【企業(yè)研發(fā)人員績效管理優(yōu)化探究：以A化工公司為例（定量論文）14000字】

PAGEPAGEI企業(yè)研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究—以A化工公司為例TOC\o"1-3"\h\u12280摘要 116413第1章緒論 2263071.1研究背景 2305261.2研究意義 2234181.3研究方法與思路 3176481.3.1研究方法 31221.3.2研究思路 330408第2章相關理論概述 599962.1績效管理的概念 5294092.2績效管理的重要性 5304502.3績效管理相關方法 531684第3章河南A公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀分析 790063.1公司介紹 742263.2公司組織和人員結(jié)構(gòu) 7200323.3公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀 10129303.3.1現(xiàn)有績效計劃的設定與實施 10248893.3.2績效考核現(xiàn)狀 11263203.3.3績效評價結(jié)果應用現(xiàn)狀 12297613.4公司研發(fā)人員績效管理滿意度調(diào)查 1314077第4章河南研發(fā)人員績效管理問題及分析 1573094.1績效目標設置不合理 15219554.2績效考核的主體單一 15212124.3績效考核方法欠妥 16281764.4考核結(jié)果應用不足 1632491第5章河南研發(fā)人員績效管理優(yōu)化方案 1859245.1績效目標設置優(yōu)化 18224075.2績效考核體系優(yōu)化 19324865.3績效考核方法優(yōu)化 2010565.4績效結(jié)果應用優(yōu)化 219119結(jié)論 235133參考文獻 24PAGEI摘要對化工行業(yè)所代表的高新科技企業(yè)來說，企業(yè)研發(fā)實力的強弱，在很大程度上能夠決定一這個企業(yè)所研發(fā)的科技是否能夠在投放進入市場的時候獲得它自身所匹配的市場競爭力。尤其是在當下這個科技公司不斷出現(xiàn)數(shù)量不斷增加質(zhì)量不斷提高的“內(nèi)卷”背景之下企業(yè)唯有持續(xù)研發(fā)擁有技術壁壘與競爭優(yōu)勢之產(chǎn)品與服務，才能讓企業(yè)在越來越重視能否創(chuàng)造出新事物的環(huán)境下不被整個行業(yè)和時代所淘汰。而本論文選取A公司，開展了以研發(fā)人員作為被觀察者的績效管理體系的策略升級研究，通過文獻研究法、案例分析法以及問卷調(diào)查法，明確目前績效管理中出現(xiàn)的問題，并加以分析，然后根據(jù)A公司現(xiàn)狀，優(yōu)化績效管理中所涉及的每一個過程。關鍵詞：研發(fā)人員；績效管理；優(yōu)化研究PAGE3第1章緒論1.1研究背景對高新科技企業(yè)來說，企業(yè)研發(fā)實力的強弱，決定著產(chǎn)品是否具有市場競爭力，則決定了企業(yè)的發(fā)展命脈。當今社會已完全進入知識經(jīng)濟時代，各領域不斷加快技術創(chuàng)新的步伐，企業(yè)遇到了空前嚴峻的考驗。唯有企業(yè)持續(xù)提升自身的研發(fā)能力，研制更具競爭優(yōu)勢，技術壁壘高的產(chǎn)品，才能夠讓企業(yè)處于不敗之地。特別對尖端制造這樣的實體經(jīng)濟來說，產(chǎn)品才是一個企業(yè)對市場唯一的發(fā)言權(quán)。企業(yè)普遍采取增加對創(chuàng)新投入的方式，提升自身研發(fā)實力，但是，創(chuàng)新之源卻源于人類，特別是出自他們研發(fā)部門研發(fā)人員之手，一切創(chuàng)新，都要靠研發(fā)人員潛心研究，才能有所突破，才能真正實現(xiàn)[1]。因此，一個高效工作和有創(chuàng)造力的研發(fā)團隊，才是一個企業(yè)成長的基礎，企業(yè)研發(fā)員工要持續(xù)改進績效表現(xiàn)，為了不斷地打造有技術壁壘，從而使企業(yè)在目前激烈競爭的環(huán)境下有能夠從眾多的同類型同行業(yè)同定位的公司當中脫穎而出。為從事相關高新科技企業(yè)的研發(fā)人員制作出一個科學、高效、合理的績效管理方案，是推動一個企業(yè)促進其成成長的不可或缺的不可忽視的極為重要的途徑。企業(yè)之間的相互競爭是正常的市場現(xiàn)象，而透過其表象看下去，我們便能夠知道，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是企業(yè)當中所具備的人才的數(shù)量與質(zhì)量的競爭，誰擁有更多高學歷高素質(zhì)高水平的員工，誰就能在市場中占據(jù)有利地位。