關(guān)于集團內(nèi)保供型子公司組織績效管控應(yīng)用的探討

績效管理分為組織績效管理和崗位績效管理，一般來說，領(lǐng)導(dǎo)層次的個人崗位績效評估是與企業(yè)層面的組織績效評價分不開的。集團化企業(yè)對子公司績效管控一般僅到子公司負(fù)責(zé)人即企業(yè)層面組織績效的管控，主要以年初制定目標(biāo)考核責(zé)任書的形式進行約束，而子公司的部門績效、崗位績效要求子公司在承接企業(yè)層面組織績效的原則下授權(quán)給子公司進行自主管理。一、保供型子公司組織績效管控中存在的主要問題（一）績效管理認(rèn)識不全面、不深刻集團內(nèi)保供生產(chǎn)型子公司組織績效管理要想做好，需要全面深入了解子公司在集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位與作用、子公司業(yè)務(wù)與集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)關(guān)系、子公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況、子公司授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)責(zé)運用等，是一項日積月累的長期工作。該項工作需要不同方面的人才對日常工作中了解到的子公司業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)鍵因素與瓶頸進行總結(jié)，結(jié)合工作本身特點和下一步工作重點，正確制定年度目標(biāo)并持續(xù)跟蹤目標(biāo)實現(xiàn)情況，絕不是集團公司某個部門能夠單獨完成的，需要如人力資源部門、運營部門、財務(wù)部門、審計部門等多個職能部門協(xié)同發(fā)揮作用[1]。實務(wù)中，往往存在認(rèn)為保供生產(chǎn)型子公司業(yè)務(wù)單一、核算簡單，由單個部門在年終1月～2月內(nèi)參照以往考核指標(biāo)倉促完成下一年度考核指標(biāo)的設(shè)計，對績效管理認(rèn)識不全面、不深刻，沒有深入分析以往績效管理中存在的問題并加以改善，難以發(fā)揮績效管理的作用和價值。子公司對集團績效考核的科學(xué)性、合理性持保留意見，考核執(zhí)行結(jié)果難以服眾，同時對集團未抓到其實質(zhì)性的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點、對可爭辯的模糊地帶抱有僥幸心理，這就給后續(xù)績效評估埋下了隱患。（二）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)保供型子公司與集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)屬于從屬和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制定的某些戰(zhàn)略能夠引領(lǐng)保供型子公司的發(fā)展方向，幫助保供型子公司實現(xiàn)資源的最佳利用，進而與主業(yè)協(xié)同實現(xiàn)更好的發(fā)展前景。但在實務(wù)中，戰(zhàn)略對組織績效的引領(lǐng)不夠明確，組織績效的實施缺乏戰(zhàn)略思想指導(dǎo)，沒有根據(jù)戰(zhàn)略制定績效考核和管理的制度和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在績效考核上未有落腳點，兩個環(huán)節(jié)獨立運行，未做到有機融合[2]。子公司配合成分與自主成分邊界劃分不明確，容易出現(xiàn)“產(chǎn)能閑置經(jīng)營效率低下歸因保供、耽誤保供生產(chǎn)歸因搶抓市場”的現(xiàn)象，與管理目標(biāo)偏離。（三）績效考核指標(biāo)和方法設(shè)計欠科學(xué)實務(wù)操作中，很多考核方案使用籠統(tǒng)、抽象的描述性語言，沒有落到紙面的明確統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評判起來主觀性較強，無法保證績效考核的公平、公正，導(dǎo)致出現(xiàn)問題后各部門相互推諉，績效考核失去公信力。集團下屬某港口貨物裝卸企業(yè)A公司，主要提供裝卸、堆存服務(wù)，95%業(yè)務(wù)收入為集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)。保供主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的同時鼓勵其“走出去”承接外部業(yè)務(wù)。202X年管理層薪酬為“固定薪酬”和“年終績效獎金”兩部分構(gòu)成，固定薪酬部分由集團公司核定，績效獎金與年度降本及對外業(yè)務(wù)利潤完成情況掛鉤。其中成本費用降本額中考慮到如固定資產(chǎn)投入、大中修費用、技改項目費用、折舊攤銷等費用決策權(quán)不在子公司，考核方案采用列舉法明確了不考核的不可控費用。子公司在實際經(jīng)營中，對于大中修費用、日常修理費用等容易混淆的費用項目未形成嚴(yán)格統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，甚至前后歸集方法不統(tǒng)一，所有矛盾在年終審計時爆發(fā)，審計人員面對很大壓力，究其原因就是考核指標(biāo)的設(shè)計及方法不科學(xué)，讓考核評價一度陷入僵局。另外，作為保供型生產(chǎn)單位，設(shè)置的考核指標(biāo)未包含保供方面的管理指標(biāo)，管理團隊可能將注意力主要集中在當(dāng)年度工作績效的提升方面，過分看重自身利益而忽視了集團的整體利益，弱化底線和原則，對集團公司的長期發(fā)展不利。