績效管理 課件 第六章績效考核技術

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理第六章績效考核技術CONTENTS目錄010203目標管理關鍵績效指標目標與關鍵成果04平衡計分卡PART01目標管理目標管理一、目標管理概述(一)目標管理的概念

目標管理(ManagementByObjectives,MBO)是由美國著名管理學家彼得·德魯克提出的最重要的、最有影響力的概念。目標管理是一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。(二)目標管理的特點1.重視人的因素1.重視人的因素3.注重“統(tǒng)一”4.強調“自我控制”5.注重成果目標管理(三)目標管理的內在邏輯1.責任心是目標管理的起點2.成就激勵是目標管理的本質3.共同目標是目標管理的核心4.自我控制和參與式管理是實現(xiàn)目標管理的途徑5.信息反饋是實現(xiàn)目標動態(tài)管理的內在要求(四)目標管理的優(yōu)缺點目標管理的優(yōu)點目標管理的缺點以人為中心,重視員工個人。促成組織目標的實現(xiàn)。有效改進管理方式。營造良好的組織氛圍。目標管理人性假設過于樂觀。實施目標管理的成本過高?？冃藴孰y以量化比較。容易導致短視行為。目標管理二、目標管理考核法概述(一)目標管理考核法的概念

目標管理考核法,即按一定的指標或考核標準來衡量員工完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況,根據(jù)衡量成果給予相應的獎勵。(二)實施目標管理考核法的流程目標管理1.績效目標的設定

績效目標的設定是目標管理程序的第一步,實際上是上下級共同確定各個層級所要達到的績效目標。

為了確保各級績效目標得以恰當設定,除可以參考其他績效考核方法中使用的績效指標設計的原則外,還必須特別注意以下五點：(1)這個目標必須是上、下級員工一致認同的。(2)這個目標必須符合SMART原則。(3)目標最好有個人努力的成分。(4)目標最好存在于一項完整的工作任務中。(5)目標越少越好。2.確定目標達成的時間框架

這是實施目標管理的第二步,即當他們?yōu)檫@一目標努力時,可以合理安排時間,了解自己目前在做什么、已經(jīng)做了什么和下一步將要做什么。3.實際績效水平與績效目標比較

這是實施目標管理的第三步。這樣考核者就能夠找出以下問題的答案:為什么未能達到既定的績效目標?為何實際達到的績效水平遠遠超出了預先設定的績效目標?4.設定新的績效目標

這是實施目標管理的第四步。凡是已成功實現(xiàn)績效目標的被考核者都可以被允許參與下一個考核周期新的績效目標的設置過程。目標管理(三)目標管理考核法實施中應注意的問題1.目標執(zhí)行與修正

工作標準或工作目標的制定實際上有很大的困難:一是很難說什么才是適中的目標;二是工作內容的各個方面并不具有同等的可量化的特性。這常常導致兩個方面的問題:一是過高或過低的目標限制了團隊成員積極性的充分發(fā)揮;二是由于目標設置的非科學性導致了考核成果的失真。這對管理者提出了兩點要求:一是管理者盡量使目標量化,因為量化的目標更明確、可控、可衡量,因而具有激勵性;二是目標量化時要遵循目標的性質和規(guī)律,使其具有可操作性。2.目標追蹤

企業(yè)各級目標確定后,必須對目標實施的情況進行跟進,以發(fā)現(xiàn)目標的執(zhí)行與預定目標之間的差異,并及時協(xié)商,確定改進辦法。在目標執(zhí)行過程中,常常會使用目標追蹤工具來追蹤目標完成情況。3.注意成本控制

