關于集團內保供型子公司組織績效管控應用的探討

績效管理分為組織績效管理和崗位績效管理，一般來說，領導層次的個人崗位績效評估是與企業(yè)層面的組織績效評價分不開的。集團化企業(yè)對子公司績效管控一般僅到子公司負責人即企業(yè)層面組織績效的管控，主要以年初制定目標考核責任書的形式進行約束，而子公司的部門績效、崗位績效要求子公司在承接企業(yè)層面組織績效的原則下授權給子公司進行自主管理。一、保供型子公司組織績效管控中存在的主要問題（一）績效管理認識不全面、不深刻集團內保供生產型子公司組織績效管理要想做好，需要全面深入了解子公司在集團公司戰(zhàn)略目標中的地位與作用、子公司業(yè)務與集團主導產業(yè)關系、子公司業(yè)務執(zhí)行情況、子公司授權范圍內的權責運用等，是一項日積月累的長期工作。該項工作需要不同方面的人才對日常工作中了解到的子公司業(yè)務發(fā)展關鍵因素與瓶頸進行總結，結合工作本身特點和下一步工作重點，正確制定年度目標并持續(xù)跟蹤目標實現情況，絕不是集團公司某個部門能夠單獨完成的，需要如人力資源部門、運營部門、財務部門、審計部門等多個職能部門協(xié)同發(fā)揮作用[1]。實務中，往往存在認為保供生產型子公司業(yè)務單一、核算簡單，由單個部門在年終1月～2月內參照以往考核指標倉促完成下一年度考核指標的設計，對績效管理認識不全面、不深刻，沒有深入分析以往績效管理中存在的問題并加以改善，難以發(fā)揮績效管理的作用和價值。子公司對集團績效考核的科學性、合理性持保留意見，考核執(zhí)行結果難以服眾，同時對集團未抓到其實質性的業(yè)務關鍵點、對可爭辯的模糊地帶抱有僥幸心理，這就給后續(xù)績效評估埋下了隱患。（二）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)保供型子公司與集團主導產業(yè)屬于從屬和領導的關系。集團主導產業(yè)制定的某些戰(zhàn)略能夠引領保供型子公司的發(fā)展方向，幫助保供型子公司實現資源的最佳利用，進而與主業(yè)協(xié)同實現更好的發(fā)展前景。但在實務中，戰(zhàn)略對組織績效的引領不夠明確，組織績效的實施缺乏戰(zhàn)略思想指導，沒有根據戰(zhàn)略制定績效考核和管理的制度和標準，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在績效考核上未有落腳點，兩個環(huán)節(jié)獨立運行，未做到有機融合[2]。子公司配合成分與自主成分邊界劃分不明確，容易出現“產能閑置經營效率低下歸因保供、耽誤保供生產歸因搶抓市場”的現象，與管理目標偏離。（三）績效考核指標和方法設計欠科學實務操作中，很多考核方案使用籠統(tǒng)、抽象的描述性語言，沒有落到紙面的明確統(tǒng)一的衡量標準，評判起來主觀性較強，無法保證績效考核的公平、公正，導致出現問題后各部門相互推諉，績效考核失去公信力。集團下屬某港口貨物裝卸企業(yè)A公司，主要提供裝卸、堆存服務，95%業(yè)務收入為集團公司內部業(yè)務。保供主導產業(yè)生產的同時鼓勵其“走出去”承接外部業(yè)務。202X年管理層薪酬為“固定薪酬”和“年終績效獎金”兩部分構成，固定薪酬部分由集團公司核定，績效獎金與年度降本及對外業(yè)務利潤完成情況掛鉤。其中成本費用降本額中考慮到如固定資產投入、大中修費用、技改項目費用、折舊攤銷等費用決策權不在子公司，考核方案采用列舉法明確了不考核的不可控費用。子公司在實際經營中，對于大中修費用、日常修理費用等容易混淆的費用項目未形成嚴格統(tǒng)一的劃分標準，甚至前后歸集方法不統(tǒng)一，所有矛盾在年終審計時爆發(fā)，審計人員面對很大壓力，究其原因就是考核指標的設計及方法不科學，讓考核評價一度陷入僵局。