基礎(chǔ)培訓(xùn)-客戶實施方法

神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司DigitalChinaManagementSystemsLimited客戶方實施方法

ERP是什么？

ERP能解決企業(yè)所有的管理問題？企業(yè)如何實施ERP項目？如何衡量ERP實施成功？ERP的含義ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。

ERP是數(shù)據(jù)載體！

ERP是軟件系統(tǒng)！ERP只是一種工具，而不是神燈!ERP項目是管理項目而非純IT項目!如何保證ERP成功實施？來源:財富500強的執(zhí)行官,由

CSCIndex提供“整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的實現(xiàn)情況?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功變革管理交流其它制定目標(biāo)現(xiàn)有的思考實施時間管理資金優(yōu)先級別小組團隊的合作技術(shù)實施方法價值體現(xiàn)ERP成功的障礙}52%企業(yè)應(yīng)用ERP效果差原因

投入和周期很大，需投入許多人力，財力和員工素質(zhì)的提高。企業(yè)對ERP軟件的認識不足,員工因缺乏了解/培訓(xùn),存在抵觸情緒。在規(guī)劃/實施過程中,存在部門嚴重沖突,破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)運行效果不好,甚至閑置。很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果,一般系統(tǒng)磨合期為一年。管理層頻繁變更,影響系統(tǒng)實施效果。ERP實施成功的關(guān)鍵因素數(shù)據(jù)流程人員前十個成功因素%of500公司確保有高層的倡導(dǎo) 82%人員對待公平 82%員工的參與 75%質(zhì)量的溝通 70%提供充分的培訓(xùn) 68%使用明確的性能評價標(biāo)準(zhǔn) 65%在實施后建立隊伍 62%注意文化/技能的轉(zhuǎn)變 62%獎勵成功的實施 60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢 60%調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外ERP系統(tǒng)實施的成功因素國外ERP系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20%40%60%80%100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項目授權(quán)有限

1.分析和確認哪里需要變革的價值架構(gòu)。2.確認什么需要變革的

業(yè)務(wù)集成

架構(gòu)。3.確認如何及何時變革的

變革管理架構(gòu)。4.有一套驗證過的能確保變革準(zhǔn)時實施并達到預(yù)期效果及價值的

項目管理

架構(gòu)。變革的歷程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement價值面業(yè)務(wù)集成面變革管理面項目管理面在認識了ERP系統(tǒng)實施過程是一個變革過程的基礎(chǔ)上，企業(yè)就必須從“變革管理面”出發(fā)，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài)變革的范圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實踐達到最佳實踐提高有效性單一功能核心流程供應(yīng)鏈擴展的價值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場導(dǎo)向給企業(yè)帶來的價值和效益的增長企業(yè)變革地位導(dǎo)致自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔(dān)心裁員自己的專長將會失去需要學(xué)習(xí)新的技能自己的職權(quán)和管理范圍產(chǎn)生變動信息的交流方式發(fā)生改變自身缺乏對變革和其產(chǎn)生的影響的認識對變革的有限的容忍度習(xí)慣作法的改變工作方式的彈性太小對變革的憂慮???人們抵制變革的表達方式因其對變革的看法不同而不同，而正是這些人員對變革的憂慮，將會對整個變革過程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時間的變化而變化.變革曲線變革管理面不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖業(yè)績時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個變革的推行過程AB通過有效的交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化通過深入的培訓(xùn)提高個人及團隊能力使B最小化CD變革導(dǎo)向激勵支持領(lǐng)導(dǎo)方式全員參與變革管理四方面持續(xù)支持認知理解接受激勵參與擁有舊的水平向下向上新的水平個人績效變革隨時間的推移有效的變革管理所以，要保證ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的成功，必須有相應(yīng)的，完善的變革管理措施最后，對ERP系統(tǒng)實施這樣一個龐大而復(fù)雜的變革過程，必須通過“項目管理面”對變革的整體和階段進行有效的項目管理。認識到成功執(zhí)行項目管理的十條指導(dǎo)原則5.采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項目進度9.有效規(guī)劃與管理基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)以支援選用的信息解決方案6.確保使用者適當(dāng)程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項目合作模式8.將變革管理納入整體項目執(zhí)行計劃中3.設(shè)定項目進行時的范圍與先后順序低中高2.考量策略、遠景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠景技術(shù)解決方案企業(yè)作業(yè)流程1.邀請高級主管的參與以爭取支持與展現(xiàn)決心4.以作業(yè)流程為導(dǎo)向的項目執(zhí)行小組7.減少對ERP套裝軟件的修改財務(wù)銷售采購生產(chǎn)庫存誰對實施ERP成敗負責(zé)神州數(shù)碼?信科?OR1、MRPII/ERP系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導(dǎo)和關(guān)注下實施的，領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進行決策，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動；2、企業(yè)選購的系統(tǒng)已全部運行起來，成為管理人員日常工作離不開的得力工具；3、解決了傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題，實現(xiàn)了預(yù)期效益；4、在預(yù)計的時間內(nèi)回收了在MRPII/ERP系統(tǒng)上的全部投資；5、企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用信息技術(shù)的復(fù)合型員工隊伍；6、建立了信息化管理的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。

