談“業(yè)財(cái)融合”模式下建筑企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

引言建筑行業(yè)的紅利期已經(jīng)逐漸淡去，隨著建筑行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和市場(chǎng)需求的逐步減少，建筑行業(yè)內(nèi)部正發(fā)生著一輪新的重新洗牌。傳統(tǒng)國(guó)企粗放的管理模式在現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)模式之下弊端初現(xiàn)，建筑企業(yè)要想應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)必須進(jìn)行內(nèi)部的改革。建筑企業(yè)內(nèi)部管理中最為突出的就是其財(cái)務(wù)管理水平低下并且管理方式不夠現(xiàn)代，“業(yè)財(cái)融合”模式的提出對(duì)于建筑行業(yè)的管理方式轉(zhuǎn)型是一個(gè)重要機(jī)遇。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該對(duì)自己的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析，結(jié)合“業(yè)財(cái)融合”的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理方式進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化升級(jí)。一、“業(yè)財(cái)融合”模式對(duì)建筑企業(yè)發(fā)展的作用隨著技術(shù)革命在各行各業(yè)的到來，市場(chǎng)和消費(fèi)者都對(duì)建筑企業(yè)提出了更高的要求。這集中表現(xiàn)在，傳統(tǒng)的建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足日益復(fù)雜的市場(chǎng)交易。建筑企業(yè)選擇“業(yè)財(cái)融合”模式，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流的選擇?！皹I(yè)財(cái)融合”對(duì)于建筑企業(yè)提升自身管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的積極作用。首先，“業(yè)財(cái)融合”模式能夠幫助建筑企業(yè)擺脫原有的粗放管理模式，開展精細(xì)化的項(xiàng)目管理工作。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定，然而這些指標(biāo)是否被很好地執(zhí)行了，企業(yè)卻很少關(guān)注。“業(yè)財(cái)融合”強(qiáng)調(diào)對(duì)項(xiàng)目的細(xì)化管理，在制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之后，需要財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)企業(yè)的執(zhí)行能力，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，然后再進(jìn)行管理和調(diào)控。這樣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在初步可執(zhí)行性上就進(jìn)一步增強(qiáng)了。有了財(cái)務(wù)管理的保障，建筑企業(yè)的資金不容易出現(xiàn)問題，企業(yè)也就更容易沿著預(yù)先規(guī)定的軌道穩(wěn)步前行。同時(shí)，建筑行業(yè)與其他行業(yè)相比有著顯著的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在建筑企業(yè)大多是項(xiàng)目導(dǎo)向的。因此，在這種情境下應(yīng)用“業(yè)財(cái)融合”可以幫助建筑企業(yè)合理調(diào)配不同項(xiàng)目之間的資金，促進(jìn)項(xiàng)目的綜合管理，有利于建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。其次，“業(yè)財(cái)融合”模式可以幫助建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中進(jìn)行更好的風(fēng)險(xiǎn)管理，防止企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中最容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)就是在項(xiàng)目施工過程中發(fā)生意外，這種時(shí)候如果沒有制定很好的應(yīng)對(duì)方案，企業(yè)很容易陷入經(jīng)營(yíng)困難?！皹I(yè)財(cái)融合”模式通過監(jiān)督管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警。因?yàn)樵谌粘＝?jīng)營(yíng)過程中，采取這一模式會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管控和監(jiān)督工作提出更高的要求，因此企業(yè)的抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。通過良性的規(guī)劃和預(yù)警，可以事先對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)因子進(jìn)行分析，最大可能降低企業(yè)發(fā)生損失的可能性。通過緊急應(yīng)對(duì)策略的制定，在意外事件發(fā)生時(shí)，建筑企業(yè)可以及時(shí)止損。