這需要依靠良好的人力資源管理系統(tǒng)來支撐。只有對研發(fā)人員績效進行管理才能不斷激發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢。當今開展科學合理的績效管理已成為一個熱門課題，及時而有效地考核員工績效，調(diào)動員工積極性，促進其成長，而從中取得的員工優(yōu)秀業(yè)績也為企業(yè)的良性發(fā)展發(fā)揮了積極作用。所以企業(yè)一定要建立起一套科學、合理的員工績效管理體系來幫助他們找到自己需要改進的地方并且進行改善，這樣才能夠促使他們不斷地得到發(fā)展與進步，才能夠使企業(yè)得到持久的競爭力與生命力。1.2研究意義本論文以A公司為例開展了對于研發(fā)人員績效管理體系的優(yōu)化研究工作。A總部設于歐洲，擁有百年以上的悠久歷史，并在中國多地擁有辦事處，研發(fā)中心及廠房，是一家創(chuàng)新知識密集型企業(yè)。當前它在研發(fā)人員績效管理中存在問題很有典型性，績效管理未能發(fā)揮出應有作用。主要表現(xiàn)為：績效考核體系不健全；績效評估標準缺乏可操作性；缺少溝通渠道等。這些問題都嚴重阻礙了研發(fā)人員工作積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，不利于研發(fā)團隊的整體建設。我們有必要為技術開發(fā)人員制定科學高效的績效管理體系，以綜合的可量化績效目標指標為基礎，以公平合理的考核機制為保障，以合理高效的績效考核結(jié)果運用為目標，才能更好地對員工進行績效管理，讓他們研發(fā)出技術壁壘高，競爭力強的產(chǎn)品，并最終實現(xiàn)員工與企與共發(fā)展共贏。該績效管理優(yōu)化方案對于A公司有現(xiàn)實意義，同時對于化工行業(yè)中其他企業(yè)研發(fā)人員績效管理有一定借鑒意義。1.3研究方法與思路1.3.1研究方法（1）文獻研究法。通過對績效管理有關文獻資料，文章等進行研究，加強績效管理整體理解，比如基本概念與常見誤區(qū)。并且深入了解有績效管理的最新最全最權(quán)威的研究前沿成果，尤其是針對科技創(chuàng)新公司的研發(fā)人員的成功績效管理研究現(xiàn)狀，結(jié)合這個行業(yè)本身所具有的鮮明的特點和A公司研發(fā)人員績效管理的整體現(xiàn)狀來明確其績效管理領域中有待完善之處，結(jié)合目前最前沿績效管理方法進行優(yōu)化方案設計。（2）案例研究法。本論文以A公司為背景，通過對其績效管理體系中存在的缺陷進行剖析，明確了其中的原因，利用績效管理及其手段，針對A公司存在的現(xiàn)實問題，實現(xiàn)對其績效管理體系進行優(yōu)化。（2）問卷調(diào)查法。結(jié)合A公司研發(fā)中心的具體案例，通過問卷調(diào)查的方式了解研發(fā)人員對當前績效管理的滿意度，從而發(fā)現(xiàn)A公司在研發(fā)人員績效管理體系的問題，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行分析和研究，闡明當前績效管理體系的不足和有待提高的方面。1.3.2研究思路本文從A公司背景概況入手，描述了A公司研發(fā)中心的組織及人員結(jié)構(gòu)。其次根據(jù)A公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略提出了在新時期下如何追蹤出一個科學的高效的合理的績效考核體系，并借此來提高相關企業(yè)的核心競爭力。在這篇文章當中筆者將通過對照當下的績效管理的總體狀況、對績效考核的制定目標、績效考核的切實落實，以及最后的績效考核的考核出的結(jié)果的使用場景這些方面進行一個具有濃厚現(xiàn)實意義的研究，然后對A公司研發(fā)人員制定績效管理優(yōu)化方案。在明確方案優(yōu)化目的與基本原則的基礎上，并對以上總結(jié)出績效管理中目前所有的明顯的具有重大影響的問題，進行專項的優(yōu)化與管理，并最終制定出A公司研發(fā)人員為對象的績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案內(nèi)容。最后再總結(jié)本研究發(fā)現(xiàn)與局限，為今后優(yōu)化指明方向。

