項目群管理研究

1項目群管理研究2目錄一.項目群管理研究背景二.項目群管理基礎(chǔ)理論五.項目群管理實施可行性三.項目群管理實施框架四.項目群管理實施必要性六.項目群管理實施試點方案七.項目群管理預(yù)期成效目錄一.項目群管理研究背景41.項目群管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目群管理的思想是在項目管理的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。具體原因主要有以下幾方面的：（1）基于節(jié)約成本的考慮。（2）應(yīng)對高度變化的環(huán)境。（3）組織學習和知識管理的要求。（4）信息技術(shù)的發(fā)展對多個項目進行更加細致的計劃和管理提供了支撐。一．項目群管理研究背景5盡管項目群管理初期應(yīng)用不十分廣泛，但一些世界級公司卻很早就已從中獲益。1927年開始，菲利普石油公司在美國以每月50座的數(shù)量建設(shè)服務(wù)站，但到1930年，在不到3年的時間里，菲利普公司在12個洲共建設(shè)了6750個服務(wù)站，極大的提高了建設(shè)效率，這是通過應(yīng)用項目群管理的第一個成功案例。在20世紀70年代中期，項目群管理引起電子產(chǎn)品領(lǐng)導者IBM、HP、APPLE、AT&T等國際大公司的重視和應(yīng)用，對于提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、可靠性和縮短產(chǎn)品開發(fā)時間有十分重要的作用，其余這些企業(yè)的長期成功至關(guān)重要。如今，項目群管理已在IT、通信、研發(fā)、制造業(yè)等領(lǐng)域得到大量成功的應(yīng)用。一．項目群管理研究背景62.項目群管理在建筑行業(yè)的應(yīng)用情況建筑行業(yè)以項目為基礎(chǔ)，但現(xiàn)實狀況卻很少應(yīng)用項目群管理，主要原因：（1）建筑行業(yè)普遍缺乏有關(guān)項目群管理理念和知識，管理經(jīng)驗缺乏；（2）由于現(xiàn)行的項目管理理論較為成熟，認為采用單個項目管理實現(xiàn)的業(yè)績可以接受，缺乏變革的動力。一．項目群管理研究背景73.項目管理面臨的形勢轉(zhuǎn)變隨著科技不斷進步并帶動全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，項目管理面臨的形勢也發(fā)生了巨大變化。（1）項目實施的環(huán)境更為多變；（2）項目的活動和持續(xù)時間變難以預(yù)測；（3）項目管理由原先的封閉系統(tǒng)變得更為開放；（4）決策制定由原先的自上而下變?yōu)槎嘁蛩鼐C合決策。建筑行業(yè)也由于工程規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，質(zhì)量和技術(shù)要求越來越高，行業(yè)競爭也將越來越激烈，所有這些都將迫使建設(shè)項目業(yè)主尋求新的管理策略加以應(yīng)對，用以提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。一．項目群管理研究背景8目錄二.項目群管理基礎(chǔ)理論91.項目群管理的概念和定義項目群管理作為一個新興的管理方法，不同國家的組織、企業(yè)和學術(shù)團體對項目群管理存在不同的理解，至今沒有一個統(tǒng)一的、精確的定義。目前對于項目群管理的定義，大多由從事項目管理的國際組織和學者給出，如：CCTA：項目群管理是指通過對一系列的項目進行并行管理，從而獲得對公司具有戰(zhàn)略性重要意義的利益。PMI：項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進行協(xié)調(diào)管理的項目、子項目群和項目群活動，以便獲得分別管理無法獲得的利益。APM：項目群管理是將組織的遠景、使命和目標轉(zhuǎn)化為一系列可執(zhí)行的程序和項目的方法，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的收益。