可以）在公司層面集中是否復(fù)雜需要大量分析需要具備專業(yè)知識(shí)的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)，增加現(xiàn)金流復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)及專業(yè)度集團(tuán)總部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部否是是是否否否否是候選流程分銷業(yè)務(wù)應(yīng)付款管理付款管理應(yīng)收款管理收款采購成本管理薪資管理固定資產(chǎn)管理稅務(wù)管理總帳零售業(yè)務(wù)規(guī)劃重點(diǎn)3：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程選擇財(cái)務(wù)共享流程設(shè)計(jì)，需要結(jié)合財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍（如費(fèi)用共享、核算共享、資金共享、報(bào)表共享等）進(jìn)行梳理，建議需要重點(diǎn)設(shè)計(jì)的流程：費(fèi)用共享財(cái)務(wù)核算資金集中管控影像掃描業(yè)財(cái)一體化集中化標(biāo)準(zhǔn)化影像化全線上報(bào)銷、全線上審批、全過程管控共享中心制定掃描規(guī)范，根據(jù)實(shí)際情況，在地區(qū)和總部設(shè)置掃描點(diǎn)一體化管控業(yè)務(wù)做賬財(cái)務(wù)審核付款審批、應(yīng)付、付款、憑證一體化流程管理費(fèi)用合同請(qǐng)款、管理費(fèi)用單、付款單、憑證一體化流程應(yīng)收、收款單、憑證一體化流程收入核算流程費(fèi)用核算流程成本核算流程總賬核算流程報(bào)表編制流程賬戶移交流程網(wǎng)銀搭建流程網(wǎng)上銀行和密碼器開通流程費(fèi)用報(bào)銷支付流程工資發(fā)放流程資金計(jì)劃執(zhí)行流程資金計(jì)劃執(zhí)行差異操作流程備用金使用、申請(qǐng)及補(bǔ)充流程費(fèi)用申請(qǐng)費(fèi)用報(bào)銷員工借款員工還款報(bào)銷沖借支費(fèi)用計(jì)提攤銷物品采購報(bào)銷差旅費(fèi)報(bào)銷差旅費(fèi)借支……規(guī)劃重點(diǎn)3：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程共享需涉及業(yè)務(wù)類型：管理制度化制度流程化流程表單化表單信息化信息移動(dòng)化銀企直聯(lián)規(guī)劃重點(diǎn)3：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程——共享服務(wù)信息化流程（示例）大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置A.矩陣式原則：既要有以業(yè)務(wù)循環(huán)單位的操作型崗位（縱向），又要有以跨業(yè)務(wù)循環(huán)的管理型和協(xié)同型崗位B.按照業(yè)務(wù)分工與按照會(huì)計(jì)主體分工相結(jié)合的原則：對(duì)于某些業(yè)務(wù)（例如費(fèi)用報(bào)銷審核），適合采用搶單方式，跨法人賬套進(jìn)行專業(yè)操作，以提高操作效率并防止舞弊；對(duì)于另一些業(yè)務(wù)（例如：報(bào)表、收款核對(duì)），由專人固定服務(wù)具體的會(huì)計(jì)主體，以降低溝通成本優(yōu)點(diǎn)：在業(yè)務(wù)操作專業(yè)化的同時(shí)，確保內(nèi)部充分協(xié)同與外部的反饋及時(shí)優(yōu)點(diǎn)：清晰界定哪些工作側(cè)重于效率型、哪些屬于專項(xiàng)型工作規(guī)劃重點(diǎn)4：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置-崗位設(shè)置模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在各地現(xiàn)場支持共享中心工作的運(yùn)行原始憑證收集與傳遞,供應(yīng)商發(fā)票掃描會(huì)計(jì)檔案管理銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)支持當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)構(gòu)柜臺(tái)業(yè)務(wù)支持等內(nèi)部咨詢顧問流程優(yōu)化及其項(xiàng)目管理流程制定，效率評(píng)價(jià)核算系統(tǒng)相關(guān)項(xiàng)目支持等共享中心績效統(tǒng)計(jì)與分析應(yīng)收應(yīng)付總賬/報(bào)表資金費(fèi)用客戶主數(shù)據(jù)支持信用管理發(fā)票及訂單管理（內(nèi)銷、出口）收款核銷管理應(yīng)收款管理對(duì)賬管理供應(yīng)商主數(shù)據(jù)支持供應(yīng)商發(fā)票管理（有PO的發(fā)票）費(fèi)控平臺(tái)管理發(fā)票認(rèn)證掃描管理供應(yīng)商問題管理訂單監(jiān)控應(yīng)付款管理對(duì)賬管理員工主數(shù)據(jù)支持員工差旅費(fèi)報(bào)銷員工工資記賬費(fèi)控平臺(tái)管理費(fèi)用發(fā)票管理（沒有PO的發(fā)票）發(fā)票認(rèn)證掃描管理員工問題管理資金收款資金付款E-banking管理銀行票據(jù)管理銀行賬戶管理銀行關(guān)系維護(hù)總賬記賬關(guān)賬管理對(duì)賬管理對(duì)外報(bào)表（系統(tǒng)直接取得）項(xiàng)目與流程優(yōu)化綜合支持稅務(wù)記賬納稅申報(bào)管理稅務(wù)問題處理資產(chǎn)賬務(wù)處理非主營開票規(guī)劃重點(diǎn)4：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置——崗位職責(zé)示例