（四）目標(biāo)值設(shè)定缺乏合理性績效考核最好的目標(biāo)就是“踮起腳尖摘蘋果”?？冃繕?biāo)值的確定可參考內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部標(biāo)準(zhǔn)，對于保供型子公司，內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)更適用，可采用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)等等。以上A公司202X年目標(biāo)值設(shè)定采用歷史標(biāo)準(zhǔn)，成本費用降本額以上年度實際發(fā)生費用為比較基準(zhǔn)，下降5%作為獎勵計算基礎(chǔ)。但由于下一年度考核方案設(shè)計在當(dāng)年的12月份，還未生成全年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，方案設(shè)計部門采取將當(dāng)年度1月～11月財務(wù)賬面數(shù)據(jù)除以11乘以12的簡單折算方法，未與業(yè)務(wù)部門溝通進一步拆解、分析各項費用發(fā)生的周期性、時間性、必要性差異，未與財務(wù)部門了解財務(wù)記賬規(guī)則的一致性、準(zhǔn)確性，也未考慮下一年度業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，僅是為了完成考核而考核，導(dǎo)致制定出來的目標(biāo)值不合理。因為預(yù)估的上年度12月費用大于實際發(fā)生數(shù)，用于比較的考核基準(zhǔn)整體偏高，導(dǎo)致該年度降本額完成情況經(jīng)審計部核實后發(fā)現(xiàn)實際值與上年度實際值比較未完成降本5%，卻完成了方案設(shè)置的降本額目標(biāo)，嚴(yán)重不合理。（五）績效考核缺乏有效溝通，未形成有效協(xié)同集團公司設(shè)置績效指標(biāo)的管理層缺乏對子公司實際工作情況的考察和了解，導(dǎo)致考核指標(biāo)、目標(biāo)設(shè)定、評價標(biāo)準(zhǔn)與具體的經(jīng)營實際不完全相符，無法在子公司經(jīng)營過程中實現(xiàn)有效的過程控制和引導(dǎo)激勵，一定程度上偏離了組織目標(biāo)。審計人員審計A公司202X年績效指標(biāo)完成情況時，明顯感受到子公司負(fù)責(zé)人對績效目標(biāo)值設(shè)定水平的抗拒，表現(xiàn)出績效指標(biāo)制定者未與其進行有效溝通的無奈，以至于年度經(jīng)營過程中欲采取置之不理的消極態(tài)度，使得子公司對集團公司管理水平的評價受到不良影響。在績效實施過程中，績效制定部門也缺乏對子公司績效運行情況的定期跟蹤，未復(fù)盤、總結(jié)在指標(biāo)設(shè)計、目標(biāo)設(shè)定合理性方面的不足，未能對績效考核形成一個良性發(fā)展的循環(huán)。被考核單位的企管部門在跟蹤財務(wù)指標(biāo)完成值時，也缺乏與財務(wù)部門的溝通，費用歸集項目不一致、費用化與資本化口徑不統(tǒng)一等，數(shù)據(jù)多頭管理，混亂無序[3]。（六）財務(wù)數(shù)據(jù)支撐性不足在實施績效管理中，常常存在量化的財務(wù)指標(biāo)不能得到清晰、有效的數(shù)據(jù)支持。雖然設(shè)定了考核，但是指標(biāo)定義、考核范圍、計算口徑等的模糊不清，使得數(shù)據(jù)歸集存在“公說公有理，婆說婆有理”的爭議。港口貨物裝卸企業(yè)A公司202X年度績效除了以上提到的大中修費用和日常修理費邊界不清晰、財務(wù)核算規(guī)則也不統(tǒng)一外，對外部利潤的考核設(shè)定也存在困難。由于95%的業(yè)務(wù)來自保供集團生產(chǎn)，外部業(yè)務(wù)見縫插針式地接單，管理層對外部業(yè)務(wù)成本的核算也不重視，沒有產(chǎn)生數(shù)據(jù)源頭的業(yè)務(wù)部門支持，財務(wù)部門在成本核算上也無法做到區(qū)分內(nèi)部、外部，不僅不利于內(nèi)部績效考核管理，也不利于外部業(yè)務(wù)定價。（七）指標(biāo)完成值隨意調(diào)整，考核嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)無論目標(biāo)值的設(shè)定采用歷史標(biāo)準(zhǔn)還是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，隨著外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理需求的變化，在考核年度都存在與歷史數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)不一致的情況。當(dāng)指標(biāo)完成值與考核目標(biāo)出現(xiàn)差異時，什么情況可以作為特殊因素單獨考慮處理，績效方案設(shè)計未作出明確規(guī)定。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)向差異時，被考核單位往往會找出很多理由想方設(shè)法要求考核評價人員調(diào)整當(dāng)期指標(biāo)完成值，以期達到完成績效的目的。提出的理由有些是合理的，如2020年突發(fā)的新冠疫情產(chǎn)生的防疫費用；有些是不合理的，如考核年度油費、電費的上漲帶來的運營成本增加。“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”，任何一項費用的發(fā)生與目標(biāo)值的來源相比，都存在或多或少的差異，被考核單位要求對其有利的因素就要調(diào)整，而對其不利的因素閉口不提。