二．項目群管理基礎(chǔ)理論10綜上，項目群管理根本目標是產(chǎn)生多項目管理的協(xié)同效應(yīng)，必須具有以下特點：（1）項目群中的多個項目同時進行或者部分搭接，他們在地域上還可能是分布的。（2）多個項目之間存在聯(lián)系，它們都是為了實現(xiàn)組織的目標，包括組織變革、收益、實體交付成果等。（3）多個項目需要共享組織資源，組織需要進行資源調(diào)配。（4）項目群管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理范疇，項目群管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目群管理成功實施的基礎(chǔ)。二．項目群管理基礎(chǔ)理論112.項目群管理和項目管理的比較傳統(tǒng)項目管理理論關(guān)注的是單個項目的管理，不能完全反映項目所處的真實環(huán)境。它是以一個項目為對象，以單個項目的成功為最終目標。當組織需要管理多個項目時，傳統(tǒng)的項目管理方法和工具就顯得不夠完善。項目群和項目之間的區(qū)別決定著他們管理方式上的不同。項目管理：在一定成本約束下，協(xié)調(diào)人力、設(shè)備、材料和資金等資源，運用計劃、控制等手段，準時完成一個特定的項目。項目群管理：通過對項目的協(xié)作支持、規(guī)劃、優(yōu)先級確定和監(jiān)控，滿足變化的業(yè)務(wù)需要。二．項目群管理基礎(chǔ)理論12

二．項目群管理基礎(chǔ)理論項目管理項目群管理特定時間內(nèi)管理一個項目管理同時發(fā)生的多個項目以具體的項目目標為導向以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向主要強調(diào)成本、時間、質(zhì)量等結(jié)果集中于資源利用主要應(yīng)用于建筑、航空、國防、IT領(lǐng)域可適用于所有職能、生產(chǎn)運作型組織項目互不相同項目趨向于相互之間有相似性項目經(jīng)理管理重點是項目內(nèi)工作界面項目群經(jīng)理管理重點是項目之間的界面熟練專家資源之間關(guān)系不密切專家資源之間關(guān)系密切需要項目管理和技術(shù)方面的技能需要更廣泛的管理和商業(yè)技能及經(jīng)驗需要資源使用最小化需要資源利用最大化團隊不用關(guān)心項目以外的影響團隊必須確保各項目目標抱住組織前進信息處理主要應(yīng)用計劃安排軟件系統(tǒng)應(yīng)用可視化溝通的集成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)133.項目群管理與多項目管理、項目組合管理的比較多項目管理：僅僅指管理一系列項目，沒有著重強調(diào)項目之間的聯(lián)系，主要關(guān)注資源的分配、進度的安排和短期目標的實現(xiàn)，其執(zhí)行者是項目經(jīng)理或資源管理者。項目群管理：強調(diào)項目目標一致性，除了管理稀缺資源以外，還關(guān)注項目組合的組織方面，對單個項目的管理還存在一個核實優(yōu)先次序的關(guān)系，其執(zhí)行者是項目群經(jīng)理。項目組合管理：是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目群、子項目組合和運營工作，項目組合中的項目或項目群不一定彼此依賴或直接相關(guān)，其執(zhí)行者是企業(yè)經(jīng)理人或高級管理者。二．項目群管理基礎(chǔ)理論14

