協(xié)同辦公系統(tǒng)項目實施指導手冊

XXX協(xié)同辦公系統(tǒng)

項目實施指導手冊

［內(nèi)部資料，供實施顧問參考］

1項目準備工作指引

1-1項目啟動

L1.1定義

項目啟動主要完成項目開始前，對客戶項目進行的前期準備工作。主要包括項目立項分析，客戶方項

目組織和顧問方項目組織的建立，項目前期文檔分析，客戶背景研究，與客戶交流項目組織要求和項目公

約，并開展項目啟動交流。

1.1.2目標與策略

項目啟動的主要目標是：

?收集項目信息，進行項目分析

?選擇合格的項目經(jīng)理，針對項目特點選派顧問建立顧問方項目小組

?通知客戶按根據(jù)項目公約和項目組織要求的內(nèi)容進行項目組織準備工作

?和客戶交流項目實施方法和成功關鍵要素

?制訂總體實施方法、策略

項目啟動的策略：

?根據(jù)項目特點組建項目實施小組

?實施顧問要從售前顧問那里收集項目資料，進行項目分析。主要應關注項目的企業(yè)期望目標、合

同對項目實施的要求、企業(yè)高層對項目的態(tài)度、企業(yè)內(nèi)部各關鍵方對項目的態(tài)度、反對勢力的情

況、項目實施的難點等

?項目小組要對客戶信息資料進行全面分析，作出項目風險分析

?不打無準備之仗，在全面收集和分析項目資料的前提下，制訂出項目實施的策略和方法。一般實

施策略需要考慮的問題是：

■項目實施范圍的界定和控制：顧問要充分考慮實施范圍的界定和控制，確保項目在可控的范

圍內(nèi)進行

■項目實施目標及驗收標準的控制：尤其是驗收，標準顧問必須有一個清晰、可達到、可衡量

的標準

■項目進度的安排策略：尤其在多公司、多系統(tǒng)、多模塊實施時，之間順序、關系的安排策略

?在進行項目分析的時候要隨時關注客戶項目準備的情況，確?？蛻粼陧椖壳捌诘幕樱饾u培養(yǎng)

