《財務(wù)實訓(xùn)教程-智能財務(wù)共享》 課件全套 重大 財務(wù)共享服務(wù)規(guī)劃設(shè)計 - 銷售管理-應(yīng)收共享

案例企業(yè)總覽目錄01案例企業(yè)背景02案例企業(yè)狀況03案例企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)CONTENTPART1案例企業(yè)背景熟悉案例企業(yè)經(jīng)營范圍、市場地位與組織架構(gòu)企業(yè)簡介鴻途集團(tuán)始創(chuàng)于1987年，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，已成為集水泥、旅游、鑄造為主體的多元化股份制企業(yè)。2018年，鴻途集團(tuán)以160億元的營業(yè)收入進(jìn)入2018中國企業(yè)500強(qiáng)，位列第380位。鴻途集團(tuán)水泥有限公司，是國家重點支持的前三家水泥企業(yè)（集團(tuán)）之一，是工信部重點支持兼并重組的五大水泥企業(yè)之一，2011年12月23日，鴻途水泥在港交所主板成功上市。截止目前，鴻途水泥總產(chǎn)能超1.5億噸，旗下公司覆蓋河南、遼寧、山東、安徽、山西、內(nèi)蒙古、新疆、天津等省市。集團(tuán)積極使用國家及行業(yè)政策的變化，通過先進(jìn)的技術(shù)裝備、合理的區(qū)域布局、充足的資源儲備、規(guī)范的管理及品牌優(yōu)勢、致力于環(huán)境保護(hù)及可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)得以實現(xiàn)快速發(fā)展，并維持及加強(qiáng)河南和遼寧兩省的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。數(shù)字水泥鴻途集團(tuán)基本信息企業(yè)組織架構(gòu)PART2案例企業(yè)概況熟悉案例企業(yè)的信息化情況與財務(wù)管理訴求企業(yè)信息化現(xiàn)狀鴻途集團(tuán)主要以生產(chǎn)水泥為主的多元化集團(tuán)公司。2013年開始全面實施信息化。企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀2013年鴻途全面信息化后，ERP使用用友NC，在多年使用過程中給企業(yè)帶來了管理效益，希望通過財務(wù)共享能夠給企業(yè)的財務(wù)管理更上一個臺階，降低企業(yè)的財務(wù)管理及成本，同時降低企業(yè)在收購兼并企業(yè)時財務(wù)能夠快速運(yùn)轉(zhuǎn)。建設(shè)動因-新時期下傳統(tǒng)財務(wù)管理面臨轉(zhuǎn)型壓力當(dāng)前，鴻途集團(tuán)財務(wù)管理面臨著巨大壓力，各級財務(wù)組織定位模糊，集團(tuán)財務(wù)人員整體聚焦基礎(chǔ)核算工作，管理會計職能發(fā)揮有所不足。財務(wù)人員配備現(xiàn)狀及需求目前鴻途集團(tuán)財務(wù)人員共300人，其中集團(tuán)財務(wù)部25人，水泥板塊140人，旅游50人，鑄造45人，煤焦化40人；財務(wù)管理人員占比14%，基礎(chǔ)核算財務(wù)人員占比86%，急需提高管理型財務(wù)人員占比；戰(zhàn)略財務(wù)與決策支持能力集團(tuán)財務(wù)部財務(wù)管理工作對于財務(wù)管控、決策分析、數(shù)據(jù)價值應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足；公司財務(wù)人員能力和水平工作重點為基礎(chǔ)會計核算，在業(yè)務(wù)支持、財務(wù)監(jiān)督、管理會計工作上能力水平不足以支撐。財務(wù)管控體系建設(shè)當(dāng)前審批流程仍然有很多環(huán)節(jié)為人工審批控制，自動化不足，導(dǎo)致財務(wù)管控力度弱，風(fēng)險高；下屬企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)處理與財務(wù)控制界限模糊，分工不清，多環(huán)節(jié)重復(fù)現(xiàn)象。財務(wù)會計基礎(chǔ)工作會計核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、入賬規(guī)則不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、自動化程度低、監(jiān)控點不足；財務(wù)人員專業(yè)能力不足，成本核算因成本會計能力差異造成成本分析質(zhì)量差。PART3案例企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在戰(zhàn)略指引下探索、實踐新的財務(wù)管理模式企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)鴻途集團(tuán)堅持“產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品專業(yè)化、管理現(xiàn)代化、市場國際化”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，借助于現(xiàn)代化、信息化手段，全力打造數(shù)字鴻途。目前水泥板塊已在國內(nèi)率先實現(xiàn)“物流自動化、生產(chǎn)可視化、資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、成本精細(xì)化、客商電商化、辦公移動化、財務(wù)一體化、決策可視化”的數(shù)字水泥，進(jìn)一步延伸到數(shù)字鑄造、數(shù)字焦化以及數(shù)字旅游等其他版塊。企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)多元化產(chǎn)品專業(yè)化管理現(xiàn)代化市場國際化企業(yè)信息化發(fā)展方向數(shù)字水泥數(shù)字鑄造數(shù)字焦化數(shù)字旅游企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)秉承“數(shù)字鴻途”的總體信息化發(fā)展方向，探索適合鴻途的新型財務(wù)管理模式。外部趨勢內(nèi)在因素2013年《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第三十四條分公司、子公司數(shù)量分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心2014年《關(guān)于全民推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，規(guī)模百億以上的企業(yè)，有更強(qiáng)的動力建立財務(wù)共享服務(wù)中心160億收入，其中水泥板塊80億元水泥板塊：業(yè)態(tài)相同、人員分散、重復(fù)機(jī)構(gòu)多沙盤總結(jié)目錄01財務(wù)管理體系建設(shè)藍(lán)圖02建設(shè)共享服務(wù)中心的要點CONTENTPART1財務(wù)管理體系建設(shè)藍(lán)圖基礎(chǔ)平臺行業(yè)業(yè)務(wù)管理1業(yè)務(wù)系統(tǒng)財務(wù)管理中心財務(wù)戰(zhàn)略。。。。。?；A(chǔ)設(shè)施平臺硬件、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、容災(zāi)與備份安全平臺系統(tǒng)安全網(wǎng)絡(luò)安全數(shù)據(jù)安全集成平臺企業(yè)服務(wù)總線數(shù)據(jù)共享中心行業(yè)業(yè)務(wù)管理2行業(yè)業(yè)務(wù)管理3財務(wù)制度資金管理籌投資管理財務(wù)分析決策支持績效考核監(jiān)管稽查財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)報表共享服務(wù)績效評價/質(zhì)量管理資金收付財務(wù)核算檔案管理影像掃描預(yù)算編制與執(zhí)行內(nèi)部稽核影像掃描/影像上傳/影像識別/影像查閱共享評價影像管理業(yè)財融合財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)企業(yè)大數(shù)據(jù)大型集團(tuán)企業(yè)基于共享服務(wù)中心的財務(wù)管理體系建設(shè)藍(lán)圖PART2建設(shè)共享中心要點大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式規(guī)劃重點1：財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式區(qū)域共享服務(wù)中心城市六城市二城市四城市五城市三城市一國家、省、城市中心共享服務(wù)中心（薪資、費(fèi)用）公司總部運(yùn)營單位共享服務(wù)中心（銷售管理和信貸）共享服務(wù)中心（采購和應(yīng)付賬款）專長共享中心類型模式細(xì)分特征說明典型案例客戶畫像單中心模式標(biāo)準(zhǔn)模式此模式是集團(tuán)FSSC向所有納入財務(wù)共享服務(wù)范圍的業(yè)務(wù)單元提供無差別的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。如國家開發(fā)銀行、陜西移動、中國國旅等適用于業(yè)務(wù)單元沒有差異化需求的企業(yè)，以及希望在較小范圍內(nèi)進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)試點的企業(yè)。業(yè)態(tài)模式集團(tuán)多業(yè)態(tài)并存，且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單位多如中海油氣電、山東魯商等適用于多業(yè)態(tài)并存且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元數(shù)量眾多的大型企業(yè)集團(tuán)區(qū)域模式在區(qū)域設(shè)置共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)單位財務(wù)共享業(yè)務(wù)處理如平安保險、碧桂園、中石化等集團(tuán)規(guī)模超大，區(qū)域內(nèi)可服務(wù)的單位多多中心模式分散模式在此模式中多個FSSC各自使用獨(dú)立的管理信息系統(tǒng)，或者共用一套管理信息系統(tǒng)但相互間沒有關(guān)聯(lián)及協(xié)作關(guān)系如中國鋁業(yè)、中國移動等這種模式多應(yīng)用于對于集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控或財務(wù)管控的超大型集團(tuán)聯(lián)邦模式此模式按業(yè)態(tài)或區(qū)域建立多個FSSC,但是共用一套管理信息系統(tǒng)，且日常還存在一定的業(yè)務(wù)或數(shù)據(jù)協(xié)同、集團(tuán)財務(wù)部有對所有FSSC的管理權(quán)限如鞍鋼集團(tuán)(由鞍山鋼鐵公司和攀枝花鋼鐵公司合并而成)、TCL集團(tuán)這種模式多為考慮實際情況后所采用的過渡性財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案，將來一般會合并為一個專業(yè)化中心模式專業(yè)化中心模式是指按照服務(wù)的內(nèi)容建立財務(wù)共享服務(wù)中心，每個服務(wù)中心提供某一個或某幾個不同的專業(yè)服務(wù)。如海爾集團(tuán)這種模式適用于某些專業(yè)服務(wù)(如稅務(wù)、資金等)的工作量特別巨大或有獨(dú)立管理需求的企業(yè)集團(tuán)短期中期長期完善的績效考核知識管理體系人才培養(yǎng)機(jī)制完成所有共享業(yè)務(wù)接收工作建立模擬服務(wù)協(xié)議收費(fèi)，考核模擬利潤盈虧情況1、和所有公司簽訂服務(wù)收費(fèi)協(xié)議，提供市場化的服務(wù)2、對集團(tuán)外部企業(yè)進(jìn)行外包服務(wù)等業(yè)務(wù)承接財務(wù)服務(wù)公司利潤中心成本中心1、可在原有財務(wù)組織下設(shè)立二級中心2、不斷收集及分析工作量和服務(wù)收費(fèi)模擬條款進(jìn)行考核組織屬性組織特點考慮因素成本中心只對集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)，無額外收益。1、集團(tuán)的性質(zhì)：是否上市、是否有上市意向或準(zhǔn)備、是否屬于金融公司；2、戰(zhàn)略發(fā)展：財務(wù)共享中心長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是否考慮成為利潤中心或財務(wù)公司。利潤中心對集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)，并可以對外部提供部分服務(wù)，并獲得收益。財務(wù)服務(wù)公司作為獨(dú)立運(yùn)營的公司，自負(fù)盈虧。規(guī)劃重點1：財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心組織形式發(fā)展規(guī)劃大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃費(fèi)用報銷應(yīng)付賬款總賬及報表30%所得稅入賬增值稅入賬其他稅種入賬稅收調(diào)整入賬稅收返還入賬企業(yè)所得稅彌補(bǔ)虧損臺賬維護(hù)管理與分析應(yīng)收賬款稅務(wù)處理主數(shù)據(jù)管理50%稅務(wù)計算稅務(wù)申報稅務(wù)報賬配合當(dāng)?shù)囟悇?wù)檢查20%內(nèi)部供價定價規(guī)則稅務(wù)制度/法規(guī)研究稅務(wù)咨詢稅務(wù)風(fēng)險監(jiān)控固定資產(chǎn)檔案管理業(yè)務(wù)財務(wù)職責(zé)財務(wù)共享中心職責(zé)總部職責(zé)資金收付65%收款及核算付款及核算銀行對賬資金類票據(jù)處理員工借款及還款資金計劃銀行賬戶管理88%憑證打印憑證歸檔審計檢查55%匯總分公司經(jīng)營分析數(shù)據(jù)至總部管理報表編制經(jīng)營分析報表數(shù)據(jù)資料準(zhǔn)備10%現(xiàn)金盤點備用金管理2%檔案借閱申請10%報表和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的點評和分析70%供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)客戶主數(shù)據(jù)維護(hù)會計科目主數(shù)據(jù)維護(hù)員工主數(shù)據(jù)維護(hù)固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護(hù)15%主數(shù)據(jù)新增、更新和注銷申請93%費(fèi)用預(yù)付款工資薪酬及其他員工費(fèi)用報銷營銷費(fèi)用報銷財務(wù)費(fèi)用報銷管理費(fèi)用報銷項目類費(fèi)用報銷75%手工賬務(wù)處理預(yù)提/攤銷薪酬入賬關(guān)賬單體及合并法人報表匯兌損益80%出客戶對賬單壞賬計提及核銷客戶授信維護(hù)退貨開票賬齡分析應(yīng)收清賬客戶費(fèi)用入賬客戶費(fèi)用兌現(xiàn)85%資產(chǎn)折舊資產(chǎn)減值資產(chǎn)盤盈盤虧入賬資產(chǎn)新增入賬資產(chǎn)處置入賬資產(chǎn)調(diào)撥入賬在建工程核算2%郵寄報銷單據(jù)5%賬務(wù)申請13%應(yīng)收款催收及差異解決日常信用控制實物發(fā)票開具5%資產(chǎn)盤點業(yè)務(wù)報帳80%預(yù)付款處理發(fā)票整理發(fā)票校驗增值稅認(rèn)證應(yīng)付賬款清理供應(yīng)商對賬15%供應(yīng)商準(zhǔn)入合同審核訂單審核25%資金使用計劃制定與實施匯總、調(diào)度并核定資金計劃資金周轉(zhuǎn)監(jiān)督10%統(tǒng)籌安排檔案存放地點和存放規(guī)則35%審閱管理報表和經(jīng)營分析報告組織預(yù)算和計劃的編制15%主數(shù)據(jù)倉庫管理主數(shù)據(jù)管理原則制定5%統(tǒng)籌管理費(fèi)用科目20%集團(tuán)合并對外披露7%應(yīng)收款保險統(tǒng)籌管理應(yīng)收科目10%統(tǒng)籌管理固定資產(chǎn)科目盤點表抽查5%統(tǒng)籌管理應(yīng)付科目108據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示：80%的核算業(yè)務(wù)都能夠納入共享服務(wù)中心規(guī)劃重點2：財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃共享服務(wù)中心費(fèi)用報賬總賬共享稅務(wù)核算資產(chǎn)處理資金計劃資金支付應(yīng)付結(jié)算投融資管理應(yīng)收及收款核算共享運(yùn)營日常報賬—便捷易用合同管理預(yù)提與待攤月末結(jié)賬管理工程資產(chǎn)結(jié)算付款工程資產(chǎn)核算管理項目核算及統(tǒng)計管理資金支付計劃計劃管理控制資金支付互聯(lián)資金支付管理共享派工電子影像檔案管理績效管理信用管理營業(yè)收款及核算收款認(rèn)領(lǐng)平臺發(fā)票校驗對公付款發(fā)票防重、鑒真企業(yè)發(fā)票池投資流程審批、自動核算融資流程審批、自動核算納入共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的篩選：從集中管控的維度1）集中管理的必要性；2）集中管控力度的要求；3）業(yè)務(wù)的重要程度；4）異地處理的業(yè)務(wù)；從減少財務(wù)工作的維度1）占財務(wù)工作時間最長的業(yè)務(wù)2）財務(wù)工作量最大的業(yè)務(wù)成本效益原則1）考慮管理成本的增幅；2）對管理水平的提高；規(guī)劃重點2：財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑規(guī)劃從共享服務(wù)覆蓋內(nèi)容的業(yè)務(wù)角度，需要統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設(shè)，有序進(jìn)行業(yè)務(wù)遷移