二．項目群管理基礎(chǔ)理論類型多項目管理項目群管理項目組合管理目的資源分配協(xié)同管理資源共享項目篩選和優(yōu)先等級確定重點戰(zhàn)術(shù)組織戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略計劃編制側(cè)重短期中長期計劃長期和中期計劃職責歸屬項目經(jīng)理資源經(jīng)理項目群經(jīng)理中高層管理人員企業(yè)經(jīng)理人高級管理人員154.項目群管理的核心理論（1）管理框架項目群管理通過一個項目群管理機構(gòu)（如項目群管理辦公室等）來實施，位于高層管理者和項目團隊之間，協(xié)調(diào)組織所有項目實施。高級管理層：負責制定組織愿景、使命和目的；項目群管理層：負責將組織愿景、使命和目的轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵖尚械哪繕隧椖?，同項目團隊一道將高層經(jīng)理制定的工作計劃綜合形成一個整體、全面的方案；項目團隊：利用組織的資源和技術(shù)，實施具體的項目活動。二．項目群管理基礎(chǔ)理論16（2）協(xié)同學與協(xié)同管理協(xié)同學是一種系統(tǒng)理論，主要研究系統(tǒng)各個部分的協(xié)同工作。協(xié)同管理是指組織為了達到其目標，在變動的環(huán)境中，整合各種資源，協(xié)調(diào)人員、組織、環(huán)節(jié)之間的匹配關(guān)系，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)化的所有活動和過程的綜合。協(xié)同效應(yīng)是指使組織的整體效益大于各獨立組成部分綜合的效應(yīng)，經(jīng)常被表述為“2+2=5”。二．項目群管理基礎(chǔ)理論17（3）建設(shè)項目集成管理管理要素集成：目的在于研究各個管理要素的相互關(guān)系，尋找它們之間聯(lián)系的“橋梁”，整體的描述、協(xié)調(diào)各個要素。過程集成：旨在優(yōu)化設(shè)計和施工過程，通過集成設(shè)計、制造、施工和安裝活動以及最大限度的達到各項工作活動的并行與協(xié)同，實現(xiàn)縮短工期、提高質(zhì)量和降低成本的目標。知識集成：從時間段上，項目的每個階段形成階段知識，階段與階段之間存在知識的共享；從組織角度，項目各參與方的知識相互補充、協(xié)調(diào)集成；從層次上，每一個組織都涉及個體知識、項目組知識、企業(yè)知識和外部知識，以及他們之間的相互作用；從知識內(nèi)容構(gòu)成上，涉及項目應(yīng)用領(lǐng)域、通用管理、項目管理知識等。二．項目群管理基礎(chǔ)理論18（4）約束理論和關(guān)鍵鏈項目管理約束理論：以有限的資源與消除不良的工作行為進行項目進度規(guī)劃，并利用集中管理項目的緩沖時間的觀念來保證整個項目的執(zhí)行。項目實施過程中，資源的利用率是不可能保持平衡的，項目進度只是受到一部分資源的影響，而不是受到所有資源的影響。前者成為瓶頸資源（或關(guān)鍵資源），后者成為非瓶頸資源（或非關(guān)鍵資源），瓶頸資源利用率越高，項目進度就越快。關(guān)鍵鏈項目管理：以約束理論思維流程為基礎(chǔ)，不僅考慮任務(wù)執(zhí)行時間和任務(wù)間緊前關(guān)系約束，而且考慮了任務(wù)間的資源沖突。強調(diào)制約項目工期的是關(guān)鍵鏈，并通過項目緩沖、匯流緩沖和資源緩沖機制來消除項目中不確定因素對項目計劃執(zhí)行的影響，保證計劃在動態(tài)環(huán)境下順利執(zhí)行。二．項目群管理基礎(chǔ)理論19目錄三.項目群管理實施框架201.項目群的集群基準（1）客戶導向性：當企業(yè)從一個業(yè)主處承接到多個項目時，將這些項目歸組集群有利于加強與業(yè)主的溝通與協(xié)作，確保公司對外政策的統(tǒng)一性。（2）技術(shù)導向型：使用同類核心技術(shù)的項目聚成一組，有利于核心技術(shù)的應(yīng)用和提高。（3）資源導向性：當多個項目對某些“瓶頸資源”都有需求時，把這些項目歸組集群，按照稀缺資源的供應(yīng)合理安排項目的進度，既要保證稀缺資源的優(yōu)化利用，也要保障項目的實施不能因無法獲取資源而停滯。（4）市場導向性：組織把來自相同市場的項目歸集成群。（5）事業(yè)發(fā)展型：類似于企業(yè)事業(yè)部的設(shè)立，將同一個地區(qū)的項目集中在一起。三．項目群管理實施框架212.項目群管理的組織體制建設(shè)（1）構(gòu)建實施項目群的組織架構(gòu)。主要包括崗位設(shè)置和職責分配、項目群內(nèi)項目之間相互影響的識別，以及溝通體系的建立。