序列定義：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織的管理工作以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作能力要求：有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和組織溝通能力序列定義：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)的財(cái)務(wù)專業(yè)和綜合管理專業(yè)性的工作能力要求：有較強(qiáng)的解決問題和執(zhí)行能力序列定義：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)財(cái)務(wù)操作性工作能力要求：具備較強(qiáng)的執(zhí)行力和操作能力管理序列技術(shù)序列崗位序列專業(yè)序列規(guī)劃重點(diǎn)4：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置——人員管理模式業(yè)務(wù)分析法是基于對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)的特點(diǎn)，并結(jié)合現(xiàn)有管理人員及業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行分析評(píng)估，最終確定人員需求數(shù)量的方法。業(yè)務(wù)分析法對(duì)標(biāo)評(píng)測法是對(duì)于原先沒有崗位設(shè)置，無經(jīng)驗(yàn)值參考、無法進(jìn)行數(shù)據(jù)測算的業(yè)務(wù)，則選取相近口徑其他單位的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行估測。對(duì)標(biāo)評(píng)測法數(shù)據(jù)測算法是在業(yè)務(wù)量和工作效率確定的基礎(chǔ)上，確定人員需求數(shù)量的方法。此方法適用于對(duì)能夠提取到可靠業(yè)務(wù)量，并能夠?qū)喂P業(yè)務(wù)量所用時(shí)間進(jìn)行測量的項(xiàng)目。數(shù)據(jù)測算法規(guī)劃重點(diǎn)4：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置——崗位人員配置方法大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理平臺(tái)全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)付管理總賬管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理平臺(tái)ERP系統(tǒng)應(yīng)收管理報(bào)表系統(tǒng)商旅平臺(tái)商城平臺(tái)采購管理庫存管理銷售管理生產(chǎn)管理供應(yīng)商門戶客戶門戶資金管理系統(tǒng)費(fèi)用共享應(yīng)收共享應(yīng)付共享應(yīng)收共享固定資產(chǎn)人力薪資成本共享材料共享總賬共享稅務(wù)共享檔案管理影像管理組織管理派單規(guī)則掃描規(guī)則共享績效管理預(yù)算引擎總賬引擎資金引擎員工信用外部平臺(tái)合并報(bào)表管理經(jīng)營績效管理BI管理管理會(huì)計(jì)報(bào)告國稅發(fā)票平臺(tái)主數(shù)據(jù)部署預(yù)算控制流程優(yōu)化核算規(guī)則部署移動(dòng)應(yīng)用基礎(chǔ)平臺(tái)預(yù)警報(bào)警管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)規(guī)劃重點(diǎn)5：共享信息系統(tǒng)建設(shè)——財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)的要求共享中心基礎(chǔ)平臺(tái)共享中心系統(tǒng)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)總賬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、會(huì)計(jì)科目管理、核算規(guī)則、核算標(biāo)準(zhǔn)、控制方式、審批流程、憑證生成模板、生成憑證規(guī)則、權(quán)限控制作業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)變：填制憑證——審核原始單據(jù)關(guān)注重點(diǎn)改變：賬務(wù)的準(zhǔn)確性——管理會(huì)計(jì)工作方式改變：憑證由共享系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)推式生成各下屬公司數(shù)據(jù)統(tǒng)一保存，在服務(wù)器上實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和標(biāo)準(zhǔn)化。核算系統(tǒng)和報(bào)表系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)調(diào)用數(shù)據(jù)即可，實(shí)現(xiàn)核算系統(tǒng)和報(bào)表系統(tǒng)無關(guān)性。共享中心服務(wù)器從共享中心服務(wù)器調(diào)用數(shù)據(jù)，保存憑證被查，生成報(bào)表。共享服務(wù)模式下采用新的技術(shù)將顛覆傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算應(yīng)用，在共享中心模式下共享中心統(tǒng)一部署信息系統(tǒng)，統(tǒng)一設(shè)置核算規(guī)則和控制標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)展現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性；所有憑證將由系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)按照憑證規(guī)則推式生成，無需人工填制；核算數(shù)據(jù)在共享中心統(tǒng)一保存，各下屬單位調(diào)用備查。因此，財(cái)務(wù)工作的模式將發(fā)生根本性變化。無需按照傳統(tǒng)模式考慮財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)統(tǒng)一性的問題。規(guī)劃重點(diǎn)5：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的關(guān)系費(fèi)用預(yù)提/計(jì)提費(fèi)用攤銷非訂單收入管理往來核算內(nèi)部計(jì)息現(xiàn)金盤點(diǎn)審計(jì)調(diào)整錯(cuò)誤憑證調(diào)整賬期管理前置審批借款業(yè)務(wù)報(bào)銷業(yè)務(wù)還款業(yè)務(wù)預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)控制合同控制資金計(jì)劃管理資金計(jì)劃編制資金計(jì)劃審批資金計(jì)劃調(diào)整資金計(jì)劃執(zhí)行資金管理日常支付建議信息出錯(cuò)重付緊急支付管理資金調(diào)撥在建工程及固定資產(chǎn)付款及核算員工代墊付款總部代購業(yè)務(wù)資產(chǎn)報(bào)廢資產(chǎn)出售資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點(diǎn)差異融資管理股票業(yè)務(wù)債券業(yè)務(wù)銀行貸款銀行授信銀行擔(dān)保及保函購匯/結(jié)匯投資管理新設(shè)公司期貨業(yè)務(wù)資金理財(cái)主數(shù)據(jù)部署預(yù)算控制流程優(yōu)化影像采集檔案管理派工管理信用管理質(zhì)量管理績效管理內(nèi)控報(bào)表移動(dòng)應(yīng)用核算規(guī)則部署移動(dòng)應(yīng)用費(fèi)用報(bào)銷工程資產(chǎn)投融資管理運(yùn)營管理供應(yīng)商授信供應(yīng)商應(yīng)付供應(yīng)商預(yù)付總賬管理支付及計(jì)劃應(yīng)付管理收款報(bào)賬收款認(rèn)領(lǐng)收款追溯應(yīng)收管理發(fā)票掃描發(fā)票防重發(fā)票鑒真稅務(wù)申報(bào)稅務(wù)預(yù)警稅務(wù)管理基礎(chǔ)平臺(tái)行業(yè)業(yè)務(wù)管理1業(yè)務(wù)系統(tǒng)。。。。。。行業(yè)業(yè)務(wù)管理2行業(yè)業(yè)務(wù)管理3RPA業(yè)財(cái)接口RPA業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享業(yè)務(wù)單據(jù)共享派工生成憑證分析報(bào)告共享審核共享服務(wù)平臺(tái)，統(tǒng)一平臺(tái)部署，統(tǒng)一規(guī)則設(shè)置，統(tǒng)一業(yè)財(cái)融合，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)核算系統(tǒng)無關(guān)性，快速推進(jìn)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理共享管理制度管理模式及服務(wù)溝通共享中心內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)通過績效改進(jìn)優(yōu)化提升管理水平員工信用管理與員工績效掛鉤績效管理流程持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)安全管理共享派工單據(jù)流轉(zhuǎn)及財(cái)務(wù)檔案管理運(yùn)營模式契合戰(zhàn)略規(guī)劃高效溝通方式保證業(yè)務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議有效的約束雙方權(quán)責(zé)技術(shù)發(fā)展推進(jìn)溝通方式改變合理的績效考核激勵(lì)員工積極性科學(xué)的績效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理文檔標(biāo)準(zhǔn)化管理制度標(biāo)準(zhǔn)化管理運(yùn)營管理制度規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)協(xié)議，規(guī)范服務(wù)流程，保障服務(wù)質(zhì)量，提高用戶滿意度，并維護(hù)財(cái)務(wù)共享中心合理利益。服務(wù)協(xié)議甲方乙方服務(wù)工作內(nèi)容服務(wù)要求及時(shí)間服務(wù)方式雙方權(quán)利與義務(wù)違約責(zé)任……….服務(wù)等級(jí)協(xié)議業(yè)績分析/標(biāo)準(zhǔn)類型(及時(shí)性，響應(yīng)性）服務(wù)等級(jí)/標(biāo)準(zhǔn)1業(yè)績分析/標(biāo)準(zhǔn)類型(質(zhì)量）業(yè)績分析/標(biāo)準(zhǔn)類型(預(yù)算，業(yè)績）服務(wù)等級(jí)/標(biāo)準(zhǔn)2服務(wù)等級(jí)/標(biāo)準(zhǔn)1服務(wù)等級(jí)/標(biāo)準(zhǔn)1服務(wù)等級(jí)/標(biāo)準(zhǔn)2根據(jù)實(shí)際處理數(shù)量向業(yè)務(wù)單位收費(fèi)，如處理的發(fā)票數(shù)量。單價(jià)的計(jì)算以業(yè)務(wù)單位歷史成本為基準(zhǔn)或試運(yùn)行期間的成本為基準(zhǔn)，考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的利潤加成（將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心視同利潤中心）規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——服務(wù)水平協(xié)議責(zé)任關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來源及時(shí)性共享服務(wù)中心從收到付款申請(qǐng)或票據(jù)，到入賬的平均時(shí)間隨機(jī)抽樣.客戶單位票據(jù)提交的平均時(shí)間根據(jù)系統(tǒng)共享服務(wù)中心根據(jù)付款要求，在規(guī)定日期前7天以內(nèi)支付的款項(xiàng)平均數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)共享服務(wù)中心從收到供應(yīng)商設(shè)置或更新請(qǐng)求，到系統(tǒng)主數(shù)據(jù)修改完成的平均時(shí)間隨機(jī)抽樣共享服務(wù)中心沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)關(guān)賬的次數(shù)客戶單位財(cái)務(wù)完整性、準(zhǔn)確性、審核共享服務(wù)中心輸入錯(cuò)誤，且未被共享服務(wù)中心發(fā)現(xiàn)的票據(jù)平均數(shù)量供應(yīng)商或客戶單位發(fā)現(xiàn)的總數(shù)客戶單位被打回的票據(jù)平均數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)客戶單位從客戶單位收到票據(jù)或費(fèi)用申請(qǐng)，到共享服務(wù)中心支付的平均時(shí)間隨機(jī)抽樣共享服務(wù)中心由于簽署錯(cuò)誤或電子郵件授權(quán)管理錯(cuò)誤導(dǎo)致的未經(jīng)審核的付款數(shù)量根據(jù)客戶單位、供應(yīng)商或共享服務(wù)中心統(tǒng)計(jì)成本客戶單位由自動(dòng)審核支付的票據(jù)比例根據(jù)系統(tǒng)客戶單位人工付款的數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)共享由系統(tǒng)完成的付款比例根據(jù)系統(tǒng)示例規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——服務(wù)水平協(xié)議之服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分析維護(hù)報(bào)賬支持人員每月分類匯總當(dāng)月發(fā)生的問題，形成書面分析報(bào)告并匯報(bào)；針對(duì)問題進(jìn)行討論，并就討論結(jié)果進(jìn)行記錄，需要的情況下制定相關(guān)制度流程文件并下發(fā)；報(bào)賬支持人員人員根據(jù)新下發(fā)的制度流程文件或討論結(jié)果更新問題知識(shí)庫。