合伙人制度詳解版

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（人制解

從一個客戶說起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場總監(jiān)，

言稱即將要創(chuàng)業(yè)，預(yù)做保健品電商平臺，已有投資人且投資人為某保

健品代理企業(yè)的老板，有資源、人脈和資金，尋求對于創(chuàng)業(yè)項目的指

導(dǎo)和匡助。

不禁感慨,想^亥客戶的現(xiàn)實困境：行業(yè)競爭激烈、價格戰(zhàn)嚴重、

虧損日現(xiàn)，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知

道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒能力、缺人

才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時，曾經(jīng)想與惺惺相惜的B君一起"承包"公

司

的一項業(yè)務(wù)，提取總利潤的一部份作為他們的激勵，但要徹底授權(quán)；

客戶老板總在"考慮細節(jié)中"的同時，向A君要提出市場部的業(yè)績

要求，A君在市場部的工作上建樹不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動

以業(yè)績推動為導(dǎo)向的思量工作。

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最終A君在莫名的焦慮中辭職?？蛻衾习逶?jīng)跟我點評過A君,

有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對于市場業(yè)績的匡助太有限，對于市場部的

工作雖然努力，但是對于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績要求不愿背負。

這是今天中國無數(shù)企業(yè)、無數(shù)人的一個縮影：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營日漸

艱難，面臨著新經(jīng)濟、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；不少的人材紛紛出

走投入創(chuàng)業(yè)大潮；而同時在崗的不少員工在其位卻推脫責(zé)任、對付工

作。把這個縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個時代的三大特

征：

觀察一：企業(yè)何去何從成為時代一問？

從2022年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒,

從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)創(chuàng)造、從貿(mào)易零售到紡織I員裝，眾多企業(yè)遇到了各

種困惑與苦惱，這些企業(yè)無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭

上了中國經(jīng)濟騰飛的列車，積累了大量的財富。但這一切似乎在某一

時段或者早或者晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經(jīng)

營出現(xiàn)虧損、進退兩難，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希冀但又

不知路在何方的焦慮。

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于是不少企業(yè)找到和君，希冀和君在戰(zhàn)略、組織、人力資源上給

予匡助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時候，我們也越發(fā)的

感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進很難改變企業(yè)的狀況，即使組

織優(yōu)化與調(diào)整、即使在人力資源管理上進行激勵機制的優(yōu)化設(shè)計，同

樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營狀況。

新經(jīng)濟形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類

進入職場，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了無限的迷茫，讓不少傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)

的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)，一個

個的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。這是一場傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥,

不是某一家企業(yè)的個案，而且越來越多的企業(yè)加入到焦慮之中。要走

出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級成為了惟一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改

造

企業(yè)，打造平臺與生態(tài)型企業(yè)。

這一切的根基在于人材，解放人材、激發(fā)人材，改變過去的管理

機制，從企業(yè)家為中心到以人材為中心，才干完成企業(yè)的重塑。

觀察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成為時代一景

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某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理拋卻了即將因公司上市而帶

來的豐厚回報，選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小火伴一起開始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)

之旅，去做在線旅游，跟創(chuàng)投第一次見面就拿到了天使投資。

身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見面都在談有個什么idea，準(zhǔn)備去

創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投；都在談他們公司一個普通的程序員居然拿到多大

一筆投資開始創(chuàng)業(yè)，明明感覺這個人很普通，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投

資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越

來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，在中關(guān)村新東方大

廈門前的那條路上，"原新東方核心員工們"創(chuàng)立的在線教育公司的

廣告承包了整條路。

萬科的毛大慶離職開始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參預(yù)房

多多，類似這樣的新聞已經(jīng)再也不讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一

些傳統(tǒng)企業(yè)的HR朋友也在跟我討論準(zhǔn)備要創(chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、

在線教育的、挪移招聘的不一而足。

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身邊做HR而非運營崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時候，感覺

"大眾創(chuàng)業(yè)"時代真的要來了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問必談融

資，感覺這個時代天使投資真好拿，即使更多的創(chuàng)業(yè)項目在經(jīng)營過程

中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。新經(jīng)濟與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)

提供了便利，為創(chuàng)富與個人價值實現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。

觀察三：員工擔(dān)當(dāng)不足成為時代一惑

36氮采訪某創(chuàng)業(yè)者時，該創(chuàng)業(yè)者說"創(chuàng)業(yè)之后最大的變化是，

漸漸的我越來越獨立了，我意識到，基本上所有事情都只能靠我自己。

因為沒有人會像我這樣去在乎這件事情，沒有人。"這句話道出了無

數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說什么時候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不

著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實中實現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。

不少員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為"聽指令"，做的是"被安排

的"事情，不主動思量與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請示，怕承擔(dān)

