【上海A機械制造集團員工激勵問題與優(yōu)化建議13000字（論文）】

上海A機械制造集團員工激勵問題與完善對策研究摘要：激勵是企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的人力資源管理要靠激勵機制來進行。激勵的本質是激勵員工行為的心理過程。因此，建立有效的激勵機制，關鍵在于正確激勵員工的勞動積極性，協(xié)調統(tǒng)一企業(yè)目標和員工需求，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性作用，滿足自身的需要和需求，最終實現(xiàn)商業(yè)目標。在此基礎上，本論文以上海奧利集團為案例，運用文獻資料、實地調研等手段，對其員工的激勵機制進行了深入的探討。本文第一部分主要闡述了本文的研究背景、意義、研究的內容與方法、相關的概念與理論；其次，分析員工激勵機制在上海奧利集團目前實施的現(xiàn)狀，總結公司當前在員工激勵機制工作方面存在的問題；最后，在以上分析的基礎上，結合相關領域的研究成果和自身的工作方法，從合理構建薪酬體系、健全績效考評制度、拓寬職業(yè)發(fā)展空間、健全公司培訓制度、加強企業(yè)文化建設等五個方面，提出上海奧利集團員工激勵問題的解決策略。關鍵詞：上海奧利集團；員工激勵；薪酬；績效目錄TOC\o"1-3"\h\u14931第1章緒論 第1章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景知識經(jīng)濟促進了世界范圍內的經(jīng)濟融合，人才競爭成為了無論在國內還是國外，占據(jù)市場競爭有力優(yōu)勢的基礎條件。人力資本作為企業(yè)的關鍵組成部分，被稱之為企業(yè)的第一資源。擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)營能力，也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此環(huán)境背景下，本文的案例企業(yè)上海奧利集團，由于成立不久的原因，目前，我國高校人力資源管理工作還面臨著諸多問題。企業(yè)間的競爭也由原來的物力爭奪變成了人才的爭奪。為了在激烈的市場環(huán)境下，如何通過各種激勵措施來吸引和保留人才，使公司得以在激烈的市場環(huán)境下得以生存與發(fā)展，提高公司的活力，這已成為當前企業(yè)領導迫切需要解決的問題。1.1.2研究意義（1）理論意義。在優(yōu)化上海奧利集團激勵機制時，可以充分借鑒國外的激勵理論，根據(jù)上海奧利集團員工的具體特點，具體分析員工的不滿情緒和實際需要的激勵措施，從而找到適合上海奧利集團員工的激勵機制，提高企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)的健康發(fā)展。（2）現(xiàn)實意義。本論文基于上海奧利集團的員工激勵狀況及人才培養(yǎng)需求，結合公司人力資源管理的實際情況，完善激勵機制體系，幫助員工實現(xiàn)自我控制，提高競爭力，在企業(yè)內部建立一支高素質的人才隊伍。此外，通過對企業(yè)內部員工的激勵機制進行研究，可以為企業(yè)建立考核、晉升、薪酬、福利、社會保障、員工培訓等提供有益的借鑒。在一定程度上，企業(yè)的激勵制度能夠有效地促進企業(yè)的工作效率和生產(chǎn)力。1.2國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀NitinNohria把員工分成了不同的類別，并且提出了不同的激勵方法，例如，知識工作者希望提高他們的學習能力。Bebehuk主要關注動機，主要包括：對未來的憧憬，自我實現(xiàn)的機會，參與公司決策的機會，人際關系，團隊文化，晉升機會等等。托馬斯的研究表明，如果一個人的行為是正確的，那么到組織就會對他采取激勵措施，如果他的行為是錯誤的，那么他就會受到組織的懲罰，這樣他就不會再犯同樣的錯誤了。Ashraf相信，如果員工覺得自己的目標不能達到，那么這個目標就不能激發(fā)他們的積極性。Jerez認為，為了使公司達到公司的目的，公司應當鼓勵員工采取積極的行為。Lynch激勵可以影響到每一個人，在這種情況下，員工的工作表現(xiàn)會發(fā)生變化，如果激勵到位，員工可以將自己的潛力發(fā)揮到90%，而沒有激勵的人，則只能發(fā)揮出30%的實力。