客戶為實施主體的意識

1.1.3內(nèi)容

建立客戶項目組織的工作任務與工作內(nèi)容見下表：

工作內(nèi)容工具與模板角色

收集客戶售前項目資料包括：軟件方項目組

項目分析

合同、項目調(diào)研報告、項目解決方案等售前顧問

客戶方項目組

建立雙方項目組織項目組織建議書

軟件方項目組

準備項目公約項目公約客戶方項目組

項目啟動交流項目啟動交流PPT雙方項目組

1.1.4風險

項目啟動工作的風險主要集中在對項目整體的了解程度、實施目標、范圍的界定，以及由此制訂的項

目實施策略與方法，需要重點關注以下幾點：

(D項目實施范圍界定不清、缺乏控制，造成項目實施過程中范圍無限擴大，使項目失控陷入泥潭，無

法收尾；

(2)沒有制訂出有效的項目整體實施策略與方法，在實施過程中缺乏整體的實施指導思想，造成項目無

法達成即定目標；

(3)包辦客戶項目組織過程，顧問在實施過程中要明確自己的指導地位，項目組織過程應由客戶方進行,

顧問要對項目組織過程進行指導和監(jiān)控，確保項目組織按有利于項目實施要求的方向建立；

(4)在項目啟動前期不安排客戶進行項目準備工作，只是自己埋頭進行項目分析和準備工作，將客戶搭

在一邊。項目剛剛簽約，客戶正處于興奮期，這時候引導客戶建立項目實施主體的思想是非常容易

的，一旦簽約后很久客戶沒有感覺項目進展，就會失去對項目的熱情，從而對項目推進造成困難。

(5)客戶方項目經(jīng)理是否與項目要求匹配。項目經(jīng)理必須是企業(yè)高層信賴的人員。并且能夠與顧問方建

立良好的關系，具備相應的協(xié)調(diào)能力，熟悉企業(yè)管理運作實務；

(6)顧問方項目經(jīng)理在溝通過程中，未能完全明確實施顧問在項目實施的作用和工作方式，使企業(yè)在未

來的實施中，對實施顧問產(chǎn)生不恰當?shù)钠谕Ｔ陧椖抗s和項目組織工作會議中，項目經(jīng)理應明確

解釋實施顧問的工作方法與方式，以及在項目實施過程中的作用。

(7)項目公約對項目運作與管理方式，溝通方式未作完善和具體的規(guī)定，授權不充分，為后期項目實施

造成障礙。顧問方項目經(jīng)埋應在提供案例模板的基礎上，指導客戶方；目經(jīng)埋和實施小組完善項目

公約，具體化項目運作管理，溝通機制和項目實施工作管理與考核制度。

L1.5工具及模板清單

實施顧問小組在完成客戶方項目組織建立的任務時，可以參考和利用下列實施工具：

?項目組織建議書

?項目小組花名冊

?項目公約

?項目啟動交流

2實施方案及需求調(diào)研工作指引

2.1實施方案制訂

2.L1定義

項目實施方案制訂是在項目立項后，根據(jù)前期的商務溝通、系統(tǒng)建設方案等文檔，同時按照客戶方的

組織規(guī)模、對系統(tǒng)的上線時間要求等，確定項目實施的方案，并建立該項目的實施過程與實施順序，和總

體性的，階段性的實施計劃。項目實施計劃是項目實施的指南。

2.1.2目標與策略

項目方案制訂階段的活動目標包括：

?了解項目實施基礎

?明確和具體化項目實施需求

?明確實施關鍵難點

?建立項目實施過程

?確定項目實施方案

?確認項目實施整體計劃

制訂項目方案的常規(guī)策略：

?充分了解和分析項目前期收集的資料，如，售前業(yè)務調(diào)研資料和方案，以及實施服務合同

?在進入現(xiàn)場調(diào)研前，掌握客戶所處行業(yè)與一般行業(yè)特性等情報資料

?實施通過編制項目計劃大綱，明確顧問方和客戶方的實施工作分工和要求

?明確和具體化實施顧問工作，使客戶方理解實施顧問價值

?盡量考慮項目任務的并行，使實際項目實施周期縮短

?對關鍵實施難點，安排節(jié)點控制任務

?動態(tài)調(diào)整項目實施計劃大綱

2.L3內(nèi)容

制訂項目實施方案可以分解為下列工作任務：

制訂方案工作內(nèi)容表

工作內(nèi)容工具模板角色

編制實施計劃項目實施總體計劃項目經(jīng)理

確認項目實施總體計劃雙方項目組

2.1.4風險

項目方案的制訂，主要是從規(guī)劃項目整體實施過程入手，建立實施階段框架。在開發(fā)項目實施方案和

計劃過程中，主要應解決下列問題：

(1)項目實施計劃大綱流于形式，客戶方不明確具體化的項目實施過程。顧問方項目經(jīng)理在項目計劃

工作會議中，必須面向客戶方(項目經(jīng)理和項目實施小組等)講解項目實施計劃，是客戶方明白

劃分實施階段的必要性和實施過程；

(2)項目實施計劃大綱與實施目標脫節(jié)，重點不突出。項目經(jīng)理在編制項目實施計劃大綱過程中，必

須研究項目要求的實施目標，安排模塊和應用部門的實施順序，使其與項目實施目標匹配，突出

在項目實施周期內(nèi)確定的實施重點；

2.L5工具及模板清單

實施顧問小組可以參考和利用下列實施工具：

?項目實施方案

?項目實施總體計劃

2.2需求調(diào)研與分析

221定義

需求調(diào)研是指在項目啟動后，通過本企業(yè)組織結構、管理基礎、行政管理體系與日常業(yè)務處理等進行

調(diào)研活動。重點是使項目雙方對0A系統(tǒng)的主要功能有充分的認識，盡量收集到在下一階段系統(tǒng)初始化階

段的基礎數(shù)據(jù)，其中核心基礎數(shù)據(jù)為：企業(yè)常用行政工作流程、企業(yè)組織架構。

222目標與策略

需求調(diào)研階段的活動目標包括：

?制訂需求調(diào)研計劃

?控制客戶需求

?編寫需求調(diào)研工作報告

按照初始化階段計劃規(guī)定的時間與質(zhì)量要求，完成信息化系統(tǒng)初始化所必須的表單、流程、組織架構、

員工信息、知識分類、其它輔助管理模塊等靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備工作，且符合信息系統(tǒng)直接導入的格式要求。