第2章相關理論概述2.1績效管理的概念績效管理就是一個有機整合過程與體系，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)體系，通過設置、收集、分析并運用績效數(shù)據(jù)，針對企業(yè)的不同層次，不同部門進行研究、不同職工全方位掌握業(yè)績[2]。用企業(yè)的總體目標來作為方向，績效管理成功的讓發(fā)展目標變得能夠量化和標準化，與企業(yè)本身管理制度及運營水平相結(jié)合，輔之以相關保障措施并加以監(jiān)管、引導部門及職工對企業(yè)戰(zhàn)略目標落實提供支持。通過實施績效管理，員工既是企業(yè)目標執(zhí)行者，更參與到企業(yè)建設中來，提高職工的企業(yè)歸屬感，并且最大限度的充分調(diào)動激發(fā)相關人員的工作積極性與熱情，保障了企業(yè)的總體戰(zhàn)斗目標能夠切實的快速的完全的實現(xiàn)與達到。2.2績效管理的重要性一是以績效管理達成企業(yè)目標，提高企業(yè)競爭力。好的績效管理能較好地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對目標的逐層分解，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的各種資源的作用，提高企業(yè)競爭力，減少企業(yè)成本。也是績效管理的需要，能及時地發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，把問題消滅在萌芽之中，確保完成企業(yè)目標[3]。二是要強化績效管理，有利于增強職工的工作積極性。良好的績效管理，可以打破上下級之間的傳統(tǒng)管理關系，營造互幫互助、共同實現(xiàn)目標的良好風氣，同時可以讓員工確定工作目標，通過個人目標的實現(xiàn)，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，雇員得到更高收益，從而極大地提升了職工的工作積極性，增強職工的主人翁意識。一個好的績效管理體系，更能幫助企業(yè)吸引和保留人才，增強員工忠誠度[4]。2.3績效管理相關方法一、目標管理法。目標管理法最早出現(xiàn)于美國，它是以泰勒（Timery）為首的科學管理學派所創(chuàng)立的一種科學的管理方法。但是由于當時還沒有形成完整的體系，所以在實踐中并沒有得到很好地運用和發(fā)展[4]。所謂目標管理較早由著名學者彼得·德魯克（PeterDrucker）提出，隨后在此基礎上有所糾正。德魯克認為，個人目標只有在對企業(yè)整體目標有了界定后才有可能清晰地呈現(xiàn)出來，因此實現(xiàn)對目標的改造是一項十分重要的工作。二是關鍵績效指標（KPI）。關鍵績效指標（KPI），是衡量一個崗位工作人員工作績效表現(xiàn)情況的具體量化指標，KPI設定是建立在管理學重要原理“二八原理”之上[6]。KPI源于對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標進行分解，從上到下逐層分解，并通過職工的日常事務，由下而上逐層扶持，讓企業(yè)整體效益與員工個人績效“有福也有難”，因而獲得了廣泛的應用。關鍵績效指標法，主要對關鍵績效指標系統(tǒng)進行逐層分解量化，為個人建立了關鍵績效及其考核依據(jù)等指標，從而達到控制與測量企業(yè)核心活動及影響的目的。KPI體系關鍵績效指標源于企業(yè)戰(zhàn)略目標，就是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標進行解析與提煉，并且會隨企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)變而動態(tài)調(diào)整。因此，關鍵績效指標法就是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標之上，由最高的目標層層往下分解，構(gòu)建團隊與個體績效衡量指標體系，通過對員工行動過程及績效結(jié)果的考察，使得企業(yè)績效朝著預期方向演進，推動目標實現(xiàn)的績效管理工具。三是平衡計分卡。平衡計分卡理念主張傳統(tǒng)財務指標僅能測量已發(fā)生了什么，而不能對企業(yè)未來業(yè)績進行前瞻性驅(qū)動因素評價。而新的平衡計分卡則從多個方面對傳統(tǒng)的財務與非財務指標進行整合[7]。平衡計分卡理念認為傳統(tǒng)的財務指標只能衡量已經(jīng)發(fā)生的事情，無法評估企業(yè)未來績效的前瞻性驅(qū)動因素。因此在傳統(tǒng)的財務（Financial）指標的基礎上，增設了客戶（Customer）、內(nèi)部運營流程（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth）這三個角度的指標。通過這四個自上而下、且具有因果關系的維度將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化可操作的衡量指標的一種新型績效管理體系，并創(chuàng)新的結(jié)合了財務指標和非財務指標，企業(yè)的長期目標和短期目標，結(jié)果性指標與動因性指標，企業(yè)內(nèi)部群體與外部群體以及領先指標與滯后指標，通過更全面的維度設置避免了傳統(tǒng)的以財務指標為主導的績效體系帶來的不足之處。