HackmanJR和其他學者對企業(yè)的激勵因素進行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的動機因素包括：薪酬因素、環(huán)境因素、個人成長因素和發(fā)展前景因素，而發(fā)展前景因素占了很大比例。1.2.2國內研究現(xiàn)狀陳能浩（2015）意在通過研究外貿(mào)員工的特征，并根據(jù)當前激勵機制存在的問題，從四個方面來構建合理的激勵機制，這四個方面分別是：員工薪酬、績效考核、個人發(fā)展前景以及企業(yè)文化。萬姣（2016）從工作與人格兩個層面闡述了知識員工的特點。在人格特點上，從認知能力、自主性、獨立性、自我價值實現(xiàn)、流動傾向等方面進行了論述；從工作特點上看，知識工作者的工作是創(chuàng)造性的，因而很難對其進行直接的評價和評價。賈聰（2017）認為，擁有較大發(fā)展空間的企業(yè)，必須進行合理的人才分配與管理，建立科學的激勵機制，以激發(fā)其工作積極性。楊春蕊（2017）認為，員工是公司的構成要素，而員工的價值是公司長遠發(fā)展的根本。在合理的情況下，公司需要從薪酬、培訓、績效、職業(yè)發(fā)展等方面，盡可能地使員工滿意。馬強（2017）運用管理學中的激勵理論，結合營銷組織的特點，對激勵機制的作用進行了深入的研究，認為在企業(yè)內部要建立起一種激勵機制，以充分發(fā)揮員工的積極性，從而增強公司的競爭能力，推動公司的健康、有序的發(fā)展。王彬（2018）通過對中小型民營企業(yè)的調研，認為企業(yè)要重視人才的激勵問題，并對如何提高員工的滿意度進行了探討，并從個案中找出了員工的不滿意之處，指出了他們的不足之處，這也是公司進行有效激勵的關鍵所在。陳傳鳳（2018）通過問卷調查、員工訪談、實地調研等方法，對S公司現(xiàn)有的激勵制度進行了研究，發(fā)現(xiàn)S公司員工滿意度不高，人力資源效率不高，人力資源效率不高的原因，針對問題，對S公司的激勵機制進行優(yōu)化，提高員工的工作積極性，有效發(fā)揮人力資源效能，推動公司穩(wěn)步、快速的發(fā)展，同時優(yōu)化組織結構、工作流程以及信息平臺等配套保障措施。劉鐵盈（2019）、馬明茜（2019）、劉巖巖（2019）等人對民營企業(yè)員工、基層員工、創(chuàng)業(yè)公司核心員工的激勵狀況進行了研究，總結出了企業(yè)的穩(wěn)定性、激勵的公平性、管理體系的科學性、可操作性等問題，并提出了相應的優(yōu)化方案。第2章相關概念與基本理論2.1相關概念2.1.1激勵的概念激勵是企業(yè)通過一定的形式，來滿足員工的需求，進而激發(fā)員工潛力的手段。激勵手段用的恰當，企業(yè)可以很好的促使員工為之服務；如果運用的不科學、不合理，員工就會消極怠工，沒有工作積極性，長久下來不僅影響個人發(fā)展，也會影響企業(yè)的正常運作。關于激勵這個概念，史蒂芬·P·羅賓斯，是一位知名的外國科學家，他把動機看作是一種為達到公司的發(fā)展目的而采取的一種管理手段，從而使其達到目的。通過科學、合理的激勵措施，促使員工充分發(fā)揮個人的聰明才智，積極投身于工作。既能達到公司的目的，又能達到個人的發(fā)展目標。2.1.2激勵機制的概念激勵是通過特定的方式和管理體系，促使員工為公司或組織盡心盡力。激勵是指在激勵主體（單位）和激勵目標（個人）之間相互制約、相互促進的過程。當企業(yè)使用激勵機制時，其作用主要有兩個：一是對組織的激勵。由于激勵機制的內容，員工們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫鴬^斗；企業(yè)可以在一定程度上對員工進行各種激勵，從而促進他們不斷地挑戰(zhàn)自己，從而加速公司的發(fā)展。二是組織被削弱。從激勵的角度來看，有物質的激勵和心理的激勵。但是，如果不能滿足員工的心理需要，那就會適得其反，打擊員工的積極性，對公司的長遠發(fā)展不利。2.2理論基礎2.2.1馬斯洛的需求層次理論美國馬斯洛提出了“需求層級”的概念，把人類的需要分為從高到低的各個層面。在這些基本需要中，人的基本需要是身體需要和安全需要。只有當人們的身體需要和安全需要得到滿足時，他們才會有更好的需要，比如社會，尊重和自我實現(xiàn)。在公司里，員工對自己的基本需要感到滿意，他們的目標就會變得更高。這時，激勵要注重高層次需求的滿足和調整。當然，在這其中也涉及到了許多影響因素，如崗位、職責不同，心理需求不同，個體因素影響等。在人有不同需求的同時，必然有一個需求是占據(jù)主導的。