從管理者的角度來看,管理者將目標分解成若干目標,讓下屬根據(jù)自身能力自主選擇。4.重視員工的參與

傳統(tǒng)的管理者強行分解目標、指派分目標,不讓下屬自由選擇,忽略下屬的參與性。5.加強內部溝通

管理者應該與下屬主動溝通目標的性質和規(guī)律,讓他們認識目標維度和難度,從而評估自己是否能完成。目標管理三、目標管理考核法的應用與考核(一)目標管理考核法在我國企業(yè)運用中存在的問題1.企業(yè)目標定位不準2.管理者對企業(yè)戰(zhàn)略目標認識不夠3.過于重視目標的可測量性4.過于注重一個部門的員工和管理者之間設定的目標5.獎懲不一定都能夠與目標成果相配合6.反饋機制不健全7.設計績效考核指標時難以把好績效目標的“權重關”8.員工各行其是,缺乏團隊精神(二)如何合理有效地運用目標管理考核法1.增強上下級溝通,目標設置科學合理化2.建立過程管理,考核制度透明化3.評價績效考核,反饋考核結果目標管理(三)目標管理考核法在我國實踐中的意義(1)中國傳統(tǒng)文化具有強烈的人本主義色彩,這與目標管理考核法中隱含的“有責任心的工人”假設是相通的。（2）目標管理更好地體現(xiàn)了道家文化“君無為、臣有為”的主張,反映了企業(yè)領導者高屋建瓴地制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理思想。（3）目標管理既是一種有效的控制手段,提高了管理控制的質量,又加強了人性化管理,幫助管理者進一步凝聚員工。(4)目標管理考核法與我國企業(yè)所崇尚的全面管理有著天然的聯(lián)系。(5)目標管理與科學發(fā)展觀相結合,強調目標管理的生命力在于不斷地質疑目標,這是中國式目標管理在新世紀所表現(xiàn)出來的特色。

目標管理對我國組織管理水平的提高,特別是對我國企業(yè)生產力的提升和促進作用是有目共睹的。組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是組織管理的永恒主題,隨著組織的發(fā)展和管理的進步,管理者需要克服目標管理在組織管理中的思維慣性,在組織的發(fā)展過程中不斷地運用新的維度對目標管理在組織中的適用性進行分析,與時俱進地發(fā)展目標管理的理論與方法PART02關鍵績效指標關鍵績效指標一、KPI概述(一)KPI的概念關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators,KPI)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,從而衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。(二)KPI的理論基礎和特征1.KPI的理論基礎

在任何特定群體中,關鍵因子通常只占少數(shù),而非關鍵的因子則占多數(shù),因此,只要能控制具有重要性的少數(shù)因子就能控制全局。KPI的理論建立在“二八法則”基礎之上,具體體現(xiàn)為企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成,抓住這20%就等于抓住了主體。關鍵績效指標2.KPI的特征(1)KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量。(2)KPI是組織上下均認同的。(3)KPI幫助組織各層級人員明確目標方向的一致性。(4)KPI為績效管理提供可量化的指標。(5)KPI復盤為企業(yè)整體績效改進提供依據(jù)。二、KPI的導入條件和設計原則(一)KPI導入的必要條件1.搜集并分享背景資料2.確認使命、愿景和戰(zhàn)略3.KPI考核的支持環(huán)境(1)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。(2)擁有良好的人力資源管理平臺的基礎建設。(3)績效管理不僅僅是人力資源部的事情,各級主管人員都肩負著績效管理任務。(4)重視績效溝通的制度建設。(5)績效考核成果與價值分配掛鉤。關鍵績效指標(二)KPI的設計原則1.目標導向原則2.執(zhí)行原則3.客戶導向原則4.SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART具體所指如下：(1)S代表具體的(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,而非籠統(tǒng)指標。(2)M代表可衡量的(Measurable),指績效指標是數(shù)量化的、行為化的和可操作的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以得出量化結果的。(3)A代表可實現(xiàn)的(Achievable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)且具有一定的挑戰(zhàn)性,避免設立過高或過低的目標。(4)R代表相關的(Relevant),指績效指標與上級目標對齊且具有明確的關聯(lián)性,最終能與公司目標有效結合。(5)T代表有時限的(Time-bound),注重完成績效指標的特定期限,要求在相應的時間范圍內完成,具有條理性。

SMART原則被定義為企業(yè)績效管理的“黃金法則”,在績效管理進行識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息時發(fā)揮巨大作用,是幫助組織目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。關鍵績效指標