中心網(wǎng)頁服務(wù)支持單業(yè)務(wù)人員報(bào)賬支持辦理根據(jù)受理的事項(xiàng)，直接回復(fù)；如涉及需由具體經(jīng)辦人查詢或回復(fù)的事項(xiàng)，派單至具體經(jīng)辦人，并跟蹤督促辦理；對(duì)于重大難點(diǎn)問題，以及涉及其他部門的問題，呈報(bào)會(huì)計(jì)核算中心主任批示，納入轉(zhuǎn)辦程序。確認(rèn)查詢完成滿意不滿意提交熱線電話滿意不滿意規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——報(bào)賬支持流程服務(wù)請(qǐng)求服務(wù)請(qǐng)求服務(wù)請(qǐng)求服務(wù)請(qǐng)求1組（雙屏審單）2組（雙屏審單）3組……隨機(jī)提取響應(yīng)式業(yè)務(wù)處理非響應(yīng)式業(yè)務(wù)總賬結(jié)賬固定資產(chǎn)折舊計(jì)提報(bào)表編制……審核會(huì)計(jì)審核復(fù)核會(huì)計(jì)復(fù)核資金會(huì)計(jì)支付確認(rèn)1組任務(wù)池2組任務(wù)池3組任務(wù)池作業(yè)任務(wù)規(guī)則隨機(jī)提取隨機(jī)提取任務(wù)池手工單據(jù)電子單據(jù)流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)自動(dòng)模式手動(dòng)模式按單據(jù)類型按費(fèi)用項(xiàng)目按業(yè)務(wù)區(qū)域手動(dòng)（派單員手工分配）手動(dòng)+搶單（派單員手工分配給審核會(huì)計(jì)，審核會(huì)計(jì)也可以自動(dòng)申請(qǐng)多審核單據(jù)）共享服務(wù)中心工作人員根據(jù)系統(tǒng)預(yù)設(shè)的任務(wù)領(lǐng)取規(guī)則從任務(wù)池中領(lǐng)取屬于自己崗位范圍內(nèi)的工作任務(wù)，有利于任務(wù)均衡，促進(jìn)績效考核的公平公正。規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——工作作業(yè)派工共享中心外部共享中心內(nèi)部簽收掃描裝訂歸檔接收外部單據(jù)根據(jù)業(yè)務(wù)類型按一定原則掃描紙質(zhì)單據(jù)對(duì)需依據(jù)單據(jù)賬務(wù)處理的單據(jù)向各業(yè)務(wù)小組進(jìn)行系統(tǒng)化電子派工根據(jù)掃描件進(jìn)行日常審單操作打印憑證或憑證號(hào)標(biāo)簽，并與原始單據(jù)裝訂，交檔案管理崗管理紙質(zhì)檔案和電子檔案應(yīng)付組費(fèi)用組應(yīng)收組總賬資產(chǎn)組資金結(jié)算組共享中心各業(yè)務(wù)小組共享中心單據(jù)與檔案管理組是否需要據(jù)此作業(yè)拆包并根據(jù)業(yè)務(wù)類型分理1.外部供應(yīng)商2.內(nèi)部各地資料收發(fā)崗2.各地業(yè)務(wù)部門提交單據(jù)提交單據(jù)派工是否分理3.集團(tuán)業(yè)務(wù)部門提交單據(jù)規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——單據(jù)及檔案管理方案一會(huì)計(jì)檔案在成員單位管理方案二會(huì)計(jì)檔案在共享中心集中管理操作模式原始單據(jù)信息掃描至財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行審核與賬務(wù)處理實(shí)物單據(jù)與會(huì)計(jì)檔案全部在成員單位進(jìn)行裝訂與保管原始單據(jù)信息掃描至財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行審核與賬務(wù)處理實(shí)物單據(jù)與會(huì)計(jì)檔案全部在共享中心進(jìn)行統(tǒng)一裝訂與保管優(yōu)點(diǎn)單據(jù)信息及時(shí)傳遞到共享中心進(jìn)行審核與記賬便于外部審計(jì)機(jī)構(gòu)與財(cái)稅機(jī)構(gòu)對(duì)單據(jù)進(jìn)行實(shí)物檢查實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案的標(biāo)準(zhǔn)化管理當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員無需從事會(huì)計(jì)檔案管理等操作型工作缺點(diǎn)單據(jù)與會(huì)計(jì)檔案管理容易出現(xiàn)不規(guī)范、不統(tǒng)一的情況會(huì)計(jì)檔案管理等部分操作事項(xiàng)仍然留在當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)處理增加當(dāng)?shù)氐挠跋駫呙柙O(shè)備成本增加單據(jù)郵寄成本部分地區(qū)存在郵寄時(shí)間較長的情況郵寄過程中存在一定的丟單風(fēng)險(xiǎn)相似案例海爾財(cái)務(wù)共享中心美的財(cái)務(wù)共享中心陽光保險(xiǎn)財(cái)務(wù)共享中心蘇寧財(cái)務(wù)共享中心中興通訊財(cái)務(wù)共享中心SSCSSC財(cái)務(wù)部SSC規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——單據(jù)及檔案管理客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)運(yùn)營管理層共享服務(wù)滿意度（包括共享中心的服務(wù)對(duì)象及內(nèi)部各科室經(jīng)理的打分）共享服務(wù)中心建設(shè)成效運(yùn)營能力的持續(xù)創(chuàng)新與提升執(zhí)行服務(wù)水平協(xié)議的有效性共享服務(wù)中心具體政策、規(guī)范及實(shí)施細(xì)則的合規(guī)性財(cái)務(wù)報(bào)告與統(tǒng)計(jì)報(bào)告的差錯(cuò)率共享服務(wù)中心對(duì)新業(yè)務(wù)的響應(yīng)共享服務(wù)中心費(fèi)用預(yù)算控制比例運(yùn)營控制層共享服務(wù)滿意度（包括共享中心的服務(wù)對(duì)象及內(nèi)部員工的打分）對(duì)本科室的有效投訴數(shù)量對(duì)投訴問題解決的及時(shí)性本科室建設(shè)成效本科室運(yùn)營能力的持續(xù)創(chuàng)新與提升本科室業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確率本科室業(yè)務(wù)處理的及時(shí)性流程的自動(dòng)化程度本科室對(duì)新業(yè)務(wù)的響應(yīng)本科室本期工作計(jì)劃完成率本科室費(fèi)用預(yù)算控制比例運(yùn)營執(zhí)行層個(gè)人培訓(xùn)目標(biāo)完成率業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確率業(yè)務(wù)處理的及時(shí)性個(gè)人工作計(jì)劃完成率不適用對(duì)本人有效投訴數(shù)量對(duì)投訴問題解決的及時(shí)性注：各科室經(jīng)理及具體崗位KPI指標(biāo)根據(jù)具體崗位職責(zé)進(jìn)行具體設(shè)計(jì)規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——共享績效管理平衡記分卡運(yùn)營績效報(bào)告是質(zhì)量管理的重要媒介，質(zhì)量改進(jìn)成效如何？質(zhì)量現(xiàn)狀分析結(jié)果以及質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)度等都需要通過運(yùn)營績效報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)給信息需要者，以便管理者及時(shí)了解質(zhì)量管理狀態(tài)，也可通過一些外部報(bào)告向顧客傳達(dá)組織質(zhì)量管理的成效，提高顧客滿意度。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)季報(bào)、年報(bào)定期報(bào)告績效看板、定向檢測報(bào)告專項(xiàng)報(bào)告、現(xiàn)狀分析報(bào)告工序檢測報(bào)告不定期報(bào)告運(yùn)營績效報(bào)告規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——運(yùn)營績效報(bào)告任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施檢查執(zhí)行分析完善建立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化機(jī)制：基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的驅(qū)動(dòng)因素分析，建立將所有的思想和方案落地的流程和機(jī)制，誰來負(fù)責(zé)推動(dòng)方案實(shí)施，誰來跟蹤方案實(shí)施情況，及如何評(píng)價(jià)？啟動(dòng)流程優(yōu)化版本調(diào)研進(jìn)行流程優(yōu)化需求調(diào)研對(duì)流程優(yōu)化需求進(jìn)行整理評(píng)估確定本版流程優(yōu)化子項(xiàng)目分項(xiàng)目組對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施啟動(dòng)評(píng)估確立實(shí)施總結(jié)本版本中各流程優(yōu)化子項(xiàng)目總結(jié)關(guān)閉版本關(guān)閉規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——員工信用管理隨著財(cái)務(wù)核算的集中處理，在員工費(fèi)用報(bào)銷相關(guān)流程目前面臨的問題52將員工費(fèi)用報(bào)銷信用評(píng)級(jí)子系統(tǒng)與網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)相結(jié)合，運(yùn)用員工報(bào)銷信用評(píng)估體系，改進(jìn)報(bào)銷管理流程審批周期長，員工可能有異議報(bào)銷單據(jù)數(shù)目繁多，財(cái)務(wù)人員工作量繁忙實(shí)現(xiàn)對(duì)誠信度風(fēng)險(xiǎn)的控制，并可通過設(shè)置不同的檢測率有效的回避各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)報(bào)銷人的不同信用等級(jí)，財(cái)務(wù)人員采取不同的票據(jù)復(fù)核方式，使財(cái)務(wù)人員從繁重的手工作業(yè)中解脫出來，提高效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的全面信息化。提交的報(bào)賬申請(qǐng)單的質(zhì)量在及時(shí)性、規(guī)范性、合規(guī)性等方面有待進(jìn)一步提高員工報(bào)銷信用等級(jí)評(píng)估模型指標(biāo)種類：由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成，根據(jù)每筆報(bào)賬單，可以公正客觀的對(duì)員工的誠信度狀況做出判斷。指標(biāo)權(quán)重：對(duì)不同的費(fèi)用類別可根據(jù)不同的審批節(jié)點(diǎn)及審批維度設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重升降級(jí)條件：按照歷史記錄和升降級(jí)條件計(jì)算得出個(gè)人信用等級(jí)A+、A、A-、B、C5類等級(jí)。規(guī)劃重點(diǎn)6：共享運(yùn)營管理——員工信用管理53財(cái)務(wù)共享構(gòu)建方法目錄01財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的方法論02財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)03財(cái)務(wù)共享中心的模式04財(cái)務(wù)共享中心的框架CONTENTPART1財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的方法論財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)要基于企業(yè)的組織與業(yè)務(wù)有步驟、有重點(diǎn)的推進(jìn)建立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵因素2.建立共享服務(wù)中心組織財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定位與目標(biāo)3.1.費(fèi)用報(bào)銷3.3應(yīng)收賬款3.4資產(chǎn)管理票據(jù)接收票據(jù)掃描單據(jù)審核賬務(wù)處理集中支付訂單合同管理開票收入確認(rèn)收款確認(rèn)票據(jù)管理對(duì)賬及反饋資產(chǎn)購置資產(chǎn)折舊資產(chǎn)維護(hù)資產(chǎn)處置資產(chǎn)盤點(diǎn)6.財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)和完善的技術(shù)支持