責(zé)任。即使公司激勵機制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，

更有甚者會浮現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的

業(yè)務(wù)，追求個人的獎金利益，至公司風(fēng)險于不顧。

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薪酬很高、對員工很好，企業(yè)有大家共同的目標(biāo)和理想，為什么

員工依然推卸推委，總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)做自己的事情來看？

那種主動、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如

此希少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵問題，但并不能

解決風(fēng)險與責(zé)任共擔(dān)的問題。

在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，

寄希翼于員工個人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或者高薪+文化的方法，顯

然

并不能系統(tǒng)的解決這個問題。惟有升級自己的管理體制，改變雇傭制

的職業(yè)經(jīng)理人制度才干實現(xiàn)人材潛能的釋放。

思量

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人材的創(chuàng)業(yè)大

潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟與新技術(shù)給了無

數(shù)人材創(chuàng)業(yè)成功的機會，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆，這

種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過去的員工找到了行業(yè)的痛點，

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出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理

機制，束縛了人材的發(fā)展，更成為了這個惡性循環(huán)的加速器。

因此升級和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人材追利逐夢的事業(yè)

平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

共同創(chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制

瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。

公司變成事業(yè)平臺，給人材提供更好的機會與資源，身份轉(zhuǎn)換、

徹底放權(quán)、獨立運營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，讓人材變

身為合伙人，讓人材借助公司的平臺創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人材的人生價值與創(chuàng)

富夢想，而更多人材的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個生態(tài)型的平臺企業(yè)。

（一）何為合伙人制

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從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業(yè)是指

由兩個或者兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司

主人或者股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得,

并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參預(yù)經(jīng)營，

也可以由部份合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的

組成規(guī)?？纱罂尚　?/p>

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來說的。合伙

人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實

現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機制，為人材提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人材實

現(xiàn)人生價值。

實施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對于人材貢獻和價值的一種認可，

并賦予人材創(chuàng)造實際價值并賦予合理回報的機制；

另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大的激發(fā)人材創(chuàng)造力，

并將企業(yè)經(jīng)營行為下放給合伙人團隊，從而實現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人材

的目的；

通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型

企業(yè)的過渡。

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（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例

合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股分合伙，

固然在商業(yè)實踐中不少企業(yè)會運用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型

的合伙制模式。

股分合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股分，成為公司股

東，參預(yù)公司運營的同時，承擔(dān)經(jīng)營與投資風(fēng)險、享受股分分紅。股

份合伙在過去是最常見的形式，對于創(chuàng)業(yè)公司來說即是共同出資、共

同經(jīng)營稱為創(chuàng)始合伙人，而對于傳統(tǒng)企業(yè)或者非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，

更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業(yè)合伙，即常見的虛擬股分或者項目跟投，員工出資認購公司

虛擬股分，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險，但并不涉及法人主體

或者工商注冊信息變更。

事業(yè)合伙可以分為兩類：T是公司拿出一項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目、

區(qū)域（單店）等可獨立核算的經(jīng)營體與參預(yù)該經(jīng)營體運營的員工共同

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投資、共享利潤、共擔(dān)投資風(fēng)險，如萬科的項目跟投、不少連鎖企業(yè)

的單店員工入股；

另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項目/區(qū)域，其虛擬股分對應(yīng)整體

經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股分，并根據(jù)公

司整體盈利狀況進行分紅、承擔(dān)風(fēng)險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。

業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營團隊獨立自主進行業(yè)務(wù)

開辟與執(zhí)行，享受團隊經(jīng)營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態(tài)，

常見于智力服務(wù)機構(gòu)如：管理咨詢、會計師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資

銀行等輕資產(chǎn)運作的機構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營的主要因素，對于新

業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之

上，由經(jīng)營團隊通過努力實現(xiàn)的增值部份進行利潤共享，不足部份影

響員工收益，合用于非輕資產(chǎn)運作但員工對業(yè)績/利潤起到較大作用、

員工經(jīng)濟實力不足以進行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合

伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及

法人主體及股分身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開辟與努力實現(xiàn)業(yè)

績與利潤，并享受分成。

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（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革一內(nèi)部市場化、組織失控、自由競爭、內(nèi)部創(chuàng)

業(yè)

2022年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化

的"三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部再也不是管控機構(gòu)，而是一個

平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心

化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強調(diào)個性化、創(chuàng)客化。

第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運籌

與人材整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)再也不強調(diào)集中式的中央管控，而是通

過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自轉(zhuǎn)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海

爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，

就是運用會計核算體系去核算每一個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)

員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成

為了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

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第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)

投資公司合作,支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子,

公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂"倒逼"，就是讓消費者

去成為變革的"信號彈"，讓消費者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。

而"去中心化"，就是企業(yè)再也不強調(diào)"以某某某為核心"，員工只

是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強調(diào)"人人都是CEO",人人都成為自主經(jīng)