對現(xiàn)有業(yè)務(wù)、組織和人員的影響人力資源和技能的就緒度實施周期項目推進(jìn)難度系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施就緒度12345評價維度規(guī)劃重點2：財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)規(guī)劃——推進(jìn)路徑路徑選擇概要描述從一個子公司或一個區(qū)域開始試點，將其全部業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點。等試點子公司或區(qū)域的全部業(yè)務(wù)運(yùn)行穩(wěn)定之后，再擴(kuò)展到全部的子公司或全部區(qū)域。先將全部區(qū)域或子公司的某一項業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點。等試點業(yè)務(wù)運(yùn)行穩(wěn)定之后，再逐步將其他業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。首先將單個子公司或單個區(qū)域的某一項業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點，再將試點子公司或區(qū)域的所有業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。再擴(kuò)大范圍將其他子公司或區(qū)域逐步納入共享服務(wù)中心。首先將單個子公司或單個區(qū)域的某一項業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點，再將這一項試點的業(yè)務(wù)推廣到所有子公司或區(qū)域。再擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍將所有業(yè)務(wù)逐步納入共享服務(wù)中心。2434124134大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計統(tǒng)一同質(zhì)業(yè)務(wù)的流程并對各節(jié)點職責(zé)和操作標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享相關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)一部署并高度集成，業(yè)財高度一體化同時兼顧流程效率與風(fēng)險管控共享中心內(nèi)部設(shè)專業(yè)分組實現(xiàn)專業(yè)化分工，實現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，提升效率同質(zhì)流程標(biāo)準(zhǔn)化效率與風(fēng)險并重系統(tǒng)架構(gòu)完備內(nèi)容專業(yè)分工財務(wù)集中核算與結(jié)算流程設(shè)計原則效率風(fēng)險規(guī)劃重點3：財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則通過一系列包括“風(fēng)險、復(fù)雜和專業(yè)程度”、“規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益”、“與業(yè)務(wù)緊密程度”、“技術(shù)可行性”以及“經(jīng)濟(jì)可行性”的特質(zhì)分析，可以確定組織內(nèi)適合建立共享服務(wù)的財務(wù)工作/流程濾鏡規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益經(jīng)濟(jì)可行性與業(yè)務(wù)緊密程度共享服務(wù)典型的分享功能交易型/策略型提高效益

交易生產(chǎn)率知識庫流程風(fēng)險對產(chǎn)品/服務(wù)影響甚微或者幾乎沒有影響對客戶影響小早已在全公司內(nèi)實現(xiàn)流程共享相對高收益及可能性

相對低成本及過渡風(fēng)險技術(shù)可行性整合ERP數(shù)據(jù)一致性，例如，會計科目一致，主數(shù)據(jù)一致“延展”ERP工具職能部門是（或者可以）在公司層面集中是否復(fù)雜需要大量分析需要具備專業(yè)知識的團(tuán)隊管理風(fēng)險，降低風(fēng)險，增加現(xiàn)金流復(fù)雜、風(fēng)險及專業(yè)度集團(tuán)總部業(yè)務(wù)財務(wù)部否是是是否否否否是候選流程分銷業(yè)務(wù)應(yīng)付款管理付款管理應(yīng)收款管理收款采購成本管理薪資管理固定資產(chǎn)管理稅務(wù)管理總帳零售業(yè)務(wù)規(guī)劃重點3：財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程選擇財務(wù)共享流程設(shè)計，需要結(jié)合財務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍（如費(fèi)用共享、核算共享、資金共享、報表共享等）進(jìn)行梳理，建議需要重點設(shè)計的流程：費(fèi)用共享財務(wù)核算資金集中管控影像掃描業(yè)財一體化集中化標(biāo)準(zhǔn)化影像化全線上報銷、全線上審批、全過程管控共享中心制定掃描規(guī)范，根據(jù)實際情況，在地區(qū)和總部設(shè)置掃描點一體化管控業(yè)務(wù)做賬財務(wù)審核付款審批、應(yīng)付、付款、憑證一體化流程管理費(fèi)用合同請款、管理費(fèi)用單、付款單、憑證一體化流程應(yīng)收、收款單、憑證一體化流程收入核算流程費(fèi)用核算流程成本核算流程總賬核算流程報表編制流程賬戶移交流程網(wǎng)銀搭建流程網(wǎng)上銀行和密碼器開通流程費(fèi)用報銷支付流程工資發(fā)放流程資金計劃執(zhí)行流程資金計劃執(zhí)行差異操作流程備用金使用、申請及補(bǔ)充流程費(fèi)用申請費(fèi)用報銷員工借款員工還款報銷沖借支費(fèi)用計提攤銷物品采購報銷差旅費(fèi)報銷差旅費(fèi)借支……規(guī)劃重點3：財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程共享需涉及業(yè)務(wù)類型：管理制度化制度流程化流程表單化表單信息化信息移動化銀企直聯(lián)規(guī)劃重點3：財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程——共享服務(wù)信息化流程（示例）大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置A.矩陣式原則：既要有以業(yè)務(wù)循環(huán)單位的操作型崗位（縱向），又要有以跨業(yè)務(wù)循環(huán)的管理型和協(xié)同型崗位B.按照業(yè)務(wù)分工與按照會計主體分工相結(jié)合的原則：對于某些業(yè)務(wù)（例如費(fèi)用報銷審核），適合采用搶單方式，跨法人賬套進(jìn)行專業(yè)操作，以提高操作效率并防止舞弊；對于另一些業(yè)務(wù)（例如：報表、收款核對），由專人固定服務(wù)具體的會計主體，以降低溝通成本優(yōu)點：在業(yè)務(wù)操作專業(yè)化的同時，確保內(nèi)部充分協(xié)同與外部的反饋及時優(yōu)點：清晰界定哪些工作側(cè)重于效率型、哪些屬于專項型工作規(guī)劃重點4：財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置-崗位設(shè)置模式財務(wù)共享服務(wù)中心在各地現(xiàn)場支持共享中心工作的運(yùn)行原始憑證收集與傳遞,供應(yīng)商發(fā)票掃描會計檔案管理銀行柜臺業(yè)務(wù)支持當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)構(gòu)柜臺業(yè)務(wù)支持等內(nèi)部咨詢顧問流程優(yōu)化及其項目管理流程制定，效率評價核算系統(tǒng)相關(guān)項目支持等共享中心績效統(tǒng)計與分析應(yīng)收應(yīng)付總賬/報表資金費(fèi)用客戶主數(shù)據(jù)支持信用管理發(fā)票及訂單管理（內(nèi)銷、出口）收款核銷管理應(yīng)收款管理對賬管理供應(yīng)商主數(shù)據(jù)支持供應(yīng)商發(fā)票管理（有PO的發(fā)票）費(fèi)控平臺管理發(fā)票認(rèn)證掃描管理供應(yīng)商問題管理訂單監(jiān)控應(yīng)付款管理對賬管理員工主數(shù)據(jù)支持員工差旅費(fèi)報銷員工工資記賬費(fèi)控平臺管理費(fèi)用發(fā)票管理（沒有PO的發(fā)票）發(fā)票認(rèn)證掃描管理員工問題管理資金收款資金付款E-banking管理銀行票據(jù)管理銀行賬戶管理銀行關(guān)系維護(hù)總賬記賬關(guān)賬管理對賬管理對外報表（系統(tǒng)直接取得）項目與流程優(yōu)化綜合支持稅務(wù)記賬納稅申報管理稅務(wù)問題處理資產(chǎn)賬務(wù)處理非主營開票規(guī)劃重點4：財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置——崗位職責(zé)示例