3.5集中財(cái)務(wù)核算3.確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍和流程3.2應(yīng)付賬款合同管理發(fā)票接收發(fā)票掃描業(yè)務(wù)審核集中支付1.選擇合適的地址4.服務(wù)關(guān)系管理、服務(wù)質(zhì)量跟蹤5.政策和法律法規(guī)的遵守執(zhí)行PProcess（流程）O&People（組織人員）OrganizationSServiceRelationshipManagement（服務(wù)關(guān)系管理）SSite（地點(diǎn)）RRegulatory&Legal（政策法規(guī)）TTechnology（技術(shù)）建立財(cái)務(wù)共享中心的項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)行制度發(fā)布生產(chǎn)環(huán)境搭建系統(tǒng)切換方案系統(tǒng)權(quán)限定義與分配靜態(tài)數(shù)據(jù)維護(hù)最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線檢查上線動(dòng)員會(huì)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)維護(hù)系統(tǒng)上線運(yùn)行PS:里程碑回顧及評(píng)估項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線切換變革管理項(xiàng)目管理組建項(xiàng)目顧問團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交接資料提取準(zhǔn)備首次拜訪組建客戶實(shí)施組織項(xiàng)目管理機(jī)制建立確定實(shí)施策略與主計(jì)劃客戶需求資料分析理解項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)高層訪談PS:里程碑回顧及評(píng)估系統(tǒng)模擬環(huán)境建立方案系統(tǒng)測試業(yè)務(wù)解決方案驗(yàn)證評(píng)估客戶化開發(fā)測試與評(píng)估崗位操作手冊制定與發(fā)布共享管理制度評(píng)估模擬演練PS:里程碑回顧及評(píng)估運(yùn)行支持應(yīng)用效果評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)與收尾項(xiàng)目驗(yàn)收內(nèi)部交接，持續(xù)運(yùn)營PS:里程碑回顧及評(píng)估收尾驗(yàn)收實(shí)施工具實(shí)施方法共享管理理念宣講培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研業(yè)務(wù)調(diào)研分析現(xiàn)狀流程梳理關(guān)鍵需求分析共享流程設(shè)計(jì)※靜態(tài)數(shù)據(jù)方案設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計(jì)客戶化開發(fā)概要需求梳理方案評(píng)審PS:里程碑回顧及評(píng)估FSSC推進(jìn)的路徑推進(jìn)路徑先試點(diǎn)后推廣一次性建設(shè)適用客戶群管控力度較弱，執(zhí)行力適中的集團(tuán)企業(yè)；業(yè)務(wù)類型多樣；業(yè)態(tài)較多、核算相對(duì)比較復(fù)雜；地域分布比較廣的集團(tuán)企業(yè)。適用于穩(wěn)定期的集團(tuán)企業(yè)。管控力度較強(qiáng)，執(zhí)行力比較高的集團(tuán)企業(yè)；業(yè)務(wù)類型不是很多樣、不是很復(fù)雜；業(yè)態(tài)較少、核算相對(duì)比較簡單的集團(tuán)企業(yè)。信息系統(tǒng)相對(duì)單一，不存在太多異構(gòu)系統(tǒng)對(duì)接的問題。優(yōu)點(diǎn)逐步推廣，先點(diǎn)后面、易于控制風(fēng)險(xiǎn)；試點(diǎn)期變動(dòng)較小，不會(huì)造成大的震蕩，有益于變革推進(jìn)。試點(diǎn)成功后可大規(guī)模快速復(fù)制。一鼓作氣，能夠造成大的聲勢引起高層高度重視，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)有幫助；不會(huì)產(chǎn)生多次實(shí)施，人員疲憊厭倦的負(fù)面情緒。一次性建設(shè)完成共享信息系統(tǒng)，應(yīng)用價(jià)值高。缺點(diǎn)對(duì)于試點(diǎn)機(jī)構(gòu)的選擇要慎重，既要考慮業(yè)務(wù)的全面性，也要考慮執(zhí)行力、機(jī)構(gòu)分布、管理現(xiàn)狀、信息化現(xiàn)狀等實(shí)際問題；業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中，存在未知的可能性，試點(diǎn)完成推廣時(shí)業(yè)務(wù)可能發(fā)生變化。需要做好全面可行的規(guī)劃；制訂好科學(xué)嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃和管理制度。對(duì)于項(xiàng)目管理要求高；對(duì)于信息化基礎(chǔ)要求高。溝通面廣，需要加強(qiáng)共享中心內(nèi)部管理，建立呼叫中心等溝通渠道。選擇建議選擇推進(jìn)路徑時(shí)，最好做項(xiàng)目可研分析。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)行必要性、可行性分析。選擇最具有代表性的機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點(diǎn)，并制訂好相應(yīng)的推進(jìn)計(jì)劃。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的引入，是一次財(cái)務(wù)革命，因此，在建設(shè)中，不同企業(yè)會(huì)采用不同的建設(shè)路徑；一般表現(xiàn)為兩種路徑：PART2財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)要立足于業(yè)務(wù)，服務(wù)于戰(zhàn)略FSSC建設(shè)首先應(yīng)該立足財(cái)務(wù)本身，與公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，縱向服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，橫向匹配公司IT信息化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上明確FSSC戰(zhàn)略定位，定義FSSC建設(shè)的短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)PART3財(cái)務(wù)共享中心的模式共享中心模式概念財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式又稱財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式，是指集團(tuán)企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)的一種決策，主要回答如下這些問題:

(1)建設(shè)多少個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?

(2)每個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將向哪些業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)?

(3)各財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部之間、多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間是怎樣的隸屬或數(shù)據(jù)匯集關(guān)系?

中國企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的模式類型模式細(xì)分特征說明典型案例客戶畫像單中心模式標(biāo)準(zhǔn)模式此模式是集團(tuán)FSSC向所有納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的業(yè)務(wù)單元提供無差別的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。如國家開發(fā)銀行、陜西移動(dòng)、中國國旅等適用于業(yè)務(wù)單元沒有差異化需求的企業(yè)，以及希望在較小范圍內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)試點(diǎn)的企業(yè)。業(yè)態(tài)模式集團(tuán)多業(yè)態(tài)并存，且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單位多如中海油氣電、山東魯商等適用于多業(yè)態(tài)并存且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元數(shù)量眾多的大型企業(yè)集團(tuán)區(qū)域模式在區(qū)域設(shè)置共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)單位財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)處理如平安保險(xiǎn)、碧桂園、中石化等集團(tuán)規(guī)模超大，區(qū)域內(nèi)可服務(wù)的單位多多中心模式分散模式在此模式中多個(gè)FSSC各自使用獨(dú)立的管理信息系統(tǒng)，或者共用一套管理信息系統(tǒng)但相互間沒有關(guān)聯(lián)及協(xié)作關(guān)系如中國鋁業(yè)、中國移動(dòng)等這種模式多應(yīng)用于對(duì)于集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控的超大型集團(tuán)聯(lián)邦模式此模式按業(yè)態(tài)或區(qū)域建立多個(gè)FSSC,但是共用一套管理信息系統(tǒng)，且日常還存在一定的業(yè)務(wù)或數(shù)據(jù)協(xié)同、集團(tuán)財(cái)務(wù)部有對(duì)所有FSSC的管理權(quán)限如鞍鋼集團(tuán)(由鞍山鋼鐵公司和攀枝花鋼鐵公司合并而成)、TCL集團(tuán)這種模式多為考慮實(shí)際情況后所采用的過渡性財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案，將來一般會(huì)合并為一個(gè)專業(yè)化中心模式專業(yè)化中心模式是指按照服務(wù)的內(nèi)容建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，每個(gè)服務(wù)中心提供某一個(gè)或某幾個(gè)不同的專業(yè)服務(wù)。如海爾集團(tuán)這種模式適用于某些專業(yè)服務(wù)(如稅務(wù)、資金等)的工作量特別巨大或有獨(dú)立管理需求的企業(yè)集團(tuán)綜觀中國多家現(xiàn)存財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)模式，總體上可以分為單中心模式和多中心模式兩種。顧名思義，單中心模式是指集團(tuán)只建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，而多中心模式是指建立多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。單中心模式又可細(xì)分為標(biāo)準(zhǔn)模式、業(yè)態(tài)模式和區(qū)域模式等;多中心模式又分為分散模式、聯(lián)邦模式、專業(yè)化中心模式等。示例1：單中心模式在總部財(cái)務(wù)部下設(shè)立一個(gè)共享中心優(yōu)點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中、便于與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同、政策執(zhí)行力度強(qiáng)缺點(diǎn)：對(duì)多種業(yè)態(tài)管理需求沒有針對(duì)性示例2：多中心模式聯(lián)邦模式：在各集團(tuán)財(cái)務(wù)部下按照業(yè)態(tài)建立共享中心優(yōu)點(diǎn)：多種業(yè)態(tài)針對(duì)性強(qiáng)，貼近客戶，便于進(jìn)行專業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)監(jiān)督缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理權(quán)限分散，多個(gè)共享中心協(xié)同性差方案一方案二共享服務(wù)組織設(shè)立考慮條件變革目標(biāo)組織定位政策合規(guī)領(lǐng)導(dǎo)要求易操作性全集團(tuán)建立一個(gè)FSSC全集團(tuán)建立多個(gè)FSSC各中心位于被服務(wù)單位各單位成本中心成本直接計(jì)入所在單位優(yōu)勢：易于操作易于共享服務(wù)推廣可有效保護(hù)上市公司獨(dú)立性劣勢不便于管理無法發(fā)揮集中規(guī)模效益不利于集團(tuán)管控職能發(fā)揮單中心與多中心模式的比較中心從屬于集團(tuán)總部中心的職能從成本中心向利潤中心循序推進(jìn)優(yōu)勢：人員集中，有利于集中運(yùn)營管理，易于集團(tuán)管控職能發(fā)揮，能夠發(fā)揮集中規(guī)模效益劣勢支持多區(qū)域多業(yè)態(tài)成本高鴻途水泥集團(tuán)的地域分布集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)態(tài)相關(guān)性，選擇適合自己的共享中心建設(shè)模式。PART4財(cái)務(wù)共享中心的框架財(cái)務(wù)共享中心的框架是業(yè)務(wù)范圍的設(shè)計(jì)，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)將標(biāo)準(zhǔn)化、流程化業(yè)務(wù)分步實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的架構(gòu)財(cái)務(wù)運(yùn)作財(cái)務(wù)報(bào)告資金管理稅務(wù)管理經(jīng)營績效管理預(yù)算與經(jīng)營預(yù)測成本管理指導(dǎo)執(zhí)行控制銷售及應(yīng)收流程采購及應(yīng)付流程固定資產(chǎn)流程工資流程項(xiàng)目流程特殊事項(xiàng)流程定期關(guān)帳財(cái)務(wù)報(bào)表制作內(nèi)部往來清理財(cái)務(wù)報(bào)表自查報(bào)告銀行對(duì)賬下達(dá)支付指令稅務(wù)核算稅務(wù)報(bào)表制作稅務(wù)檢查支持全程利潤報(bào)表制作責(zé)任現(xiàn)金流報(bào)表發(fā)貨報(bào)表制作庫存周轉(zhuǎn)報(bào)表制作預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)加工預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表費(fèi)用分析報(bào)表成本核算成本報(bào)表授權(quán)及權(quán)限管理財(cái)務(wù)運(yùn)營協(xié)調(diào)本地財(cái)務(wù)制度本地財(cái)務(wù)報(bào)表合規(guī)性管理財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部檢查本地財(cái)務(wù)報(bào)表調(diào)整本地現(xiàn)金流平衡匯率控制國家商務(wù)模式稅務(wù)合規(guī)性管理經(jīng)營業(yè)績預(yù)測經(jīng)營業(yè)績分析及推動(dòng)預(yù)算編制及申報(bào)預(yù)算過程控制預(yù)算分析考核設(shè)計(jì)成本控制項(xiàng)目成本控制生產(chǎn)成本控制費(fèi)用控制集團(tuán)會(huì)計(jì)政策集團(tuán)會(huì)計(jì)流程會(huì)計(jì)分錄審核及批準(zhǔn)財(cái)務(wù)核算稽核合并報(bào)表管理法定披露要求外部審計(jì)要求財(cái)務(wù)報(bào)表合規(guī)性管理集團(tuán)現(xiàn)金流籌劃集團(tuán)資金調(diào)度資金統(tǒng)一支付集團(tuán)資金解決方案集團(tuán)稅務(wù)規(guī)劃稅務(wù)合規(guī)性政策及流程稅務(wù)知識(shí)庫管理報(bào)告體系KPI考核流程/規(guī)則/指標(biāo)定義激勵(lì)政策預(yù)算制定流程及規(guī)則戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定預(yù)算模型設(shè)計(jì)集團(tuán)預(yù)算組織成本戰(zhàn)略成本核算及管理流程成本激勵(lì)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)容基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作原始單據(jù)檔案管理財(cái)務(wù)報(bào)表薪資核算與發(fā)放總賬核算對(duì)公對(duì)私費(fèi)用報(bào)賬應(yīng)收管理與核算應(yīng)付管理與核算收款與付款固定資產(chǎn)管理與核算所列示的9類甚至更多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，均可以納入財(cái)務(wù)共享中心，由其為所有分子公司提供上述會(huì)計(jì)服務(wù)財(cái)務(wù)共享中心選址目錄01財(cái)務(wù)共享中心選址的方式02財(cái)務(wù)共享中心選址的因素03鴻途水泥集團(tuán)FSSC的選址CONTENTPART1財(cái)務(wù)共享中心選址的方式財(cái)務(wù)共享中心選址依據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)地域選擇方式財(cái)務(wù)共享中心選址的方式全球化企業(yè)在岸/境內(nèi)公司所在地的國家或地區(qū)（不一定在同一城市）.近岸毗鄰公司所在地的其它國家或地區(qū).離岸/海外遠(yuǎn)離公司所在地的其它國家或地區(qū)本土化企業(yè)總部所在地與總部所在地一致分/子公司所在地與分/子公司所在地一致.其它城市PART2財(cái)務(wù)共享中心選址的因素選址五因素模型成本因素考慮人力成本、交通成本和辦公成本，獲得成本優(yōu)勢財(cái)務(wù)共享中心選址人力資源因素考慮勞動(dòng)力和技能水平基礎(chǔ)設(shè)施因素考慮信息技術(shù)成熟度、網(wǎng)絡(luò)安全和生活便利性環(huán)境因素考慮政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定、稅收法律政策優(yōu)惠集團(tuán)集中管控力度因素考慮集團(tuán)集權(quán)力度選址五因素模型因子因素方向影響因子評(píng)分（百分制）權(quán)重得分小計(jì)成本人力成本薪酬

7%

房價(jià)

5%

交通成本鐵路

2%

公路

2%

機(jī)場

2%

辦公成本房價(jià)或房租

7%

人力資源人員技能與知識(shí)水平財(cái)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)數(shù)量

3%

人才供給財(cái)經(jīng)類院校數(shù)量

10%

人才流動(dòng)性城市人口

2%

基礎(chǔ)設(shè)施IT、通訊設(shè)備的可靠性5G試點(diǎn)城市

8%

通訊成本信息化試點(diǎn)城市

2%

國際便利度世界五百強(qiáng)在所在城市設(shè)立機(jī)構(gòu)的數(shù)量

2%

吸引外商投資的額度

1%

基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量配套的教育資源

1%

配套的醫(yī)療資源

1%

環(huán)境政府政策稅收及優(yōu)惠政策

4%

所在城市政府政策是否支持金融、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)發(fā)展

4%

發(fā)展能力城市發(fā)展能力

4%

客戶群體集中度面向客戶服務(wù)

3%

集團(tuán)管控力度與總部（或區(qū)域總部）的溝通便利程度選址在總部所在地

20%

總部（或區(qū)域總部）的影響選址在主管單位所在地/創(chuàng)始人祖籍所在地/客戶所在地

10%

成本：人力成本交通成本辦公場所等固定成本人力資源：人員技能人員知識(shí)水平人員流動(dòng)性/競爭教育和培訓(xùn)有效性生存成本基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性國際便利度基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量環(huán)境：政府政策發(fā)展能力城市競爭能力管控力度：和總部溝通和交流便利程度總部的影響力利于集團(tuán)政策落實(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控；有成熟的網(wǎng)絡(luò)、資源、人才儲(chǔ)備等配套；技術(shù)力量充足；集中培訓(xùn)與工作指導(dǎo)；問題處理效率高。綜合以上因素分析，建議財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在武漢總部。原因剖析：武漢示例PART3鴻途水泥集團(tuán)FSSC的選址鴻途水泥集團(tuán)的FSSC選址的候選城市鴻途水泥集團(tuán)FSSC的選址