另外，作為保供型生產單位，設置的考核指標未包含保供方面的管理指標，管理團隊可能將注意力主要集中在當年度工作績效的提升方面，過分看重自身利益而忽視了集團的整體利益，弱化底線和原則，對集團公司的長期發(fā)展不利。（四）目標值設定缺乏合理性績效考核最好的目標就是“踮起腳尖摘蘋果”。績效目標值的確定可參考內部標準與外部標準，對于保供型子公司，內部標準更適用，可采用預算標準、歷史標準、經驗標準等等。以上A公司202X年目標值設定采用歷史標準，成本費用降本額以上年度實際發(fā)生費用為比較基準，下降5%作為獎勵計算基礎。但由于下一年度考核方案設計在當年的12月份，還未生成全年度的財務數據，方案設計部門采取將當年度1月～11月財務賬面數據除以11乘以12的簡單折算方法，未與業(yè)務部門溝通進一步拆解、分析各項費用發(fā)生的周期性、時間性、必要性差異，未與財務部門了解財務記賬規(guī)則的一致性、準確性，也未考慮下一年度業(yè)務的發(fā)展方向，僅是為了完成考核而考核，導致制定出來的目標值不合理。因為預估的上年度12月費用大于實際發(fā)生數，用于比較的考核基準整體偏高，導致該年度降本額完成情況經審計部核實后發(fā)現實際值與上年度實際值比較未完成降本5%，卻完成了方案設置的降本額目標，嚴重不合理。（五）績效考核缺乏有效溝通，未形成有效協(xié)同集團公司設置績效指標的管理層缺乏對子公司實際工作情況的考察和了解，導致考核指標、目標設定、評價標準與具體的經營實際不完全相符，無法在子公司經營過程中實現有效的過程控制和引導激勵，一定程度上偏離了組織目標。審計人員審計A公司202X年績效指標完成情況時，明顯感受到子公司負責人對績效目標值設定水平的抗拒，表現出績效指標制定者未與其進行有效溝通的無奈，以至于年度經營過程中欲采取置之不理的消極態(tài)度，使得子公司對集團公司管理水平的評價受到不良影響。在績效實施過程中，績效制定部門也缺乏對子公司績效運行情況的定期跟蹤，未復盤、總結在指標設計、目標設定合理性方面的不足，未能對績效考核形成一個良性發(fā)展的循環(huán)。被考核單位的企管部門在跟蹤財務指標完成值時，也缺乏與財務部門的溝通，費用歸集項目不一致、費用化與資本化口徑不統(tǒng)一等，數據多頭管理，混亂無序[3]。（六）財務數據支撐性不足在實施績效管理中，常常存在量化的財務指標不能得到清晰、有效的數據支持。雖然設定了考核，但是指標定義、考核范圍、計算口徑等的模糊不清，使得數據歸集存在“公說公有理，婆說婆有理”的爭議。港口貨物裝卸企業(yè)A公司202X年度績效除了以上提到的大中修費用和日常修理費邊界不清晰、財務核算規(guī)則也不統(tǒng)一外，對外部利潤的考核設定也存在困難。由于95%的業(yè)務來自保供集團生產，外部業(yè)務見縫插針式地接單，管理層對外部業(yè)務成本的核算也不重視，沒有產生數據源頭的業(yè)務部門支持，財務部門在成本核算上也無法做到區(qū)分內部、外部，不僅不利于內部績效考核管理，也不利于外部業(yè)務定價。（七）指標完成值隨意調整，考核嚴肅性受到挑戰(zhàn)無論目標值的設定采用歷史標準還是預算標準，隨著外部市場環(huán)境、內部管理需求的變化，在考核年度都存在與歷史數據或預算數據不一致的情況。當指標完成值與考核目標出現差異時，什么情況可以作為特殊因素單獨考慮處理，績效方案設計未作出明確規(guī)定。當出現負向差異時，被考核單位往往會找出很多理由想方設法要求考核評價人員調整當期指標完成值，以期達到完成績效的目的。提出的理由有些是合理的，如2020年突發(fā)的新冠疫情產生的防疫費用；有些是不合理的，如考核年度油費、電費的上漲帶來的運營成本增加?！笆澜缟蠜]有兩片完全相同的樹葉”，任何一項費用的發(fā)生與目標值的來源相比，都存在或多或少的差異，被考核單位要求對其有利的因素就要調整，而對其不利的因素閉口不提。