《管理學(xué)原理》控制的基礎(chǔ)

案例導(dǎo)入在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事的時(shí)候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮。”問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？案例：經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國國家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國國家航空航天管理局中有一個(gè)由６人組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會都失去了。案例客戶服務(wù)質(zhì)量控制美國某信用卡卡片分部認(rèn)識到高質(zhì)量客戶服務(wù)非常重要?？蛻舴?wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利益息息相關(guān)。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤。及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。決定對客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的思想，最初是由卡片部門的一個(gè)地區(qū)副總裁提出來的。她認(rèn)為向管理部門提交的評價(jià)客戶服務(wù)的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈儼ㄓ袉栴}的抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于且反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對公司的期望，同時(shí)通過對抱怨信件的分析至此客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單，快速處理地址變動，采取行動解決抱怨。了解客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)一方面基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競爭性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。計(jì)劃實(shí)施的效果很好。比如，處理信用卡的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會給公司帶來1750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片。該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利益對公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望，很多部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲，而且每個(gè)雇員都對改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個(gè)員工為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻(xiàn)是非常巨大的。控制的基礎(chǔ)控制：是對各項(xiàng)活動的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。三種控制系統(tǒng)及其特征市場官僚小集團(tuán)使用外在市場機(jī)制，如價(jià)格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，及市場競爭激烈的公司強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理及等級森嚴(yán)的制度，如規(guī)章、制度過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預(yù)算等來保證員工舉止適當(dāng)并且符合行為標(biāo)準(zhǔn)。依靠共同的價(jià)值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為，適用于團(tuán)體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司?？刂祁愋吞卣鰿opyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

計(jì)劃目標(biāo)目的戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)溝通個(gè)人與團(tuán)體行為控制標(biāo)準(zhǔn)衡量比較行動

組織結(jié)構(gòu)人力資源管理計(jì)劃-控制鏈控制為何重要？1，它可使管理者了解組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，及沒有實(shí)現(xiàn)的原因。2，是管理者需要向員工授權(quán)控制的前提1，明確的組織目標(biāo)：控制活動本身就是為達(dá)到某個(gè)計(jì)劃目標(biāo)而采取的保證措施。目標(biāo)決定控制活動的內(nèi)容。目標(biāo)越明確、具體，控制的效果越好。2，權(quán)責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)要分工明確，權(quán)責(zé)分明，信息暢通，控制活動才容易展開?？刂菩Ч苍矫黠@。3?？茖W(xué)的控制方法和手段：在實(shí)際控制過程中，應(yīng)根據(jù)具體的控制目標(biāo)，采取相適應(yīng)的控制方法，才能取得較好的控制效果?？刂频姆诸?，按控制活動的性質(zhì)分：預(yù)防性控制和更正性控制2，按控制點(diǎn)的位置分：事先控制、過程控制、事后控制3，按控制源分：正式組織控制、群體控制、自我控制4，按控制信息獲取的時(shí)間點(diǎn)分：反饋控制、前饋控制、跟蹤控制5，按控制的手段分：直接控制、間接控制控制的類型輸入處理輸出預(yù)期出現(xiàn)的問題糾正發(fā)生的問題糾正發(fā)生后的問題前饋控制同期控制反饋控制14控制過程實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)控制衡量績效糾正偏差確立標(biāo)準(zhǔn)15（一）確定控制對象：經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點(diǎn)對象影響企業(yè)在一定時(shí)期經(jīng)營成果的主要因素有：關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)資源投入組織的活動確立標(biāo)準(zhǔn)16確立標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）（二）選擇控制的重點(diǎn)：獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點(diǎn)（通用電器）公共責(zé)任市場地位長、短期目標(biāo)的平衡17（三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個(gè)時(shí)期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)、判斷和評估來為之建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)如機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、工人操作標(biāo)準(zhǔn)、勞動時(shí)間定額等確立標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）18