第3章河南A公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀分析3.1公司介紹A公司由原河南省新鄉(xiāng)化肥總廠于2003年8月份改制而成，為股份制民營企業(yè)，公司占地面積60余萬平方米，現(xiàn)有職工2600余人，各種中高級專業(yè)技術人員500多人。A公司總資產(chǎn)為19億元。始終堅持管理創(chuàng)新與文化創(chuàng)新相結(jié)合，比價采購相繼實施、資源計劃MRP-II管理、實行三級動態(tài)用工制、干部，職工實行末位淘汰制，日清日貴、先進的管理方法，如崗位分析，管理水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領先地位，獲得“河南省經(jīng)營示范企業(yè)”稱號。A公司在管理中融入先進企業(yè)文化，引進CI戰(zhàn)略，著力打造學習型企業(yè)，實行軍事化管理。3.2公司組織和人員結(jié)構(gòu)歷經(jīng)20年成長壯大，A公司研發(fā)中心目前擁有200多名員工，涵蓋了3個不同產(chǎn)品線業(yè)務部門。三大業(yè)務部門組織組成一致，均由一名部門總監(jiān)、三名部門經(jīng)理及若干相應實驗室人員組成。在此基礎上配備了行政人員、非研發(fā)人員，如安全管理、儀器設備維護。圖1A公司研發(fā)中心組織架構(gòu)A公司的研發(fā)人員負責新產(chǎn)品綜合工作、客戶端對產(chǎn)品的使用以及對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴及處理等等，各自被合成團隊、技術開發(fā)團隊與產(chǎn)品服務團隊共同承擔。A公司研發(fā)人員一般都有化學化工等相關技術出身，是專業(yè)性技術人員。由于這些人員在企業(yè)中承擔著重要任務，因此他們的薪酬福利狀況直接影響到企業(yè)發(fā)展水平。本文以A公司為研究對象，對其薪酬激勵現(xiàn)狀進行了分析與探討。A公司有員工500多人、平均年齡28歲、平均任期5年、平均績效約2萬元左右。年收入1億元以上。他們的學歷背景，年齡情況，工作年限等大體分布情況是。A企業(yè)研發(fā)人員學歷背景分布情況見表1。它一般都有本科，或者是以上的學歷，碩士所占比例最高，為60%，博士比例為20%，本科及本科以下學歷的占20%。這與現(xiàn)今研發(fā)團隊對人員需求逐漸提升的發(fā)展趨勢是一致，如今，越來越難實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，這就對研發(fā)人員科研創(chuàng)新能力提出了更多更高的要求，學歷已經(jīng)成了一塊十分重要的敲門磚。圖2研發(fā)人員學歷背景分布研發(fā)人員年齡分布見表2。這表明研發(fā)人員的年齡主要集中在30-50歲之間。30歲以下人口占所有人口的24%，30到40歲的人占35%，40到50歲的人占30%，50歲或以上人口占11%。研發(fā)人員年齡分布見表3。工作年限不足5年的只占18%，工作5-10年的占據(jù)30%，而在10年或更長時間內(nèi)工作的占52%。這表明研發(fā)人員一般工作年限較長，在本行業(yè)有豐富從業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗。研發(fā)人員性別分布見表4，其中，男性占59%，女性占41%。在科研中心型企業(yè)——化工，A企業(yè)性別比例相對比較平衡。圖3研發(fā)人員年齡分布圖4研發(fā)人員工作年限分布圖5研發(fā)人員性別分布3.3公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀3.3.1現(xiàn)有績效計劃的設定與實施A化工公司一般在年初進行績效計劃的設定，2月底完成在系統(tǒng)里的錄入。A公司績效計劃的設定一般通過層層分解而得來。部門總監(jiān)的績效目標通常由全球總部而定，部門總監(jiān)隨后把自己的績效目標發(fā)給部門經(jīng)理，各部門經(jīng)理根據(jù)部門總監(jiān)的績效中和自己相關的部分來設置自己的績效目標。實驗室人員則根據(jù)自己相應的部門經(jīng)理的績效目標來分解成自己的績效目標。表1關鍵崗位考核涉及對象考核涉及對象考核結(jié)果決定因素部門副總、總監(jiān)部門的考核結(jié)果(如負責幾個部門，則為所轄部門中指標最差的部門的得分)部門經(jīng)理（含副）月度部門財務績效考評結(jié)果季度中層管理人員綜合評分主管（副）/兼工程師月度部門財務績效考評結(jié)果月度個人崗位考核結(jié)果基層管理研發(fā)人員各部門負責日?？己耍ㄔ露龋┭邪l(fā)人員各部門實施日常考核（月度）所以每個員工的績效目標由分解自己直線老板的績效目標而來，先由員工自己進行目標的草擬，再和直線經(jīng)理進行績效目標設定的討論會議。