SMART原則依舊存在自身的缺陷,因此在實際應用過程中要盡量做到客觀、公正,并以事實為依據(jù),結合其他定量化的工具一起使用,以取得更好的效果,以下是在實際應用SMART原則的過程中可能存在的五個誤區(qū)：(1)對具體原則理解偏差導致過度細分指標。(2)對可衡量原則理解偏差導致的關鍵指標遺漏問題。(3)對可實現(xiàn)原則理解偏差導致的指標“中庸”問題。(4)對現(xiàn)實性原則回避導致的考核目標偏移問題。(5)對時限原則理解偏差導致的考核周期過短問題。三、KPI的優(yōu)缺點KPI的優(yōu)點KPI的缺點關鍵績效考核指標以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向有助于組織績效與個人績效協(xié)調一致有助于組織明確關鍵任務關鍵績效考核指標的戰(zhàn)略導向針對性不明確關鍵成果領域相對獨立,各領域間缺少邏輯關系關鍵績效考核指標對績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確關鍵績效考核指標過度關注成果,忽視過程控制和人的因素關鍵績效指標(一)構建KPI體系的價值

KPI體系是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解,有效反映各項關鍵績效驅動因素變化的可衡量參數(shù)。

其主要價值具體體現(xiàn)在以下四個方面:(1)企業(yè)KPI體系的創(chuàng)建有利于建立以責任成果為導向的企業(yè)管理體系,推進企業(yè)重點任務的完成,提高任務完成的質量和水平,努力提升企業(yè)核心競爭力和業(yè)務承載力。促進考核體系不斷完善,還有助于培養(yǎng)以成果為導向、注重績效成果的企業(yè)文化。(2)企業(yè)KPI體系的創(chuàng)建有利于企業(yè)建立激勵與約束并存的員工行為管理制度,為企業(yè)績效考核與績效管理提供有益的參考框架,促使經(jīng)營者將精力集中于對績效有最大驅動力的經(jīng)營領域,創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。(3)企業(yè)KPI體系的創(chuàng)建有助于各部門任務的分工與合作,避免任務責任推卸的情況。(4)企業(yè)KPI體系的創(chuàng)建充分發(fā)揮牽引與規(guī)整個人績效、部門績效和企業(yè)績效的聯(lián)動作用,通過戰(zhàn)略目標導向的一致性促使各層級保持目標一致,從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。四、KPI體系的構建關鍵績效指標(二)KPI體系的特征(三)構建KPI體系的流程0102系統(tǒng)性03可控與可操作性企業(yè)價值牽引與導向性關鍵績效指標1.確定工作產出

關鍵績效考核法確定工作產出的目的在于清晰界定各層級主體的預計工作產出,同時也是設定KPI指標的基礎。在制定工作產出時,應考慮以下幾個問題:被考核者面對的組織內外客戶有哪些?組織內外客戶所需的產品或服務是怎樣的?被考核者如何進行才能使客戶滿意?這些工作產出在被考核者的工作中各自占比情況如何?在考慮上述問題的同時,應充分遵循以下四個原則:(1)增值產出的原則。(2)客戶導向的原則。(3)成果導向的原則。(4)確定相應權重的原則。2.建立考核指標在確定了工作產出之后,我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量,從哪些方面考核各項工作產出。通常來說,關鍵績效指標主要有四種類型:數(shù)量、質量、成本和時限。下面列出了常用的關鍵績效指標類型、一些典型的例子,以及從哪里可以獲得驗證這些指標的證據(jù)來源。關鍵績效指標3.設定考核標準(1)績效指標與績效標準。一般來說,指標指的是從哪些方面來對工作產出進行衡量或考核;標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是需要考核“什么”的問題,標準解決的是要求被考核者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。KPI的指標值在確定的時候,要分為定量和定性兩類指標進行標準設定。①定量指標。定量的指標一般有兩種制定評價標準的辦法。第一種是加減分法。采用加減分法的方式確定指標標準,一般適用于目標任務比較明確、技術比較穩(wěn)定,同時鼓勵員工在一定范圍內做出更多貢獻的情況。應該注意的是,采用加減分的方式來計算指標值的時候,最大值應當不超過權重規(guī)定值,最小值不要出現(xiàn)負數(shù)。采用加減分法制定定量指標標準示例,如表6-3所示。第二種是規(guī)定范圍法。規(guī)定范圍法是指經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后,考核雙方根據(jù)就標準達成的范圍約定來進行考核。采用規(guī)定范圍法制定定量指標標準示例,如表6-4所示。②定性指標。定性指標通常對指標的狀況給予盡可能詳盡的描述,然后以評估表的形式加以明確。(2)基本標準和卓越標準。在設定績效指標時,通常需要考慮兩類標準:基本標準和卓越標準。關鍵績效指標4.審核KPI