因此，“業(yè)財(cái)融合”在建筑企業(yè)中的成功應(yīng)用，可以使財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全方位的監(jiān)督，對(duì)企業(yè)的發(fā)展提供可靠的管理情報(bào)。最后，“業(yè)財(cái)融合”可以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)企業(yè)相關(guān)信息的了解，從而幫助其做出符合企業(yè)性質(zhì)的最優(yōu)決策。建筑企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的一大障礙就是財(cái)務(wù)管理人員對(duì)該行業(yè)的項(xiàng)目信息了解甚少，從而導(dǎo)致了行業(yè)信息和財(cái)務(wù)信息之間出現(xiàn)嚴(yán)重的斷層?！皹I(yè)財(cái)融合”顧名思義就是要將財(cái)務(wù)管理和行業(yè)特征進(jìn)行融會(huì)貫通，因此應(yīng)用這一模式要求財(cái)務(wù)管理人員依據(jù)本企業(yè)的真實(shí)信息作出決策。應(yīng)用這一模式需要建筑企業(yè)建立配套的信息管理系統(tǒng)，這樣財(cái)務(wù)管理人員在專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)支撐之下可以很好地通過對(duì)項(xiàng)目信息的查閱作出合理的財(cái)務(wù)決策，避免企業(yè)因?yàn)闆Q策失誤導(dǎo)致發(fā)生損失。因此，應(yīng)用“業(yè)財(cái)融合”模式可以提升企業(yè)管理的整體凝聚力，一定程度上消弭了傳統(tǒng)建筑行業(yè)信息與財(cái)務(wù)管理專業(yè)特征之間的鴻溝。通過管理方式的轉(zhuǎn)變，建筑企業(yè)能夠做出更加符合自身利益的發(fā)展策略，也就能夠?yàn)槠鋵?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益增長(zhǎng)做好保障。二、建筑企業(yè)應(yīng)用“業(yè)財(cái)融合”模式的現(xiàn)存問題（一）財(cái)務(wù)部門與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門不兼容“業(yè)財(cái)融合”具體到企業(yè)管理內(nèi)部，就是要求企業(yè)內(nèi)部通過部門之間實(shí)現(xiàn)信息互通和工作兼容，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”的目標(biāo)，才能讓企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。對(duì)于建筑企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門繁多并且彼此之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容差異較大。由于建筑企業(yè)內(nèi)部的信息互通意識(shí)普遍較弱，也沒有不同部門之間相互合作的經(jīng)驗(yàn)，因此“業(yè)財(cái)融合”在建筑企業(yè)內(nèi)部推行時(shí)遇到了諸多障礙。這種障礙集中體現(xiàn)在傳統(tǒng)的建筑部門與財(cái)務(wù)部門之間的不兼容，傳統(tǒng)的建筑部門專業(yè)性較強(qiáng)，而財(cái)務(wù)部門人員缺少對(duì)基礎(chǔ)建筑部門信息的了解。不少建筑企業(yè)在施行“業(yè)財(cái)融合”模式初期，都出現(xiàn)了不同部門之間工作不默契、溝通有障礙的問題。對(duì)于建筑企業(yè)來說，資金對(duì)于項(xiàng)目的開展起著決定性的作用，一個(gè)建筑企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目繁多，對(duì)于資金的管理通常比較復(fù)雜。同時(shí)，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些突發(fā)情況，為了應(yīng)對(duì)這些情況，財(cái)務(wù)部門通常需要緊急調(diào)配資金。而不少企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)管理人員缺少對(duì)建筑項(xiàng)目管理的嘗試，對(duì)于資金的計(jì)劃和執(zhí)行都不到位，導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)意外情況時(shí)公司不能第一時(shí)間進(jìn)行處理。同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部對(duì)于項(xiàng)目的管控能力不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門對(duì)于項(xiàng)目的相關(guān)信息無法及時(shí)獲取，從而也無法及時(shí)進(jìn)行管理和預(yù)警?！皹I(yè)財(cái)融合”要想在建筑部門內(nèi)部真正取得成效，需要企業(yè)內(nèi)部各部門增強(qiáng)信息共享的能力和溝通的效率，從而真正實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)內(nèi)部不同部門之間能夠相互協(xié)作，共同為企業(yè)利益最大化做出最優(yōu)決策。（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作存在諸多漏洞對(duì)于建筑企業(yè)來說，其財(cái)務(wù)管理部門不僅需要過硬的專業(yè)技術(shù)，還需要具備綜合管理能力，與企業(yè)內(nèi)部其他部門展開有效對(duì)接。