管理學基礎 課件 項目四 計劃

管理學基礎

項目四

計劃03/戰(zhàn)略管理02/目標管理01/認識計劃職能目錄01認識計劃職能

一、計劃的含義計劃有名詞和動詞兩種解釋，從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式表達的，在制訂計劃工作中形成的各種管理性文件；從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。作為管理職能的計劃是屬于動詞意義范圍內的。計劃的根本目的在于保證管理目標的實現(xiàn)。要想從事計劃工作并使之能有效地發(fā)揮作用，

就必須把握計劃的性質。它主要表現(xiàn)在以下四個方面：（一）計劃的普遍性與計劃的概念相對應，計劃的普遍性也有兩層含義：一是指社會各部門、各環(huán)節(jié)、各單位、各崗位，為有效實現(xiàn)管理目標都必須具有相應的計劃。上至國家，下至一個班級組織，甚至個人，無不如此。二是指所有管理者，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都必須從事計劃工作。計劃是所有管理人員的一個基本職能，也許他們計劃工作范圍不同、特點不同，但只要是管理者都要做計劃工作，都必須在上級規(guī)定的政策許可的范圍內做好自己的計劃工作。在管理科學研究中，人們發(fā)現(xiàn)影響基層管理者責任感的最重要因素，就是他們從事計劃工作的能力。二、計劃的性質（二）計劃的目的性任何組織或個人制訂計劃都是為了有效地實現(xiàn)某種目的或目標?；蛘哒f，這條原則就是從組織或企業(yè)性質中引申出來的。企業(yè)為了通過有意識的合作，把組織成員的力量統(tǒng)一到同一個目標方向，從而減少內耗、降低成本，提高效率，實現(xiàn)預定的目的活動。（三）計劃的科學性無論做什么計劃都必須遵循客觀要求，符合事物本身發(fā)展規(guī)律，不能脫離現(xiàn)實條件任意杜撰，隨意想象。從事計劃工作就是通過管理者精心的規(guī)劃和主觀能動作用的發(fā)揮，使那些本來不可能發(fā)生的事成為可能，使那些可能發(fā)生的事成為現(xiàn)實。因此，從事計劃工作，一是必須要有求實的科學態(tài)度，一切從實際出發(fā)，量力而行；二是必須有可靠的科學依據(jù)，包括準確的信息，完整的數(shù)據(jù)資料等；三是必須有正確的科學方法，如科學預測、系統(tǒng)分析、綜合平衡、方案優(yōu)化等。這樣才能使整體計劃建立在科學的基礎上，既富有創(chuàng)造性，又具有可行性。（四）計劃的有效性計劃要確保組織目標的實現(xiàn)，要從眾多的方案中選擇最滿意的方案，以求得合理利用資源和提高效率。計劃要追求效率。計劃的效率可以用計劃對組織目標的貢獻來衡量。貢獻是指實現(xiàn)的組織目標及所得到的利益，扣除制訂和實施這個計劃所需要的費用和其他因素后，能得到的剩余。在計劃所要完成的目標確定的情況下，同樣可以用制訂和實施計劃的成本及其他連帶成本（如計劃實施帶來的損失、計劃執(zhí)行的風險等）來衡量效率。如果計劃能得到最大的剩余，或者計劃按合理的代價實現(xiàn)目標，這樣的計劃是有效率的。特別要注意的是，在衡量代價時，不僅要用時間、金錢或者生產來衡量，而且還要衡量個人和集體的滿意程度。三、計劃的作用（一）計劃是組織生存與發(fā)展的綱領我們正處在一個經濟、政治、技術、社會變革與發(fā)展的時代。在這個時代里，變革與發(fā)展既帶來了機遇，也帶來了風險，特別是在爭奪市場、資源、勢力范圍的競爭中更是如此。如果管理者在看準機遇和利用機遇的同時，又能最大限度地減少風險，即在朝著目標前進的道路上架設一座便捷而穩(wěn)固的橋梁，那么，組織就能立于不敗之地，在機遇與風險的縱橫選擇中，得到生存與發(fā)展。如果計劃不周，或根本沒計劃，那就會遭遇災難性后果。（二）計劃是組織協(xié)調的前提現(xiàn)代社會各行各業(yè)的組織以及它們內部的各個組成部分之間，分工越來越精細，過程越來越復雜，協(xié)調關系更趨嚴密。要把這些繁雜的有機體科學地組織起來，讓各個環(huán)節(jié)和部門的活動都能在時間、空間和數(shù)量上相互銜接，既圍繞整體目標，又各行其是，互相協(xié)調，必須有一個嚴密的計劃。（三）計劃是指揮實施的準則計劃的實質是確定目標以及規(guī)定達到目標的途徑和方法。如何朝著既定目標前進，最終實現(xiàn)組織目標，計劃無疑是管理活動中人們一切行為的準則。它指導不同空間、不同時間、不同崗位上的人們，圍繞一個總目標，井然有序地去實現(xiàn)各自的分目標。行為如果沒有計劃指導，被管理者必然表現(xiàn)出無目的的盲動，管理者則為決策朝令夕改，隨心所欲，自相矛盾，結果導致組織秩序的混亂，事倍功半，勞民傷財。在現(xiàn)代社會里，幾乎每項事業(yè)，每個組織，乃至每個人的活動都不能沒有計劃藍圖。（四）計劃是控制活動的依據(jù)計劃不僅是組織、指揮、協(xié)調的前提和準則，而且與管理控制活動緊密相連。計劃為各種復雜的管理活動確定了數(shù)據(jù)、尺度和標準，不僅為控制指明了方向，而且還為控制活動提供了依據(jù)。經驗告訴我們，未經計劃的活動是無法控制的。因為控制本身是通過糾正偏離計劃的偏差，使管理活動保持與目標的要求一致。如果沒有計劃作為參數(shù)，管理者就沒有“羅盤”，沒有“尺度”，也就無所謂管理活動的偏差，那又何來控制活動呢？四、計劃的類型（一）按計劃的重要性劃分從重要性程度上來看，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。（二）按計劃的時間長短劃分從時間長短劃分，可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。（三）按計劃的職能劃分從職能的角度，可以將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、營銷計劃和人力資源計劃等。（四）按計劃由抽象到具體的層次劃分哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃劃分為使命（或目的）、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案，以及預算。