鄭州

大連

天津經(jīng)調(diào)研，候選選址城市：組織架構(gòu)規(guī)劃目錄01規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)02組織架構(gòu)規(guī)劃CONTENTPART1規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，涉及到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員重新配置，要立足于業(yè)務(wù)，服務(wù)于管控規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)從以下二個(gè)方面來考慮：重新構(gòu)建財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)，確立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在財(cái)務(wù)架構(gòu)中的位置與定位有效解決新架構(gòu)下的協(xié)作關(guān)系PART2組織架構(gòu)規(guī)劃結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心的模式，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享中心的定位與結(jié)構(gòu)組織定位組織定位優(yōu)勢劣勢案例1二級(jí)中心財(cái)務(wù)部下成立二級(jí)中心管理的模式有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)及溝通缺乏獨(dú)立性與客觀性萬科2獨(dú)立中心直屬董事局管理的獨(dú)立中心，不受經(jīng)營班子管理財(cái)務(wù)共享獨(dú)立性和公正性更強(qiáng)，有利于為經(jīng)營班子提供更符合董事局要求的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、中立的數(shù)據(jù)，經(jīng)營數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)更中立與集團(tuán)前臺(tái)財(cái)務(wù)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)性上比較差，溝通成本相對(duì)較高不利于從成本中心向利潤中心考核；不利于向集團(tuán)外部提供服務(wù)市場化程度相對(duì)較弱合生集團(tuán)3獨(dú)立法人共享中心作為第三方公司，和所有分子公司簽訂服務(wù)協(xié)議模式

直接從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)化；如果發(fā)展的好，可以直接商業(yè)化和市場化，有利于集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)從成本和費(fèi)用考慮，提供的服務(wù)質(zhì)量有所限制，服務(wù)提供不夠靈活

珠江投資組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付賬款應(yīng)收賬款資金結(jié)算總賬等a)基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置如：專業(yè)化共享服務(wù)中心內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大程度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)優(yōu)點(diǎn)缺少客戶關(guān)注不足財(cái)務(wù)共享中心總賬會(huì)計(jì)組應(yīng)收會(huì)計(jì)組應(yīng)付會(huì)計(jì)組費(fèi)用會(huì)計(jì)組資金結(jié)算組XX地區(qū)組XX客戶組b)基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)如：貼近客戶強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)地域化/特定客戶群的流程優(yōu)點(diǎn)協(xié)同性差規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低不足c)組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式綜合了職能式組織和面向客戶組織的優(yōu)點(diǎn)根據(jù)不同層級(jí)的性質(zhì)來選擇不同的分組方式優(yōu)點(diǎn)總賬會(huì)計(jì)組重慶組福州組……組費(fèi)用會(huì)計(jì)組員工費(fèi)用組對(duì)公費(fèi)用組應(yīng)付會(huì)計(jì)組價(jià)格審核組發(fā)票校驗(yàn)組……組應(yīng)收會(huì)計(jì)組地區(qū)三組……組財(cái)務(wù)共享中心武漢組稅票認(rèn)證組地區(qū)二組地區(qū)一組√示例——零售企業(yè)總體職責(zé)特征描述單據(jù)集中管控與復(fù)核?主數(shù)據(jù)復(fù)核?系統(tǒng)數(shù)據(jù)與原始單據(jù)（或掃描件）的復(fù)核賬務(wù)處理供應(yīng)商與客戶對(duì)接?統(tǒng)一的供應(yīng)商溝通?統(tǒng)一的客戶溝通?對(duì)賬統(tǒng)一數(shù)據(jù)出口基本復(fù)核?原始單據(jù)初步審核單據(jù)傳遞?原始單據(jù)傳遞與掃描業(yè)務(wù)前端溝通?與本地業(yè)務(wù)部門的橫向溝通?本地稅務(wù)管理?現(xiàn)場盤點(diǎn)支持財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收

核算組應(yīng)付

核算組費(fèi)用

報(bào)銷組資金

結(jié)算組總賬

資產(chǎn)組單據(jù)

檔案組服務(wù)

管理組收銀稽核收入核算收款核算發(fā)票處理付款核算對(duì)公費(fèi)用

報(bào)銷員工費(fèi)用

報(bào)銷資金結(jié)算總賬核算會(huì)計(jì)報(bào)表資產(chǎn)核算單據(jù)收發(fā)檔案管理熱線服務(wù)合規(guī)檢查人員管理

與培訓(xùn)系統(tǒng)支持當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)交易操作決策支持稅務(wù)對(duì)接收銀開票預(yù)算資產(chǎn)分析流程規(guī)劃設(shè)計(jì)目錄01定義流程02流程設(shè)計(jì)方法03基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程04課堂練習(xí)CONTENTPART1定義流程流程是利用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。輸入輸出過程流程是一組為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)活動(dòng)。流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)劃，可以不斷地總結(jié)和固化優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。西方的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的所有活動(dòng)都是流程。為企業(yè)提供增值的不是個(gè)人，而是流程。流程六要素：輸入、活動(dòng)、過程、輸出、客戶、價(jià)值。12345供應(yīng)商客戶定義流程PART2流程設(shè)計(jì)的方法流程設(shè)計(jì)的方法1、業(yè)務(wù)流程調(diào)研制定流程清單，細(xì)化業(yè)務(wù)流程2、流程體系分類梳理開展高層訪談、部門領(lǐng)導(dǎo)訪談和關(guān)鍵崗位調(diào)研3、整合端到端流程界定職責(zé)、定位功能，整合與簡化業(yè)務(wù)流程修正補(bǔ)充4、規(guī)范輸入與輸出規(guī)范業(yè)務(wù)流程中的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)，將制度與規(guī)范嵌入到業(yè)務(wù)流程中，標(biāo)準(zhǔn)化流程嵌入到新流程財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)與再造：解決“被動(dòng)式財(cái)務(wù)”問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流與財(cái)務(wù)價(jià)值流同步輸出解決“回顧式財(cái)務(wù)”問題，實(shí)現(xiàn)事前、事中控制，加強(qiáng)集團(tuán)管控職能高層領(lǐng)導(dǎo)訪談（X場）總部與成員單位訪談?wù){(diào)研（XX場）會(huì)議紀(jì)要與客戶資料收集發(fā)調(diào)研問卷（獲取憑證數(shù)量以及旅業(yè)和實(shí)業(yè)集團(tuán)下屬單位管控關(guān)系）高階規(guī)劃問題搜集聯(lián)合訪談電話訪談當(dāng)面訪談推進(jìn)步驟藍(lán)圖規(guī)劃組織規(guī)劃流程規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)財(cái)務(wù)副總監(jiān)實(shí)業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官，實(shí)業(yè)集團(tuán)計(jì)財(cái)部總經(jīng)理旅業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，旅業(yè)集團(tuán)計(jì)財(cái)部總經(jīng)理完成訪談紀(jì)要（XX份）資料獲?。╔X份）總部與成員單位訪談場次：27場參與訪談職能部門：74個(gè)業(yè)務(wù)流程調(diào)研（四位一體貫穿全程）調(diào)研會(huì)伴隨流程改造的全過程，應(yīng)遵循：調(diào)研計(jì)劃——調(diào)研記錄——調(diào)研整理——調(diào)研分析——調(diào)研匯報(bào)——調(diào)研修正的過程進(jìn)行。業(yè)務(wù)流程調(diào)研——高階設(shè)計(jì)工作方法高層領(lǐng)導(dǎo)訪談總部與成員單位訪談?wù){(diào)研會(huì)議紀(jì)要與客戶資料收集發(fā)調(diào)研問卷問題搜集聯(lián)合訪談電話訪談當(dāng)面訪談集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)財(cái)務(wù)副總監(jiān)實(shí)業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官，實(shí)業(yè)集團(tuán)計(jì)財(cái)部總經(jīng)理旅業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，旅業(yè)集團(tuán)計(jì)財(cái)部總經(jīng)理客戶內(nèi)部資料分析行業(yè)標(biāo)桿&最佳案例對(duì)標(biāo)以領(lǐng)先實(shí)踐為導(dǎo)引，以需求調(diào)研為基礎(chǔ)，以分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)為工具，以打造符合戰(zhàn)略管控思路的共享服務(wù)中心為核心思想。業(yè)務(wù)流程體系分類梳理的關(guān)鍵點(diǎn)A流程分析的前提是對(duì)流程進(jìn)行清晰的體系分類搞清楚流程的動(dòng)作環(huán)節(jié)，在哪里做，誰做，什么系統(tǒng)做，怎么做？流程中隱藏著大量的待優(yōu)化問題，能否發(fā)掘是對(duì)能力的考驗(yàn)。BC流程需分析哪些是設(shè)計(jì)本身問題，哪些是制度問題，哪些是系統(tǒng)問題，哪些是人為問題？D流程的有效分析方法是進(jìn)行穿行測試，走一遍，充分暴露問題。E流程體系分析關(guān)鍵點(diǎn)職能服務(wù)服務(wù)類別工作步驟指某一主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通常和企業(yè)職能部門相對(duì)應(yīng)。通常與職能部門內(nèi)部的科室劃分相對(duì)應(yīng)。指對(duì)客戶而言，獨(dú)立的、可辨別的業(yè)務(wù)輸出。服務(wù)交付過程中需要完成的一項(xiàng)工作或步驟。工作內(nèi)容分級(jí)職能服務(wù)服務(wù)類別工作步驟樣例流程體系分類梳理企業(yè)按照職能進(jìn)行組織…部門1子部門1子部門n部門n只有端到端的流程才能夠滿足組織業(yè)務(wù)管理和服務(wù)的需求開始結(jié)束整合端到端業(yè)務(wù)流程整合端到端業(yè)務(wù)流程端到端業(yè)務(wù)流程示例合同合同采購需求采購尋源采購跟蹤收貨檢驗(yàn)發(fā)票處理應(yīng)付立賬付款生產(chǎn)計(jì)劃市場供需價(jià)格趨勢倉儲(chǔ)管理訂單供應(yīng)商企業(yè)部門、系統(tǒng)業(yè)務(wù)單據(jù)采購部手工+ERP采購部ERP發(fā)貨收貨質(zhì)檢入庫單開票申請(qǐng)開具發(fā)票接收發(fā)票三單匹配查驗(yàn)發(fā)票付款應(yīng)付憑證付款申請(qǐng)付款憑證收款采購部線下庫管部、質(zhì)檢部ERP采購部線下+ERP財(cái)務(wù)部稅務(wù)系統(tǒng)+ERP財(cái)務(wù)部ERP采購合同采購合同到貨登記質(zhì)檢單入庫單發(fā)票入庫單訂單采購合同發(fā)票入庫單訂單采購合同付款申請(qǐng)采購合同規(guī)范輸入與輸出制度保障平臺(tái)支撐運(yùn)營監(jiān)控規(guī)范輸入與輸出規(guī)范輸入與輸出—制度保障共享服務(wù)中心制度按照“四層三類”規(guī)劃設(shè)計(jì)