關鍵績效考核體系的設計流程經(jīng)過確定工作產出和設定考核標準這兩個階段后,還需要對KPI進行審核。KPI審核環(huán)節(jié)的目的在于驗證已設立的考核體系與考核指標能否真實考核被考核者的實際工作績效,以及判斷員工的能力是否合格。審核KPI主要從以下六個方面進行：(1)所確定的工作產出是否為最終成果。KPI審核主要關注工作成果。(2)檢驗考核指標的信度。(3)所設定的考核指標總和涵蓋80%及以上的工作目標。(4)是否從客戶角度界定KPI。(5)KPI考核可操作進程的跟進研究。(6)存在一定的預留空間。KPI對于被考核者而言具有兩重屬性:①要求員工必須達到的能力基準;②體現(xiàn)在對員工工作合格與否的判斷準則。關鍵績效指標(一)KPI應用的局限性1.為爭取有利的KPI指標,企業(yè)內耗嚴重2.企業(yè)經(jīng)營KPI指標分解不平衡(二)KPI實施過程中的注意事項1.針對不同崗位設立專屬的KPI2.設定量化、可衡量的指標3.KPI的激勵性指標與控制性指標相結合4.在固定基礎上動態(tài)調整指標5.注重員工消極情緒的改善和企業(yè)積極文化的渲染(三)企業(yè)實施KPI考核的對策思考(1)作為一個持續(xù)成長的企業(yè),必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標,并將戰(zhàn)略目標進行有效分解。(2)KPI考核的實施必須以優(yōu)化流程和組織結構、培育KPI企業(yè)文化為前提。(3)通過績效考核,建立良性考核關系。(4)重視KPI的創(chuàng)新,時刻保持管理優(yōu)化的理念。五、KPI實施過程中的問題PART03目標與關鍵成果目標與關鍵成果(一)OKR的概念

目標與關鍵成果(ObjectiveandKeyResults,OKR)是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求,旨在確保員工緊密協(xié)作,把精力聚焦在能促進組織成長、可衡量的貢獻上。可以從以下五個方面來理解OKR的深刻含義：1.嚴密的思考框架

OKR旨在提升企業(yè)績效,但如果只是簡單地跟蹤考核成果,將無法達到目的。2.持續(xù)的紀律要求企業(yè)如果想從OKR模型中受益,必須嚴格執(zhí)行它的要求。3.確保員工緊密合作由于OKR對每個員工都充分共享,強調企業(yè)內全體成員隨時看到OKR的達成情況,這使OKR必須為企業(yè)成員最大化協(xié)作,以及促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成而服務。4.精力聚焦OKR的功能是用于識別企業(yè)中最關鍵的業(yè)務目標,并通過量化成果去考核關鍵目標的達成情況。5.可衡量的貢獻關鍵成果(KeyResults,KR)通常是定量的,這是它的自然屬性。一、OKR概述目標與關鍵成果(二)OKR的特征(三)OKR的意義(1)以成果為導向的工作理念逐漸被國內眾多企業(yè)推廣。(2)打破官僚層級束縛,實現(xiàn)更為靈活的工作形式。(3)創(chuàng)造更公正的績效考核,開誠布公地制定OKR并實施,可有效提升員工對企業(yè)的認同度,以此營造積極正向的團隊組織氣氛。(4)促使企業(yè)領導力的改變。(四)OKR的優(yōu)勢1.易于理解,增強接受度與使用意愿2.展開迅速,提升敏捷性及快速應變能力3.聚焦重點,把精力投到最重要的任務中4.公開透明,促進部門之間的橫向一致性有效的OKR項目應有如下三個層次:企業(yè)層次;團隊或業(yè)務單元層次;個人層次。5.促進溝通并提升敬業(yè)度6.促進前瞻性思考目標的特征關鍵成果的特征挑戰(zhàn)性|現(xiàn)實性|成果的可控性價值性|可量化|自下而上制定|易跟蹤目標與關鍵成果(一)構建OKR體系的價值1.OKR體系的建立可以使企業(yè)更加敏捷,更加有效地應對外部環(huán)境的變化2.OKR體系的建立有利于企業(yè)把精力聚焦在最重要的事情上3.OKR體系的建立增強員工溝通,提高敬業(yè)度4.OKR體系的建立有利于促進組織前瞻性思考(二)OKR體系設計的基本原則1.聚焦重要的、有挑戰(zhàn)的目標2.注重長期目標3.將團隊目標與個人目標相聯(lián)系4.定性指標與定量指標相結合5.將OKR與績效獎金彈性結合(三)OKR體系的設計步驟1.確認OKR成員2.準備會議溝通OKR3.小型會議起草OKR4.成員會議確定OKR5.公布和答疑二、OKR體系的構建目標與關鍵成果(一)OKR的評估