序列定義：負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心組織的管理工作以及團(tuán)隊建設(shè)工作能力要求：有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和組織溝通能力序列定義：負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)的財務(wù)專業(yè)和綜合管理專業(yè)性的工作能力要求：有較強(qiáng)的解決問題和執(zhí)行能力序列定義：負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)財務(wù)操作性工作能力要求：具備較強(qiáng)的執(zhí)行力和操作能力管理序列技術(shù)序列崗位序列專業(yè)序列規(guī)劃重點4：財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置——人員管理模式業(yè)務(wù)分析法是基于對業(yè)務(wù)性質(zhì)的特點，并結(jié)合現(xiàn)有管理人員及業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗，進(jìn)行分析評估，最終確定人員需求數(shù)量的方法。業(yè)務(wù)分析法對標(biāo)評測法是對于原先沒有崗位設(shè)置，無經(jīng)驗值參考、無法進(jìn)行數(shù)據(jù)測算的業(yè)務(wù)，則選取相近口徑其他單位的業(yè)務(wù)進(jìn)行對標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行估測。對標(biāo)評測法數(shù)據(jù)測算法是在業(yè)務(wù)量和工作效率確定的基礎(chǔ)上，確定人員需求數(shù)量的方法。此方法適用于對能夠提取到可靠業(yè)務(wù)量，并能夠?qū)喂P業(yè)務(wù)量所用時間進(jìn)行測量的項目。數(shù)據(jù)測算法規(guī)劃重點4：財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置——崗位人員配置方法大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理平臺全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)付管理總賬管理財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理平臺ERP系統(tǒng)應(yīng)收管理報表系統(tǒng)商旅平臺商城平臺采購管理庫存管理銷售管理生產(chǎn)管理供應(yīng)商門戶客戶門戶資金管理系統(tǒng)費(fèi)用共享應(yīng)收共享應(yīng)付共享應(yīng)收共享固定資產(chǎn)人力薪資成本共享材料共享總賬共享稅務(wù)共享檔案管理影像管理組織管理派單規(guī)則掃描規(guī)則共享績效管理預(yù)算引擎總賬引擎資金引擎員工信用外部平臺合并報表管理經(jīng)營績效管理BI管理管理會計報告國稅發(fā)票平臺主數(shù)據(jù)部署預(yù)算控制流程優(yōu)化核算規(guī)則部署移動應(yīng)用基礎(chǔ)平臺預(yù)警報警管理會計系統(tǒng)規(guī)劃重點5：共享信息系統(tǒng)建設(shè)——財務(wù)共享信息系統(tǒng)的要求共享中心基礎(chǔ)平臺共享中心系統(tǒng)財務(wù)核算系統(tǒng)總賬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、會計科目管理、核算規(guī)則、核算標(biāo)準(zhǔn)、控制方式、審批流程、憑證生成模板、生成憑證規(guī)則、權(quán)限控制作業(yè)重點轉(zhuǎn)變：填制憑證——審核原始單據(jù)關(guān)注重點改變：賬務(wù)的準(zhǔn)確性——管理會計工作方式改變：憑證由共享系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)推式生成各下屬公司數(shù)據(jù)統(tǒng)一保存，在服務(wù)器上實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和標(biāo)準(zhǔn)化。核算系統(tǒng)和報表系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)調(diào)用數(shù)據(jù)即可，實現(xiàn)核算系統(tǒng)和報表系統(tǒng)無關(guān)性。共享中心服務(wù)器從共享中心服務(wù)器調(diào)用數(shù)據(jù)，保存憑證被查，生成報表。共享服務(wù)模式下采用新的技術(shù)將顛覆傳統(tǒng)財務(wù)核算應(yīng)用，在共享中心模式下共享中心統(tǒng)一部署信息系統(tǒng)，統(tǒng)一設(shè)置核算規(guī)則和控制標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)展現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性；所有憑證將由系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)按照憑證規(guī)則推式生成，無需人工填制；核算數(shù)據(jù)在共享中心統(tǒng)一保存，各下屬單位調(diào)用備查。因此，財務(wù)工作的模式將發(fā)生根本性變化。無需按照傳統(tǒng)模式考慮財務(wù)核算系統(tǒng)統(tǒng)一性的問題。規(guī)劃重點5：財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心與財務(wù)核算系統(tǒng)的關(guān)系費(fèi)用預(yù)提/計提費(fèi)用攤銷非訂單收入管理往來核算內(nèi)部計息現(xiàn)金盤點審計調(diào)整錯誤憑證調(diào)整賬期管理前置審批借款業(yè)務(wù)報銷業(yè)務(wù)還款業(yè)務(wù)預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)控制合同控制資金計劃管理資金計劃編制資金計劃審批資金計劃調(diào)整資金計劃執(zhí)行資金管理日常支付建議信息出錯重付緊急支付管理資金調(diào)撥在建工程及固定資產(chǎn)付款及核算員工代墊付款總部代購業(yè)務(wù)資產(chǎn)報廢資產(chǎn)出售資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點差異融資管理股票業(yè)務(wù)債券業(yè)務(wù)銀行貸款銀行授信銀行擔(dān)保及保函購匯/結(jié)匯投資管理新設(shè)公司期貨業(yè)務(wù)資金理財主數(shù)據(jù)部署預(yù)算控制流程優(yōu)化影像采集檔案管理派工管理信用管理質(zhì)量管理績效管理內(nèi)控報表移動應(yīng)用核算規(guī)則部署移動應(yīng)用費(fèi)用報銷工程資產(chǎn)投融資管理運(yùn)營管理供應(yīng)商授信供應(yīng)商應(yīng)付供應(yīng)商預(yù)付總賬管理支付及計劃應(yīng)付管理收款報賬收款認(rèn)領(lǐng)收款追溯應(yīng)收管理發(fā)票掃描發(fā)票防重發(fā)票鑒真稅務(wù)申報稅務(wù)預(yù)警稅務(wù)管理基礎(chǔ)平臺行業(yè)業(yè)務(wù)管理1業(yè)務(wù)系統(tǒng)。。。。。。行業(yè)業(yè)務(wù)管理2行業(yè)業(yè)務(wù)管理3RPA業(yè)財接口RPA業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享業(yè)務(wù)單據(jù)共享派工生成憑證分析報告共享審核共享服務(wù)平臺，統(tǒng)一平臺部署，統(tǒng)一規(guī)則設(shè)置，統(tǒng)一業(yè)財融合，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)核算系統(tǒng)無關(guān)性，快速推進(jìn)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)大型綜合集團(tuán)建設(shè)共享服務(wù)中心的要點財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式財務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)路徑財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心崗位及人員設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理共享管理制度管理模式及服務(wù)溝通共享中心內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)通過績效改進(jìn)優(yōu)化提升管理水平員工信用管理與員工績效掛鉤績效管理流程持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)安全管理共享派工單據(jù)流轉(zhuǎn)及財務(wù)檔案管理運(yùn)營模式契合戰(zhàn)略規(guī)劃高效溝通方式保證業(yè)務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議有效的約束雙方權(quán)責(zé)技術(shù)發(fā)展推進(jìn)溝通方式改變合理的績效考核激勵員工積極性科學(xué)的績效指標(biāo)統(tǒng)計流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理文檔標(biāo)準(zhǔn)化管理制度標(biāo)準(zhǔn)化管理運(yùn)營管理制度規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理制定財務(wù)共享服務(wù)協(xié)議，規(guī)范服務(wù)流程，保障服務(wù)質(zhì)量，提高用戶滿意度，并維護(hù)財務(wù)共享中心合理利益。服務(wù)協(xié)議甲方乙方服務(wù)工作內(nèi)容服務(wù)要求及時間服務(wù)方式雙方權(quán)利與義務(wù)違約責(zé)任……….服務(wù)等級協(xié)議業(yè)績分析/標(biāo)準(zhǔn)類型(及時性，響應(yīng)性）服務(wù)等級/標(biāo)準(zhǔn)1業(yè)績分析/標(biāo)準(zhǔn)類型(質(zhì)量）業(yè)績分析/標(biāo)準(zhǔn)類型(預(yù)算，業(yè)績）服務(wù)等級/標(biāo)準(zhǔn)2服務(wù)等級/標(biāo)準(zhǔn)1服務(wù)等級/標(biāo)準(zhǔn)1服務(wù)等級/標(biāo)準(zhǔn)2根據(jù)實際處理數(shù)量向業(yè)務(wù)單位收費(fèi)，如處理的發(fā)票數(shù)量。單價的計算以業(yè)務(wù)單位歷史成本為基準(zhǔn)或試運(yùn)行期間的成本為基準(zhǔn)，考慮財務(wù)共享服務(wù)中心的利潤加成（將財務(wù)共享服務(wù)中心視同利潤中心）規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——服務(wù)水平協(xié)議責(zé)任關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來源及時性共享服務(wù)中心從收到付款申請或票據(jù)，到入賬的平均時間隨機(jī)抽樣.