沒有明確的調整規(guī)則，績效評價人員往往不如被考核單位人員了解其業(yè)務，容易向其妥協(xié)，造成指標完成值隨意調整，滋生了子公司僥幸心理，考核失去嚴肅性?！皶薜暮⒆佑心坛浴睍驌粽嬲冃瓿珊玫淖庸镜姆e極性，無法最終將績效考核的結果落到實處。二、加強保供型子公司組織績效管控的對策（一）深刻認識績效管理內涵，內部達成共識保供型子公司與集團主導產業(yè)生產密不可分，往往不能走市場化途徑要求其自負盈虧。對其績效考核要致力于在集團內部全面、深入剖析其戰(zhàn)略發(fā)展地位、經營方針、重點工作，引導其實現企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。一是集團公司要統(tǒng)一績效考核理念，完善治理結構，設置考核評價委員會領導績效管理工作，加大宣傳、培訓績效考核目的、統(tǒng)領方針，創(chuàng)造績效考核良性發(fā)展的土壤。二是人力資源部門、運營部門、財務部門、審計部門等多個職能部門共同發(fā)力，完善各項政策的制定及落實，組建專項考核小組執(zhí)行績效評價，極大爭議的事項可以提交集團公司考核評價委員會審議。上行下效，為績效管控創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境。（二）提升保供型子公司績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系的緊密性只有將子公司績效考核目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機融合，促進子公司與集團公司發(fā)展同頻，才能實現雙贏。一是在設置指標時，區(qū)分長短期目標，長期目標結合企業(yè)三年發(fā)展規(guī)劃、資源配置、競爭優(yōu)勢設定，短期目標主要根據年度業(yè)績規(guī)劃設定；二是正確劃分保供工作與自主經營邊界，明確保供要求、投入的資源、時間以及達到的效果，讓保供型子公司對開拓外部業(yè)務的時機和承接能力做到心中有數，平衡好內部、外部業(yè)務關系，有效利用資源，創(chuàng)造效益。（三）增強績效考核指標及方法設計的科學性一是考核指標設計要緊扣企業(yè)發(fā)展目標，充分考慮子公司生產經營特點，設置簡單易懂、切實可行的指標[4]；二是完善評價維度，定性與定量指標相結合、財務與非財務指標相結合；三是指標要明確無異議，配套的指標解釋要避免使用籠統(tǒng)、抽象的描述性語言，要有明確統(tǒng)一的衡量標準，避免評判的主觀性；四是指標設置方式方法上，采取自上而下、自下而上雙向溝通，保證關鍵績效指標真正符合“Key”的核心意義。（四）提高目標值設定的合理性一是確定目標值參考來源，選取預算標準、歷史標準、經驗標準、行業(yè)標桿、理論值等，根據被考核單位所處的發(fā)展階段，選取考核年度最適合的參考值；二是確定目標值時要將參考對象數值進行加工處理優(yōu)化，剔除不符合被考核企業(yè)考核年度情況的毛刺，讓其具有可比性。（五）加強考核工作的有效溝通持續(xù)通暢的溝通對績效管理具有至關重要的作用，單向指令的模式不能讓子公司理解績效考核的真實目的，也不能讓集團公司績效考核執(zhí)行部門了解子公司的經營特點和訴求。一是為了讓績效考核內容目標程序的制定更加全面科學、更加符合實際，制定關鍵績效指標時，必須有基于子公司經營特點的深度調研。二是在考核實施過程中，各部門、組織和子公司之間需定期拉通、復盤，就產生的問題定期溝通，必要的情況下調整績效考評的內容，使之更貼合實際情況。（六）注重數據積累，形成對績效考核的有效支撐一是子公司管理層要重視數據積累，提升數據管理意識，從數據產生的源頭采集、加工、分類、整理、匯總，形成數據池，保障數據隨取隨用；二是加強對數據的分析，尤其是績效管理數據，建立數據分析模型，將數據實時收錄進入績效管理系統(tǒng)，形成高效、準確的數據支持[5