OKR的評估是指在績效考核應用過程中對組織OKR應用成果的客觀評估,既是對組織當前績效水平高低的評估,也是對目標關鍵成果OKR方法在企業(yè)績效管理過程中應用適宜性的評估。1.OKR的聯(lián)結分析(1)OKR合理應用時,體現(xiàn)出個人層面聯(lián)結的優(yōu)勢。第一,增強個體OKR意識。第二,增強個體對企業(yè)績效管理的接受度和支持度。第三,促進企業(yè)文化創(chuàng)新。第四,提升員工敬業(yè)度,促進個人能力增長。(2)OKR應用不當時,體現(xiàn)出個人層面聯(lián)結的弊端。第一,削弱個人敬業(yè)度。第二,對企業(yè)績效管理的矛盾認識。(3)影響力的發(fā)揮影響OKR的聯(lián)結。2.OKR的評分規(guī)則(1)如果“季度提高次日留存率5%”是一個比較容易達成的目標,可以將其定為0.3分的水平。(2)如果“提高次日留存率8%”是一個運營難度很高且具有明顯成效的目標,可以將其定為0.6分的水平。(3)如果“提高次日留存率10%”是一個難以達到但有一點可能的目標,可以將其定為1.0分的水平。通常,關鍵成果的執(zhí)行評分往往在0.3~0.6。三、OKR體系的評估和實施目標與關鍵成果3.OKR的使用價值(1)在企業(yè)發(fā)展過程中,組織文化與戰(zhàn)略目標需有配套的工具進行落地,OKR是幫助組織文化與戰(zhàn)略目標落地的最佳工具之一。OKR的管理理念逐步滲入企業(yè)文化之后,便可強有力地引導和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進及組織變革。(2)利用OKR進行目標管理,既有自上而下的目標貫通和指引,也有自下而上的戰(zhàn)略驅動和激發(fā);既不會迷失方向,也能很好地幫助組織自下而上地創(chuàng)新,充分發(fā)揮員工潛能。(3)OKR可以促進管理者與團隊成員定期進行溝通,一方面有助于提升管理者的管理成熟度,另一方面有助于促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。(4)OKR提倡自下而上的目標和關鍵成果設定,并在企業(yè)不同層級制定相應的OKR。實現(xiàn)目標和關鍵成果的縱橫向對齊一致,朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的方向前進,并促進團隊成員的主動性與自我驅動得以有效發(fā)揮。(5)OKR可以成為幫助管理者發(fā)現(xiàn)高潛力人才的輔助工具。OKR工具背后展現(xiàn)的是設定具有挑戰(zhàn)性的目標和對組織有影響力的關鍵成果,并采取行動以達成目標,具有OKR思維和迅速執(zhí)行力的團隊成員往往是高潛力人才的不二人選。目標與關鍵成果4.OKR的局限性(1)OKR的使用對員工自覺性的要求較高。其主要原因有兩個方面:一方面是由于企業(yè)OKR制定遵循自下而上的方式,且要求目標具有一定的挑戰(zhàn)性,因此對員工的自覺性和自我效能感考核具有較高要求。OKR比較適用于成果導向型、創(chuàng)新型企業(yè),在傳統(tǒng)企業(yè)應用中需要進行一定的調整,以發(fā)揮OKR的積極作用。