五、編制計劃的步驟（一）估量機會估量機會對做好計劃工作十分關鍵。一位經營專家說過：“認識機會是戰(zhàn)勝風險求得生存與發(fā)展的訣竅。在編制實際計劃之前就應該留意外界環(huán)境中和組織內的機會，這是編制計劃的真正起點。估量機會是預測到未來可能出現(xiàn)的變化，清晰而完整地認識到組織發(fā)展的機遇，搞清組織的優(yōu)勢、劣勢及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發(fā)生的影響程度等。（二）確定目標目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。（三）確定前提條件計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環(huán)境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得越細越透徹，并能始終如一地運用它，計劃工作也將做得越協(xié)調。（四）擬訂可供選擇的方案尋求、擬訂、選擇可行的行動方案?！皸l條道路通羅馬”，描述了實現(xiàn)某一目標的方案途徑是多條的。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現(xiàn)了方案創(chuàng)新性的重要。（五）評價可供選擇的方案在找出各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提條件和目標，權衡它們的輕重優(yōu)劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現(xiàn)金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較??；第三個方案目前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。（六）選擇方案這是在前五步工作的基礎上做出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩個以上的可取方案。在這種情況下，必須確定首先采取哪個方案，而將其他方案進行細化和完善，以作為后備方案。（七）制訂派生計劃基本計劃還需要派生計劃的支持。例如，一家公司年初制訂了“當年銷售額比上年增長15%”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如，當一家公司決定開拓一項新的業(yè)務時，這個決策需要制訂很多派生計劃作為支撐，如雇傭和培訓人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。（八）制定預算在做出決策和確定計劃后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數(shù)字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是讓企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較強力的約束。02目標管理