也可以說，五個層次不是獨立的，必須要滿足低級的需要，才能提升到更高的層次。這時人生存的根本。企業(yè)管理者在關注員工需求的同時，也要綜合考慮影響員工需求的內在和外在因素，有針對性的進行管理和規(guī)劃方案。2.2.2赫茨伯格的雙因素理論美國行為學家弗雷德里克·赫茨伯格創(chuàng)立了一種雙因子，即健康因子和激勵因子。健康要素是指基本的生活條件，公司對員工的基本薪酬，工作環(huán)境等。當健康因素不能滿足員工的要求時，他們必然會離開。如果上述條件符合員工的要求，員工就會期望除此以外的因素。此時，激勵因素就是滿足員工心理期望的更好的手段。激勵因素如晉升、培訓、考核等。激勵水平的高低也會員工產(chǎn)生影響，高激勵水平無疑是促使員工努力工作的推手；低水平的激勵，無法滿足員工需求同時，也會使員工產(chǎn)生落差感。第3章上海奧利集團員工激勵現(xiàn)狀與問題3.1公司概況3.1.1公司介紹上海奧利集團于2017年創(chuàng)建于上海嘉定高新技術開發(fā)區(qū)，上海奧利集團是一家集設計、制造、安裝、銷售為一體的綜合性大型機械設備制造公司。公司主要從事水泵制造、銷售，主要涉及電機，電氣控制柜，成套給水設備，污水處理設備，環(huán)保設備，閥門，換熱器，空壓機，機械鑄造等相關領域，構筑了既環(huán)保節(jié)能、低耗低碳又具備市場競爭力的三十多個系列，一萬多個品種的產(chǎn)品結構。上海奧利集團擁有先進的技術、雄厚的研發(fā)實力、完善的售后服務體系，并將其應用于企業(yè)的管理技術與服務，以滿足用戶的需求。3.1.2組織結構組織架構是指企業(yè)內部各個功能單位的關系及功能形態(tài)。上海奧利集團的組織結構已經(jīng)調整了多次，目前的公司組織結構如圖3.1所示：股東會股東會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部技術研發(fā)部圖3.1上海奧利集團組織結構圖3.1.3員工結構上海奧利集團在2021年12月的總員工總數(shù)為62名。公司現(xiàn)有崗位結構、年齡結構和教育結構為：（1）在職人員崗位結構表3.1上海奧利集團員工崗位結構表崗位類別管理崗專業(yè)技術崗工勤崗人數(shù)61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1中的數(shù)據(jù)表明：上海奧利集團有6名員工，占全部人員總數(shù)的9.67%；其中，技術人員總數(shù)為16名，占全部人員總數(shù)的25.81%；在工作崗位上工作的人員數(shù)量最多為40名，占總數(shù)的64.52%。由于正處在創(chuàng)業(yè)初期，受公司規(guī)模所限，上海奧利集團管理崗位相對較少。（2）在職人員年齡結構表3.2上海奧利集團員工年齡結構表年齡30歲以下31-35歲36-40歲45歲以上人數(shù)2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%從表3.2可以看出，目前上海奧利集團員工年齡結構較為多元化，總體上有年輕化發(fā)展的趨勢。員工年齡大多不超過40歲，占總比例的90%以上。年青員工相較于年紀大的員工，工作中更具活力和熱情，但是在員工激勵方面，除了薪資福利，他們更看重職業(yè)發(fā)展情況，并且需要一定的精神激勵。（3）在職人員學歷結構表3.3上海奧利集團員工學歷結構表教育程度中專及以下大學?？萍氨究拼T士研究生人數(shù)18404比例29.0365.52%6.45%從表3.3可以看出，上海奧利集團現(xiàn)有職工學歷為大專、本科學歷，超過60%。并且從現(xiàn)有情況來看，研究生學歷的員工仍有增多的趨勢，并且這部分人大我不超過30歲，如何留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)優(yōu)秀技術人才的激勵活動，是當前必須進一步分析的問題。3.2上海奧利集團的員工激勵現(xiàn)狀分析研究案例公司的方法，本文采用了問卷調查的研究方法。針對公司現(xiàn)有的62名員工，包括管理、技術、銷售等等。在此基礎上，收集了56張調查表，回收率90.32%，但總有效率100%。以下是對調查結果的具體分析：3.2.1薪酬福利現(xiàn)狀福利應該是企業(yè)員工最關注的部分了，此次在上海奧利集團，針對薪酬福利方面做了調查，調查結果顯示，有48.21%的員工對當前的薪資和福利不滿意；有26.78%的人對工作的滿意度較高；僅有25%的人對當前的工資和福利感到滿意。