項目群經(jīng)理應(yīng)明確項目群每項關(guān)鍵成功因素的責任主體，并確定他們的優(yōu)先等級。（2）建立項目群運行機制。跟蹤項目群進展，以識別實施過程中影響組織業(yè)績的因素，保持項目群周期的穩(wěn)定性，當外界條件發(fā)生變化時，對項目的改變和評估要考慮項目本身的交付和整個項目群的預(yù)期收益；同時要建立項目群內(nèi)多個項目之間的溝通和協(xié)調(diào)機制。（3）創(chuàng)建一種基于共享和開放的組織文化，有效避免各項目間“各自為政”的管理氛圍。三．項目群管理實施框架223.項目選擇（1）項目選擇包括項目的識別、組織資源和管理能力的評估，以及確定項目的優(yōu)先級。項目選擇應(yīng)考慮項目之間的相互依賴、相互影響和對組織的綜合貢獻。項目群團隊要全面分析項目之間的相互作用和界面，決策的執(zhí)行不能僅僅關(guān)注單個項目的實現(xiàn)，而是要關(guān)注所有項目對整個項目群、組織戰(zhàn)略的貢獻。（2）項目選擇的過程就是根據(jù)一定的評判標準，對潛在的項目進行排序，選擇那些優(yōu)先等級較高的項目。評判的標準應(yīng)包括項目群的關(guān)鍵成功因素，如財務(wù)指標、風險因素等，項目之間的相互關(guān)系也要作為評定項目優(yōu)先級的一個因素。若不能明確定量指標的，可將模糊評價的數(shù)學方法應(yīng)用于項目選擇中。三．項目群管理實施框架234.項目群資源配置的動態(tài)管理（1）項目群管理與項目管理的最根本區(qū)別之一就是資源管理的方式。項目群管理中需求和供應(yīng)的最佳匹配是將最好的資源分配在最重要的工作上，通過定期的優(yōu)先等級重新評估和評定，作為資源分配的前提而不是資源分配后的調(diào)整。（2）項目群經(jīng)理要將項目群視為一個整體系統(tǒng)，并且這個系統(tǒng)是動態(tài)的。項目群的動態(tài)性不僅表現(xiàn)在現(xiàn)有項目之間的資源動態(tài)配置，還包括項目群中原有項目的終止或交付、新項目的加入的動態(tài)變化。（3）組織人力資源的有效使用是項目群管理的一個顯著特點和優(yōu)勢。是對主要項目進行資源的優(yōu)先配置，是對擁有高度熟練知識和經(jīng)驗豐富的管理骨干的最佳使用，并確保知識在整個組織最大程度的共享。三．項目群管理實施框架245.項目群管理績效評估（1）組織通過對項目群的評估，評估項目群收益并確定這個項目群是否繼續(xù)執(zhí)行下去。項目群評估需要回顧項目群定義時的目標，結(jié)合項目群實施以來組織內(nèi)外環(huán)境的變化，評估項目群初始目標的完成情況。（2）項目群評估是以收益的評價和經(jīng)驗教訓的汲取為基礎(chǔ)，因此需要建立一套規(guī)范的流程和評價體系。評估指標的確定要全面反映項目群的預(yù)期收益，而不能僅僅關(guān)注某一部分的收益，要全面衡量項目群對組織戰(zhàn)略的貢獻。三．項目群管理實施框架25目錄四.項目群管理實施必要性261.電網(wǎng)建設(shè)面臨的形勢（1）電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模仍然巨大根據(jù)公司“十三五”電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃，“十三五”期間，電網(wǎng)建設(shè)投資仍會保持高位，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模和項目數(shù)量依然巨大，電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)仍將十分艱巨。四．項目群管理實施必要性27（2）電網(wǎng)建設(shè)外部要求越來越高一是國家對于電網(wǎng)工程依法合規(guī)建設(shè)要求越來越高，公司面臨的工程外部審計也必然將越來越嚴格，對項目管理規(guī)范性提出了更高要求。二是電網(wǎng)建設(shè)政策處理難度越來越大。