實施成功的標(biāo)志121信科易飛項目的目標(biāo)及范圍1、2006年12月1日物流ADM、INV、COP、PUR、BOM、MOC、MRP、LRP、RGR等九大模塊開始正常使用；2、2006年12月1日財務(wù)ACP、ACR、ACT等三大模塊開始正常開帳使用；3、2007年1月底2月初，12月上線部分運行穩(wěn)定結(jié)案；4、2007年2月份CST、AST、AJS等三大模塊開始正常開帳使用；5、2007年4月份底5月初，2月上線部分運行穩(wěn)定結(jié)案；6、培訓(xùn)信息化人才，建立信息規(guī)則及制度。

信科易飛項目的進度安排ERP系統(tǒng)實施的項目管理易飛軟件＋神碼的實施＝實施目標(biāo)日程管理進度管理組織管理成本管理質(zhì)量管理風(fēng)險管理溝通管理問題管理知識管理ERP系統(tǒng)實施的項目管理－日程管理通過切合實際的工作計劃建立對工作范圍的充分理解是實現(xiàn)有效項目管理的第一步業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計與建立階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)投入運行階段樣張右圖所示為每周狀態(tài)報告的編制及報送流程。該流程用于向小組領(lǐng)導(dǎo)提供根據(jù)日程的問題及進度的反饋。項目管理和報告結(jié)構(gòu)的基本前提是確保小組領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理對項目進度有清晰的認識。小組成員每周狀態(tài)更新完成的任務(wù)單每周時間報告小組領(lǐng)導(dǎo)考察每周狀態(tài)更新考察完成任務(wù)清單完成每周小組狀態(tài)報告處理/解決問題項目經(jīng)理或指導(dǎo)委員會是否是每周狀態(tài)報告流程解決狀態(tài)報告