一、目標（一）目標的含義目標是指組織一定時期內期望的成果，也就是組織在一定時期內追求的結果。這些成果可能是個人、團隊或整個組織努力的結果。（二）目標的作用（1）組織目標是組織開展各項活動的動力和依據(jù)。目標不清就無從決策，更無法制訂具體的計劃。（2）組織目標是組織中一切成員的行動指南。各部門根據(jù)分目標進行分工并形成相互支持的目標矩陣以進行協(xié)作和配合。（3）組織目標是衡量實際績效的標準，即根據(jù)組織成員對組織目標貢獻的大小進行考核。（4）組織目標會對組織或個人產生激勵，管理者通過具有吸引力的目標的設定，使組織成員樹立信心、躊躇滿志，在工作中努力克服可能遇到的困難，致力于最終目標的實現(xiàn)。有時候目標的激勵比物質激勵更有效果，能真正調動員工的內在工作熱情。（三）目標的性質1.層次性組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述。中間層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須要轉化為組織總目標和戰(zhàn)略，總目標和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠的未來，并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多的具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。2.網絡性網絡表示研究對象之間的相互關系。組織中各類、各級目標不是相互孤立的，而是相互聯(lián)結、相互支持的。組織目標通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的，各等級、各層次的目標之間彼此左右關聯(lián)、上下貫通，形成一個整體的目標網絡。組織內各目標之間只有彼此相互協(xié)調，才能保證組織目標的實現(xiàn)。3.多樣性企業(yè)任務的主要目標通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中每個層次的具體目標也可能是多種多樣的。目標的多樣性是組織為更好地適應環(huán)境變化的需要所必需的。值得注意的是，目標并非越多越好，過多的目標會使管理人員應接不暇，顧此失彼，所以，應該盡量減少目標的數(shù)量，并根據(jù)目標的重要程度進行區(qū)分，突出主要目標。4.可考核性目標考核的途徑是將目標量化。目標量化往往會損失組織運行的效率，但是會對組織活動的控制、成員的獎懲帶來很多便利。目標可考核表達的意思是人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標已經完成了？”比如，獲取合理利潤的目標，可以反映出公司是盈利還是虧損的，但并不能說明應該取得多少利潤，因為不同的人對“合理”的解釋是不同的，對于下屬人員是合理的東西，可能不被上級領導人接受。如果意見不合，下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為“在本會計年度終了實現(xiàn)投資收益率10％”，那么它就具備了可考核性。5.可接受性根據(jù)美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)力量）是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果（可實現(xiàn)的目標）能夠給自己帶來的滿足程度的評價，即對工作目標有用（價值）的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現(xiàn)的概率的估計。因此，一個目標對其接受者如果要產生激發(fā)作用的話，這個目標必須是可接受的、可以完成的。如果目標超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6.挑戰(zhàn)性目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關系。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作的完成目的對接受者沒有多大意義的話，接受者是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，是件輕而易舉的事，那么接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘得到”說的就是這個道理。7.信息反饋性信息反饋是在目標管理過程中，把目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求及自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋，就能更進一步提高員工的工作積極性。二、目標管理概述（一）目標管理的概念目標管理的概念是1954年美國管理學家彼得·德魯克在其名著《管理實踐》中最先提出的，之后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。目標管理也稱“成果管理”，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上的保證目標實現(xiàn)的管理辦法。目標管理的基本思想：（1）企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。（2）目標管理是一種程序，它使組織中的上下各級管理人員一起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任。（3）每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求。（4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由上級來指揮和控制。（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。（二）目標管理的特點目標管理的特點主要表現(xiàn)在下述四個方面：1.明確目標美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現(xiàn)，目標明確會比只要求人們盡力去做產生更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標相聯(lián)系的。2.參與決策目標管理中的目標是用參與方式決定的，上級與下級共同參與選擇設定各自對應層次的目標，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標乃至個人目標。因此，目標管理的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3.規(guī)定時限目標管理強調時間，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當期限。4.評價時效目標管理尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造出一種激勵的環(huán)境。（三）傳統(tǒng)目標設定與目標管理的區(qū)別與傳統(tǒng)目標設定方法不同，許多組織采用目標管理的方法。（四）目標管理的基本程序目標管理的基本程序分為以下三個階段。1.目標的設置目標的設置是目標管理最重要的階段，可以細分為四個步驟：（1）高層管理預定目標。（2）重新審議組織結構和職責分工。（3）確立下級的分目標。（4）上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。2.實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，但并不等于領導可以放手不管，相反地，由于形成了目標體系，一環(huán)失誤就會牽動全局。3.總結和評估達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；接著討論下一階段目標，開始新的循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，保持相互信任的氛圍。（五）目標管理的優(yōu)缺點1.目標管理的優(yōu)點（1）形成激勵。（2）有效管理。（3）明確任務。（4）自我管理。（5）控制有效。2.目標管理的缺點（1）強調短期目標。（2）目標設置困難。（3）無法權變。03戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理的含義及特點（一）戰(zhàn)略管理的含義具體來說，戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件來設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。（二）戰(zhàn)略管理的特點1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)高層管理人3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置4.戰(zhàn)略管理具有長遠性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二、戰(zhàn)略管理的作用（一）有利于組織高瞻遠矚組織處于變化的環(huán)境之中，要適應內外環(huán)境的變化，取得競爭優(yōu)勢，組織管理者就要重視對內外部環(huán)境的研究，縱觀全局，認清形勢，確定發(fā)展方向，以便更好地把握機會、規(guī)避威脅、揚長避短，增強組織對環(huán)境的適應能力，謀求更好的發(fā)展。