從結果來看，大多數(shù)人都不滿意。這里面肯定存在問題問題，需要客觀認真的分析和對待。圖3.2員工對薪酬制度滿意度圖3.3員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況3.2.2績效考核現(xiàn)狀績效考核與員工的薪資福利以及晉升都是掛鉤的，因此十分重要。本次對上海奧利集團的業(yè)績評價情況進行了調查，發(fā)現(xiàn)33.93%的企業(yè)對其工作表現(xiàn)滿意；有28.57%的人對工作的滿意度較高；有37.50%的人對此表示不滿。顯然，這兩個數(shù)字的差距并不大。說明公司在績效考核的過程中存在不公平的因素，需要進一步調整。圖3.4員工對公司績效考核制度的滿意度3.2.3員工培訓現(xiàn)狀員工培訓關乎到企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展。本次上海奧利集團員工培訓情況調查顯示，32.14%的員工對此感到滿意；有28.57%的人對工作的滿意度較高；有39.28%的人對此表示不滿。從這一點來看，不滿的員工比例很高，這是因為大多數(shù)的員工都對公司的員工進行了不滿，無法滿足他們的要求。圖3.5員工對培訓制度滿意度的調查3.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀職業(yè)有發(fā)展，以后有晉升機會，對那些更有遠大志向的員工來說，他們無疑會增強他們對公司的歸屬感。在本次上海奧利集團的就業(yè)狀況調查中，23.21%的員工表示非常通暢；39.29%的員工表示比較通暢；37.5%的員工表示不通暢。可以看出，小部分人認為有晉升機會，大部分人認為晉升通道不是特別通暢或者不通暢。圖3.6員工對晉升制度滿意度的調查3.2.5企業(yè)文化建設現(xiàn)狀一個企業(yè)沒有企業(yè)文化將發(fā)展不長遠，企業(yè)文化不僅對于企業(yè)來說十分重要，對于企業(yè)員工也存在著一定的影響力。在此次對上海奧利集團企業(yè)文化建設的調查中，28.57%的員工表示滿意；30.36%的員工表示基本滿意；有42.17%的人對此表示不滿。可見多數(shù)的員工對此并不滿意，這主要是由于公司重視管理而忽視了企業(yè)的文化建設。圖3.7員工對企業(yè)文化建設滿意度的調查3.3上海奧利集團員工激勵存在的問題3.3.1薪酬分配制度問題結果發(fā)現(xiàn)，有48.21%的企業(yè)對目前的薪資體系感到不滿；46.43%的員工表示，他們的薪資水平比本地市場的平均水平要低，說明目前的薪資分配系統(tǒng)還不夠完善。上海奧利集團的職工工資包括固定工資、津貼、績效獎金和年終獎金。固定的薪水和員工的工作時間相聯(lián)系。當你的工作年齡增長時，你的薪水會逐年提高。根據(jù)其在公司的業(yè)績，每年會增加10%；這些補貼包括食物補貼，住房補貼，電話補貼，以及交通補貼，大多數(shù)都是固定的?？冃И劷鹗切匠瓴町惖闹匾M成部分，與員工的工作表現(xiàn)密切相關。根據(jù)公司規(guī)定，每月工資提成的一半將在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年終獎金是根據(jù)公司年度業(yè)績的平均年終獎金計算得出的。實際上，上海奧利集團在薪酬分配方面存在幾點問題：（1）公司的整體薪酬水平很低，低于行業(yè)平均水平。（2）公司固定工資增長和年終獎金分配制度過于統(tǒng)一。年終獎金也是一樣，不管一個員工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度無論好壞都是一樣的。這使得業(yè)務能力強、優(yōu)秀業(yè)績的員工感到不公平，工作熱情也會在一定程度上受到挫折。3.3.2績效考核體系問題根據(jù)調查，有37.5%的人不滿足于績效評估制度，認為其不合理、不公正。關于業(yè)績評估的成果，上海奧利集團會在全體會議后直接披露考核結果。有些員工對評價結果不滿意，但不能提出有效的方法。管理者忽視業(yè)績反饋，也沒有改善業(yè)績評估的方式?？冃Э己梭w系對公司而言，其構建是約束與激勵的結合。如果公司能夠正確使用它，就可以規(guī)范員工的正?；顒樱龑T工提高績效。但是現(xiàn)在公司的評估并不能反映員工的業(yè)績，員工沒有得到應有的報酬。