的問題？ERP系統(tǒng)實施的項目管理－進度管理神州數(shù)碼通過定期狀態(tài)報告的形式向客戶通報項目進度，使雙方及時把握整個項目的現(xiàn)狀、主要問題、以及將來的任務(wù)示例項目組織是為完成某特殊任務(wù)所編成的臨時組織。在任務(wù)完成后會解散,回歸行政組織項目組織必須被賦予權(quán)力,以便推動工作的進行項目組織的權(quán)力來源,是由最高行政組織所賦予，其受項目推行委員會的監(jiān)督項目成員對于項目事務(wù)與一般業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。在項目期間內(nèi)以項目事務(wù)為優(yōu)先項目組織定義達到公司要求的目標(biāo)有專職單位負責(zé)，項目容易成功不受歷史包袱的束縛，可有較創(chuàng)新及客觀的點子.提高行政效率有跨部門組織的溝通協(xié)調(diào)能力成立項目組織的目的項目組成員項目組成員財務(wù)項目組長技術(shù)項目組長項目組成員項目組成員功能項目組長項目組成員項目組成員項目高層管理委員會項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理ERP系統(tǒng)實施的項目管理－組織管理示例結(jié)合人員的組織情況，建立全面預(yù)算體制，有利于人力資源成本的控制明確記錄每一筆項目的費用發(fā)生，將項目成本的開支責(zé)任落實到項目主管人員上，并據(jù)此作為對其業(yè)績考核的指標(biāo)之一在項目開展過程中，對項目的開支情況進行監(jiān)控，在項目終止前，需要對項目的整體收支費用進行審核充分利用信息系統(tǒng)對項目中的收支情況進行記錄，降低直至杜絕人為因素的干擾樣張ERP系統(tǒng)實施的項目管理－成本管理質(zhì)量控制流程提供了一個支持系統(tǒng)進行檢查及平衡，以保證質(zhì)量蘊含在項目之中。質(zhì)量保證及控制的目標(biāo)，是在對整個交付成果的建設(shè)過程中嵌入質(zhì)量概念，并確保質(zhì)量，以最大程度減少返工，控制成本。主要是通過自檢、預(yù)演和檢查來實現(xiàn)的。另外，對于交付成果的一些主要接受標(biāo)準(zhǔn)，如格式、內(nèi)容、步驟等，均用于決定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通過。討論會流程設(shè)計衡量標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計考察及決策配置向?qū)y試腳本系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控進度培訓(xùn)向?qū)M并驗證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@?AllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制對變革目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的調(diào)查考察及決策考察及決策利用最佳實踐經(jīng)驗報告結(jié)果ERP系統(tǒng)實施的項目管理－質(zhì)量管理項目本身帶有一定的內(nèi)在風(fēng)險，同時還有公司特定的風(fēng)險。風(fēng)險管理就是在一種確定的風(fēng)險產(chǎn)生時一方面實施戰(zhàn)略以管理風(fēng)險，另一方面設(shè)計應(yīng)急計劃對戰(zhàn)略進行補充的程序。對于任何系統(tǒng)實施工作，成功的很重要一點是要預(yù)計到一定數(shù)量的變革的產(chǎn)生。最關(guān)鍵的任務(wù)是正確地管理這些被認為是必要的變革。管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變革的方法是平衡兩個必須的、而又相互制約的目標(biāo)：保持系統(tǒng)實施的準(zhǔn)確和徹底；保持項目按日程完成。ERP系統(tǒng)實施的項目管理－風(fēng)險管理環(huán)境風(fēng)險 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場 災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

信息技術(shù)風(fēng)險

項目管理風(fēng)險廉正風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險轉(zhuǎn)變風(fēng)險實施風(fēng)險ERP系統(tǒng)實施的項目管理

－風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施轉(zhuǎn)變風(fēng)險－管理觀念的轉(zhuǎn)變對未來方案的了解還不深入，尤其是隨之帶來的變革，可能會產(chǎn)生對財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施的抵觸心理；高級管理層對方案的了解還不深入，無法積極地貫徹、監(jiān)督實施。轉(zhuǎn)變風(fēng)險－組織、流程、業(yè)績考評指標(biāo)的調(diào)整管理模式、機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、控制流程、報告等差異懸殊，不統(tǒng)一；管理控制狀況與未來設(shè)計要求差距較大，未來變革的幅度很大。建議規(guī)避措施及時組織方案的學(xué)習(xí)、討論、確認、培訓(xùn)；采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部。通過試點實施確定管理模式和設(shè)計方案作為模板，在全面的實施中統(tǒng)一和推廣，以全面降低未來管理難度和實施推廣的復(fù)雜程度；建立轉(zhuǎn)變促成小組，專職負責(zé)宣傳、溝通、團隊精神激勵、培訓(xùn)、聽取反饋等工作，促使變革順利進行。ERP系統(tǒng)實施的項目管理