另一方面是由于OKR的評分系統(tǒng)不以是否完成目標進行評定,而是根據(jù)任務難度和完成情況的雙方比較進行評估,這就需要員工主動制定較高目標,并盡全力完成。通過最終評分可在一定程度上反映員工工作的積極性和主動性,因此,對于行政管理或內勤部門等工作內容相對固定或不具有太大挑戰(zhàn)空間的工作部門不太適用這種評分方式。(2)針對變化較慢、注重執(zhí)行的行業(yè)或業(yè)務模式,OKR不太適用。此類企業(yè)目標設定周期通常較長,使用常規(guī)績效管理及考核方式即可,若采用OKR方式可能會造成管理資源浪費,甚至導致該方案無法推廣而最終失敗。(3)OKR不適用于需要進行人員淘汰的管理制度。OKR的目標制定強調挑戰(zhàn)性且因個體不同,在最終成果考核的過程中具有較大的主觀性。目標與關鍵成果(二)OKR與KPI的比較OKRKPI共同點都是從公司總體戰(zhàn)略目標制定開始,通過目標的設置、分解,為組織后續(xù)工作的有效開展指明方向。目標制定都可遵循“SMART原則”,制定具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有相關性的和有時限性的目標。區(qū)別更加關注具有挑戰(zhàn)性和戰(zhàn)略意義的目標。更強調員工的自我激勵。設計更加注重上下左右的多向互動。更加強調方向一致性。關注員工有能力完成的指標。綜合應用思路利用KPI管理工具對目標逐層分解、考核的特點,建立組織自上而下的縱向考核,利用OKR以目標為出發(fā)點,關注關鍵成果KR與目標的關聯(lián)性,建立橫向跨部門拉動式項目團隊,彌補KPI縱向管理思維在橫向管理上的不足。目標與關鍵成果(三)OKR體系的實施流程1.培訓實施對象培訓的目的是介紹OKR的基本原理,闡明企業(yè)使用OKR的原因,它不僅適用于首次實施OKR的企業(yè),而且適用于OKR體系相對成熟的組織。2.設計各層級的OKR(1)設計企業(yè)層級的OKR。公司層級的OKR要向全體員工展示,促使員工了解公司的季度目標和關鍵成果,為接下來團隊和個人層級的OKR設計提供基礎。(2)設計團隊層級的OKR。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和季度目標,團隊負責人評估各自團隊能為達成企業(yè)目標做出什么貢獻,以此設計并展示團隊層級的OKR。(3)設計個人層級的OKR。員工作為OKR模型的基礎層,必須與上級管理者進行詳細溝通后確定個人的季度OKR,從而保證個人目標、團隊目標和企業(yè)目標相一致。3.監(jiān)督執(zhí)行過程當OKR進入實施階段,企業(yè)應召開檢查會議,跟蹤當前任務進展,總結潛在或已經(jīng)出現(xiàn)的問題,尋找解決途徑,確保及時審視和調整OKR的實施過程。4.總結季度成果季度末期是OKR總結回顧季度成果階段,分為自評和季度回顧會議兩個環(huán)節(jié)。目標與關鍵成果(一)OKR設計過程中應注意的問題1.保證OKR的一致性2.堅持“少而精”的原則3.確保OKR是自下而上制定的4.簡潔易懂的語言描述(二)OKR實施過程中應注意的問題1.確保戰(zhàn)略的清晰2.做好實施前的培訓3.實時追蹤執(zhí)行進度4.是否進行調整5.選擇合適的實施工具四、企業(yè)應用OKR應注意的問題PART04平衡計分卡平衡計分卡(一)平衡計分卡的概念