客戶單位票據(jù)提交的平均時間根據(jù)系統(tǒng)共享服務(wù)中心根據(jù)付款要求，在規(guī)定日期前7天以內(nèi)支付的款項平均數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)共享服務(wù)中心從收到供應(yīng)商設(shè)置或更新請求，到系統(tǒng)主數(shù)據(jù)修改完成的平均時間隨機(jī)抽樣共享服務(wù)中心沒有在規(guī)定時間內(nèi)關(guān)賬的次數(shù)客戶單位財務(wù)完整性、準(zhǔn)確性、審核共享服務(wù)中心輸入錯誤，且未被共享服務(wù)中心發(fā)現(xiàn)的票據(jù)平均數(shù)量供應(yīng)商或客戶單位發(fā)現(xiàn)的總數(shù)客戶單位被打回的票據(jù)平均數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)客戶單位從客戶單位收到票據(jù)或費(fèi)用申請，到共享服務(wù)中心支付的平均時間隨機(jī)抽樣共享服務(wù)中心由于簽署錯誤或電子郵件授權(quán)管理錯誤導(dǎo)致的未經(jīng)審核的付款數(shù)量根據(jù)客戶單位、供應(yīng)商或共享服務(wù)中心統(tǒng)計成本客戶單位由自動審核支付的票據(jù)比例根據(jù)系統(tǒng)客戶單位人工付款的數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)共享由系統(tǒng)完成的付款比例根據(jù)系統(tǒng)示例規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——服務(wù)水平協(xié)議之服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分析維護(hù)報賬支持人員每月分類匯總當(dāng)月發(fā)生的問題，形成書面分析報告并匯報；針對問題進(jìn)行討論，并就討論結(jié)果進(jìn)行記錄，需要的情況下制定相關(guān)制度流程文件并下發(fā)；報賬支持人員人員根據(jù)新下發(fā)的制度流程文件或討論結(jié)果更新問題知識庫。中心網(wǎng)頁服務(wù)支持單業(yè)務(wù)人員報賬支持辦理根據(jù)受理的事項，直接回復(fù)；如涉及需由具體經(jīng)辦人查詢或回復(fù)的事項，派單至具體經(jīng)辦人，并跟蹤督促辦理；對于重大難點問題，以及涉及其他部門的問題，呈報會計核算中心主任批示，納入轉(zhuǎn)辦程序。確認(rèn)查詢完成滿意不滿意提交熱線電話滿意不滿意規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——報賬支持流程服務(wù)請求服務(wù)請求服務(wù)請求服務(wù)請求1組（雙屏審單）2組（雙屏審單）3組……隨機(jī)提取響應(yīng)式業(yè)務(wù)處理非響應(yīng)式業(yè)務(wù)總賬結(jié)賬固定資產(chǎn)折舊計提報表編制……審核會計審核復(fù)核會計復(fù)核資金會計支付確認(rèn)1組任務(wù)池2組任務(wù)池3組任務(wù)池作業(yè)任務(wù)規(guī)則隨機(jī)提取隨機(jī)提取任務(wù)池手工單據(jù)電子單據(jù)流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)自動模式手動模式按單據(jù)類型按費(fèi)用項目按業(yè)務(wù)區(qū)域手動（派單員手工分配）手動+搶單（派單員手工分配給審核會計，審核會計也可以自動申請多審核單據(jù)）共享服務(wù)中心工作人員根據(jù)系統(tǒng)預(yù)設(shè)的任務(wù)領(lǐng)取規(guī)則從任務(wù)池中領(lǐng)取屬于自己崗位范圍內(nèi)的工作任務(wù)，有利于任務(wù)均衡，促進(jìn)績效考核的公平公正。規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——工作作業(yè)派工共享中心外部共享中心內(nèi)部簽收掃描裝訂歸檔接收外部單據(jù)根據(jù)業(yè)務(wù)類型按一定原則掃描紙質(zhì)單據(jù)對需依據(jù)單據(jù)賬務(wù)處理的單據(jù)向各業(yè)務(wù)小組進(jìn)行系統(tǒng)化電子派工根據(jù)掃描件進(jìn)行日常審單操作打印憑證或憑證號標(biāo)簽，并與原始單據(jù)裝訂，交檔案管理崗管理紙質(zhì)檔案和電子檔案應(yīng)付組費(fèi)用組應(yīng)收組總賬資產(chǎn)組資金結(jié)算組共享中心各業(yè)務(wù)小組共享中心單據(jù)與檔案管理組是否需要據(jù)此作業(yè)拆包并根據(jù)業(yè)務(wù)類型分理1.外部供應(yīng)商2.內(nèi)部各地資料收發(fā)崗2.各地業(yè)務(wù)部門提交單據(jù)提交單據(jù)派工是否分理3.集團(tuán)業(yè)務(wù)部門提交單據(jù)規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——單據(jù)及檔案管理方案一會計檔案在成員單位管理方案二會計檔案在共享中心集中管理操作模式原始單據(jù)信息掃描至財務(wù)共享中心進(jìn)行審核與賬務(wù)處理實物單據(jù)與會計檔案全部在成員單位進(jìn)行裝訂與保管原始單據(jù)信息掃描至財務(wù)共享中心進(jìn)行審核與賬務(wù)處理實物單據(jù)與會計檔案全部在共享中心進(jìn)行統(tǒng)一裝訂與保管優(yōu)點單據(jù)信息及時傳遞到共享中心進(jìn)行審核與記賬便于外部審計機(jī)構(gòu)與財稅機(jī)構(gòu)對單據(jù)進(jìn)行實物檢查實現(xiàn)會計檔案的標(biāo)準(zhǔn)化管理當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員無需從事會計檔案管理等操作型工作缺點單據(jù)與會計檔案管理容易出現(xiàn)不規(guī)范、不統(tǒng)一的情況會計檔案管理等部分操作事項仍然留在當(dāng)?shù)刎攧?wù)處理增加當(dāng)?shù)氐挠跋駫呙柙O(shè)備成本增加單據(jù)郵寄成本部分地區(qū)存在郵寄時間較長的情況郵寄過程中存在一定的丟單風(fēng)險相似案例海爾財務(wù)共享中心美的財務(wù)共享中心陽光保險財務(wù)共享中心蘇寧財務(wù)共享中心中興通訊財務(wù)共享中心SSCSSC財務(wù)部SSC規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——單據(jù)及檔案管理客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長財務(wù)運(yùn)營管理層共享服務(wù)滿意度（包括共享中心的服務(wù)對象及內(nèi)部各科室經(jīng)理的打分）共享服務(wù)中心建設(shè)成效運(yùn)營能力的持續(xù)創(chuàng)新與提升執(zhí)行服務(wù)水平協(xié)議的有效性共享服務(wù)中心具體政策、規(guī)范及實施細(xì)則的合規(guī)性財務(wù)報告與統(tǒng)計報告的差錯率共享服務(wù)中心對新業(yè)務(wù)的響應(yīng)共享服務(wù)中心費(fèi)用預(yù)算控制比例運(yùn)營控制層共享服務(wù)滿意度（包括共享中心的服務(wù)對象及內(nèi)部員工的打分）對本科室的有效投訴數(shù)量對投訴問題解決的及時性本科室建設(shè)成效本科室運(yùn)營能力的持續(xù)創(chuàng)新與提升本科室業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確率本科室業(yè)務(wù)處理的及時性流程的自動化程度本科室對新業(yè)務(wù)的響應(yīng)本科室本期工作計劃完成率本科室費(fèi)用預(yù)算控制比例運(yùn)營執(zhí)行層個人培訓(xùn)目標(biāo)完成率業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確率業(yè)務(wù)處理的及時性個人工作計劃完成率不適用對本人有效投訴數(shù)量對投訴問題解決的及時性注：各科室經(jīng)理及具體崗位KPI指標(biāo)根據(jù)具體崗位職責(zé)進(jìn)行具體設(shè)計規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——共享績效管理平衡記分卡運(yùn)營績效報告是質(zhì)量管理的重要媒介，質(zhì)量改進(jìn)成效如何？質(zhì)量現(xiàn)狀分析結(jié)果以及質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)度等都需要通過運(yùn)營績效報告?zhèn)鬟_(dá)給信息需要者，以便管理者及時了解質(zhì)量管理狀態(tài)，也可通過一些外部報告向顧客傳達(dá)組織質(zhì)量管理的成效，提高顧客滿意度。日報、周報、月報季報、年報定期報告績效看板、定向檢測報告專項報告、現(xiàn)狀分析報告工序檢測報告不定期報告運(yùn)營績效報告規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——運(yùn)營績效報告任務(wù)計劃執(zhí)行實施檢查執(zhí)行分析完善建立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化機(jī)制：基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的驅(qū)動因素分析，建立將所有的思想和方案落地的流程和機(jī)制，誰來負(fù)責(zé)推動方案實施，誰來跟蹤方案實施情況，及如何評價？啟動流程優(yōu)化版本調(diào)研進(jìn)行流程優(yōu)化需求調(diào)研對流程優(yōu)化需求進(jìn)行整理評估確定本版流程優(yōu)化子項目分項目組對流程優(yōu)化項目進(jìn)行實施啟動評估確立實施總結(jié)本版本中各流程優(yōu)化子項目總結(jié)關(guān)閉版本關(guān)閉規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——員工信用管理隨著財務(wù)核算的集中處理，在員工費(fèi)用報銷相關(guān)流程目前面臨的問題52將員工費(fèi)用報銷信用評級子系統(tǒng)與網(wǎng)上報銷系統(tǒng)相結(jié)合，運(yùn)用員工報銷信用評估體系，改進(jìn)報銷管理流程審批周期長，員工可能有異議報銷單據(jù)數(shù)目繁多，財務(wù)人員工作量繁忙實現(xiàn)對誠信度風(fēng)險的控制，并可通過設(shè)置不同的檢測率有效的回避各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險。依據(jù)報銷人的不同信用等級，財務(wù)人員采取不同的票據(jù)復(fù)核方式，使財務(wù)人員從繁重的手工作業(yè)中解脫出來，提高效率，實現(xiàn)財務(wù)工作的全面信息化。提交的報賬申請單的質(zhì)量在及時性、規(guī)范性、合規(guī)性等方面有待進(jìn)一步提高員工報銷信用等級評估模型指標(biāo)種類：由多個指標(biāo)構(gòu)成，根據(jù)每筆報賬單，可以公正客觀的對員工的誠信度狀況做出判斷。指標(biāo)權(quán)重：對不同的費(fèi)用類別可根據(jù)不同的審批節(jié)點及審批維度設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重升降級條件：按照歷史記錄和升降級條件計算得出個人信用等級A+、A、A-、B、C5類等級。規(guī)劃重點6：共享運(yùn)營管理——員工信用管理53財務(wù)共享構(gòu)建方法目錄01財務(wù)共享中心建設(shè)的方法論02財務(wù)共享中心的目標(biāo)03財務(wù)共享中心的模式04財務(wù)共享中心的框架CONTENTPART1財務(wù)共享中心建設(shè)的方法論財務(wù)共享中心的建設(shè)要基于企業(yè)的組織與業(yè)務(wù)有步驟、有重點的推進(jìn)建立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵因素2.建立共享服務(wù)中心組織財務(wù)共享服務(wù)的定位與目標(biāo)3.1.費(fèi)用報銷3.3應(yīng)收賬款3.4資產(chǎn)管理票據(jù)接收票據(jù)掃描單據(jù)審核賬務(wù)處理集中支付訂單合同管理開票收入確認(rèn)收款確認(rèn)票據(jù)管理對賬及反饋資產(chǎn)購置資產(chǎn)折舊資產(chǎn)維護(hù)資產(chǎn)處置資產(chǎn)盤點6.財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)和完善的技術(shù)支持