四層：方針政策層；管理辦法層以及配套的流程、細(xì)則；規(guī)范層；表單模板層；

三類：運(yùn)營管理類、服務(wù)管理類、服務(wù)交付類

A層：方針政策《共享服務(wù)制度管理辦法》《共享服務(wù)客戶指導(dǎo)委員會(huì)章程》《共享服務(wù)職能管理委員會(huì)章程》B層：管理辦法運(yùn)營管理類《服務(wù)運(yùn)營管理辦法》《服務(wù)績效管理考核辦法》《服務(wù)計(jì)費(fèi)管理辦法》《薪酬管理辦法》。。。。。。。服務(wù)管理類《業(yè)務(wù)流程管理辦法》《服務(wù)目錄管理辦法》《客戶管理辦法》。。。。。。。服務(wù)交付類《服務(wù)運(yùn)營管理辦法》《服務(wù)績效管理考核辦法》《服務(wù)計(jì)費(fèi)管理辦法》《薪酬管理辦法》。。。。。。。C層：流程/細(xì)則/規(guī)范運(yùn)營管理類《共享服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)范細(xì)則》《服務(wù)計(jì)費(fèi)管理細(xì)則》《服務(wù)需求管理細(xì)則》。。。。。。。服務(wù)管理類日常服務(wù)申請(qǐng)流程緊急服務(wù)申請(qǐng)流程咨詢投訴服務(wù)流程。。。。。。。服務(wù)交付類應(yīng)付服務(wù)流程應(yīng)收服務(wù)流程資金服務(wù)流程。。。。。。。D層：表單模板運(yùn)營管理類《服務(wù)目錄模板》《考勤信息填報(bào)模板》。。。。。。。服務(wù)管理類《事件記錄表單》《問題報(bào)告模板》《服務(wù)變更申請(qǐng)表單》。。。。。。。服務(wù)交付類《應(yīng)付單》《應(yīng)收單》《資金結(jié)算單》。。。。。。。規(guī)范輸入與輸出——運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營監(jiān)控是保障流程規(guī)范輸入與輸出并持續(xù)改進(jìn)的重要手段，通過對(duì)流程運(yùn)行過程進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題形成工作質(zhì)量報(bào)告，依據(jù)工作質(zhì)量報(bào)告有目的的對(duì)工作流程進(jìn)行分析，形成流程改進(jìn)報(bào)告持續(xù)改進(jìn)流程，從而使流程更加規(guī)范、高效和統(tǒng)一。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)季報(bào)、年報(bào)工作質(zhì)量報(bào)告績效看板、定向檢測報(bào)告專項(xiàng)報(bào)告、現(xiàn)狀分析報(bào)告工序檢測報(bào)告流程改進(jìn)報(bào)告運(yùn)營績效報(bào)告PART3基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程費(fèi)用報(bào)銷類單據(jù)應(yīng)付/付款類單據(jù)費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)薪資計(jì)提/發(fā)放單共享服務(wù)中心服務(wù)請(qǐng)求服務(wù)請(qǐng)求服務(wù)請(qǐng)求績效評(píng)價(jià)總賬管理資金管理預(yù)算管理基層單位應(yīng)收/收款類單據(jù)預(yù)提待攤類單據(jù)移動(dòng)應(yīng)用銷售業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)審批財(cái)務(wù)審批線上審批現(xiàn)下審批結(jié)合各基層單位票據(jù)初審及掃描自行提取和組長分配相結(jié)合作業(yè)任務(wù)分配作業(yè)任務(wù)處理審批通過或駁回應(yīng)付處理出納付款會(huì)計(jì)平臺(tái)生成動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)憑證歸檔管理費(fèi)用報(bào)銷類業(yè)務(wù)出納付款后生成付款憑證；結(jié)算類業(yè)務(wù)生成應(yīng)付款憑證，同時(shí)生辰應(yīng)付單。質(zhì)量管理服務(wù)支持影像檔案管理業(yè)務(wù)稽核憑證打印張貼紙質(zhì)檔案影像檔案管理基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——FSSC工作模式共享業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一同質(zhì)業(yè)務(wù)的流程并對(duì)各節(jié)點(diǎn)職責(zé)和操作標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享相關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)一部署并高度集成，業(yè)財(cái)高度一體化同時(shí)兼顧流程效率與風(fēng)險(xiǎn)管控共享中心內(nèi)部設(shè)專業(yè)分組實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，提升效率同質(zhì)流程標(biāo)準(zhǔn)化效率與風(fēng)險(xiǎn)并重系統(tǒng)架構(gòu)完備內(nèi)容專業(yè)分工財(cái)務(wù)集中核算與結(jié)算流程設(shè)計(jì)原則效率風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化總部-產(chǎn)業(yè)一體化通過合理授權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員單位在流程上職責(zé)合理分工和落地業(yè)務(wù)活動(dòng)在財(cái)務(wù)結(jié)果上的實(shí)時(shí)反饋業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和決策的支持整體流程集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成員單位資金結(jié)算總賬報(bào)表費(fèi)用報(bào)銷至付款收入成本單據(jù)檔案資產(chǎn)管理核算共享業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)原則基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——1、業(yè)務(wù)組織與財(cái)務(wù)組織地域分離影像掃描：FSSC模式下，財(cái)務(wù)組織與業(yè)務(wù)組織異地分離，原始單據(jù)傳遞的手段。1、原始單據(jù)的傳遞2、原始單據(jù)的歸檔3、內(nèi)控的管理要求基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——2、跨業(yè)務(wù)組織流程的標(biāo)準(zhǔn)化差異原因組織一組織二是否統(tǒng)一業(yè)務(wù)形態(tài)不同線上銷售線下銷售不必統(tǒng)一信息系統(tǒng)差異SAPNC考慮成本?？稍趩螕?jù)層面統(tǒng)一審批流程5步審批3步審批消除冗余流程業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)費(fèi)用需要申請(qǐng)費(fèi)用不需要申請(qǐng)可統(tǒng)一單據(jù)模板不同同質(zhì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一單據(jù)附件不同根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)區(qū)分可能不同，依據(jù)單據(jù)或事項(xiàng)區(qū)分基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——3、信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀與集成訂單入庫單三單匹配發(fā)票報(bào)賬單查驗(yàn)發(fā)票2）業(yè)務(wù)系統(tǒng)與FSSC系統(tǒng)異構(gòu)化訂單入庫單三單匹配發(fā)票報(bào)賬單查驗(yàn)發(fā)票RPA訂單入庫單基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——4、FSSC模式下跨組織處理的要求非FSSCFSSC制證、審核在不同核算主體的賬套中完成制證系統(tǒng)自動(dòng)完成，審核需要跨越不同核算主體的賬套月末結(jié)轉(zhuǎn)、結(jié)賬在各自核算賬套分別進(jìn)行月末結(jié)轉(zhuǎn)、結(jié)賬在需要跨越不同核算主體的賬套同時(shí)進(jìn)行資金支付可以按照業(yè)務(wù)逐筆支付資金支付需要匯總業(yè)務(wù)進(jìn)行單指令多筆支付。。。。。。。。。。。。主要代替人手進(jìn)行簡單的重復(fù)性勞動(dòng)：1、異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞2、數(shù)據(jù)核對(duì)、對(duì)賬移動(dòng)掃描app可以改變掃描模式，進(jìn)而改變了業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控要求：1、原始憑證移動(dòng)掃描2、發(fā)票移動(dòng)掃描、驗(yàn)證改變發(fā)票認(rèn)證、入賬流程、開票流程，進(jìn)而對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響：1、報(bào)銷流程2、發(fā)票認(rèn)證、入賬流程電子商務(wù)、電子采購等平臺(tái)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的內(nèi)外部互聯(lián)，外部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接獲取，無需錄入。1、銷售流程2、采購流程財(cái)務(wù)中臺(tái)概念的出現(xiàn)。借助大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的分析職能。1、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集、實(shí)時(shí)會(huì)計(jì)2、管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的及時(shí)性促進(jìn)管理的敏捷性基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——5、新技術(shù)的應(yīng)用RPA移動(dòng)應(yīng)用電子發(fā)票互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)PART4課堂練習(xí)課堂練習(xí)—流程優(yōu)化改進(jìn)下圖是某共享中心費(fèi)用報(bào)銷的現(xiàn)行流程，形成于幾年前，請(qǐng)結(jié)合新的技術(shù)對(duì)該流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。