－風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施（續(xù)）授權(quán)風(fēng)險－實施隊伍的組織由于ERP系統(tǒng)使用時并不局限于某一個部門，實施時需要跨部門合作（如IT、財務(wù)、業(yè)務(wù)等），如果項目小組人員配備不到位，將直接造成實施工作的瓶頸；實施人員經(jīng)常變動，不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作，無法系統(tǒng)地接受顧問提供的知識轉(zhuǎn)移，從而造成系統(tǒng)上線后，咨詢顧問離開、自己不會維護使用的尷尬局面。建議規(guī)避措施 需要配置齊全主要的人力資源成立項目實施隊伍。此等資源須全程參與，以確保項目推動的穩(wěn)定性。同時建議對項目實施隊伍訂立績效評估指標(biāo)。ERP系統(tǒng)實施的項目管理

－風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施（續(xù)）項目管理風(fēng)險－項目時間和進度控制實施時間過長會影響員工對于系統(tǒng)成功實施的信心、并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性；往往導(dǎo)致系統(tǒng)實施項目嚴重超預(yù)算；與年末年初財務(wù)部門的繁忙季節(jié)沖突。建議規(guī)避措施選擇有豐富實施經(jīng)驗的實施伙伴提供系統(tǒng)性的項目管理；項目領(lǐng)導(dǎo)委員會、項目經(jīng)理和各小組經(jīng)理必須認真履行職責(zé)，減少因不必要的因素耽擱項目階段成果的確認、決策和推進；加強項目實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價，保證問題能夠及時解決，避免由于問題的拖延而造成的解決難度的增加。ERP系統(tǒng)實施的項目管理

－風(fēng)險管理：風(fēng)險及規(guī)避措施（續(xù)）信息技術(shù)風(fēng)險－外圍系統(tǒng)的配合外圍系統(tǒng)存在下列問題：多種系統(tǒng)共存系統(tǒng)功能不足、存在缺陷系統(tǒng)無法提供管理層用于分析的信息資料系統(tǒng)前后出據(jù)的信息不一致等導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求不能完全滿足建議規(guī)避措施進一步完善外圍系統(tǒng)功能，作為關(guān)鍵信息來源使之能滿足ERP系統(tǒng)的信息需求。項目小組成員間開放的、不斷的溝通對項目的成功實施十分重要。為達到這個目的，召開定期的項目小組會議非常必要。ERP系統(tǒng)實施的項目管理－溝通管理對項目啟動及業(yè)務(wù)原理的構(gòu)想；項目目標(biāo)、角色以及關(guān)鍵成功因素；定義清晰的項目規(guī)程和范圍文件；項目時間進程、重要事件和階段劃分；小組之間的相互依賴關(guān)系；項目組的基本章程、決策制定、問題解決、事件決定、以及會議的管理；利用客戶的交流工具，如LotusNotes,MSOutlook或網(wǎng)站，來管理小組溝通、日程，并作為一個項目檔案庫；為小組裝備標(biāo)準(zhǔn)的項目進程軟件，如MSProject，來管理交付成果、時間表和人員。MSProject提供一種通用工具，用以共享項目時間表及任務(wù)的信息；會同小組領(lǐng)導(dǎo)、項目管理人員和發(fā)起者定期就交流會、狀態(tài)報告以及簡報做出計劃安排；積極的項目管理，確保定期安排的狀態(tài)報告和更新的完成并向小組成員開放。小組會議舉例－目的：建立小組成員和項目發(fā)起人間的一致意見：系統(tǒng)實施商使用一套成熟的方法來盡可能減小沖突，并定期有組織地解決問題。項目的最后期限是不能改變的，因此各種問題解決是避免沖突的關(guān)鍵。當(dāng)問題出現(xiàn)時，它們被歸檔在問題數(shù)據(jù)庫。在此對問題的定義是在項目進行中出現(xiàn)的無法得到高效或有效解決的形勢。如果懸而不決，問題會阻礙或阻止項目的進行。問題可能包括：未決定的設(shè)計點、范圍改變或者在軟件及客戶的業(yè)務(wù)模型之間功能性的差距。從本質(zhì)來說，一個問題可能是跨功能的和/或存在于特定領(lǐng)域的。對于記錄問題的原則是：“如果有懷疑，就要提出問題?！泵恳粋€記錄下來的問題都要分配給一個人負責(zé)，他將對其范圍、影響及程度進行歸檔，并且要推動問題的解決。問題負責(zé)人要和所有需要的人員共同工作（即：該項目組成員，其他項目組成員，項目相關(guān)人員，客戶高層管理人員，客戶以外的其他方，等），來對問題進行分析，確定可能解決方案。問題解決程序問題產(chǎn)生問題歸檔問題報告給小組領(lǐng)導(dǎo)解決問題報告至核心小組解決解決問題報告至項目經(jīng)理問題報告至指導(dǎo)委員會解決方法歸檔及實施是是是否否否ERP系統(tǒng)實施的項目管理－問題管理示例文檔管理的方法論包括一個端到端的文檔流，確保業(yè)務(wù)流程得到確定、歸檔、以及測試。對關(guān)鍵流程的文檔將被用于培訓(xùn)材料和用戶手冊。ERP系統(tǒng)實施的項目管理