在會議上，直線經(jīng)理會評估員工自己預設的績效目標是否妥當，例如是否過于激進或保守和是否有所遺漏等，并就修改建議和員工達成一致。通常高級別員工的績效大多與公司策略以及具體要達到的財務數(shù)據(jù)有關，往下層級員工的績效目標大多已分解到具體操作層面，更多是通過如何去做從而確保總部下達的任務層層分解到不同層級的員工以完成任務。在具體的實施計劃中，由于基層的實驗室人員能夠掌控的因素較少，很多涉及項目最終進展的產(chǎn)品價格、生產(chǎn)計劃和供應情況均由其他部門負責。為了公平起見，給實驗室人員的目標設置往往是“貢獻于XX項目”、“積極推動XX事情”和“努力解決客戶困難”等非常模糊不清的措辭，這雖然保護了實驗室人員避免設置太多超出個人掌控范圍的目標，但由于較少出現(xiàn)具體的評判指標，大家普遍覺得這只是一個非常寬泛的目標，無法指導具體每天的工作。而且很多項目是動態(tài)變化的，很難在年初就設立好每個項目的目標、新增的項目和需暫停的項目等。這些都決定了當前的績效目標設置十分寬泛，沒有針對性。在績效設定完成之后的績效目標實施過程中，直線經(jīng)理和研發(fā)人員往往就把績效計劃擱置在一旁，不會經(jīng)?；仡櫩冃в媱澋膬?nèi)容來設置工作重點，而是直接跟著項目動態(tài)調(diào)整工作內(nèi)容。使得績效計劃流于形式，無法起到指導日常工作的目的。績效目標只在設立時和考核時會被查看。這和市場的動態(tài)變化較快和績效內(nèi)容不具體十分相關。直線經(jīng)理通常對研發(fā)人員的日常工作行為進行定期或不定期的記錄，對記錄的頻率和形式這往往沒有一個明確的規(guī)定，而是和每個人的個人習慣相關。大部分情況都是在出現(xiàn)了不好的行為之后，直線經(jīng)理來進行證據(jù)的搜集和記錄。如果直線經(jīng)理十分注重平常的績效管理，通常會留心員工的行為。而如果直線經(jīng)理并不注重員工的表現(xiàn)而僅僅集中在結(jié)果上，則往往會忽視員工在過程中的努力而給予低績效的評價?？偟膩碚f，在績效實施中，之前設立的績效目標無法很好的指導員工日常工作并給經(jīng)理評估員工表現(xiàn)提供證據(jù)，導致績效計劃沒有得到有效的執(zhí)行。3.3.2績效考核現(xiàn)狀當前的績效考核主要是依賴于半年一次的績效回顧。通常由員工根據(jù)績效目標，先寫好最近半年的工作總結(jié)，再在績效回顧會議上和經(jīng)理進行談話。由于績效目標的設置較為寬泛，員工有時無法將自己的工作和目標緊密的結(jié)合在一起，往往只是簡單的羅列自己的工作內(nèi)容，比如自己過去曾經(jīng)做了什么，這些具體內(nèi)容就構(gòu)成了“貢獻于XX項目”這一目標的完成情況。對于員工而言，他是否已經(jīng)做出了自己的最大努力并為目標服務，通過這樣的總結(jié)往往無法達到目的。也是由于目標設置的寬泛性和無量化性，有時在經(jīng)理和員工中會產(chǎn)生分歧，員工認為自己已經(jīng)完成了某一目標，而經(jīng)理認為還有一定差距。在這樣的績效回顧中，并不涉及員工具體完成目標情況的打分或任何有記錄的評價。在2010年以前，A公司采取績效打分制，1分最好，代表員工績效顯著超出預期；2分表員工績效部分超出預期；3分居中，代表員工的績效符合預期；4分代表員工績效有部分未達預期；5分最差，代表員工的績效顯著低于預期。表2研發(fā)人員績效評估分值評價1分績效顯著超出預期2分績效部分超出預期3分績效符合預期4分績效有部分未達預期5分績效顯著低于預期。但在2010年之后，A公司全面取消了打分制?？冃Э己说囊缶蛢H僅是員工自己輸入自己的完成情況，并和經(jīng)理達成一致即可。雖然經(jīng)理會在績效回顧會議中和員工就績效進行討論并指出其不足，但經(jīng)理沒有在系統(tǒng)中對每一位員工的績效進行正式的打分或評價，所以員工僅能得到口頭上的反饋和績效考核結(jié)果。這樣的績效考核機制導致員工的績效評價會在很大程度上受到直線經(jīng)理的主觀感受的影響。雖然大多數(shù)的直線經(jīng)理努力做到公平和公正，但由于沒有系統(tǒng)性的流程和統(tǒng)一評判的標桿，直線經(jīng)理的考核有時難免有所疏漏或偏差。3.3.3績效評價結(jié)果應用現(xiàn)狀當前的績效考核體系并無明確分數(shù)，員工之間也沒有明確的績效高低之分。所以A公司并不將員工的年終獎和個人績效掛鉤。A公司的年終獎被稱為利潤分享計劃，旨在于把每年公司利潤的一部分和員工進行分享，員工得到的獎金僅和個人級別相關，與個人績效無關。利潤分享計劃會根據(jù)一個計算公式得出一個系數(shù)，每位員工分到的公司利潤由這個系數(shù)、個人級別和個人月工資相乘得來。所以只要是相同級別的員工，不論績效差異，都會得到相同月個數(shù)工資的年終獎。