3.5集中財務(wù)核算3.確定財務(wù)共享服務(wù)的范圍和流程3.2應(yīng)付賬款合同管理發(fā)票接收發(fā)票掃描業(yè)務(wù)審核集中支付1.選擇合適的地址4.服務(wù)關(guān)系管理、服務(wù)質(zhì)量跟蹤5.政策和法律法規(guī)的遵守執(zhí)行PProcess（流程）O&People（組織人員）OrganizationSServiceRelationshipManagement（服務(wù)關(guān)系管理）SSite（地點）RRegulatory&Legal（政策法規(guī)）TTechnology（技術(shù)）建立財務(wù)共享中心的項目管理系統(tǒng)運(yùn)行制度發(fā)布生產(chǎn)環(huán)境搭建系統(tǒng)切換方案系統(tǒng)權(quán)限定義與分配靜態(tài)數(shù)據(jù)維護(hù)最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線檢查上線動員會動態(tài)數(shù)據(jù)維護(hù)系統(tǒng)上線運(yùn)行PS:里程碑回顧及評估項目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計系統(tǒng)建設(shè)上線切換變革管理項目管理組建項目顧問團(tuán)隊內(nèi)部交接資料提取準(zhǔn)備首次拜訪組建客戶實施組織項目管理機(jī)制建立確定實施策略與主計劃客戶需求資料分析理解項目啟動會高層訪談PS:里程碑回顧及評估系統(tǒng)模擬環(huán)境建立方案系統(tǒng)測試業(yè)務(wù)解決方案驗證評估客戶化開發(fā)測試與評估崗位操作手冊制定與發(fā)布共享管理制度評估模擬演練PS:里程碑回顧及評估運(yùn)行支持應(yīng)用效果評估報告項目總結(jié)與收尾項目驗收內(nèi)部交接，持續(xù)運(yùn)營PS:里程碑回顧及評估收尾驗收實施工具實施方法共享管理理念宣講培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研業(yè)務(wù)調(diào)研分析現(xiàn)狀流程梳理關(guān)鍵需求分析共享流程設(shè)計※靜態(tài)數(shù)據(jù)方案設(shè)計業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計客戶化開發(fā)概要需求梳理方案評審PS:里程碑回顧及評估FSSC推進(jìn)的路徑推進(jìn)路徑先試點后推廣一次性建設(shè)適用客戶群管控力度較弱，執(zhí)行力適中的集團(tuán)企業(yè)；業(yè)務(wù)類型多樣；業(yè)態(tài)較多、核算相對比較復(fù)雜；地域分布比較廣的集團(tuán)企業(yè)。適用于穩(wěn)定期的集團(tuán)企業(yè)。管控力度較強(qiáng)，執(zhí)行力比較高的集團(tuán)企業(yè)；業(yè)務(wù)類型不是很多樣、不是很復(fù)雜；業(yè)態(tài)較少、核算相對比較簡單的集團(tuán)企業(yè)。信息系統(tǒng)相對單一，不存在太多異構(gòu)系統(tǒng)對接的問題。優(yōu)點逐步推廣，先點后面、易于控制風(fēng)險；試點期變動較小，不會造成大的震蕩，有益于變革推進(jìn)。試點成功后可大規(guī)模快速復(fù)制。一鼓作氣，能夠造成大的聲勢引起高層高度重視，對項目推進(jìn)有幫助；不會產(chǎn)生多次實施，人員疲憊厭倦的負(fù)面情緒。一次性建設(shè)完成共享信息系統(tǒng)，應(yīng)用價值高。缺點對于試點機(jī)構(gòu)的選擇要慎重，既要考慮業(yè)務(wù)的全面性，也要考慮執(zhí)行力、機(jī)構(gòu)分布、管理現(xiàn)狀、信息化現(xiàn)狀等實際問題；業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中，存在未知的可能性，試點完成推廣時業(yè)務(wù)可能發(fā)生變化。需要做好全面可行的規(guī)劃；制訂好科學(xué)嚴(yán)格的項目計劃和管理制度。對于項目管理要求高；對于信息化基礎(chǔ)要求高。溝通面廣，需要加強(qiáng)共享中心內(nèi)部管理，建立呼叫中心等溝通渠道。選擇建議選擇推進(jìn)路徑時，最好做項目可研分析。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)行必要性、可行性分析。選擇最具有代表性的機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點，并制訂好相應(yīng)的推進(jìn)計劃。由于財務(wù)共享服務(wù)的引入，是一次財務(wù)革命，因此，在建設(shè)中，不同企業(yè)會采用不同的建設(shè)路徑；一般表現(xiàn)為兩種路徑：PART2財務(wù)共享中心的目標(biāo)財務(wù)共享中心的建設(shè)要立足于業(yè)務(wù)，服務(wù)于戰(zhàn)略FSSC建設(shè)首先應(yīng)該立足財務(wù)本身，與公司財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，縱向服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，橫向匹配公司IT信息化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上明確FSSC戰(zhàn)略定位，定義FSSC建設(shè)的短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)。財務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)PART3財務(wù)共享中心的模式共享中心模式概念財務(wù)共享服務(wù)中心的模式又稱財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式，是指集團(tuán)企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時的一種決策，主要回答如下這些問題:

(1)建設(shè)多少個財務(wù)共享服務(wù)中心?

(2)每個財務(wù)共享服務(wù)中心將向哪些業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)?

(3)各財務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)財務(wù)部之間、多個財務(wù)共享服務(wù)中心之間是怎樣的隸屬或數(shù)據(jù)匯集關(guān)系?

中國企業(yè)財務(wù)共享中心的模式類型模式細(xì)分特征說明典型案例客戶畫像單中心模式標(biāo)準(zhǔn)模式此模式是集團(tuán)FSSC向所有納入財務(wù)共享服務(wù)范圍的業(yè)務(wù)單元提供無差別的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。如國家開發(fā)銀行、陜西移動、中國國旅等適用于業(yè)務(wù)單元沒有差異化需求的企業(yè)，以及希望在較小范圍內(nèi)進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)試點的企業(yè)。業(yè)態(tài)模式集團(tuán)多業(yè)態(tài)并存，且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單位多如中海油氣電、山東魯商等適用于多業(yè)態(tài)并存且每種業(yè)態(tài)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元數(shù)量眾多的大型企業(yè)集團(tuán)區(qū)域模式在區(qū)域設(shè)置共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)單位財務(wù)共享業(yè)務(wù)處理如平安保險、碧桂園、中石化等集團(tuán)規(guī)模超大，區(qū)域內(nèi)可服務(wù)的單位多多中心模式分散模式在此模式中多個FSSC各自使用獨(dú)立的管理信息系統(tǒng)，或者共用一套管理信息系統(tǒng)但相互間沒有關(guān)聯(lián)及協(xié)作關(guān)系如中國鋁業(yè)、中國移動等這種模式多應(yīng)用于對于集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控或財務(wù)管控的超大型集團(tuán)聯(lián)邦模式此模式按業(yè)態(tài)或區(qū)域建立多個FSSC,但是共用一套管理信息系統(tǒng)，且日常還存在一定的業(yè)務(wù)或數(shù)據(jù)協(xié)同、集團(tuán)財務(wù)部有對所有FSSC的管理權(quán)限如鞍鋼集團(tuán)(由鞍山鋼鐵公司和攀枝花鋼鐵公司合并而成)、TCL集團(tuán)這種模式多為考慮實際情況后所采用的過渡性財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案，將來一般會合并為一個專業(yè)化中心模式專業(yè)化中心模式是指按照服務(wù)的內(nèi)容建立財務(wù)共享服務(wù)中心，每個服務(wù)中心提供某一個或某幾個不同的專業(yè)服務(wù)。如海爾集團(tuán)這種模式適用于某些專業(yè)服務(wù)(如稅務(wù)、資金等)的工作量特別巨大或有獨(dú)立管理需求的企業(yè)集團(tuán)綜觀中國多家現(xiàn)存財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)模式，總體上可以分為單中心模式和多中心模式兩種。顧名思義，單中心模式是指集團(tuán)只建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，而多中心模式是指建立多個財務(wù)共享服務(wù)中心。單中心模式又可細(xì)分為標(biāo)準(zhǔn)模式、業(yè)態(tài)模式和區(qū)域模式等;多中心模式又分為分散模式、聯(lián)邦模式、專業(yè)化中心模式等。示例1：單中心模式在總部財務(wù)部下設(shè)立一個共享中心優(yōu)點：財務(wù)管理權(quán)限集中、便于與下屬企業(yè)財務(wù)協(xié)同、政策執(zhí)行力度強(qiáng)缺點：對多種業(yè)態(tài)管理需求沒有針對性示例2：多中心模式聯(lián)邦模式：在各集團(tuán)財務(wù)部下按照業(yè)態(tài)建立共享中心優(yōu)點：多種業(yè)態(tài)針對性強(qiáng)，貼近客戶，便于進(jìn)行專業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)監(jiān)督缺點：財務(wù)管理權(quán)限分散，多個共享中心協(xié)同性差方案一方案二共享服務(wù)組織設(shè)立考慮條件變革目標(biāo)組織定位政策合規(guī)領(lǐng)導(dǎo)要求易操作性全集團(tuán)建立一個FSSC全集團(tuán)建立多個FSSC各中心位于被服務(wù)單位各單位成本中心成本直接計入所在單位優(yōu)勢：易于操作易于共享服務(wù)推廣可有效保護(hù)上市公司獨(dú)立性劣勢不便于管理無法發(fā)揮集中規(guī)模效益不利于集團(tuán)管控職能發(fā)揮單中心與多中心模式的比較中心從屬于集團(tuán)總部中心的職能從成本中心向利潤中心循序推進(jìn)優(yōu)勢：人員集中，有利于集中運(yùn)營管理，易于集團(tuán)管控職能發(fā)揮，能夠發(fā)揮集中規(guī)模效益劣勢支持多區(qū)域多業(yè)態(tài)成本高鴻途水泥集團(tuán)的地域分布集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)態(tài)相關(guān)性，選擇適合自己的共享中心建設(shè)模式。PART4財務(wù)共享中心的框架財務(wù)共享中心的框架是業(yè)務(wù)范圍的設(shè)計，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)將標(biāo)準(zhǔn)化、流程化業(yè)務(wù)分步實施財務(wù)共享中心的架構(gòu)財務(wù)運(yùn)作財務(wù)報告資金管理稅務(wù)管理經(jīng)營績效管理預(yù)算與經(jīng)營預(yù)測成本管理指導(dǎo)執(zhí)行控制銷售及應(yīng)收流程采購及應(yīng)付流程固定資產(chǎn)流程工資流程項目流程特殊事項流程定期關(guān)帳財務(wù)報表制作內(nèi)部往來清理財務(wù)報表自查報告銀行對賬下達(dá)支付指令稅務(wù)核算稅務(wù)報表制作稅務(wù)檢查支持全程利潤報表制作責(zé)任現(xiàn)金流報表發(fā)貨報表制作庫存周轉(zhuǎn)報表制作預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)加工預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報表費(fèi)用分析報表成本核算成本報表授權(quán)及權(quán)限管理財務(wù)運(yùn)營協(xié)調(diào)本地財務(wù)制度本地財務(wù)報表合規(guī)性管理財務(wù)報表內(nèi)部檢查本地財務(wù)報表調(diào)整本地現(xiàn)金流平衡匯率控制國家商務(wù)模式稅務(wù)合規(guī)性管理經(jīng)營業(yè)績預(yù)測經(jīng)營業(yè)績分析及推動預(yù)算編制及申報預(yù)算過程控制預(yù)算分析考核設(shè)計成本控制項目成本控制生產(chǎn)成本控制費(fèi)用控制集團(tuán)會計政策集團(tuán)會計流程會計分錄審核及批準(zhǔn)財務(wù)核算稽核合并報表管理法定披露要求外部審計要求財務(wù)報表合規(guī)性管理集團(tuán)現(xiàn)金流籌劃集團(tuán)資金調(diào)度資金統(tǒng)一支付集團(tuán)資金解決方案集團(tuán)稅務(wù)規(guī)劃稅務(wù)合規(guī)性政策及流程稅務(wù)知識庫管理報告體系KPI考核流程/規(guī)則/指標(biāo)定義激勵政策預(yù)算制定流程及規(guī)則戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定預(yù)算模型設(shè)計集團(tuán)預(yù)算組織成本戰(zhàn)略成本核算及管理流程成本激勵戰(zhàn)略財務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)共享財務(wù)財務(wù)會計管理會計財務(wù)共享中心的內(nèi)容基礎(chǔ)財務(wù)工作原始單據(jù)檔案管理財務(wù)報表薪資核算與發(fā)放總賬核算對公對私費(fèi)用報賬應(yīng)收管理與核算應(yīng)付管理與核算收款與付款固定資產(chǎn)管理與核算所列示的9類甚至更多的財務(wù)業(yè)務(wù)，均可以納入財務(wù)共享中心，由其為所有分子公司提供上述會計服務(wù)財務(wù)共享中心選址目錄01財務(wù)共享中心選址的方式02財務(wù)共享中心選址的因素03鴻途水泥集團(tuán)FSSC的選址CONTENTPART1財務(wù)共享中心選址的方式財務(wù)共享中心選址依據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)地域選擇方式財務(wù)共享中心選址的方式全球化企業(yè)在岸/境內(nèi)公司所在地的國家或地區(qū)（不一定在同一城市）.近岸毗鄰公司所在地的其它國家或地區(qū).離岸/海外遠(yuǎn)離公司所在地的其它國家或地區(qū)本土化企業(yè)總部所在地與總部所在地一致分/子公司所在地與分/子公司所在地一致.其它城市PART2財務(wù)共享中心選址的因素選址五因素模型成本因素考慮人力成本、交通成本和辦公成本，獲得成本優(yōu)勢財務(wù)共享中心選址人力資源因素考慮勞動力和技能水平基礎(chǔ)設(shè)施因素考慮信息技術(shù)成熟度、網(wǎng)絡(luò)安全和生活便利性環(huán)境因素考慮政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定、稅收法律政策優(yōu)惠集團(tuán)集中管控力度因素考慮集團(tuán)集權(quán)力度選址五因素模型因子因素方向影響因子評分（百分制）權(quán)重得分小計成本人力成本薪酬

7%

房價

5%

交通成本鐵路

2%

公路

2%

機(jī)場

2%

辦公成本房價或房租

7%

人力資源人員技能與知識水平財務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)數(shù)量

3%

人才供給財經(jīng)類院校數(shù)量

10%

人才流動性城市人口

2%

基礎(chǔ)設(shè)施IT、通訊設(shè)備的可靠性5G試點城市

8%

通訊成本信息化試點城市

2%

國際便利度世界五百強(qiáng)在所在城市設(shè)立機(jī)構(gòu)的數(shù)量

2%

吸引外商投資的額度

1%

基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量配套的教育資源

1%

配套的醫(yī)療資源

1%

環(huán)境政府政策稅收及優(yōu)惠政策

4%

所在城市政府政策是否支持金融、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)發(fā)展

4%

發(fā)展能力城市發(fā)展能力

4%

客戶群體集中度面向客戶服務(wù)

3%

集團(tuán)管控力度與總部（或區(qū)域總部）的溝通便利程度選址在總部所在地

20%

總部（或區(qū)域總部）的影響選址在主管單位所在地/創(chuàng)始人祖籍所在地/客戶所在地

10%

成本：人力成本交通成本辦公場所等固定成本人力資源：人員技能人員知識水平人員流動性/競爭教育和培訓(xùn)有效性生存成本基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性國際便利度基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量環(huán)境：政府政策發(fā)展能力城市競爭能力管控力度：和總部溝通和交流便利程度總部的影響力利于集團(tuán)政策落實，加強(qiáng)財務(wù)管控；有成熟的網(wǎng)絡(luò)、資源、人才儲備等配套；技術(shù)力量充足；集中培訓(xùn)與工作指導(dǎo)；問題處理效率高。綜合以上因素分析，建議財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在武漢總部。原因剖析：武漢示例PART3鴻途水泥集團(tuán)FSSC的選址鴻途水泥集團(tuán)的FSSC選址的候選城市鴻途水泥集團(tuán)FSSC的選址

鄭州

大連

天津經(jīng)調(diào)研，候選選址城市：組織架構(gòu)規(guī)劃目錄01規(guī)劃的出發(fā)點02組織架構(gòu)規(guī)劃CONTENTPART1規(guī)劃的出發(fā)點設(shè)立財務(wù)共享中心，涉及到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員重新配置，要立足于業(yè)務(wù)，服務(wù)于管控規(guī)劃的出發(fā)點從以下二個方面來考慮：重新構(gòu)建財務(wù)部門的組織架構(gòu)，確立財務(wù)共享服務(wù)中心在財務(wù)架構(gòu)中的位置與定位有效解決新架構(gòu)下的協(xié)作關(guān)系PART2組織架構(gòu)規(guī)劃結(jié)合財務(wù)共享中心的模式，規(guī)劃財務(wù)共享中心的定位與結(jié)構(gòu)組織定位組織定位優(yōu)勢劣勢案例1二級中心財務(wù)部下成立二級中心管理的模式有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)及溝通缺乏獨(dú)立性與客觀性萬科2獨(dú)立中心直屬董事局管理的獨(dú)立中心，不受經(jīng)營班子管理財務(wù)共享獨(dú)立性和公正性更強(qiáng)，有利于為經(jīng)營班子提供更符合董事局要求的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、中立的數(shù)據(jù)，經(jīng)營數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)更中立與集團(tuán)前臺財務(wù)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)性上比較差，溝通成本相對較高不利于從成本中心向利潤中心考核；不利于向集團(tuán)外部提供服務(wù)市場化程度相對較弱合生集團(tuán)3獨(dú)立法人共享中心作為第三方公司，和所有分子公司簽訂服務(wù)協(xié)議模式

直接從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)化；如果發(fā)展的好，可以直接商業(yè)化和市場化，有利于集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤增長點從成本和費(fèi)用考慮，提供的服務(wù)質(zhì)量有所限制，服務(wù)提供不夠靈活

珠江投資組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付賬款應(yīng)收賬款資金結(jié)算總賬等a)基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置如：專業(yè)化共享服務(wù)中心內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大程度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)優(yōu)點缺少客戶關(guān)注不足財務(wù)共享中心總賬會計組應(yīng)收會計組應(yīng)付會計組費(fèi)用會計組資金結(jié)算組XX地區(qū)組XX客戶組b)基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)如：貼近客戶強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識地域化/特定客戶群的流程優(yōu)點協(xié)同性差規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低不足c)組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式綜合了職能式組織和面向客戶組織的優(yōu)點根據(jù)不同層級的性質(zhì)來選擇不同的分組方式優(yōu)點總賬會計組重慶組福州組……組費(fèi)用會計組員工費(fèi)用組對公費(fèi)用組應(yīng)付會計組價格審核組發(fā)票校驗組……組應(yīng)收會計組地區(qū)三組……組財務(wù)共享中心武漢組稅票認(rèn)證組地區(qū)二組地區(qū)一組√示例——零售企業(yè)總體職責(zé)特征描述單據(jù)集中管控與復(fù)核?主數(shù)據(jù)復(fù)核?系統(tǒng)數(shù)據(jù)與原始單據(jù)（或掃描件）的復(fù)核賬務(wù)處理供應(yīng)商與客戶對接?統(tǒng)一的供應(yīng)商溝通?統(tǒng)一的客戶溝通?對賬統(tǒng)一數(shù)據(jù)出口基本復(fù)核?原始單據(jù)初步審核單據(jù)傳遞?原始單據(jù)傳遞與掃描業(yè)務(wù)前端溝通?與本地業(yè)務(wù)部門的橫向溝通?本地稅務(wù)管理?現(xiàn)場盤點支持財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收

核算組應(yīng)付

核算組費(fèi)用

報銷組資金

結(jié)算組總賬

資產(chǎn)組單據(jù)

檔案組服務(wù)