不僅如此，公司可能還會制定出和工資或不適當?shù)墓ぷ髁繜o關的激勵措施。此外，公司的處罰相對簡單。員工出現(xiàn)問題進行的處罰，沒有起到警示的作用。3.3.3員工晉升機制問題在對公司員工的職業(yè)發(fā)展機制進行的調研中，37.5%的人認為公司的晉升渠道不暢通。晉升機制是指根據(jù)體制規(guī)定的條件、方法和程序對職工進行晉升。晉升指把一個員工從一個小的位置提拔到一個更高的位置。員工的晉升也是員工自我價值的一個過程，也是激勵他們對公司忠誠和工作熱情的一個重要途徑。上海奧利集團晉升機制不是通暢的，員工主觀決策能力的提高高度依賴于公司的管理水平。就像普通員工一樣，他們不知道如何提高自己的職業(yè)技能。因此，員工的工作積極性低，沒有激勵作用。如今，在選擇工作時，不僅要關注員工的工資水平，還要關注工作的發(fā)展前景。沒有前途以及晉升途徑的工作，無論多么努力，都無法得到晉升，或者很難晉升，那么這樣就失去了激勵員工的作用。3.3.4員工培訓機制問題根據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，39.28%的員工對公司的培訓體系表示不滿，認為公司對員工的培訓工作不夠重視，說明公司的培訓體系還不健全。顯然，上海奧利集團的員工十分重視個人提升，并有強烈的接受培訓的愿望，希望通過公司的培訓促進個人職業(yè)能力。但上海奧利集團的管理層沒有意識到這一點，此外，根據(jù)企業(yè)的傳統(tǒng)訓練系統(tǒng)，對新員工進行業(yè)務培訓，每三個月進行一次。由于行業(yè)的性質，上海奧利集團產(chǎn)品更新頻繁，新產(chǎn)品、新技術層出不窮，需要高素質的專業(yè)人才。員工必須定期接受培訓和現(xiàn)場實習，以學習新技能和適應工作要求。面對新的產(chǎn)品和技術，員工往往需要很長時間才能掌握新的專業(yè)技能，他們而沒有系統(tǒng)的培訓。這不僅需要時間和精力，而且會影響用戶體驗，對提升公司形象毫無幫助。培訓公司員工的優(yōu)勢不僅在于提高員工的職業(yè)技能水平，從長遠來看，一個公司的發(fā)展并不意味著有一群強大的業(yè)務能力和高水平的員工支撐，而高水平的專業(yè)技能對員工本身是有益的。3.3.5企業(yè)文化建設問題企業(yè)文化是公司的靈魂，是公司不斷發(fā)展壯大的力量。但是，42.17%的員工對上海奧利集團的企業(yè)文化建設表示不滿。上海奧利集團的創(chuàng)立和公司文化的建立都是在很短的時間內完成的，大部分的員工都沒有認識到自己的公司文化，更別提積極地去了解和執(zhí)行公司的文化，也不能用公司的文化來激發(fā)他們的積極性。公司所倡導的“地區(qū)最好的環(huán)境保護公司”的企業(yè)文化，大部分員工都不明白它的深刻內涵。其主張，公司的文化建設與人無關，而是公司自身的問題。這也說明了公司的文化并不重要，它并不能與公司的工作相結合，也不能影響到員工的工作。第4章上海奧利集團員工激勵問題的成因分析4.1薪酬制度缺乏科學性由于成立時間較短的上海奧利集團的專業(yè)技術領域大多處于創(chuàng)業(yè)初期，缺乏一定的人力資源管理經(jīng)驗。首先，在建立薪酬制度的過程中，模仿其他民營企業(yè)的人事管理模式。雖然近年來隨著企業(yè)的發(fā)展，對制度進行了一些調整，但是整個公司。現(xiàn)在，人事管理制度仍然是主體，傳統(tǒng)的工資制度已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。此外，研究表明，上海奧利集團的現(xiàn)狀是由于員工激勵水平低，處于創(chuàng)業(yè)階段，在公司發(fā)展初期投入了大量資金所致，工資低于全國平均水平。4.2績效考核制度不公平從相關的績效考核理論、調查結果、管理和公司溝通等方面來看，上海奧利集團績效考核體系是不客觀、不公平的，這個問題明顯影響了考核人員的主觀思維。此外，客觀指標過于注重財務指標，簡單的財務指標不能充分反映員工的實際表現(xiàn)。亞當斯的公平論與羅伯斯·豪斯的激勵力量論認為，不能確保員工的公平與正義，這使得員工感到不公平。目前，評價弊大于利，評價結果不公平將嚴重削弱員工的積極性。另外，上海奧利集團在采訪中發(fā)現(xiàn)，只能從上往下傳遞信息。在評審期間，考核者與受試者沒有進行考試前后的交流。制定前，公司的管理者沒有和員工溝通，依照公司的目標簡單的制定考核內容；考核后，考核者簡單地公布評估分數(shù)，扣除員工的獎金，并說員工不反饋，很容易引起員工的對抗。