這和2010年之前績效打分時，年終獎的發(fā)放規(guī)則有很大不同，打分考核時，年終獎和個人績效分數(shù)有很大的關系。而取消打分后，年終獎和個人績效毫無關系，只和個人級別有關。當然公司的整體績效是由每位員工的績效集合起來決定，但容易給員工一種印象就是干的好壞無所謂，拿到的年終獎都是一樣的。雖然當前的績效考核體系不要求員工的直線經(jīng)理進行書面打分或評價，但直線經(jīng)理對每一位員工的績效大多是心中有數(shù)，這雖然不能體現(xiàn)在年終獎上，但是會決定員工的短期績效獎金、漲薪幅度和升職機會等。員工的短期績效獎金由直線經(jīng)理提議，經(jīng)部門總監(jiān)和人事部門批準后即可發(fā)放。這旨在實時的獎勵員工的行為及其對業(yè)務的貢獻，而無需等到年底的年終獎，更好的起到及時的激勵作用。發(fā)放的頻率和金額在部門預算允許的情況下完全由直線經(jīng)理決定。A公司每年會進行年度工資普調(diào)。由部門經(jīng)理在預算內(nèi)進行每位員工的漲薪幅度提議，經(jīng)部門總監(jiān)和人事部門批準后即可生效。這基本就取決于經(jīng)理對每位員工的績效考核結(jié)果，績效好的員工通常能獲得較高的工資漲幅。升職機會也和績效高低密切相關。如果員工的績效很好，經(jīng)理判斷其能夠勝任更復雜的工作，往往在存在升職機會的時候會優(yōu)先考慮高績效的員工。3.4公司研發(fā)人員績效管理滿意度調(diào)查為了闡明A公司在研發(fā)人員的績效管理存在的潛在問題，對其研發(fā)人員進行了抽樣的問卷調(diào)查。為了使結(jié)果更加聚焦，問卷集中發(fā)放給W業(yè)務部門的應用開發(fā)團隊。根據(jù)績效管理的主要環(huán)節(jié)包括事前計劃、事中管理、事后考核和應用等對相關員工進行了針對當前A公司的績效管理的員工滿意度調(diào)查。此次問卷共發(fā)放給21名員工，包括不同性別、年齡、A公司服務年限和職務，21份問卷全部收回，均為有效問卷。調(diào)查人員畫像如表3所示：表3問卷調(diào)查人員人物畫像性別男女人數(shù)1110年齡30歲及以下30-40歲40-50歲50歲以及上人數(shù)7851服務年限5年以下5-10年10年以上人數(shù)6510職務實驗室人員經(jīng)理總監(jiān)人數(shù)1731調(diào)查內(nèi)容圍繞如下15條展開，請受訪人根據(jù)自己的認知針對如下陳述進行滿意度打分。5分為十分滿意，4分為滿意，3分為中立，2分為不滿意，1分為十分不滿意。表4問卷內(nèi)容和結(jié)果類別條目滿意度1績效目標設定我的目標設定與公司策略十分吻合4.22我的績效目標和我的職位要求十分匹配2.63我現(xiàn)在的績效目標是容易被考核的2.54公司非常重視績效目標的設定2.75績效目標實施我平時會定期回顧我的績效目標來指導我的工作2.06我的直線經(jīng)理會和我經(jīng)常進行依照績效目標的績效反饋3.47我的績效目標會在執(zhí)行過程中進行調(diào)整2.38績效考核我認為直線經(jīng)理一人對我進行考核是足夠的，無需引入他人2.99我認為直線經(jīng)理對我的考核結(jié)果是符合事實的3.010我和直線經(jīng)理對績效考核通?？梢赃_成一致3.711我認為現(xiàn)在不打分的績效考核形式也能起到績效考核的目的3.212績效應用我對現(xiàn)在年終獎和績效考核脫鉤的現(xiàn)狀滿意2.513我認為我的個人發(fā)展和績效考核的結(jié)果密切相關3.814我認為部門其他同事的發(fā)展和他的績效考核結(jié)果密切相關3.415我認為現(xiàn)在的績效考核機制對于高績效員工能起到認可和激勵作用2.7

第4章河南研發(fā)人員績效管理問題及分析針對問卷結(jié)果做了一系列統(tǒng)計，并對其中得分較低的問題和部分參與者做了進一步交流以更好的了解他們的想法。最終對于A公司在績效管理方面的問題總結(jié)出如下幾點：4.1績效目標設置不合理當前員工的績效目標主要由上級領導的績效目標分解拆分而來。在目標設置上主要存在條目不合理和目標不具體這兩大問題。對于技術開發(fā)人員，在目標上設置了很多非常具體的銷售指標，例如新品銷量和解決客戶難題的產(chǎn)品銷量。雖然技術人員開發(fā)的解決方案最終是要為公司的業(yè)務做出貢獻，但銷售情況受到很多研發(fā)人員不可控制的因素相關，例如價格、供應和分貨情況。雖然這樣設置的初衷是好的，可以避免研發(fā)人員一味追求高性能來開發(fā)性能過頭的產(chǎn)品從而拉高價格和生產(chǎn)的難度，也會選擇更加符合客戶需求的產(chǎn)品來做推薦[8]。但設置了具體的銷售數(shù)據(jù)之后，技術開發(fā)人員不得不花大量精力去進行跨部門溝通和談判，不僅和銷售等做一些重復的工作，更嚴重壓縮了技術本職工作的時間。除此之外，有了銷售壓力之后，技術人員就會更加傾向于能有快速銷量的項目來做以完成目標。