需求調(diào)研的常規(guī)策略：

?收集客戶所處行業(yè)與一般行業(yè)特性等情報資料

?在調(diào)研活動與報告中，開始進行控制客戶需求

?明確客戶方需要配合的事宜及關鍵時間點

?提供其它同行業(yè)的客戶流程樣例供參考

223內(nèi)容

工作內(nèi)容工具模板角色

設計調(diào)研表實施調(diào)研提綱實施顧問

編制實施調(diào)研工作計劃實施調(diào)研計劃表項目經(jīng)理

業(yè)務點現(xiàn)場調(diào)研軟件方項目經(jīng)理

同行業(yè)其它企業(yè)的規(guī)范流程參考參考流程庫實施顧問

編寫調(diào)研報告/項目實施方案項目實施調(diào)研報告軟件方項目經(jīng)理

提交調(diào)研報告和項目實施方案項目調(diào)研報告&實施方案軟件方項目經(jīng)理

確認項目實施總體計劃項目實施總體計劃雙方項目組

224風險

需求調(diào)研階段主要是使項目雙方能夠?qū)ο到y(tǒng)的預期目標達成共識，同時使實施顧問能夠充分理解客戶

對0A系統(tǒng)的功能需求，了解客戶的內(nèi)部業(yè)務運作模式，并采集相關基礎數(shù)據(jù)。主要應解決下列問題：

⑴你不熟悉企業(yè)所處的行業(yè)與管理要求，引起企業(yè)人員對你的不信任感。所以，必須在項目實施調(diào)

研準備時，充分了解企業(yè)所處的行業(yè)與特性，初步掌握企業(yè)的管理難題與重點；

(2)對業(yè)務需求關注點應是在項目實施周期內(nèi)可以解決或基本可以解決的業(yè)務需求。不恰當?shù)奶釂柵c

過多的闡述，使你的應答不完備，使客戶以后在項目實施過程中過份關注其業(yè)務需求的細節(jié)。因

此，在執(zhí)行項目調(diào)研計劃前，應準備好調(diào)研的重點業(yè)務領域和問題，以及預計客戶可能提出的問

題，并做好如何回答的準備；

⑶企業(yè)信息化基礎數(shù)據(jù)采集的風險，包括：

?企業(yè)應用新的信息化系統(tǒng)前存在靜態(tài)數(shù)據(jù)的編碼方案，但不符合新的信息化系統(tǒng)要求，此時

如果實施顧問沒有說服客戶放棄或修改原來的編碼方案而繼續(xù)延用，則應用新的信息化系統(tǒng)

后可能造成有些報表數(shù)據(jù)難以統(tǒng)計的局面。

為避免該問題的出現(xiàn)，實施顧問在做靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼意義、規(guī)則的培訓過程中，注意給客戶方

灌輸新信息化系統(tǒng)的運作模式與特點。同時需要注意在討論編碼規(guī)則前一定要充分的了解企

業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)的特點、數(shù)量規(guī)模及數(shù)據(jù)統(tǒng)計依據(jù)，且在討論編碼過程中切記遵循靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼

原則。

?客戶方準備的靜態(tài)數(shù)據(jù)不夠完整、準確，導致在準備初始化數(shù)據(jù)或動態(tài)數(shù)據(jù)時找不到對應的

基礎資料。

為了避免該問題的發(fā)生，實施顧問在指導企業(yè)方準備系統(tǒng)的靜態(tài)數(shù)據(jù)過程中，注意靜態(tài)數(shù)據(jù)

在企業(yè)內(nèi)的應用范圍及涉及的部門跨度，以便在安排任務時盡量擴大到相應的應用范圍及涉

及的部門跨度，讓企業(yè)內(nèi)相應的人員都參與進來，共同討論并協(xié)商解決靜態(tài)數(shù)據(jù)名稱等存在

理解上差異的情況。

(4)客戶化個性需求開發(fā)的風險

客戶化個性需求開發(fā)是指現(xiàn)有的0A系統(tǒng)不能滿足客戶的合理的、必要的業(yè)務處理流程，需要通

過客戶化方案進行相應的解決。包括：

?準確理解客戶化需求，以文檔化或原型化進行功能確認。

?另行簽訂客戶化開發(fā)協(xié)議，委托開發(fā)部門進行必要的客戶化開發(fā)工作。在客戶化方案中需要

詳細的描述客戶化的時間、客戶化的內(nèi)容、客戶化的實現(xiàn)方式及客戶化的實現(xiàn)程度等內(nèi)容，

指導具體的客戶化工作。

225工具及模板清單實

實施顧問小組在完成項目實施調(diào)研任務時，可以參考和利用下列實施工具：

?實施調(diào)研提綱

?實施調(diào)研計劃

?項目實施調(diào)研報告

3軟件安裝及初始化工作指引

3.1軟件安裝

在需求調(diào)研確認完成后，需根據(jù)客戶方對數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)及注冊用戶數(shù)等選型要求，向產(chǎn)品技術部