管理組收銀稽核收入核算收款核算發(fā)票處理付款核算對公費(fèi)用

報銷員工費(fèi)用

報銷資金結(jié)算總賬核算會計報表資產(chǎn)核算單據(jù)收發(fā)檔案管理熱線服務(wù)合規(guī)檢查人員管理

與培訓(xùn)系統(tǒng)支持當(dāng)?shù)刎攧?wù)交易操作決策支持稅務(wù)對接收銀開票預(yù)算資產(chǎn)分析流程規(guī)劃設(shè)計目錄01定義流程02流程設(shè)計方法03基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程04課堂練習(xí)CONTENTPART1定義流程流程是利用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。輸入輸出過程流程是一組為客戶創(chuàng)造價值的相關(guān)活動。流程是對業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)劃，可以不斷地總結(jié)和固化優(yōu)秀經(jīng)驗。西方的觀點認(rèn)為，企業(yè)的所有活動都是流程。為企業(yè)提供增值的不是個人，而是流程。流程六要素：輸入、活動、過程、輸出、客戶、價值。12345供應(yīng)商客戶定義流程PART2流程設(shè)計的方法流程設(shè)計的方法1、業(yè)務(wù)流程調(diào)研制定流程清單，細(xì)化業(yè)務(wù)流程2、流程體系分類梳理開展高層訪談、部門領(lǐng)導(dǎo)訪談和關(guān)鍵崗位調(diào)研3、整合端到端流程界定職責(zé)、定位功能，整合與簡化業(yè)務(wù)流程修正補(bǔ)充4、規(guī)范輸入與輸出規(guī)范業(yè)務(wù)流程中的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)，將制度與規(guī)范嵌入到業(yè)務(wù)流程中，標(biāo)準(zhǔn)化流程嵌入到新流程財務(wù)流程設(shè)計與再造：解決“被動式財務(wù)”問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流與財務(wù)價值流同步輸出解決“回顧式財務(wù)”問題，實現(xiàn)事前、事中控制，加強(qiáng)集團(tuán)管控職能高層領(lǐng)導(dǎo)訪談（X場）總部與成員單位訪談?wù){(diào)研（XX場）會議紀(jì)要與客戶資料收集發(fā)調(diào)研問卷（獲取憑證數(shù)量以及旅業(yè)和實業(yè)集團(tuán)下屬單位管控關(guān)系）高階規(guī)劃問題搜集聯(lián)合訪談電話訪談當(dāng)面訪談推進(jìn)步驟藍(lán)圖規(guī)劃組織規(guī)劃流程規(guī)劃集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)財務(wù)副總監(jiān)實業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官，實業(yè)集團(tuán)計財部總經(jīng)理旅業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)，旅業(yè)集團(tuán)計財部總經(jīng)理完成訪談紀(jì)要（XX份）資料獲?。╔X份）總部與成員單位訪談場次：27場參與訪談職能部門：74個業(yè)務(wù)流程調(diào)研（四位一體貫穿全程）調(diào)研會伴隨流程改造的全過程，應(yīng)遵循：調(diào)研計劃——調(diào)研記錄——調(diào)研整理——調(diào)研分析——調(diào)研匯報——調(diào)研修正的過程進(jìn)行。業(yè)務(wù)流程調(diào)研——高階設(shè)計工作方法高層領(lǐng)導(dǎo)訪談總部與成員單位訪談?wù){(diào)研會議紀(jì)要與客戶資料收集發(fā)調(diào)研問卷問題搜集聯(lián)合訪談電話訪談當(dāng)面訪談集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)財務(wù)副總監(jiān)實業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官，實業(yè)集團(tuán)計財部總經(jīng)理旅業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)，旅業(yè)集團(tuán)計財部總經(jīng)理客戶內(nèi)部資料分析行業(yè)標(biāo)桿&最佳案例對標(biāo)以領(lǐng)先實踐為導(dǎo)引，以需求調(diào)研為基礎(chǔ)，以分析評價系統(tǒng)為工具，以打造符合戰(zhàn)略管控思路的共享服務(wù)中心為核心思想。業(yè)務(wù)流程體系分類梳理的關(guān)鍵點A流程分析的前提是對流程進(jìn)行清晰的體系分類搞清楚流程的動作環(huán)節(jié)，在哪里做，誰做，什么系統(tǒng)做，怎么做？流程中隱藏著大量的待優(yōu)化問題，能否發(fā)掘是對能力的考驗。BC流程需分析哪些是設(shè)計本身問題，哪些是制度問題，哪些是系統(tǒng)問題，哪些是人為問題？D流程的有效分析方法是進(jìn)行穿行測試，走一遍，充分暴露問題。E流程體系分析關(guān)鍵點職能服務(wù)服務(wù)類別工作步驟指某一主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通常和企業(yè)職能部門相對應(yīng)。通常與職能部門內(nèi)部的科室劃分相對應(yīng)。指對客戶而言，獨(dú)立的、可辨別的業(yè)務(wù)輸出。服務(wù)交付過程中需要完成的一項工作或步驟。工作內(nèi)容分級職能服務(wù)服務(wù)類別工作步驟樣例流程體系分類梳理企業(yè)按照職能進(jìn)行組織…部門1子部門1子部門n部門n只有端到端的流程才能夠滿足組織業(yè)務(wù)管理和服務(wù)的需求開始結(jié)束整合端到端業(yè)務(wù)流程整合端到端業(yè)務(wù)流程端到端業(yè)務(wù)流程示例合同合同采購需求采購尋源采購跟蹤收貨檢驗發(fā)票處理應(yīng)付立賬付款生產(chǎn)計劃市場供需價格趨勢倉儲管理訂單供應(yīng)商企業(yè)部門、系統(tǒng)業(yè)務(wù)單據(jù)采購部手工+ERP采購部ERP發(fā)貨收貨質(zhì)檢入庫單開票申請開具發(fā)票接收發(fā)票三單匹配查驗發(fā)票付款應(yīng)付憑證付款申請付款憑證收款采購部線下庫管部、質(zhì)檢部ERP采購部線下+ERP財務(wù)部稅務(wù)系統(tǒng)+ERP財務(wù)部ERP采購合同采購合同到貨登記質(zhì)檢單入庫單發(fā)票入庫單訂單采購合同發(fā)票入庫單訂單采購合同付款申請采購合同規(guī)范輸入與輸出制度保障平臺支撐運(yùn)營監(jiān)控規(guī)范輸入與輸出規(guī)范輸入與輸出—制度保障共享服務(wù)中心制度按照“四層三類”規(guī)劃設(shè)計