當(dāng)前建筑企業(yè)內(nèi)部的另一突出問題是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作在開展時(shí)存在很多漏洞，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率不高。“業(yè)財(cái)融合”不僅要求企業(yè)內(nèi)部不同部門人員之間的合作，還依托于企業(yè)內(nèi)部的信息化水平。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)的信息化水平?jīng)Q定了企業(yè)能否處理好財(cái)務(wù)、稅收、資金之間的關(guān)系。對(duì)于建筑企業(yè)來說，其財(cái)務(wù)部門人員的平均年齡較高，一些老員工對(duì)于電算化知識(shí)的掌握不夠到位。對(duì)于信息化財(cái)務(wù)管理技術(shù)的掌握不足導(dǎo)致這些企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一體化管理，從而造成了在核算和報(bào)表方面存在標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一的問題。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)較低，造成企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)的精確度得不到保障。信息化程度低的企業(yè)管理同樣導(dǎo)致了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理缺乏效率，財(cái)務(wù)信息的共享比較滯后。對(duì)于現(xiàn)代化的建筑企業(yè)管理來說，信息的共享化程度直接影響了企業(yè)的統(tǒng)籌調(diào)配和決策方式。因此，如果沒有高素質(zhì)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員，以及建立高效的信息化財(cái)務(wù)管理工作方式，“業(yè)財(cái)融合”就不能夠真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來。（三）成本與資金管理水平存在不足對(duì)于建筑企業(yè)來說，其財(cái)務(wù)管理最重要的工作就是對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行管理，只有這樣才能保證企業(yè)的工程項(xiàng)目順利進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在成本管理方面的工作還不夠到位，對(duì)于資金管理方面的重視程度也較低。降低建筑企業(yè)的成本不僅需要財(cái)務(wù)部門進(jìn)行合理的規(guī)劃，還需要其他部門加以落實(shí)。這一過程需要不同部門之間進(jìn)行溝通協(xié)商，在保障各部門利益的基礎(chǔ)上，盡可能降低成本。然而不少建筑企業(yè)內(nèi)部存在不同部門之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，財(cái)務(wù)管理部門無法有效對(duì)成本進(jìn)行管理。在這樣的背景之下，及時(shí)采用了“業(yè)財(cái)融合”的策略，企業(yè)的成本也很難真正降低。建筑企業(yè)對(duì)于資金管理的要求很高，一旦出現(xiàn)資金配置問題，企業(yè)的資金收支計(jì)劃就難以開展，這些問題不僅會(huì)影響企業(yè)項(xiàng)目工程的順利開展，長(zhǎng)久下去也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。盡管大多數(shù)建筑企業(yè)近年來開始重視對(duì)資金進(jìn)行管理，也制定了一系列相應(yīng)的資金管理規(guī)范，但是這些規(guī)范因?yàn)榉N種問題難以落實(shí)。首先是一部分企業(yè)資金管理的規(guī)劃與實(shí)際不相符，也就造成了業(yè)務(wù)部門在實(shí)際中難以操作。其次業(yè)務(wù)部門對(duì)于財(cái)務(wù)部門的配合程度較低，也導(dǎo)致了資金管理規(guī)范在實(shí)際中不能對(duì)企業(yè)起到積極作用。建筑企業(yè)內(nèi)部成本管理與資金管理水平的不足，以及管理隊(duì)伍能力的低下，導(dǎo)致“業(yè)財(cái)融合”這一管理機(jī)制實(shí)際上在建筑企業(yè)內(nèi)部很難推行。三、提升“業(yè)財(cái)融合”模式兼容性，促進(jìn)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理（一）關(guān)注日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)成本的精細(xì)化管理人工成本管理是建筑企業(yè)直接成本管理的第一個(gè)重點(diǎn)。企業(yè)管理者對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，按照既定規(guī)則在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中記錄每月的人工成本數(shù)據(jù)，并由高級(jí)部門經(jīng)理進(jìn)行抽查和審核。企業(yè)需要及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，以確保其規(guī)范性。要繼續(xù)加強(qiáng)財(cái)務(wù)和人力資源之間的關(guān)系，審查現(xiàn)有項(xiàng)目，確保其符合預(yù)算內(nèi)的工作范圍。對(duì)于建筑企業(yè)來說，對(duì)于工程量的管理十分重要，通過人工成本的管理，可以減少項(xiàng)目開工時(shí)間混亂的問題。項(xiàng)目成本管理的具體目的需要科學(xué)地量化和細(xì)化，將實(shí)際人工成本與目標(biāo)成本相比較，以抵消偏離目標(biāo)成本的部分，而人工成本則需要保證材料和設(shè)備的使用。