申請軟件安裝盤。

3.1?1內(nèi)容

軟件安裝準備工作內(nèi)容表

工作內(nèi)容工具模板角色

提供系統(tǒng)硬件配置建議書硬件配置建議書實施顧問

服務器環(huán)境配置檢查客戶方項目組成員

軟件安裝及功能校驗軟件安裝確認單客戶方項目負責人

3.L2風險

實施顧問對不同的操作平臺及數(shù)據(jù)庫應用不熟練，或公司發(fā)出的軟件版本與合作方集成軟件版本不一

致、安裝指引文檔描述不細致等，都可能影響實施顧問在現(xiàn)場的安裝配置工作。因此，需要做好以下準備：

(1)向客戶方確認服務器操作系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫。

(2)如果0A系統(tǒng)是部署在EAS平臺上，請留意以下三項工作內(nèi)容：

?確認EAS版本及數(shù)據(jù)庫選型

?要求先完成tAS環(huán)境的安裝與配置

?EAS實施顧問在EAS平臺上必須先設置好客戶方的組織架構及用戶信息。

(3)在公司配置與客戶方0A系統(tǒng)相同的運行環(huán)境，按照安裝配置手冊的指引，進行軟件安裝操作

的練習，并進行基本功能校驗。如果在安裝或校驗過程中，出現(xiàn)異?；蛴幸蓡枙r，必須立即

向相關人員進行匯報，以便及時獲得幫助。

3.1.3工具及模板清單

?硬件配置建議書

?軟件安裝盤

?軟件安裝確認單

3.2系統(tǒng)初始化

321定義

系統(tǒng)初始化是指根據(jù)需求調(diào)研與分析階段，所確定的功能范圍及所采集到的企業(yè)基礎數(shù)據(jù)，在0A系

統(tǒng)的相關功能模塊中，進行數(shù)據(jù)配置工作。

322目標與策略

目標：建立企業(yè)核心工作流及核心功能的初始化工作，確保初始化的數(shù)據(jù)可以達到系統(tǒng)上線運行的要

求。

常規(guī)策略：

?涉及到0A系統(tǒng)進行審批的工作流程范圍比較廣泛，實施顧問在進行系統(tǒng)初始化過程中，在工作

流配置方面主要是設置具有典型性、代表性的工作流程；在知識中心的目錄設置方面主要是建立

模擬分類方式進行指引。

?請注意強調(diào)客戶方項目成員需共同參與，協(xié)作完成初始化工作。

323內(nèi)容

工作內(nèi)容工具模板角色

初始化數(shù)據(jù)匯總企業(yè)初始化數(shù)據(jù)匯總表實施顧問

流程及表單配置雙方項目組成員

知識分類設置雙方項目組成員

其它模塊初始化分類及數(shù)據(jù)設置雙方項目組成員

組織架構設置、項目組成員用戶信息設置雙方項目組成員

324風險

在進行系統(tǒng)初始化工作之前，要了解客戶的業(yè)務運作模式以及所關注的焦點功能，須與客戶方明確系

統(tǒng)上線的應用范圍，如果實施顧問沒有很好的分清主流應用與擴展應用、沒有正確運用20/80原則，則建

立的上線準備方案會加大上線準備的工作量，進而增加了系統(tǒng)上線的難度。以往的大量項目經(jīng)驗表明，系

統(tǒng)上線不能按時驗收、拖期大部分原因是這些不重要的擴展應用造成的。

4用戶培訓及系統(tǒng)上線工作指引

4.1管理員應用培訓

4.L1定義

管理員應用培訓是對客戶項目小組及業(yè)務骨干進行基于系統(tǒng)標準處理業(yè)務及流程的培訓，使客戶理解

和認識系統(tǒng)的管理思想及流程，為下一步客戶對系統(tǒng)與企業(yè)自身業(yè)務的結合可好基礎。

4.1.2目標與策略

目標：系統(tǒng)培訓的目的是通過培訓，讓客戶的項目小組及業(yè)務骨干對軟件系統(tǒng)的主要業(yè)務處理有一個

清晰、全面的認識和理解，為客戶業(yè)務流程與新系統(tǒng)的結合打下良好的基礎。