流程設(shè)計(jì)與服務(wù)管理目錄01流程設(shè)計(jì)的原則02流程梳理與優(yōu)化03標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)管理CONTENTPART1流程設(shè)計(jì)的原則流程再造是財(cái)務(wù)共享中心的前提；流程的標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化是財(cái)務(wù)共享中心高效運(yùn)營的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)的概念流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)需要流程來驅(qū)動(dòng)共享服務(wù)的核心，也是流程的共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)過程，就是一個(gè)在流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化與改造的過程FSSC初建階段，優(yōu)先納入共享的流程特征屬于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)易于標(biāo)準(zhǔn)化低附加值非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性高可自動(dòng)化容易見效流程設(shè)計(jì)的原則為了提高效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、滿足共享要求，在流程設(shè)計(jì)方面遵循以下四條原則：端到端原則從業(yè)務(wù)源頭出發(fā)，對(duì)涉及業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)全流程端到端的優(yōu)化和提升標(biāo)準(zhǔn)化原則提煉同類業(yè)務(wù)的共性，標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化全流程，提高共享操作效率強(qiáng)化管控原則梳理直接或間接影響財(cái)務(wù)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，固化系統(tǒng)控制，實(shí)現(xiàn)在線管控業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)原則優(yōu)化流程審批節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端的延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)支持能力PART2流程梳理與優(yōu)化針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、鑒別、改進(jìn)、優(yōu)化，使流程的效率和質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)持續(xù)最優(yōu)路徑選擇概要描述3-4從單一公司開始試點(diǎn)，將全部業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)。等試點(diǎn)公司全部業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再擴(kuò)展到全部公司。2-4從全部公司的某一業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)。等試點(diǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再逐步將其他業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。1-3-4先將單一公司的某一業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)。等試點(diǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再將試點(diǎn)公司的所有業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心，再擴(kuò)大范圍將其他子公司納入共享服務(wù)中心。1-2-4先將單一公司的某一業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點(diǎn)。等試點(diǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再將這項(xiàng)試點(diǎn)業(yè)務(wù)推廣到所有子公司，再逐步將其他業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。評(píng)價(jià)維度1、對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、組織和人員的影響2、人力資源和技能的就緒度3、實(shí)施周期4、項(xiàng)目推進(jìn)難度5、系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施就緒度流程優(yōu)化路徑流程設(shè)計(jì)的方法主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門流程調(diào)查表流程匯總表及清單模板崗位作業(yè)分工參與者交付結(jié)果所有部門流程調(diào)查表分類分級(jí)的流程清單分類分級(jí)前的流程清單將收集流程進(jìn)行匯總，并合并重疊流程對(duì)所有流程按照業(yè)務(wù)模型進(jìn)行分類、分級(jí)分類是劃分不同屬性分級(jí)是對(duì)同一事物進(jìn)行細(xì)化單位、部門主管及相關(guān)人員流程小組人員流程小組工作人員收集流程匯總整合分類分級(jí)流程設(shè)計(jì)共享流程的設(shè)計(jì)流程所對(duì)應(yīng)的崗位共享前和共享后的變化非共享流程設(shè)計(jì)共享中心崗位流程清單業(yè)務(wù)分類表流程小組工作人員流程分析基于各成員單位的業(yè)務(wù)模式，對(duì)財(cái)務(wù)核算流程進(jìn)行梳理分類整理會(huì)計(jì)核算流程并逐級(jí)細(xì)分節(jié)點(diǎn)拆分屬地分析關(guān)鍵問題分析梳理分類根據(jù)流程中的信息傳遞分析每個(gè)流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)支撐是否到位和合理結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目目標(biāo)，識(shí)別系統(tǒng)功能的改進(jìn)方向?qū)γ總€(gè)流程節(jié)點(diǎn)的歸屬地、崗位和職責(zé)進(jìn)行識(shí)別分析其屬地、崗位和職責(zé)的合理性以及將其納入共享的可行性拆分至每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)對(duì)同質(zhì)流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行對(duì)比分析系統(tǒng)分析結(jié)合財(cái)務(wù)共享需要，平衡流程效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，根據(jù)調(diào)研信息，對(duì)差異和問題進(jìn)行總結(jié)分析，識(shí)別影響流程的關(guān)鍵因素和影響共實(shí)施享的關(guān)鍵問題流程分析方法共享的事務(wù)處理服務(wù)整合的組織架構(gòu)操作集中標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)集約的流程現(xiàn)場支持場所分布情況服務(wù)的集中度特殊服務(wù)需求終端用戶中心業(yè)務(wù)伙伴與業(yè)務(wù)功能/組織協(xié)調(diào)關(guān)注直線管理部門知識(shí)集中決策密集專業(yè)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)關(guān)注于特殊事項(xiàng)最佳實(shí)踐企業(yè)級(jí)別服務(wù)問題/機(jī)會(huì)密集需要現(xiàn)場或本地化流程通過整合、遠(yuǎn)程/集中處理的可擴(kuò)展性常規(guī)、重復(fù)性操作關(guān)注效率專業(yè)的知識(shí)、技能基層單位業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)基層單位業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略財(cái)務(wù)純事務(wù)性操作和初級(jí)層次的客戶服務(wù)、問題解決方案可以實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)涉及更高層次的決策、問題解決和升級(jí)的流程，同樣可以進(jìn)入共享服務(wù)的范圍，但通常需要進(jìn)一步分析治理，政策制定，以及高端戰(zhàn)略通常保留在計(jì)財(cái)部財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析通常由業(yè)務(wù)伙伴領(lǐng)域所推動(dòng)由現(xiàn)場支持驅(qū)動(dòng)的流程較少，但某些流程內(nèi)的活動(dòng)或任務(wù)可能必須在現(xiàn)場進(jìn)行流程分解流程設(shè)計(jì)1、細(xì)化業(yè)務(wù)流程制定流程清單，細(xì)化業(yè)務(wù)流程2、業(yè)務(wù)調(diào)研開展高層訪談、部門領(lǐng)導(dǎo)訪談和關(guān)鍵崗位調(diào)研3、整合業(yè)務(wù)流程界定職責(zé)、定位功能，整合與簡化業(yè)務(wù)流程修正補(bǔ)充4、規(guī)范輸入與輸出規(guī)范業(yè)務(wù)流程中的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)，將制度與規(guī)范嵌入到業(yè)務(wù)流程中，標(biāo)準(zhǔn)化流程嵌入到新流程財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)與再造：解決“被動(dòng)式財(cái)務(wù)”問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流與財(cái)務(wù)價(jià)值流同步輸出解決“回顧式財(cái)務(wù)”問題，實(shí)現(xiàn)事前、事中控制，加強(qiáng)集團(tuán)管控職能財(cái)務(wù)共享的流程財(cái)務(wù)共享流程設(shè)計(jì)，需要結(jié)合財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍（如費(fèi)用共享、核算共享、資金共享、報(bào)表共享等）進(jìn)行梳理，明確需要重點(diǎn)設(shè)計(jì)的流程：費(fèi)用共享財(cái)務(wù)核算資金集中管控影像掃描業(yè)財(cái)一體化集中化標(biāo)準(zhǔn)化影像化全線上報(bào)銷、全線上審批、全過程管控項(xiàng)目公司自行開立賬戶，非監(jiān)管賬戶由集團(tuán)共享中心統(tǒng)一管理共享中心制定掃描規(guī)范，根據(jù)實(shí)際情況，在地區(qū)和總部設(shè)置掃描點(diǎn)一體化管控業(yè)務(wù)做賬財(cái)務(wù)審核付款審批、應(yīng)付、付款、憑證一體化流程應(yīng)收、收款單、憑證一體化流程收入核算流程費(fèi)用核算流程總賬核算流程成本核算流程報(bào)表編制流程費(fèi)用報(bào)銷支付流程