通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性主要是要辨別并剔除這些不能為有效控制提供必須信息、容易產(chǎn)生誤導(dǎo)作用的不適宜標(biāo)準(zhǔn)確定適宜的衡量頻度控制過多或不足都會影響控制的有效性建立信息反饋系統(tǒng)負(fù)有控制責(zé)任的管理人員只有及時(shí)掌握了反映實(shí)際工作與預(yù)期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施衡量工作成效19找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定糾偏措施的實(shí)施對象：人員、部門、對象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響注意消除人們對糾偏措施的疑慮糾正偏差控制過程中的管理決策目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績效比較標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎波動可以接受嗎標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎修訂標(biāo)準(zhǔn)什么也不做什么也不做判斷波動的原因校正績效否否否是是是有效的控制系統(tǒng)的特性有效的控制系統(tǒng)糾正行為準(zhǔn)確性多重標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)例外戰(zhàn)略地位及時(shí)性經(jīng)濟(jì)性靈活性合理標(biāo)準(zhǔn)可理解性有效的控制系統(tǒng)是可靠的并產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù)有效的控制系統(tǒng)能夠提供及時(shí)的信息有效的控制系統(tǒng)在操作上必須是經(jīng)濟(jì)的有效的控制系統(tǒng)失靈活的，它足以根據(jù)變化和機(jī)會進(jìn)行調(diào)整有效的控制系統(tǒng)能夠被使用者所理解控制標(biāo)準(zhǔn)必須合理和可行由于管理者不能控制所有事情，他們必須選擇那些對組織績效有戰(zhàn)略影響的因素有效的控制系統(tǒng)不僅指出顯著的偏差，同時(shí)建議采取合適的糾正行為多重衡量可減少重點(diǎn)過窄的傾向由于管理者不能控制所有事情，控制措施應(yīng)該僅僅關(guān)注例外行為控制中的權(quán)變因素組織規(guī)模職位層次分散程度組織文化活動重要性大高低高低公開有幫助威脅高小低依靠行走的非正式的、個(gè)人及管理正是、非個(gè)人及廣泛的規(guī)章制度許多標(biāo)準(zhǔn)少、易于衡量的標(biāo)準(zhǔn)增加控制的數(shù)量和寬度減少控制的數(shù)量非正式、自我控制正式及廣泛的控制復(fù)雜而廣泛的控制松散的、非正式控制權(quán)變因素控制建議針對文化差異調(diào)整控制1，控制人與工作的方法在不同的國家差別非常大2，技術(shù)對控制的影響也可以在對技術(shù)發(fā)達(dá)的國家與技術(shù)欠發(fā)達(dá)的國家的比較中了解到3，法律的約束4，收集數(shù)據(jù)的可比性當(dāng)代控制問題1，工作場所隱私管理者應(yīng)制定清晰明確的計(jì)算機(jī)使用規(guī)定，讓每位雇員了解提供明確具體的原則，說明什么是可以接受的網(wǎng)站和電子郵件系統(tǒng)使用方法尋找一些可行的工作場所監(jiān)視方法阻止或減少員工偷竊與欺詐的控制方法仔細(xì)進(jìn)行雇用前審查建立專門關(guān)于偷竊和欺詐的規(guī)章和紀(jì)律讓員工參與規(guī)章的制定對員工進(jìn)行規(guī)章的教育和培訓(xùn)讓專家檢查內(nèi)部安全控制措施尊重員工的尊嚴(yán)開誠布公地交流偷竊的代價(jià)定期讓員工知道他們防止偷竊和欺詐的成功如果條件允許使用攝像監(jiān)視器在計(jì)算機(jī)、電話、電子郵件上安裝“鎖定”選項(xiàng)使用公司熱線報(bào)告事故樹立良好典范當(dāng)偷竊或欺詐發(fā)生后確保員工都知道—不點(diǎn)名，但讓人們知道這是不能接受讓專業(yè)調(diào)查人員進(jìn)行調(diào)查重新設(shè)計(jì)調(diào)查方法評價(jià)組織的文化和管理者與員工的關(guān)系前饋同期反饋?zhàn)柚够驕p少工作場所暴力的控制方法管理層為實(shí)現(xiàn)高效的工作環(huán)境而承擔(dān)責(zé)任不是失職利用員工支持計(jì)劃，來幫助解決員工出現(xiàn)的嚴(yán)重工作問題利用組織措施杜絕工作場所的狂怒、侵害或暴力行為，仔細(xì)進(jìn)行雇用前審查，從不忽略威脅訓(xùn)練員工遇到情況是如何避免危險(xiǎn)明確同員工交流有關(guān)規(guī)章利用走動管理來識別潛在問題，觀察員工如何相處在組織重大變動期間，允許員工或工作小組表明不滿使用公司熱線或其他機(jī)制報(bào)告和調(diào)查事故進(jìn)行快速果斷干預(yù)發(fā)生暴力事件時(shí)讓專家提供專業(yè)幫助提供必要的設(shè)備或程序來處理暴力事件公開交流所發(fā)生的事件及處理方式調(diào)查事件并采取適當(dāng)行動如果有必要，檢查公司規(guī)章并調(diào)整前饋同期反饋案例:查克停車公司的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克·皮克。

"查克·皮克？"

"自然！"

沒有停車服務(wù)員，你不可能成功地舉辦晚會。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克·皮克了。

查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個(gè)星期，查克停車公司至少要為幾十個(gè)晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時(shí)為6-7個(gè)晚會提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會可能需要3-15位服務(wù)員。

查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求提供2-3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價(jià)道和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。一個(gè)小型的晚會可能只要3-4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。

盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦盏姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行了。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后