（二）有利于組織資源最優(yōu)化利用戰(zhàn)略管理是組織高層管理者根據(jù)組織宗旨，在對組織內外環(huán)境分析的基礎上，對組織戰(zhàn)略的選擇、實施、評價和控制所進行的全過程的動態(tài)管理，由此可以提高組織各種資源的協(xié)同效果，避免資源的盲目投入給組織帶來的損失，從而使資源得到最優(yōu)化利用。（三）有利于組織戰(zhàn)略發(fā)揮指導作用戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)往復性的動態(tài)管理過程。重視外部環(huán)境的變化、內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，可以使組織戰(zhàn)略不斷完善，組織戰(zhàn)略在管理實踐中真正發(fā)揮指導作用。（四）有利于組織管理者增強戰(zhàn)略意識在經濟全球一體化的今天，眾多世界500強的CEO們在強調“現(xiàn)在是戰(zhàn)略制勝的時代”。這要求組織管理者們必須具備敏銳的戰(zhàn)略眼光與意識，否則將會遭受淘汰的命運。（五）有利于組織持續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理過程是組織根據(jù)內外部不斷變化的環(huán)境條件，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息，進行戰(zhàn)略評價與更新，而進行新一輪戰(zhàn)略管理，這是一個不間斷的管理過程。這也使組織管理在新的起點上不斷對組織戰(zhàn)略進行連續(xù)性的探索調整，推陳出新，從而增強組織持續(xù)創(chuàng)新的能力。三、戰(zhàn)略管理的類型（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常包括穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一般具有以下特征：（1）組織滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。（2）組織期望取得的成就每年按大體相同的百分比增長。（3）組織繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。2.成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也稱發(fā)展戰(zhàn)略或增長戰(zhàn)略，主要是組織為增加銷售收入或提高市場占有率等制定的戰(zhàn)略，它包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略以及加強型戰(zhàn)略。3.防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略包括合資經營、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不尋求組織規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減組織的經營規(guī)模。（1）合資經營，即兩家或更多組織以合作為目的組成獨立組織。（2）收縮戰(zhàn)略，即通過減少成本或資產對組織進行重組，扭轉利潤下降的趨勢。（3）剝離戰(zhàn)略，即將組織的一部分進行出售。（4）清算戰(zhàn)略，即將組織資產全部售出以實現(xiàn)有形資產價值。（二）經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本集中戰(zhàn)略。1.成本領先戰(zhàn)略實施成本領先戰(zhàn)略時，需要具備以下六個條件：（1）組織必須具有先進的生產設備。（2）組織要嚴格控制一切費用開支，竭盡全力降低成本，最大限度減少開發(fā)研究費用，減少服務、推銷、廣告及其他一切費用。（3）該戰(zhàn)略適用于大批量生產組織，產量要達到經濟規(guī)模，這樣才能降低成本。（4）要有較高的市場占有率，這樣才能將大批量的產品銷售出去。（5）產品設計強調可制造性，研究開發(fā)側重于生產經營過程的創(chuàng)新，而不是開發(fā)品或基礎研究。（6）管理者較多采用“傳統(tǒng)”管理風格，即以正式程序和嚴格等級制為基本特征。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱差別化戰(zhàn)略。它是指組織提供的產品和服務具有獨特性，即具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略時，需要具備以下六個條件：（1）具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）組織具有以其產品質量或技術領先的聲望。（3）組織在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他組織的技能并自成一體。（4）組織具有很強的市場營銷能力。（5）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間具有很強的協(xié)調性。（6）組織具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和技能職員的物質設施。3.成本集中戰(zhàn)略成本集中戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略、小市場戰(zhàn)略。它是以整體市場的狹窄部分，即某一細分市場為其目標，集中生產該細分市場所需的產品或服務，集中滿足該狹窄市場特定的部分購買者的需求，比競爭對手更好地服務于目標細分市場的購買者，并在該細分市場樹立起自己的競爭優(yōu)勢。（1）實施成本集中戰(zhàn)略需要具備的條件1）相對于組織的能力規(guī)模來講，目標市場足夠大，可以盈利。2）目標小市場具有很好的成長潛力，且不被主要競爭廠商所重視。3）組織擁有采取聚焦戰(zhàn)略有效地服務于目標小市場的資源和能力。4）組織可憑借聚焦戰(zhàn)略建立。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是組織不同職能部門用來支持其業(yè)務或競爭的戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等。四、戰(zhàn)略管理的原則（一）適應環(huán)境原則來自環(huán)境的力量在很大程度上會影響企業(yè)的經營目標和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處外部環(huán)境的互動性。（二）全程管理原則戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。（三）整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標來協(xié)調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。（四）全員參與原則由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事。在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。（五）反饋修正原則戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在5年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，分步驟實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷跟蹤進行反饋修正才能保證戰(zhàn)略的適應性。五、戰(zhàn)略管理的過程（一）確定組織的宗旨、目標和戰(zhàn)略定義公司的宗旨在于促使管理者仔細確定公司的產品和服務范圍，對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理者還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。（二）分析環(huán)境環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。管理者應很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政府的法律法規(guī)對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。（三）發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析了環(huán)境之后，管理者需要評估環(huán)境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。在分析機會與威脅時，關鍵因素包括：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律與政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。（四）分析組織的資源這一分析將視角轉移到組織內部，主要是研究組織的人