目前來看，上海奧利集團現(xiàn)行的考核制度很難達到理想的激勵員工的效果。4.3職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確員工希望在他們的事業(yè)中得到很好的協(xié)調和發(fā)展，通暢和完善的職業(yè)晉升道路是先決條件。然而，在調查過程中，上海奧利集團對員工的職業(yè)規(guī)劃卻是明顯的含糊不明確。員工的晉升道路不通暢，現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展渠道的給員工帶來了巨大的障礙。一是目前公司治理水平粗放，只有高層和低層員工。水平擴展空間過大，高層員工少，底層員工晉升到高層職位的希望渺茫。這種情況迫使一些年輕員工，尤其是那些有較高職業(yè)抱負的人，在企業(yè)中看不到職業(yè)前景，導致員工流動。即使沒有流動性，工作中也會出現(xiàn)不必要的情況和疏忽。二是用人方式簡單。上海奧利集團員工的晉升主要取決于公司負責人的直接決定，缺乏全面的個人綜合評價體系。導致主體意識過強，人力資源的作用沒有得到充分發(fā)揮。在招聘人才時，很容易犯決策上的錯誤。如一些先進的人才不能滿足崗位的需要，一些優(yōu)秀的人才不能引進公司。三是領導職數(shù)較少。上海奧利集團是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，領導崗位不多。雖然部分重點人員將被選為后備人員進行培訓和管理，但這些重點人員的職位都是正式人員，工資沒有調整或增加。四是職務設置不科學。適用范圍過于狹窄，只有經(jīng)理，沒有相應的晉升渠道的職位，所以這些銷售或者其他人員職位找不到職業(yè)發(fā)展的方向。4.4對員工的培訓不重視上海奧利集團對員工培訓的不重視主要表現(xiàn)在：一是培訓認知不夠。比如，從崗前培訓的角度來看，上海奧利集團對這方面并不太重視。在試用期內，人力資源經(jīng)理只為其講解規(guī)章制度和基本程序，沒有開展有效的培訓活動，導致人員不能迅速適應崗位要求。二是培訓是沒有目的的。企業(yè)制定的培訓計劃不符合目的，因地制宜，不遵循因人而異的原則。上海奧力集團開展的培訓活動一般以公司運營、資本運營、公司管理等為主。職場要求的技術訓練幾乎沒有。三是缺乏對培訓的有效管理。在培訓階段，對參加培訓的員工的管理沒有很好地執(zhí)行。在培訓過程中，工作人員紀律不嚴。有些員工對參加培訓活動不感興趣。課堂上，注意力不集中，不認真做筆記，一些員工無緣無故不參加培訓活動。根據(jù)有關規(guī)定，上述員工應按照公司規(guī)定辦理，但通常領導不重視培訓，因此往往忽略了這一情況。此外，對后續(xù)培訓結果的觀察，企業(yè)沒有實現(xiàn)集中跟蹤管理，培訓情況無法客觀評價?？傮w來看，公司的人才培養(yǎng)意識不強，缺乏健全的培訓制度，造成員工培訓沒有達到提高人才素質和能力的最終目標，顯然無法達到較好的正向激勵效果。4.5忽視企業(yè)文化的建設企業(yè)文化反映了公司治理的重要思想和行為模式，包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、文化氛圍、企業(yè)產(chǎn)品等。公司的總體理念決定了未來的趨勢，使員工判斷事物是如何被感知的，并限制自己的行為。以人為本的企業(yè)文化能夠增強企業(yè)的內部凝聚力，促進企業(yè)內部員工的自我價值、激發(fā)企業(yè)的積極性、樹立企業(yè)良好的外在形象。但是，上海奧利集團在進行企業(yè)文化建設的時候，往往將主要的精力集中在市場開拓、經(jīng)營發(fā)展等方面，而忽略了公司的發(fā)展策略，導致了公司的文化建設落后。因此，企業(yè)領導者只能在很短的時間內學會如何拓展市場，提高顧客滿意度，導致以文化為基礎的發(fā)展愿景不能體現(xiàn)其自身的激勵效應。當激勵效應減弱時，內部員工的滿意度和歸屬感也會減弱，也就導致了員工流失。第5章上海奧利集團員工激勵問題的對策5.1合理構建薪酬體系公平的薪酬程序關系到內部員工的公平意識、激勵機制、薪酬機制和公司績效可否形成良性循環(huán)。建立合理的薪酬機制的關鍵是根據(jù)員工的層次，科學地確定合理的薪酬分配機制，通過動態(tài)考核活動優(yōu)化分配機制，以滿足員工的需求。同時，評估員工的能力。在程序上，有必要防止評估活動中對形勢和人性本質的評估失真。