近年來隨著居民維權(quán)意識不斷增強及社會維穩(wěn)要求，電網(wǎng)建設(shè)在征地、拆遷、倍償?shù)确矫嬖絹碓诫y，涉及跨越鐵路、公路、航道等難度越來越大，外部環(huán)境協(xié)調(diào)已經(jīng)成為影響項目管理成效的重要因素。三是基建安全形勢依然嚴峻。公司工程項目點多、線長、面廣，參建單位和人員數(shù)量大，高山大嶺、特殊地質(zhì)條件比重越來越大，深基坑開挖、高塔組立、線路跨越等高風險作業(yè)項目多，對項目管理提出了更高要求。四．項目群管理實施必要性28（3）電網(wǎng)建設(shè)管理人員愈加緊缺，如不對現(xiàn)有項目管理模式進行優(yōu)化轉(zhuǎn)變，將難以滿足“十三五”期間建設(shè)管理要求。

四．項目群管理實施必要性292.項目群管理實施必要性（1）是解決項目管理薄弱環(huán)節(jié)的需要；（2）基建“標準化、專業(yè)化、規(guī)范化、信息化”的深化；（3）建設(shè)資源重組高效利用的要求；（4）是業(yè)主項目部標準化建設(shè)的進一步延伸；（5）是工程管理集約化管理更加優(yōu)質(zhì)、高效的需要；（6）是“以人為本”，確保工程安全、質(zhì)量的需要。四．項目群管理實施必要性303.項目群管理的目的和意義依托項目群管理理論研究，結(jié)合現(xiàn)有成熟的項目管理實踐經(jīng)驗，通過優(yōu)化項目管理模式，調(diào)整項目管理組織架構(gòu)，充分利用信息化、智能化支撐手段，整合調(diào)配項目管理各類資源，帶動提升項目管理人員整體能力，確?；ò踩①|(zhì)量、進度、造價等專業(yè)要求落實到位，有效提高基建標準化、規(guī)范化、專業(yè)化管理水平，高質(zhì)量完成電網(wǎng)大規(guī)模建設(shè)任務(wù)，進一步提升電網(wǎng)建設(shè)效率和效益。四．項目群管理實施必要性31目錄五.項目群管理實施可行性321.電網(wǎng)建設(shè)相關(guān)制度、規(guī)范較為完備國家關(guān)于工程建設(shè)的相關(guān)制度、規(guī)程規(guī)范電力行業(yè)相關(guān)制度、規(guī)程規(guī)范國家電網(wǎng)公司通用制度體系國家電網(wǎng)公司技術(shù)標準體系等2.基建標準化建設(shè)取得成效公司“三通一標”體系建設(shè)及應(yīng)用成果三個項目部標準化建設(shè)成果公司內(nèi)控體系建設(shè)成果公司全壽命周期管理成果公司“五位一體”建設(shè)成果等五．項目群管理實施可行性333.基建專業(yè)化管理水平不斷提升公司基建“安全、質(zhì)量、項目、技術(shù)、造價、隊伍”專業(yè)化管理體系逐步完善基建專業(yè)管理人員配置基本滿足當前需求，具備專業(yè)技術(shù)資格人員逐年增多，專業(yè)人員素質(zhì)進一步提升4.基建信息化支撐手段多樣化公司基建管理信息系統(tǒng)特高壓工程施工進度仿真管控系統(tǒng)工程三維可視化輔助設(shè)計系統(tǒng)基建智能化安全管理系統(tǒng)公司建設(shè)隊伍管理信息平臺等五．項目群管理實施可行性345.電網(wǎng)建設(shè)內(nèi)外部協(xié)調(diào)機制逐步完善建立以政府為主導的外部政策處理協(xié)調(diào)機制建立與鐵路、公路、航道、環(huán)保、消防等政府部門的溝通協(xié)調(diào)機制建立公司“一口對外”建設(shè)協(xié)調(diào)機制，統(tǒng)籌調(diào)配公司內(nèi)部資源促進電網(wǎng)建設(shè)6.項目管理實際經(jīng)驗積累豐富成熟的項目管理實踐成果大規(guī)模電網(wǎng)建設(shè)積累的豐富管理經(jīng)驗不斷創(chuàng)新的項目管理方法五．項目群管理實施可行性35目錄六.項目群管理實施試點方案361.總體思路根據(jù)輸變電工程項目的地理區(qū)域、建設(shè)時序、電壓等級、項目屬性等特點，將多個項目有機集合成項目群，合理安排群內(nèi)項目的實施順序，科學分配建設(shè)管理資源。