策略：管理員培訓是對客戶進行產(chǎn)品標準業(yè)務進行的產(chǎn)品培訓。此處應引導客戶重點放在對系統(tǒng)標準

業(yè)務處理的學習和理解上，避免進行客戶業(yè)務對照。在培訓中要不斷向客戶灌輸培訓的目的是加強客戶對

軟件系統(tǒng)的認識和了解，在基于對新系統(tǒng)理解和認識的基礎上，才結合自身業(yè)務考慮具體應用。

4.1.3風險

比階段應強調(diào)OA管理理論和標準業(yè)務流程的培訓，不能陷入客戶與自身業(yè)務流程的對照，千萬避免

立即給出解決方法。強調(diào)客戶的流程必須在后續(xù)流程整理階段對其進行業(yè)務流程整理、分析后，由雙方共

同制訂出適應企業(yè)的具體方案。否則會造成客戶對系統(tǒng)功能的疑問，阻礙后期實施工作的進展。

?培訓教師的業(yè)務水平：針對不同級別的培訓，必須選派合適的老師擔任培訓任務；比如：對管理

層的培訓必須選派熟悉業(yè)務和管理的顧問，對操作員的培訓則必須由熟悉產(chǎn)品的顧問來做，系統(tǒng)

管理員的培訓教師則必須熟悉系統(tǒng)配置方法。

?集團企業(yè)集中培訓：對該類客戶的各個成員組的培訓如果不能同步集中培訓，會造成集團各成員

的項目實施水平不一致而導致項目實施受阻。

4.2用戶培訓

421定義

最終用戶培訓就是對企業(yè)系統(tǒng)基礎姿料準備后應用系統(tǒng)的一線操作人員進行的培訓，該培訓包括的內(nèi)

容主要有應用信息化系統(tǒng)后的業(yè)務培訓、軟件操作培訓。

422目標與策略

系統(tǒng)實現(xiàn)階段的最終用戶培訓活動匕標：

?完成新業(yè)務規(guī)程的培訓；

?完成軟件操作技能的培訓；

最終用戶培訓活動的常規(guī)策略：

最終用戶的操作培訓一定要讓客戶方項目組成員完成，顧問方的任務是給客戶方必要的資料，包括培

訓的標準課件、新業(yè)務操作規(guī)程。

最終用戶培訓后一定要組織嚴格的考試，確保合格的應用人員操作信息化系統(tǒng)。

423內(nèi)容

用戶培訓工作內(nèi)容表

工作內(nèi)容工具模板角色

根據(jù)實施內(nèi)容和方案要求確定實施計劃《培訓方案》軟件方項目小組

培訓學員簽到《培訓學員簽到表》軟件方項目小組

軟件方項目小組客戶領導小

培訓結果確認《培訓結果確認書》

組

培訓教材

培訓教材軟件方項目小組

用戶使用手冊

424風險

(i)最終用戶不具有計算機操作基本技能，或最終用戶的計算機操作水平比較差，會導致培訓的時間

拉長、甚至是培訓無法進行。

(2)對最終用戶培訓的范圍過窄、培訓人員過少，若參加過培訓的人員發(fā)生換崗或離職，會影響信息

系統(tǒng)的上線后的應用。

(3)培訓方式中沒有明確雙方的工作任務與責任，最終用戶培訓方案中沒有明確指出培訓考核的意義,

都會影響最終的培訓效果。

為了避免上述問題的發(fā)生，必須注意最終用戶培訓方案中明確培訓方式，強調(diào)培訓考核的意義。軟件

方項目經(jīng)理應該建議企業(yè)在選擇參加最終用戶培訓人員時，考慮參加培訓人員的穩(wěn)定性，關鍵崗位的參加

人員不少于兩個。

425工具及模板清單

實施顧問小組在完成最終用戶培訓任務時，可以參考和利用下列實施工具：

?培訓方案

?用戶培訓教材(使用手冊、培訓大綱)

?培訓學員簽到表

?培訓結果確認書

4.3系統(tǒng)上線

431定義

系統(tǒng)上線是指在基礎資料準備結束的基礎上，進行系統(tǒng)相關應用參數(shù)的設置，并進入系統(tǒng)運行的過程。

432目標與策略

系統(tǒng)上線目標：

按計劃正確、及時完成系統(tǒng)相關設置工作，指導客戶系統(tǒng)上線工作，并確認工作結果。

系統(tǒng)上線策略：

(1)保證最終用戶培訓效果，這是系統(tǒng)上線工作正常開展的前提;