平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是常見的績效考核方式之一,被稱為一種“未來組織績效衡量方法”的績效考核體系,經(jīng)過多年的發(fā)展和完善,其已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具,在企業(yè)戰(zhàn)略管理及績效考核中發(fā)揮著至關重要的作用。

基于平衡的戰(zhàn)略思想,平衡計分卡從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度,將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。這四個維度分別代表著企業(yè)中的主要利益相關者:股東、顧客和員工。股東、顧客和員工每個角度的重要性取決于各角度本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略一致。一、平衡計分卡概述平衡計分卡1.財務維度

財務維度,從企業(yè)所有者的角度出發(fā),通過財務性的績效指標來全方位衡量組織的工作績效,體現(xiàn)了企業(yè)所有者的利益,并反映了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和實施在企業(yè)經(jīng)營上的經(jīng)濟效果。(1)收入增長指標。常用的收入增長指標主要包括銷售額和利潤額等。(2)成本減少或生產率提高指標。常用的成本減少或生產率提高指標有資產負債率、流動比率和速動比率等。(3)資產利用或投資戰(zhàn)略指標。常用的資產利用或投資戰(zhàn)略指標有資本報酬率、投資報酬率和經(jīng)濟增加值等。

設定財務指標還應當考慮企業(yè)所處的生命周期,根據(jù)企業(yè)在生命周期三個階段(成長期、成熟期、衰落期)所實現(xiàn)的不同目標,財務層面推動企業(yè)戰(zhàn)略所側重的指標也有所不同。對此,羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(DavidP.Norton)認為,處于不同生命周期的企業(yè),都可以嘗試從盈利(收入)、成本與生產力(效率)和資產使用狀況三個維度進行考察。在這個基礎上,他們提出了企業(yè)在不同生命周期戰(zhàn)略性財務績效主要要求的3×3矩陣。財務類指標選擇與企業(yè)生命周期的關系。平衡計分卡3.內部流程維度

從企業(yè)自身的角度出發(fā),通過完善企業(yè)內部的業(yè)務流程提高內部效率,從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。衡量內部流程的考核指標主要包括創(chuàng)新流程指標、企業(yè)經(jīng)營績效指標和企業(yè)售后服務指標。(1)創(chuàng)新流程指標。創(chuàng)新流程指標,如新產品開發(fā)和服務、客戶對新產品和新工藝的滿意度、企業(yè)推出新產品的時間和效率等。(2)企業(yè)經(jīng)營績效指標。企業(yè)經(jīng)營績效指標是指那些用于衡量企業(yè)營運管理最終成果的指標,強調高效率、高質量,具體包括銷售額、銷售額增長率、毛利額、經(jīng)營費用占銷售比率、凈利率、存貨周轉率和投資回報率等。(3)企業(yè)售后服務指標。企業(yè)售后服務指標是指企業(yè)為消費者提供的一系列提升消費者滿意度的指標,具體包括產品或服務的使用反饋,以及對于消費者反饋的處理方式、程序和處理成效,以消費者對售后服務的滿意度為直接表現(xiàn)。平衡計分卡4.學習與成長維度

從企業(yè)員工的角度出發(fā),通過衡量員工的績效,根據(jù)個體績效探索組織整體發(fā)展狀況,從而考核組織的工作績效。

在這四個維度中,學習與成長維度是另外三個維度的基石,并推動這三個維度不斷向前發(fā)展。衡量學習與成長維度的考核指標主要包括員工能力、企業(yè)信息系統(tǒng)能力和激勵、授權與協(xié)作。(1)員工能力。員工能力直接影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的質量與效率,可以通過工作績效、技能水平等指標進行衡量。尤其值得關注的是,員工的技術再造是學習與成長的特定環(huán)境驅動因素。(2)企業(yè)信息系統(tǒng)能力。企業(yè)信息系統(tǒng)能力可以通過諸如信息覆蓋率、信息準確度和信息的反饋時間等指標進行考核。(3)激勵、授權與協(xié)作。激勵、授權與協(xié)作的指標包括員工建言的采納度、組織建言氛圍、組織內部和諧程度和以團隊為基礎的業(yè)績等。平衡計分卡5.四個維度的邏輯關系