而對于長期的技術探索往往不太受重視，但這恰恰是公司長久發(fā)展的立足之本，只有建立足夠強的技術壁壘才能在市場上立于不敗之地。對于除了銷售數(shù)據(jù)以外的績效目標往往設置的不具體，難以量化。對于有些實驗室同事只是做一些支持性的工作，很難對于一些項目起到?jīng)Q定性作用，目標的設置往往會寫“對XX項目做出貢獻”和“積極解答客戶問題”這種非常模糊的目標，在績效考核時，難以有一把固定的尺子去衡量這個目標是否達到?？赡軉T工認為我已經(jīng)做出了重大貢獻，但經(jīng)理認為他做的還不夠，這會導致雙方對績效的評定產(chǎn)生分歧。4.2績效考核的主體單一當前績效考核者為員工的直線經(jīng)理一人，這很容易發(fā)生直線經(jīng)理主觀感受占據(jù)主體地位的情況。若直線經(jīng)理對員工帶有先入為主的偏見，或者和某些員工更合得來，則其不能公平公正的對待每一位員工，這樣的績效考核的結(jié)果有失公允。員工即便受到不公平的對待，也往往束手無策，無法請他人來幫忙。再加上現(xiàn)在很多實驗室員工從事的工作是項目制，在項目過程中會和眾多部門的同事打交道，如果實驗室員工較為資深，為了提高效率，直線經(jīng)理會放手給員工直接進行跨部門的溝通和實驗方案的設置，有時并不會參與所有細節(jié)而只參與關鍵節(jié)點的決定[9]。所以在跨部門溝通和合作中，可能會存在直線經(jīng)理容易被忽視的績效細節(jié)表現(xiàn)。這些都使得直線經(jīng)理一人來進行員工的績效評判可能會存在不夠全面和更易受主觀感受影響的問題。4.3績效考核方法欠妥當前A公司并未采取績效打分制，績效考核只需要對于員工的工作表現(xiàn)進行文字評價。此類評價也無需進行團隊內(nèi)或部門內(nèi)的對比，經(jīng)理沒有要給確定比例負面評價的壓力。這使得很多經(jīng)理出于種種考慮較少給到員工負面評價，比如考慮維持和員工的關系，有意維護員工的績效歷史，避免暴露自己團隊低績效的事實等等。這些都使得績效考核的結(jié)果呈現(xiàn)出普遍較好或中立的陳述的情況。這不僅不能明確反映出員工的績效情況，也會讓某些員工覺得干得好壞一個樣，起不到績效考核的目的[10]。雖然有些經(jīng)理十分注重員工的績效，也給予實時反饋，但對于員工的績效考核結(jié)果的記錄十分依賴于經(jīng)理個人的工作模式和習慣，沒有一個系統(tǒng)性輸入和總結(jié)的地方。一旦員工轉(zhuǎn)崗，不利于未來經(jīng)理對員工的初步認識和定位，新經(jīng)理只能與原經(jīng)理進行簡單的口頭溝通，缺乏員工過往的績效表現(xiàn)的詳細記錄來進行系統(tǒng)性的回顧。4.4考核結(jié)果應用不足對于員工而言，最能明顯感受到績效差異的對待往往來自工資、獎金和福利的發(fā)放。尤其是對于一年一次的績效考核結(jié)果往往和年終獎緊密掛鉤，這也是很多公司都會采取的形式。但對于A公司來說，年終獎和個人績效完全無關，只和公司整體績效、個人級別和個人月工資相關。也就是說無論個人績效如何，只要公司去年績效出來，個人就可以根據(jù)公式自己來計算年終獎，和其他任何因素都無關。這對績效較好的員工完全起不到年終獎應該起到的激勵作用。但考核結(jié)果也不是完全無用，會和員工的短期績效獎金、工資漲幅和升職等相關聯(lián)。但由于績效目標設置模糊、考核周期長和考核形式欠妥，部門內(nèi)發(fā)放短期績效獎金和員工升職很多是非公開的，因為難以公開給出確鑿的證據(jù)，也曾經(jīng)發(fā)生公開后有其他員工表達異議的情況。所以當前的績效考核結(jié)果應用難以服眾，改進迫在眉睫。第5章河南研發(fā)人員績效管理優(yōu)化方案5.1績效目標設置優(yōu)化在設置績效目標的過程中，主要遵循了SMART原則中的S代表的具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標、A代表的可實現(xiàn)(Attainable)和R代表的相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯(lián)的，績效指標是與本職工作相關聯(lián)的[11]。摒棄了舊有指標中的銷售數(shù)字，因為這完全超出了實驗室工程師的控制范圍。即便舊有指標中寫的是“為XX噸銷量做出貢獻”，這樣也完全不可衡量，寫上去也形同虛設，因為很容易找到借口為銷量不達標開脫。優(yōu)化后的績效指標更多的是從實驗室工程師這個崗位的日常工作出發(fā)，并在其掌控范圍之內(nèi)的工作內(nèi)容來設置更符合此崗位的績效指標。根據(jù)實驗室工程師崗位所需能力，將此崗位的績效指標分為業(yè)務指標和個人指標這二大類。業(yè)務指標主要涵蓋安全合規(guī)、項目進展和業(yè)務拓展這三個類別，涉及到實驗室工程師最本職的日常操作（安全合規(guī)）、配方開發(fā)（項目進程）和新技術的探索（業(yè)務拓展）這些工作。