－知識管理：文檔管理培訓(xùn)方法建立在兩個基本原則上：針對最終用戶工作及任務(wù)的基于角色的培訓(xùn)保證正確的人員在正確的時間接受正確的培訓(xùn)在考察了一系列最終用戶培訓(xùn)方法和客戶的需求后：考慮到實施地點數(shù)量和每個站點的用戶狀況，系統(tǒng)實施商建議客戶使用由專家引導(dǎo)的在教室中進行的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)的管理、提供和支持來自于：實施地點負責(zé)人——作為持續(xù)的主辦者，組織和領(lǐng)導(dǎo)其實施地點的策略計劃和運作，確保項目組和培訓(xùn)組得到關(guān)于實施問題的信息關(guān)鍵用戶——作為某一方面的業(yè)務(wù)流程負責(zé)人，從組織最基本的支持到開展討論會，領(lǐng)導(dǎo)其領(lǐng)域進行的培訓(xùn)工作，以及保證信息系統(tǒng)持續(xù)的改善和長期的利益概念教育

提供全面戰(zhàn)略和“全局”看法教室

幫助用戶學(xué)會使用信息系統(tǒng)討論會

提供日常工作活動實踐的真實環(huán)境一對一對選出的用戶進行特定業(yè)務(wù)功能的輔導(dǎo)從基于角色到基于場景的培訓(xùn)——主題的強化ERP系統(tǒng)實施的項目管理