通過將相對分散的項目集中至業(yè)主項目群內(nèi)集約管理，根據(jù)群內(nèi)項目實施進度，統(tǒng)領(lǐng)項目策劃，統(tǒng)一招標管理，統(tǒng)籌建設(shè)協(xié)調(diào)，同步開展安全質(zhì)量檢查，集中進行工程總結(jié)評價，充分發(fā)揮集約管理優(yōu)勢，增強各項目間的聯(lián)系并對存在共性問題的處理方法相互借鑒，提升建設(shè)項目管理安全、質(zhì)量、技術(shù)、造價的專業(yè)化管理水平，提高項目管理效率。充分利用信息化、智能化支撐手段優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)主項目部管理模式，達到項目管理組織機構(gòu)最簡化、資源配置最優(yōu)化、管理效益最大化。六．項目群管理實施試點方案372.組建原則及方式組建原則：綜合考慮行政區(qū)域、電壓等級、外部環(huán)境、建設(shè)周期、項目屬性、管理力量等不同特點，組建若干個業(yè)主項目群。例如：500千伏項目群、某某地區(qū)項目群、特高壓配套送出項目群、城農(nóng)網(wǎng)升級改造項目群、鐵路牽引站項目群、重大保供電工程項目群等。組建方式：業(yè)主項目群采用動態(tài)組建方式。建設(shè)管理部門依據(jù)業(yè)主項目群組建原則，結(jié)合本單位建設(shè)管理力量、年度電網(wǎng)建設(shè)進度計劃等實際工作情況，發(fā)文組建業(yè)主項目群。業(yè)主項目群管理的工程項目保持動態(tài)更新調(diào)整，一般在項目取得可行性研究報告批復(fù)后、在工程前期工作啟動前即納入項目群管理，在工程完成總結(jié)評價并通過公司優(yōu)質(zhì)工程檢查后移出項目群管理。六．項目群管理實施試點方案383.組織架構(gòu)及人員配置業(yè)主項目群配備業(yè)主項目群經(jīng)理，設(shè)立建設(shè)專業(yè)管理、建設(shè)綜合協(xié)調(diào)、工程屬地協(xié)調(diào)、物資供應(yīng)協(xié)調(diào)四個組。組織架構(gòu)圖如下：

六．項目群管理實施試點方案39（1）業(yè)主項目群經(jīng)理：是落實業(yè)主項目群內(nèi)各項目現(xiàn)場管理職責的第一責任人，全面負責業(yè)主項目群內(nèi)各項工作。（2）建設(shè)專業(yè)管理組：負責群內(nèi)工程項目安全、質(zhì)量、技術(shù)、造價等集中專業(yè)管理。配備安全、質(zhì)量、技術(shù)、造價管理崗位，原則上每專業(yè)至少配置一名管理人員；（3）建設(shè)綜合協(xié)調(diào)組：負責群內(nèi)各項目的具體實施協(xié)調(diào)工作。根據(jù)項目群內(nèi)項目數(shù)量及協(xié)調(diào)難度，設(shè)置若干個建設(shè)協(xié)調(diào)管理崗位；六．項目群管理實施試點方案40（4）工程屬地協(xié)調(diào)組：負責群內(nèi)各項目實施過程中的屬地協(xié)調(diào)、政策處理及工程前期手續(xù)辦理，按時完成項目征地、拆遷、賠償?shù)葏f(xié)調(diào)工作。工程屬地協(xié)調(diào)組由工程屬地單位選派精干人員構(gòu)成；（5）物資供應(yīng)協(xié)調(diào)組：負責群內(nèi)各項目實施過程中的物資供應(yīng)、物資缺陷處理、供應(yīng)商業(yè)績評價等工作。物資供應(yīng)協(xié)調(diào)組由工程相應(yīng)的物資供應(yīng)部門選派精干人員構(gòu)成。六．項目群管理實施試點方案414.管理流程及運作模式業(yè)主項目群對群內(nèi)所轄項目建設(shè)安全、質(zhì)量、進度、造價、技術(shù)等專業(yè)實施集約管理，依托信息化、智能化手段，對工程建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效管控，督促參建單位嚴格履行合同，對項目管理績效負責。業(yè)主項目群管理的運作模式突出對《業(yè)主項目部標準化管理手冊》中項目重點管理內(nèi)容與關(guān)鍵節(jié)點管控，主要對項目管理策劃、標準化開工管理、設(shè)計管