按照計(jì)劃的目的，減少因人工成本不當(dāng)或機(jī)械效率低下而造成的浪費(fèi)，確保施工成本的有效支出。材料成本管理也是企業(yè)管理中最重要的方面之一。建筑企業(yè)在處理項(xiàng)目工程時(shí)，會(huì)涉及材料的使用和消耗，管理者應(yīng)認(rèn)真控制好這方面的工作。預(yù)算計(jì)劃要預(yù)先做好，與此同時(shí)，相關(guān)計(jì)劃要錄入項(xiàng)目管理系統(tǒng)，通過管理材料的出入庫(kù)登記來對(duì)材料進(jìn)行管理，對(duì)于以上工作要進(jìn)行及時(shí)的審批和核查。物資管理要根據(jù)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)際情況，對(duì)監(jiān)控人員和指導(dǎo)材料的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，財(cái)政部門對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行分析和比較。同時(shí)，還要對(duì)成本消耗等情況進(jìn)行分析，并對(duì)超標(biāo)和節(jié)約情況進(jìn)行反饋。此外，企業(yè)在機(jī)械費(fèi)用的過程中，需要結(jié)合預(yù)算建議，適當(dāng)估計(jì)使用不同級(jí)別的機(jī)器設(shè)備，以確保機(jī)器和設(shè)備得到充分使用。企業(yè)要定期進(jìn)行系統(tǒng)分析，對(duì)于原先制定的管理計(jì)劃不能機(jī)械地執(zhí)行，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，對(duì)于機(jī)械成本的支出要進(jìn)行合理控制。（二）應(yīng)用信息化管理平臺(tái)，建成管理體系應(yīng)用成本管理系統(tǒng)能夠提升企業(yè)的現(xiàn)代化程度，同時(shí)也對(duì)企業(yè)本身提出了更高的要求。在實(shí)施工程項(xiàng)目的細(xì)節(jié)管理時(shí)，應(yīng)用信息管理工具或軟件編程系統(tǒng)只是財(cái)務(wù)工作的一部分，更重要的是，它有助于減緩部門之間的信息流動(dòng)。這是為了能夠有效地總結(jié)不同職能部門之間的商業(yè)利益和數(shù)據(jù)信息，讓員工從更高的角度來控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程，不受各部門工作內(nèi)容差異的影響。它能全面描述信息流、物流、資金流，并為公司后續(xù)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施提供有價(jià)值的建議。因此，建筑企業(yè)應(yīng)用信息化的管理平臺(tái)，能夠減少建筑企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通障礙，有利于財(cái)務(wù)部門幫助企業(yè)作出更好的決策。（三）重視績(jī)效考評(píng)，促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行落實(shí)好“業(yè)財(cái)融合”模式，需要企業(yè)各部門員工的積極配合。要實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)可以通過績(jī)效考評(píng)的方式增強(qiáng)員工積極性，同時(shí)鼓勵(lì)員工提升自身的技術(shù)和能力。一方面，績(jī)效評(píng)估是高效評(píng)估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有效管理工具，另一方面，它能夠客觀地管理公司項(xiàng)目開展的各個(gè)階段，將企業(yè)項(xiàng)目不同階段出現(xiàn)的問題進(jìn)行有針對(duì)性的評(píng)估。在開展這項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要明確評(píng)價(jià)相關(guān)指標(biāo)，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)劃分。為了使指標(biāo)能夠落實(shí)，企業(yè)需要確定相關(guān)責(zé)任人，簽訂內(nèi)部責(zé)任合同以保證相關(guān)工作的順利開展。在企業(yè)的管理過程中，要分階段開展項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作。另外，對(duì)于項(xiàng)目的事后考核也十分重要。建筑企業(yè)在項(xiàng)目完成后，也需要迅速對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本的落實(shí)情況進(jìn)行評(píng)估。只有真正落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任制，做到獎(jiǎng)罰分明，責(zé)任到人，才能樹立起企業(yè)管理的威信，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。全面推行精細(xì)化管理是建筑企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工作有效開展的保障，企業(yè)進(jìn)一步推行“業(yè)財(cái)融合”可以促進(jìn)精細(xì)化管理的有效實(shí)施，通過全方位的努力，建筑企業(yè)可以通過自身管理能力的增強(qiáng)，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中站穩(wěn)腳跟。結(jié)語在企業(yè)管理現(xiàn)代化的潮流之下，建筑