通過提高員工的公平感，員工可以對經(jīng)理和上海奧利集團有一個更加積極的態(tài)度。在確定薪酬機制時，公司必須考慮到程序公平原則，并理解公平是最重要的制定因素?？茖W的薪酬結構是對公司員工的長期激勵。因此，確定薪酬結構是薪酬制度中最關鍵的部分。上海奧利集團在構建合理的薪酬結構之時，需要考慮的因素有幾點：1.按照工作量。不同崗位和工作量的員工采用一崗一薪制度，明確薪酬結構。2.依據(jù)責、權、利。根據(jù)員工崗位職責，承擔的責任大小的不同，進行調整薪資。責任越大，相應的薪酬需要提高。3.根據(jù)工齡。如果員工在公司工作時間長，他們將更熟悉公司的生產(chǎn)技術和設施。按工作年限確定階梯式工齡工資，有助于提升對企業(yè)的歸屬感，留住優(yōu)秀的人才，保證人才隊伍的穩(wěn)定，最大限度地減少不利于公司正常經(jīng)營的因素。4.參照行業(yè)水平。在確定企業(yè)薪酬標準的過程中，必須調查地區(qū)級和行業(yè)級公司的市場薪酬，充分考慮當?shù)亟?jīng)濟增長和物價水平，使員工薪酬既能滿足生活需要，又有一定的盈余。只有這樣，他們才能提高參與的積極性。5.2健全績效考評制度績效考評是實現(xiàn)組織目標的控制程序，是其主要步驟。建立績效考核體系，上海奧利集團必須執(zhí)行以下程序：第一，績效標準是必要的。評價執(zhí)行程序執(zhí)行的依據(jù)是建立的業(yè)績標準，目的是監(jiān)督執(zhí)行的執(zhí)行。標準的制訂與公司的發(fā)展目標密切相關。第二個是對工作表現(xiàn)的有效度量。業(yè)績評價與業(yè)績評價指標緊密聯(lián)系在一起，評價結果的有效性。在此階段，應制定一套業(yè)績評價指標。采用指數(shù)體系，個體必須代表整個群體的測量，才能使測量可靠。第三、檢測績效結果。應該通過比較實際情況與建立績效標準的適當性之間的偏差程度，并提供糾正和控制建議來完成。第四，糾正和控制偏差。前面的步驟只能看作是控制管理的探索階段，所有控制的關鍵是正確的偏差值。如果發(fā)現(xiàn)偏差但不糾正，組織將失去控制。在確定上海奧利集團激勵與績效的關系時，這意味著僅僅獎勵高績效和懲罰低績效并不會產(chǎn)生預期的效果。企業(yè)領導者需要改變他們的工作態(tài)度，改善與員工的溝通。只有這樣，才能實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。上海奧利集團需要做到：1.促進員工的持續(xù)發(fā)展。例如，一線的員工不應受到工作的限制，而應鼓勵他們逐步創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。2.建立合理的工作規(guī)范。要改變任務的質量，公司必須在與員工討論之前對工作規(guī)范有一個清晰的理解，積極引導員工建立基于客觀標準的績效標準。3.確定員工的職權范圍。平等主義必須改變所有工人的集體責任的定義。4.幫助員工達到更高的工作標準。大多數(shù)人都希望能有更具挑戰(zhàn)的工作。只有當公司對員工提出更高的要求時，他們才能達到工作標準。5.了解并跟進員工。企業(yè)也應該更加注重員工，并盡快實施管理，不要等到工作驗收完成。6.使用透明的激勵機制。讓公司薪酬透明化，讓員工知道他們的薪酬是用來實現(xiàn)目標的，以及他們能有多少獎勵。5.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間上海奧利集團的人才招聘，一般都是根據(jù)公司的發(fā)展情況，或者是公司的發(fā)展需要進行招聘，再加上奧利在上海的特殊行業(yè)，每個行業(yè)都要求員工具備一定的專業(yè)知識，所以，在做了某方面工作之后，就很難再有從事其他方面工作的機會，這就造成了企業(yè)的橫向人才流動受到阻礙。不管員工是否喜歡或善于做他們所做的工作，要想改變他們的工作是非常困難的。所以，上海奧利集團提出了一個橫向的人才流動機制，在合適的時候，可以讓員工進行橫向的換崗，這是一個很好的辦法，一是讓新來的員工去做一個新的工作，讓他們對自己的工作有一個更好的了解，然后找一個適合自己的工作。第二，要強化對員工的中期培訓，使他們成為一名全能型人才，每個人都可以熟練掌握多種工作所需的工作技術。這樣可以最大限度的保證他們在自己最擅長的位置上發(fā)揮作用，而一旦公司發(fā)生了變化，或者出現(xiàn)了人員變動，那么就會有一個備用的人來接替原來的位置。