沒有明確的調(diào)整規(guī)則，績效評價人員往往不如被考核單位人員了解其業(yè)務(wù)，容易向其妥協(xié)，造成指標(biāo)完成值隨意調(diào)整，滋生了子公司僥幸心理，考核失去嚴(yán)肅性?！皶薜暮⒆佑心坛浴睍驌粽嬲冃瓿珊玫淖庸镜姆e極性，無法最終將績效考核的結(jié)果落到實處。二、加強保供型子公司組織績效管控的對策（一）深刻認(rèn)識績效管理內(nèi)涵，內(nèi)部達成共識保供型子公司與集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)密不可分，往往不能走市場化途徑要求其自負(fù)盈虧。對其績效考核要致力于在集團內(nèi)部全面、深入剖析其戰(zhàn)略發(fā)展地位、經(jīng)營方針、重點工作，引導(dǎo)其實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。一是集團公司要統(tǒng)一績效考核理念，完善治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置考核評價委員會領(lǐng)導(dǎo)績效管理工作，加大宣傳、培訓(xùn)績效考核目的、統(tǒng)領(lǐng)方針，創(chuàng)造績效考核良性發(fā)展的土壤。二是人力資源部門、運營部門、財務(wù)部門、審計部門等多個職能部門共同發(fā)力，完善各項政策的制定及落實，組建專項考核小組執(zhí)行績效評價，極大爭議的事項可以提交集團公司考核評價委員會審議。上行下效，為績效管控創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境。（二）提升保供型子公司績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的緊密性只有將子公司績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機融合，促進子公司與集團公司發(fā)展同頻，才能實現(xiàn)雙贏。一是在設(shè)置指標(biāo)時，區(qū)分長短期目標(biāo)，長期目標(biāo)結(jié)合企業(yè)三年發(fā)展規(guī)劃、資源配置、競爭優(yōu)勢設(shè)定，短期目標(biāo)主要根據(jù)年度業(yè)績規(guī)劃設(shè)定；二是正確劃分保供工作與自主經(jīng)營邊界，明確保供要求、投入的資源、時間以及達到的效果，讓保供型子公司對開拓外部業(yè)務(wù)的時機和承接能力做到心中有數(shù)，平衡好內(nèi)部、外部業(yè)務(wù)關(guān)系，有效利用資源，創(chuàng)造效益。（三）增強績效考核指標(biāo)及方法設(shè)計的科學(xué)性一是考核指標(biāo)設(shè)計要緊扣企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，充分考慮子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點，設(shè)置簡單易懂、切實可行的指標(biāo)[4]；二是完善評價維度，定性與定量指標(biāo)相結(jié)合、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合；三是指標(biāo)要明確無異議，配套的指標(biāo)解釋要避免使用籠統(tǒng)、抽象的描述性語言，要有明確統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，避免評判的主觀性；四是指標(biāo)設(shè)置方式方法上，采取自上而下、自下而上雙向溝通，保證關(guān)鍵績效指標(biāo)真正符合“Key”的核心意義。（四）提高目標(biāo)值設(shè)定的合理性一是確定目標(biāo)值參考來源，選取預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)桿、理論值等，根據(jù)被考核單位所處的發(fā)展階段，選取考核年度最適合的參考值；二是確定目標(biāo)值時要將參考對象數(shù)值進行加工處理優(yōu)化，剔除不符合被考核企業(yè)考核年度情況的毛刺，讓其具有可比性。（五）加強考核工作的有效溝通持續(xù)通暢的溝通對績效管理具有至關(guān)重要的作用，單向指令的模式不能讓子公司理解績效考核的真實目的，也不能讓集團公司績效考核執(zhí)行部門了解子公司的經(jīng)營特點和訴求。一是為了讓績效考核內(nèi)容目標(biāo)程序的制定更加全面科學(xué)、更加符合實際，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須有基于子公司經(jīng)營特點的深度調(diào)研。二是在考核實施過程中，各部門、組織和子公司之間需定期拉通、復(fù)盤，就產(chǎn)生的問題定期溝通，必要的情況下調(diào)整績效考評的內(nèi)容，使之更貼合實際情況。（六）注重數(shù)據(jù)積累，形成對績效考核的有效支撐一是子公司管理層要重視數(shù)據(jù)積累，提升數(shù)據(jù)管理意識，從數(shù)據(jù)產(chǎn)生的源頭采集、加工、分類、整理、匯總，形成數(shù)據(jù)池，保障數(shù)據(jù)隨取隨用；二是加強對數(shù)據(jù)的分析，尤其是績效管理數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)分析模型，將數(shù)據(jù)實時收錄進入績效管理系統(tǒng)，形成高效、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持[5