(2)要求客戶方對系統(tǒng)參數(shù)設置進行核對，并予以確認。

(3)提前針對上線過程中可能遇到的問題提出調(diào)整或修正意見。

(4)由于系統(tǒng)上線階段工作的重要性，所以從系統(tǒng)上線階段起，應提醒客戶方(系統(tǒng)管理員)及

時備份數(shù)據(jù)，防止因硬件損壞、系統(tǒng)崩潰、病毒侵犯等原因造成數(shù)據(jù)丟失，影響項目正常進展。

4.3.3內(nèi)容

系統(tǒng)上線過程可以分解為下列工作任務：

工作內(nèi)容工具模板角色

系統(tǒng)參數(shù)設置系統(tǒng)參數(shù)設置備忘顧問組

系統(tǒng)上線指導顧問組

確認系統(tǒng)上線系統(tǒng)上線確認書客戶方職能小組

434風險

在該階段，最大的風險是不能按計劃完成上線準備工作，這樣會對系統(tǒng)的上線運行造成威脅。

造成這方面的原因是多個方面的：

(1)最終用戶培訓工作不到位，造成參數(shù)設置工作失誤。首先應該保證培訓的質(zhì)量，顧問方應該確

保培訓的效果，并有必要進行嚴格考核；

(2)客戶方人員不到位。因為系統(tǒng)上線準備工作量大、工期短，如果客戶方人員由于種種原因不能

及時到位，就會影響相關工作的開展；

435工具及模板清單

?系統(tǒng)參數(shù)設置備忘

?系統(tǒng)上線確認書

5驗收交付工作指引

5.1項目驗收

5.1.1定義

項目總結是指客戶方項目實施小組和顧問組共同對在項目實施周期內(nèi)，完成的項目實施工作，項目實

施管理工作，基礎資料準備，培訓，實施模塊與應用成果，業(yè)務流程等進行總結。

項目實施總結是在完成項目實施總結有關文檔后，以項目驗收會的形式完成。

項目實施總結報告分為：客戶方項目實施總結報告和顧問方項目實施總結報告。

5.1.2目標與策略

完成項目實施總結的要點如下：

?對應用成果應當深入挖掘，使項目實施小組成績明確和顯化

?在準備驗收交付的溝通過程中，強調(diào)以企業(yè)為主持續(xù)實施的意義

?檢查和回顧項目實施成果時，對關鍵問題的應答必須明確和有完備的解決方案

?項目驗收會以強調(diào)實施成績?yōu)橹?/p>

5.L3內(nèi)容

項目實施總結工作任務與工作內(nèi)容如下：

工作內(nèi)容工具模板角色

整理實施項目文檔項目實施文檔清單顧問組和客戶項目實施小組

編寫項目總結報告項目總結報告顧問組和客戶項目實施小組

項目驗收項目驗收確認單顧問組、客戶領導和實施小組

5.1.4風險

項目實施總結的標志是項目驗收會的完成。通常需要解決下列問題：

(1)客戶方項目實施小組主要成員和項目經(jīng)理對項目驗收持懷疑態(tài)度，還有許多疑問和抱怨。如果疑

問太多和反應強烈，將引起項目實施主要成員反感和否定項目，給后期實施和解決問題帶來難度。

召開項目驗收會前，就項目實施遺留問題必須充分溝通和給出基本滿意的解決方案，并明確解決

日期,、軟件方項目經(jīng)理必須對項目成績充分了解，說服相關人員；

（2）銷售（客戶）代表與原項目聯(lián)系人或項目經(jīng)理未充分溝通，致使客戶關系較冷，也將引起項目驗

收的延遲或難以確定。所以，在項目系統(tǒng)上線階段，客戶代表應加強客戶關系和商務關系溝通，

做好后臺工作，為項目驗收奠定基礎。

5.1.5實施工具清單

顧問組在完成項目實施總結和驗收任務時，可以參考和利用下列實施工具：

?項目總結報告

?項目驗收確認單

5.2服務交接

521定義

項目實施完成后，實施部門應就項目和維護部門進行交接c服務支持部開始擔負持續(xù)支持的任務，即

對客戶今后系統(tǒng)運行提供維護服務。

522目標與策略

首先我方咨詢實施顧問從用戶現(xiàn)場撤離回來之后，應該與服務支持部門進行溝通，做好各項交接工作。

包括項目文檔的移交、系統(tǒng)狀況的報告、問題清單（尤其是遺留問題）的整理移交、客戶相關情況的說明

等。

服務支持部應為該項目建