營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者

轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共

同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值，

就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟示

平臺與合伙人制度大勢不可逆：海爾變革的意義及對中國企業(yè)的

影響很大，作為一家極其傳統(tǒng)的創(chuàng)造業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)

向平臺化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈

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的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對于一家?guī)兹f人的創(chuàng)造業(yè)來說無疑是巨

大的。

海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變、

向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配

任務(wù)到自己找"用戶"，從公司發(fā)放薪酬到自己找"定單"從而得到

報酬，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為

一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹?shù)膭?chuàng)造業(yè)，逐步進入了混序甚至無

序狀態(tài)，組織進入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場化、自由競爭，從同事變?yōu)榱?/p>

同行、從協(xié)作變成為了競合。每一個人自己找自己的位置與價值，前

端向

市場去找、后端向前端去找。

用市場規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類似海爾這樣的大變革，過

程一定會浮現(xiàn)無序和失控的，不少員工會不適應(yīng)，找不到人做決策和

簽批，不知道自己怎么獲取定單，內(nèi)部競爭和搶單等等情況都會浮現(xiàn)。

這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體

的一個適應(yīng)過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應(yīng)

市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經(jīng)營體，實現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型

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和成功。用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業(yè)，必然會遇到市

場妨礙，將員工放入市場，用市場規(guī)則去重塑企業(yè)，才干實現(xiàn)競爭力

的增長，才干不被時代淘汰，永遠站在時代的風(fēng)口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少"行政干預(yù)"，

實現(xiàn)內(nèi)部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己

在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來看，這

樣的雙向選擇,會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值

的工作再也不有人為其支付報酬，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻

的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部凈化。

員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營體

2022年末，一款名為雷神的游戲本進入市場；

2022年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺

筆記本被搶購一空；

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2022年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000

臺；

2022年雷神科技實現(xiàn)2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，躍升

為國內(nèi)游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創(chuàng)投，估值1-L5

億擺布。

雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合

伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時《美成為海爾內(nèi)部小微主,

并成功創(chuàng)辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內(nèi)部212個，實現(xiàn)比例為20%

擺布；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還

是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上

百乃至上千個雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)?車小微"，員工自己購

買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，

收益按比例分成"顛在平均每天接單四到五個，加之車的成本的話，

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平均每一個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個

月

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之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。"海爾原服務(wù)中心的高如強成為海爾

的"車小微"后如是說。

海爾的財務(wù)共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業(yè)務(wù)

部門提出申請后，財務(wù)部門循序漸進的進行處理，而如今轉(zhuǎn)變成為了

業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺，財務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴

打車一樣的進行"搶單"，及時力結(jié)，并獲得自己的"單酬"。

2、小米的合伙制一獨當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的

全員入股、充分授權(quán)與放手

對于小米的崛起速度，用一家奇妙的公司也不為過，深入到小米

的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股分合伙。小米擁有8個各擋一面的合伙人，

據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%,黎萬強持股10.12%、洪峰持股

10.07%,劉德2.01%,典型的股分合伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多

名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

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第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分

授權(quán)，各自全權(quán)負責(zé)自己負責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或者職能，其他人不予干預(yù)。

而其組織架構(gòu)基本是惟獨三級：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人材的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努

力、達成組織目標(biāo)，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到

最一流的人材，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人材隊伍，

靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人材。用小米的話說："T

靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅(qū)動力”

找到最合適的火伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實

現(xiàn)了每一塊的高效運轉(zhuǎn)，就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組

建出一個個美妙的"世界"。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計、軟件、互

聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出"軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)"的小米公

司。

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平臺型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或者應(yīng)用的開辟時代

到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過程，正

詮釋著商業(yè)社會的發(fā)展進步。充分授權(quán)、給人材機會、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等

形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺型的企業(yè)成為未來競爭的常

態(tài)。

對于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來說，未來釋

放內(nèi)部的人材干量、麋內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺、給足機制與授權(quán)，讓合適的、

優(yōu)秀的人材一個個出來參預(yù)到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才干打造平臺企業(yè)，用以

應(yīng)對無數(shù)的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制一利益與風(fēng)險捆綁、自我革除賴以崛起的職

業(yè)例人制度

萬科當(dāng)年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現(xiàn)了

公司由個人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去

的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；

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而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴大，職業(yè)經(jīng)理人制度

的弊端不斷浮現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣"賺快錢"、過度的

專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理"天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)

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的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎金至少，甚至浮現(xiàn)了面對面坐著卻要通過

工作郵件的形式進行溝通等等；

2022—2022年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行

副總裁以及不少的中層管理人員離開，甚至還引起了關(guān)于萬科"中年

危機"的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工

的關(guān)系，防止優(yōu)秀人材的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說："事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握