－知識管理：培訓(xùn)及知識傳遞方法系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入對高層領(lǐng)導(dǎo)的要求高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)所負有的責(zé)任：1、在項目各個階段，與企業(yè)成員就信息技術(shù)整體應(yīng)用在企業(yè)中的角色和定位進行溝通2、評估企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用狀況，進展情況，整體信息技術(shù)應(yīng)用是否領(lǐng)先3、確定企業(yè)未來信息技術(shù)應(yīng)用整體規(guī)劃管理人員對信息技術(shù)知識的了解掌握要經(jīng)過認知、認同和視為己任三個階段，從接受培訓(xùn)、掌握基礎(chǔ)知識到參與操作了解系統(tǒng)，最后變?yōu)樾畔⒓夹g(shù)的帶頭人并培訓(xùn)他人。現(xiàn)狀未來目標(biāo)管理知識信息技術(shù)知識管理知識認知階段（AWARENESS）認同階段(BUY-IN)視為己任階段(OWNERSHIP)行為技能積極學(xué)習(xí)參加培訓(xùn)基礎(chǔ)知識參與意見投入設(shè)計推廣宣傳培訓(xùn)他人持續(xù)完善應(yīng)用修正系統(tǒng)知識操作知識系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入對管理人員的要求在項目初期：積極了解項目訊息，參加項目相關(guān)培訓(xùn)在方案設(shè)計階段：提供業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及現(xiàn)存問題的信息，并提供改進建議，為設(shè)計工作獻計策在實施階段：根據(jù)要求進行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和整理，為系統(tǒng)上線作準(zhǔn)備盡量熟悉系統(tǒng)，多進行系統(tǒng)操作，協(xié)助進行最終用戶培訓(xùn)在系統(tǒng)上線后：繼續(xù)使用系統(tǒng)進行日常工作，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的問題，并提出改進建議系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入對業(yè)務(wù)骨干和一線操作人員的要求易飛項目實施-項目規(guī)劃階段（續(xù)）召開信息化小組組建會注意：信息化小組組織應(yīng)明確職責(zé)并執(zhí)行嚴格考核項目決策層（總經(jīng)理、董事長）：站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，提出企業(yè)ERP系統(tǒng)開發(fā)的目標(biāo)。掌控項目進度，在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化進程中，解決各部門間的沖突，領(lǐng)導(dǎo)最終決策方向，并推動項目的進度。項目領(lǐng)導(dǎo)層（項目組組長、副組長、決策層）：掌控項目進度，協(xié)同ERP顧問組織項目的工作計劃表，協(xié)調(diào)各部門按計劃進行ERP各項工作，向決策層匯報項目進展過程中的異常情況，以及與ERP公司的配合事項（安排顧問食宿，確定行程，付款等）。項目各小組組長（主要為各部門主管）：討論及決定各業(yè)務(wù)流程的基本決策人。1）協(xié)助ERP顧問師的前期調(diào)研工作的數(shù)據(jù)提供；2）參與討論業(yè)務(wù)流程；3）下達指示給關(guān)鍵用戶；4）負責(zé)各自部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)設(shè)定和維護。易飛項目實施-項目規(guī)劃階段（續(xù)）召開信息化小組組建會（續(xù)）注意：信息化小組組織應(yīng)明確職責(zé)并執(zhí)行嚴格考核關(guān)鍵用戶（Key－User，ERP種子選手）：ERP系統(tǒng)高級操作員。協(xié)助組長完成各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理和在ERP系統(tǒng)中設(shè)定，指導(dǎo)及培訓(xùn)終端用戶。1）負責(zé)各自部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定和維護；2）負責(zé)培訓(xùn)及指導(dǎo)終端操作用戶；3）協(xié)助各小組組長參與業(yè)務(wù)流程的討論。終端用戶（日常單據(jù)錄入操作人員）：使用ERP系統(tǒng)的日常操作人員。1）掌握ERP系統(tǒng)中各自部門的基本操作；2）按要求錄入ERP系統(tǒng)各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；3）日常交易單據(jù)的錄入。收集一整套有內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部交易表單與顧問師確定初訪時間初訪與調(diào)研項目啟動大會總結(jié)：ERP是“一把手”工程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)明確表示對項目的關(guān)注與重視。信息化小組應(yīng)包括所有中高層領(lǐng)導(dǎo)，任何人不能以工作繁忙為借口委派他人代替。調(diào)研應(yīng)安排熟悉部門情況及企業(yè)流程的人員參與，避免缺漏。為提高效果，啟動大會時可安排適當(dāng)?shù)男麄髋嘤?xùn)，如：企業(yè)為什么要上ERP，ERP原理簡介等。易飛項目實施-項目規(guī)劃階段（續(xù)）安裝前應(yīng)確保企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)硬件設(shè)備到位，安裝正確。ERP系統(tǒng)主機應(yīng)放置于單獨專用機房，以確保安全穩(wěn)定。終端機應(yīng)做好OS、殺毒等軟件安裝。為保證整個網(wǎng)絡(luò)的安全，建議內(nèi)外網(wǎng)電腦分開，并建立嚴格的IT管理制度，杜絕信息泄漏，病毒攻擊。易飛項目實施-系統(tǒng)安裝階段聯(lián)系DCMS出貨安裝集成硬件環(huán)境準(zhǔn)備易飛項目實施-系統(tǒng)培訓(xùn)階段基礎(chǔ)數(shù)據(jù)培訓(xùn)與規(guī)劃管理維護子系統(tǒng)（ADM）基本信息子系統(tǒng)（CMS）系統(tǒng)操作培訓(xùn)系統(tǒng)功能培訓(xùn)與流程討論總結(jié)：

培訓(xùn)的事前準(zhǔn)備，課堂紀律，課后測驗非常重要，應(yīng)嚴格考核。培訓(xùn)講師的一次授課不能解決企業(yè)在