平衡計分卡中的財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度相互獨立而又相互關聯(lián)。從表面上看,盡管平衡計分卡的四個維度相對獨立地對企業(yè)各個方面進行績效考核,然而這四個維度在邏輯上是緊密相連的。它們共同構成了平衡計分卡的完整鏈條。(二)平衡計分卡的特征1.財務指標和非財務指標的平衡

為了彌補傳統(tǒng)績效考核體系重財務指標、輕非財務指標的不足,平衡計分卡引入了客戶、內部流程和學習與成長等維度的非財務指標,對于非財務指標的考核也從定性說明轉為量化考核,使得企業(yè)可以全方位、多角度地考核其績效。2.企業(yè)長期目標和短期目標的平衡

將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標逐步分解成短期目標。同時,將企業(yè)的長期目標一步一步地落實到企業(yè)的各個部門、員工中去,使企業(yè)的每一位工作者都明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和每一階段的具體目標,促使個人在不同程度上進行提高和優(yōu)化。平衡計分卡3.結果性指標與動因性指標的平衡

平衡計分卡以如何高效地落實企業(yè)總體戰(zhàn)略為動因,以可量化的指標為目標管理的結果,致力于尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡,從而體現(xiàn)其追求全面、平衡的考核思路。結果性指標下達、衡量都很容易,而動因性指標下達難度相對較大,容易流于形式,但對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有深遠意義,因此結果性指標與動因性指標之間的平衡顯得尤為關鍵。4.企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡

在設計指標上,平衡計分卡同時包括外部考核指標和內部考核指標。外部考核指標以外部群體為考核者,通過外部群體對企業(yè)的考核反映其組織的工作績效;內部考核指標以內部群體為考核者,是指企業(yè)內部人員對企業(yè)的考核。5.領先指標與滯后指標的平衡

實際上,財務指標反映的是公司上一年度發(fā)生的績效情況,而無法為企業(yè)做出具體績效改善和可持續(xù)發(fā)展的指導,因此其反饋一般具有滯后性,被稱為“滯后指標”。而除財務維度之外,其他三個維度對于企業(yè)實際狀況的體現(xiàn)則更加及時,因此客戶、內部流程和學習與成長這三個維度屬于“領先指標”。平衡計分卡(三)平衡計分卡的優(yōu)缺點(一)平衡計分卡的實施前提1.對戰(zhàn)略目標進行合理分解2.健全的企業(yè)管理體制3.與外部環(huán)境相適應4.與企業(yè)內部制度相協(xié)調5.完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)6.良好的員工素質優(yōu)點缺點增加績效評估的多樣性。有利于明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。增加員工的團隊合作精神。實施門檻較高。實施成本較高。指標體系的建立較為困難。部分指標難以量化。各指標權重分配難以平衡。二、平衡計分卡的實施平衡計分卡(二)平衡計分卡的實施步驟1.確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃2.就愿景和戰(zhàn)略任務達成共識3.確定可量化的績效考核指標4.在企業(yè)內部進行宣講與培訓5.確定績效目標值6.績效考核的實施7.結果反饋與績效考核指標的調整(一)建立基于平衡計分卡的績效管理體系1.培訓企業(yè)的高層管理人員,促使其承擔相應的職責2.組建一個小型平衡計分卡項目團隊3.重新審視、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標4.關注關鍵結果領域,并以企業(yè)的發(fā)展需要確定平衡計分卡的角度5.為平衡計分卡的多個角度選定關鍵績效指標6.為關鍵績效指標建立具體的績效目標7.開始行動三、平衡計分卡在績效管理中的應用平衡計分卡(二)平衡計分卡在國內外的應用

平衡計分卡自產生以來,已經(jīng)在國內外的很多企業(yè)中得到了應用,通過查閱國外關于平衡計分卡應用的文獻資料,我們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡已經(jīng)被廣泛應用于通信服務、酒店、快遞公司、銀行、醫(yī)院、學校和政府機構等行業(yè)。(三)在本土企業(yè)實施平衡計分卡的障礙1.職能分工混亂

中國企業(yè)的組織結構多是根據(jù)傳統(tǒng)職能分工進行設計的,很多企業(yè)的層次較為混亂,職能分工重疊。2.溝通壁