四層：方針政策層；管理辦法層以及配套的流程、細(xì)則；規(guī)范層；表單模板層；

三類：運(yùn)營管理類、服務(wù)管理類、服務(wù)交付類

A層：方針政策《共享服務(wù)制度管理辦法》《共享服務(wù)客戶指導(dǎo)委員會章程》《共享服務(wù)職能管理委員會章程》B層：管理辦法運(yùn)營管理類《服務(wù)運(yùn)營管理辦法》《服務(wù)績效管理考核辦法》《服務(wù)計費(fèi)管理辦法》《薪酬管理辦法》。。。。。。。服務(wù)管理類《業(yè)務(wù)流程管理辦法》《服務(wù)目錄管理辦法》《客戶管理辦法》。。。。。。。服務(wù)交付類《服務(wù)運(yùn)營管理辦法》《服務(wù)績效管理考核辦法》《服務(wù)計費(fèi)管理辦法》《薪酬管理辦法》。。。。。。。C層：流程/細(xì)則/規(guī)范運(yùn)營管理類《共享服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)范細(xì)則》《服務(wù)計費(fèi)管理細(xì)則》《服務(wù)需求管理細(xì)則》。。。。。。。服務(wù)管理類日常服務(wù)申請流程緊急服務(wù)申請流程咨詢投訴服務(wù)流程。。。。。。。服務(wù)交付類應(yīng)付服務(wù)流程應(yīng)收服務(wù)流程資金服務(wù)流程。。。。。。。D層：表單模板運(yùn)營管理類《服務(wù)目錄模板》《考勤信息填報模板》。。。。。。。服務(wù)管理類《事件記錄表單》《問題報告模板》《服務(wù)變更申請表單》。。。。。。。服務(wù)交付類《應(yīng)付單》《應(yīng)收單》《資金結(jié)算單》。。。。。。。規(guī)范輸入與輸出——運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營監(jiān)控是保障流程規(guī)范輸入與輸出并持續(xù)改進(jìn)的重要手段，通過對流程運(yùn)行過程進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題形成工作質(zhì)量報告，依據(jù)工作質(zhì)量報告有目的的對工作流程進(jìn)行分析，形成流程改進(jìn)報告持續(xù)改進(jìn)流程，從而使流程更加規(guī)范、高效和統(tǒng)一。日報、周報、月報季報、年報工作質(zhì)量報告績效看板、定向檢測報告專項報告、現(xiàn)狀分析報告工序檢測報告流程改進(jìn)報告運(yùn)營績效報告PART3基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程費(fèi)用報銷類單據(jù)應(yīng)付/付款類單據(jù)費(fèi)用報銷業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)薪資計提/發(fā)放單共享服務(wù)中心服務(wù)請求服務(wù)請求服務(wù)請求績效評價總賬管理資金管理預(yù)算管理基層單位應(yīng)收/收款類單據(jù)預(yù)提待攤類單據(jù)移動應(yīng)用銷售業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)審批財務(wù)審批線上審批現(xiàn)下審批結(jié)合各基層單位票據(jù)初審及掃描自行提取和組長分配相結(jié)合作業(yè)任務(wù)分配作業(yè)任務(wù)處理審批通過或駁回應(yīng)付處理出納付款會計平臺生成動態(tài)會計憑證歸檔管理費(fèi)用報銷類業(yè)務(wù)出納付款后生成付款憑證；結(jié)算類業(yè)務(wù)生成應(yīng)付款憑證，同時生辰應(yīng)付單。質(zhì)量管理服務(wù)支持影像檔案管理業(yè)務(wù)稽核憑證打印張貼紙質(zhì)檔案影像檔案管理基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——FSSC工作模式共享業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則統(tǒng)一同質(zhì)業(yè)務(wù)的流程并對各節(jié)點職責(zé)和操作標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享相關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)一部署并高度集成，業(yè)財高度一體化同時兼顧流程效率與風(fēng)險管控共享中心內(nèi)部設(shè)專業(yè)分組實現(xiàn)專業(yè)化分工，實現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)，提升效率同質(zhì)流程標(biāo)準(zhǔn)化效率與風(fēng)險并重系統(tǒng)架構(gòu)完備內(nèi)容專業(yè)分工財務(wù)集中核算與結(jié)算流程設(shè)計原則效率風(fēng)險業(yè)務(wù)財務(wù)一體化總部-產(chǎn)業(yè)一體化通過合理授權(quán)，實現(xiàn)集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員單位在流程上職責(zé)合理分工和落地業(yè)務(wù)活動在財務(wù)結(jié)果上的實時反饋業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和決策的支持整體流程集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成員單位資金結(jié)算總賬報表費(fèi)用報銷至付款收入成本單據(jù)檔案資產(chǎn)管理核算共享業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——1、業(yè)務(wù)組織與財務(wù)組織地域分離影像掃描：FSSC模式下，財務(wù)組織與業(yè)務(wù)組織異地分離，原始單據(jù)傳遞的手段。1、原始單據(jù)的傳遞2、原始單據(jù)的歸檔3、內(nèi)控的管理要求基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——2、跨業(yè)務(wù)組織流程的標(biāo)準(zhǔn)化差異原因組織一組織二是否統(tǒng)一業(yè)務(wù)形態(tài)不同線上銷售線下銷售不必統(tǒng)一信息系統(tǒng)差異SAPNC考慮成本。可在單據(jù)層面統(tǒng)一審批流程5步審批3步審批消除冗余流程業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)費(fèi)用需要申請費(fèi)用不需要申請可統(tǒng)一單據(jù)模板不同同質(zhì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一單據(jù)附件不同根據(jù)業(yè)務(wù)實質(zhì)區(qū)分可能不同，依據(jù)單據(jù)或事項區(qū)分基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——3、信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀與集成訂單入庫單三單匹配發(fā)票報賬單查驗發(fā)票2）業(yè)務(wù)系統(tǒng)與FSSC系統(tǒng)異構(gòu)化訂單入庫單三單匹配發(fā)票報賬單查驗發(fā)票RPA訂單入庫單基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——4、FSSC模式下跨組織處理的要求非FSSCFSSC制證、審核在不同核算主體的賬套中完成制證系統(tǒng)自動完成，審核需要跨越不同核算主體的賬套月末結(jié)轉(zhuǎn)、結(jié)賬在各自核算賬套分別進(jìn)行月末結(jié)轉(zhuǎn)、結(jié)賬在需要跨越不同核算主體的賬套同時進(jìn)行資金支付可以按照業(yè)務(wù)逐筆支付資金支付需要匯總業(yè)務(wù)進(jìn)行單指令多筆支付。。。。。。。。。。。。主要代替人手進(jìn)行簡單的重復(fù)性勞動：1、異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞2、數(shù)據(jù)核對、對賬移動掃描app可以改變掃描模式，進(jìn)而改變了業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控要求：1、原始憑證移動掃描2、發(fā)票移動掃描、驗證改變發(fā)票認(rèn)證、入賬流程、開票流程，進(jìn)而對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響：1、報銷流程2、發(fā)票認(rèn)證、入賬流程電子商務(wù)、電子采購等平臺的應(yīng)用，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的內(nèi)外部互聯(lián)，外部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接獲取，無需錄入。1、銷售流程2、采購流程財務(wù)中臺概念的出現(xiàn)。借助大數(shù)據(jù)實現(xiàn)管理會計的分析職能。1、財務(wù)數(shù)據(jù)實時收集、實時會計2、管理會計數(shù)據(jù)的及時性促進(jìn)管理的敏捷性基于FSSC的端到端業(yè)務(wù)流程——5、新技術(shù)的應(yīng)用RPA移動應(yīng)用電子發(fā)票互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)PART4課堂練習(xí)課堂練習(xí)—流程優(yōu)化改進(jìn)下圖是某共享中心費(fèi)用報銷的現(xiàn)行流程，形成于幾年前，請結(jié)合新的技術(shù)對該流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。流程設(shè)計與服務(wù)管理目錄01流程設(shè)計的原則02流程梳理與優(yōu)化03標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)管理CONTENTPART1流程設(shè)計的原則流程再造是財務(wù)共享中心的前提；流程的標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化是財務(wù)共享中心高效運(yùn)營的基礎(chǔ)流程設(shè)計的概念流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)需要流程來驅(qū)動共享服務(wù)的核心，也是流程的共享。財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)過程，就是一個在流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化與改造的過程FSSC初建階段，優(yōu)先納入共享的流程特征屬于會計基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)易于標(biāo)準(zhǔn)化低附加值非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性高可自動化容易見效流程設(shè)計的原則為了提高效率、加強(qiáng)風(fēng)險管控、滿足共享要求，在流程設(shè)計方面遵循以下四條原則：端到端原則從業(yè)務(wù)源頭出發(fā)，對涉及業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，實現(xiàn)全流程端到端的優(yōu)化和提升標(biāo)準(zhǔn)化原則提煉同類業(yè)務(wù)的共性，標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化全流程，提高共享操作效率強(qiáng)化管控原則梳理直接或間接影響財務(wù)管理的每個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點，固化系統(tǒng)控制，實現(xiàn)在線管控業(yè)財聯(lián)動原則優(yōu)化流程審批節(jié)點，加強(qiáng)財務(wù)向業(yè)務(wù)前端的延伸，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動，增強(qiáng)業(yè)務(wù)支持能力PART2流程梳理與優(yōu)化針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、鑒別、改進(jìn)、優(yōu)化，使流程的效率和質(zhì)量得以實現(xiàn)持續(xù)最優(yōu)路徑選擇概要描述3-4從單一公司開始試點，將全部業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點。等試點公司全部業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再擴(kuò)展到全部公司。2-4從全部公司的某一業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點。等試點業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再逐步將其他業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。1-3-4先將單一公司的某一業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點。等試點業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再將試點公司的所有業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心，再擴(kuò)大范圍將其他子公司納入共享服務(wù)中心。1-2-4先將單一公司的某一業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心進(jìn)行試點。等試點業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行后，再將這項試點業(yè)務(wù)推廣到所有子公司，再逐步將其他業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)中心。評價維度1、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)、組織和人員的影響2、人力資源和技能的就緒度3、實施周期4、項目推進(jìn)難度5、系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施就緒度流程優(yōu)化路徑流程設(shè)計的方法主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門流程調(diào)查表流程匯總表及清單模板崗位作業(yè)分工參與者交付結(jié)果所有部門流程調(diào)查表分類分級的流程清單分類分級前的流程清單將收集流程進(jìn)行匯總，并合并重疊流程對所有流程按照業(yè)務(wù)模型進(jìn)行分類、分級分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進(jìn)行細(xì)化單位、部門主管及相關(guān)人員流程小組人員流程小組工作人員收集流程匯總整合分類分級流程設(shè)計共享流程的設(shè)計流程所對應(yīng)的崗位共享前和共享后的變化非共享流程設(shè)計共享中心崗位流程清單業(yè)務(wù)分類表流程小組工作人員流程分析基于各成員單位的業(yè)務(wù)模式，對財務(wù)核算流程進(jìn)行梳理分類整理會計核算流程并逐級細(xì)分節(jié)點拆分屬地分析關(guān)鍵問題分析梳理分類根據(jù)流程中的信息傳遞分析每個流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)支撐是否到位和合理結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)項目目標(biāo)，識別系統(tǒng)功能的改進(jìn)方向?qū)γ總€流程節(jié)點的歸屬地、崗位和職責(zé)進(jìn)行識別分析其屬地、崗位和職責(zé)的合理性以及將其納入共享的可行性拆分至每個流程節(jié)點對同質(zhì)流程每個節(jié)點的業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行對比分析系統(tǒng)分析結(jié)合財務(wù)共享需要，平衡流程效率和風(fēng)險控制，根據(jù)調(diào)研信息，對差異和問題進(jìn)行總結(jié)分析，識別影響流程的關(guān)鍵因素和影響共實施享的關(guān)鍵問題流程分析方法共享的事務(wù)處理服務(wù)整合的組織架構(gòu)操作集中標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)集約的流程現(xiàn)場支持場所分布情況服務(wù)的集中度特殊服務(wù)需求終端用戶中心業(yè)務(wù)伙伴與業(yè)務(wù)功能/組織協(xié)調(diào)關(guān)注直線管理部門知識集中決策密集專業(yè)的知識團(tuán)隊關(guān)注于特殊事項最佳實踐企業(yè)級別服務(wù)問題/機(jī)會密集需要現(xiàn)場或本地化流程通過整合、遠(yuǎn)程/集中處理的可擴(kuò)展性常規(guī)、重復(fù)性操作關(guān)注效率專業(yè)的知識、技能基層單位業(yè)務(wù)財務(wù)共享財務(wù)基層單位業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略財務(wù)純事務(wù)性操作和初級層次的客戶服務(wù)、問題解決方案可以實現(xiàn)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)涉及更高層次的決策、問題解決和升級的流程，同樣可以進(jìn)入共享服務(wù)的范圍，但通常需要進(jìn)一步分析治理，政策制定，以及高端戰(zhàn)略通常保留在計財部財務(wù)計劃與分析通常由業(yè)務(wù)伙伴領(lǐng)域所推動由現(xiàn)場支持驅(qū)動的流程較少，但某些流程內(nèi)的活動或任務(wù)可能必須在現(xiàn)場進(jìn)行流程分解流程設(shè)計1、細(xì)化業(yè)務(wù)流程制定流程清單，細(xì)化業(yè)務(wù)流程2、業(yè)務(wù)調(diào)研開展高層訪談、部門領(lǐng)導(dǎo)訪談和關(guān)鍵崗位調(diào)研3、整合業(yè)務(wù)流程界定職責(zé)、定位功能，整合與簡化業(yè)務(wù)流程修正補(bǔ)充4、規(guī)范輸入與輸出規(guī)范業(yè)務(wù)流程中的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)，將制度與規(guī)范嵌入到業(yè)務(wù)流程中，標(biāo)準(zhǔn)化流程嵌入到新流程財務(wù)流程設(shè)計與再造：解決“被動式財務(wù)”問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流與財務(wù)價值流同步輸出解決“回顧式財務(wù)”問題，實現(xiàn)事前、事中控制，加強(qiáng)集團(tuán)管控職能財務(wù)共享的流程財務(wù)共享流程設(shè)計，需要結(jié)合財務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍（如費(fèi)用共享、核算共享、資金共享、報表共享等）進(jìn)行梳理，明確需要重點設(shè)計的流程：費(fèi)用共享財務(wù)核算資金集中管控影像掃描業(yè)財一體化集中化標(biāo)準(zhǔn)化影像化全線上報銷、全線上審批、全過程管控項目公司自行開立賬戶，非監(jiān)管賬戶由集團(tuán)共享中心統(tǒng)一管理共享中心制定掃描規(guī)范，根據(jù)實際情況，在地區(qū)和總部設(shè)置掃描點一體化管控業(yè)務(wù)做賬財務(wù)審核付款審批、應(yīng)付、付款、憑證一體化流程應(yīng)收、收款單、憑證一體化流程收入核算流程費(fèi)用核算流程總賬核算流程成本核算流程報表編制流程費(fèi)用報銷支付流程