自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我

們來分享我們的成就。"

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機制進行革新，

祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險共擔(dān)，"共

創(chuàng)、共享、共擔(dān)"成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還

將打造生態(tài)鏈合伙人：

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類別合用人員只要內(nèi)容

除舊改及部份特殊項目外的所有新項目，

所在一線公司管理層和該項目管理人員必須

項目跟一線公司管理

尾隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管

投層及項目管理人員

理人員以外的其他員工可自愿參預(yù)投資。員工

初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%

公司董事、監(jiān)事及高'管，總部及地方公司

一定級別管理一定級別以上的管理者參預(yù)持股計劃；高管購

丁寸口又“

人員以年終獎購買買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財務(wù)顧

劃

公司股票問企業(yè)通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計劃，在

A股市場共計購入0.33%的總股本

生態(tài)鏈?zhǔn)┕挝坏犬a(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對參預(yù)的

產(chǎn)業(yè)鏈上下游

合伙人制項目進行一定比例的跟投

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋,

雇傭制下的員工產(chǎn)生的時打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的

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事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來

溝通，極大影響了效率。

在和君看來，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的

習(xí)慣，痕跡用以證明"我"的工作已完成，乘!J下是"你"的事情。利

益共同體、事業(yè)共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實

現(xiàn)。

利益與風(fēng)險捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)

萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險

與員工切合聯(lián)系在一起，項目開辟的過程中，項目所在區(qū)域公司相關(guān)

人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險；而管理者須將年終收

入購買公司的股票；使得所有人員的收入再也不僅僅靠個人績效考核

來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

"風(fēng)險共擔(dān)"這一要求對于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，

對于公司內(nèi)部"搭便車"、只想收益不想付出、膽怯承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的

員工興許會離開平臺"旦同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對公司真正認可

的人材，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

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隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協(xié)調(diào)更順暢、

營銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來萬科合伙

人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作火伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下

游的參預(yù)者能夠參預(yù)到利益分配和風(fēng)險共擔(dān)上來，從承包工程到建設(shè)

自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參預(yù)者同時亦能享受

更多的增量收益。

對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項

目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收

益拿出來與人材共享，人材也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹?/p>

伙關(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運共同體，共

同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2022年9月，馬云驀地宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體

辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2022年，阿里巴巴合

伙人制度正式開始試運營。

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阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一

定的股分，但是在60歲時退休或者在離開阿里巴巴時同時退出合伙

人

（永久合伙人除外）,再也不保有股分。

阿里合伙人并非公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，合伙人會議的主要權(quán)力是

董事會成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運營

的直接管理權(quán)。

創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問題一如何掌控對公司未來的控

制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新

文化。2022年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內(nèi)部試運行"合伙

人"制度。

團隊組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員

組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團隊中，有負責(zé)交易系

統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任

耳思的部門、鰻過的崎來看，也跨7貝拐、人力技術(shù)、戰(zhàn)略、

法務(wù)等。

團隊分工：合伙人團隊"三代人”負責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕

的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

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阿里合伙人的任職資格：

2在阿里工作5年以上

2具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力

2高度認同公司文化

2對公司發(fā)展有突出貢獻

2愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán)，不擁有公司運營的直接管理權(quán)。

有權(quán)提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任，則合伙人有

權(quán)再次提名新的董事，直到被股東大會批準(zhǔn)。

合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里合伙人類別：

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將向來作為合伙

人直到其自己選擇退休、死亡，或者喪失行為能力或者被選

舉除

名.

永久合伙人’

永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的

永久合伙人或者在職的永久合伙人指定；

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目前阿里的永久合伙人惟獨馬云、蔡崇信。

普通合伙人普通合伙人一旦不為阿里集團或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不

能再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，普

通性合伙人需要在60歲時退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾

等。

榮譽合伙人為阿里巴巴榮譽性合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人

權(quán)利，但是能夠得到獎金池的一部份分配。

平企業(yè)更具有未來

阿里是一家典型的平臺型企業(yè)，也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全

球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強力的證明了平臺型、生態(tài)型企

業(yè)的價值和對社會的貢獻遠遠大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)

型的重要因素，要向平臺型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。

合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思

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阿里對于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻，高度認同

阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗

證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意

義。

實行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資

源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司

雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非每一個人都應(yīng)該徹底的享受公司的資源，

而

是那些有能力、故意愿、經(jīng)得起實踐檢驗、認同企業(yè)文化與愿景的人，

才是合伙人的最佳人選。

（一）經(jīng)濟的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造創(chuàng)業(yè)平臺成為必然

趨勢

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如引言部份所說，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟、新技術(shù)的沖擊下，

充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。

而對于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來說，必須轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)品經(jīng)營

升級為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營才是轉(zhuǎn)型的根本之道。

而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人材。正如和