上海奧利集團的企業(yè)規(guī)模有限，公司性質有限，無法為基層員工提供更多的晉升崗位，造成員工在長期的工作中依然是一名普通員工，事業(yè)發(fā)展幾乎停滯，讓他們的工作熱情受到了極大的影響。因此，作者認為，上海奧利集團不僅要構建人才提升體系，還要構建“雙通道”的提升機制。上海奧利的基層員工總數(shù)超過70%，然而從基層轉以到管理崗位非常的困難，不利于員工職業(yè)發(fā)展和工作的積極性。上海奧利集團除了正常的管理層晉升機制外，還要專門為基層人員設立一條晉升通道，比如，技術管理崗，或者公司內部技術職稱，并以此職位晉升作為工資提升的一條參考標準。這樣通暢的晉升通道，有利于增加職工的榮譽感和對公司的忠誠度，更有利于提高員工斗志，確立奮斗目標，增強工作動力。5.4健全公司培訓制度5.4.1改變員工培訓觀念上海奧利集團在制定員工培訓制度時，要改變原有的培訓觀念，使企業(yè)內部的每個人，要樹立正確的培訓觀念，讓企業(yè)的管理人員和基層職工都能樹立起良好的培訓意識。首先，必須強化管理人員的訓練。員工培訓對企業(yè)來說是一項必要的投資，以維持其競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)管理人員應該清楚以下兩點：(1)培訓也是一種投資，而非一次性投入。(2)對已有員工的培訓要多于雇用外籍人員。其次，要激勵員工參與到培訓中來。從思想教育、制度建設、文化建設等方面，充分調動員工的學習熱情。一方面，從組織到個人，從管理到員工的晉升，讓員工意識到參與企業(yè)培訓的重要性。另一方面，要建立系統(tǒng)的培訓制度，確保員工按照規(guī)章制度參加培訓。5.4.2完善公司培訓體系首先，要對訓練內容進行合理的規(guī)劃。沒有意義的訓練只能使員工感到浪費時間，并導致他們對公司整體的印象。所以，培訓的內容要以公司發(fā)展、部門發(fā)展和員工的實際需求為基礎。在組織培訓前，要對培訓的需要進行詳細的調研。主要的信息來源有兩個方面：第一，以績效考評和一般業(yè)績?yōu)榛A的部門領導培訓；二是員工根據(jù)自身的工作認知和未來的生涯規(guī)劃，選擇適合自己的專業(yè)領域。在匯總了以上資料后，人力資源部門的培訓人員要對培訓的困難和緊迫性做出合理的計劃，及時匯報需要，并根據(jù)需要進行新的培訓。其次，要對培訓的成效進行評估。在每次訓練后，HR將會組織參與培訓的員工評估其效果，其中包括認知效果、技能效果、情感效果、績效結果以及投資收益。評估了這些要素，人力資源部應幫助主辦方分析評估是否成功以及今后如何進行糾正，實現(xiàn)培訓活動的閉合。5.5加強企業(yè)文化建設要加強企業(yè)文化建設，要堅持以人為本，充分尊重知識、重視人才，努力做到對職工的關心，充分信任人才，促進人才的專業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造一定的機會，提供平等的晉升機會和競爭環(huán)境。特別是管理者的關心以及對員工的支持，可以增加內部員工的積極性和熱情，從而增加員工的凝聚力。針對上海奧利的具體情況，制訂價值取向、管理理念和標準，以適應公司的發(fā)展需要，讓所有員工真正適應公司的理念，在日常活動中發(fā)揮指導作用。處理員工在工作中遇到的問題。同樣，教育促進、支持機制等內容也必須包括在建設規(guī)劃中，是企業(yè)文化建設的基礎。此外，集體活動的主要途徑是增強員工的情緒，提高團隊精神和歸屬感。公司可以會舉辦培訓和技能競賽，這不僅能讓員工在工作中與其他員工有更多的互動，而且還能幫助他們在未來進行合作，形成團隊合作精神。第6章結論文章根據(jù)對上海奧利集團進行的問卷調查，結合整理的數(shù)據(jù)分析目前上海奧利集團激勵機制的工作現(xiàn)狀，從物質激勵、績效激勵、培訓激勵、職業(yè)發(fā)展激勵和企業(yè)文化激勵等五個層面對上海奧利集團激勵機制進行了優(yōu)化：（1）物質激勵方面，明確薪酬結構可以有效激勵員工工作，保障員工基礎需求；（2）績效考核方面，公平合理的績效考核可以促進員工努力實現(xiàn)績效目標；（3）員工培訓方面，轉變對員工培訓的理念，加強內部員工的培訓事項；（4）職業(yè)晉升方面，通暢的晉升渠道，能增強員工的歸屬感；(5)在企業(yè)文化的構建上，要建立以人為本的企業(yè)文化，建立與公司自身發(fā)展相適應的文化。由于受自身條件所限，本論文尚有許多缺陷，如缺乏對激勵機制可行性的實施。在以后的學習和工作中，本文將更加努力的豐富自身的理論基礎，以及實踐經(jīng)驗。參考文獻[