除此之外，軟實力的不斷提高可以使公司團隊的合作更加順暢和便捷從而推動項目和業(yè)務更快更好的發(fā)展。所以軟實力也是績效指標的一大分類，涵蓋溝通能力和合作能力，在直線經(jīng)理考核的績效指標中只占據(jù)10%，是因為實驗室工程師有非常多的時間在和他人合作，這些通用能力會在360度考核中邀請與此員工有過合作的其他員工也對此進行評估。表5實驗室工程師的績效指標和權(quán)重指標類別指標名稱內(nèi)容權(quán)重業(yè)務指標安全合規(guī)無安全事故20管理儀器設備和實驗室衛(wèi)生無合規(guī)事故并按時參加合規(guī)培訓項目進程參與項目數(shù)量40項目有實質(zhì)進展提出創(chuàng)新性解決方案業(yè)務拓展專利發(fā)表數(shù)量30指導配方數(shù)量解決方案得到客戶認可個人指標個人能力溝通能力10合作能力最后，基于以上總結(jié)的實驗室工程師崗位所需技能和績效指標，每個實驗室工程師和經(jīng)理即可針對每位員工的情況進行基于OKR的績效指標設定。經(jīng)理會先分享組織的O（objective）即目標，在確保員工充分理解的情況下，雙方即可開展針對各大目標的關鍵結(jié)果（KR，KeyResults）的討論[12]。關鍵結(jié)果的設定要符合SMART原則。隨后實驗室工程師可自行再去分解具體的實施方式以達到關鍵結(jié)果的設定。這給予實驗室工程師一定的靈活空間和掌控度，工作起來更有自主性和積極性?？偟膩碚f，員工和經(jīng)理共同制定目標，員工對結(jié)果負責。5.2績效考核體系優(yōu)化當前績效管理體系的考核主體為員工的直線經(jīng)理，有時會加上再上一級領導的意見，但這很容易發(fā)生直線經(jīng)理主觀感受占據(jù)主體地位的情況，存在不能公平公正的對待每位員工的可能性，導致績效考核的結(jié)果有失公允。實驗室工程師在日常的工作中除了和直線經(jīng)理的工作關系最為緊密之外，通常還會和同一部門其他跨部門的員工進行合作或溝通交流。應該把這些同事加入到考核的主體中來對員工進行360度考核，以加入更多的視角，避免直線經(jīng)理的盲區(qū)或一人考核不夠全面的問題。表6績效考核具體流程由于實驗室工程師沒有下級，所以只設置直線經(jīng)理和跨部門同事這兩個維度的考核主體。被考評人主要有直線經(jīng)理1人和有合作關系的跨部門員工4人組成，同時進行考評打分。對于跨部門員工的人選，為公平起見，由實驗室工程師和直線經(jīng)理各提議2人組成。考核權(quán)重中直線經(jīng)理占80%，有合作關系的跨部門員工每人占5%，共20%。這樣跨部門員工的占比既不會太高避免私交甚好而考核結(jié)果過于優(yōu)秀的風險，又不至于太低而無足輕重。有時跨部門的員工會看到和直線經(jīng)理不一樣的視角，除了在360度考核中占據(jù)一定占比之外，更主要的是給直線經(jīng)理提供更多角度，如果很多跨部門員工都提到了此員工的較大短板，直線經(jīng)理可以引起重視從而幫助員工進行彌補和提高。5.3績效考核方法優(yōu)化當前A公司的績效考核只需直線經(jīng)理對于員工的工作表現(xiàn)進行文字評價。此類評價也無需進行團隊內(nèi)或部門內(nèi)的對比，經(jīng)理沒有要給確定比例負面評價的指標。這使得很多經(jīng)理出于種種考慮較少給到員工負面評價，所以績效考核的結(jié)果呈現(xiàn)出普遍較好或中立的陳述的情況[13]。這不僅不能明確體現(xiàn)員工的績效情況，也會讓某些員工覺得干得好壞一個樣，起不到績效考核的目的，員工有時并不清楚自己的績效表現(xiàn)在直線經(jīng)理的印象中處于什么水平，今后需要如何提高績效。在績效管理優(yōu)化方案中，建議采取績效打分制，以定性并定量的考核員工的績效。不僅使經(jīng)理對于員工的績效等級有一個清楚的認識，員工也更加明白自己實際的績效表現(xiàn)，知道今后的發(fā)力點在何出以及預估做出多大的努力才能達到目標。具體打分的標準和定義如表7所示。分數(shù)采取5分制，以員工的績效表現(xiàn)和預期目標相對比來評判，越超的情況，采取了時間和幅度這兩個維度進行定義。例如項目進展可以采取時間維度考核進展的超出預期，打分越高，越低于預期，打分越低。在預期目標的考核上，考慮到不同工作內(nèi)容快慢，對于專利數(shù)量或開展的項目數(shù)量可以采取幅度這個維度考核數(shù)量的高低或者深度的高低。如果員工無論在進度或幅度上都按時保質(zhì)保量的完成，則績效分數(shù)為3分。如果超出進度或幅度不超過50%的，分數(shù)為4分；顯著超出預期在進度或幅度上超過51-100%的，分數(shù)為4分。2分和1分的定義同理。表7評分標準考核分數(shù)分數(shù)1分2分3分4分5分定義絕大部分不符合預期部分符合預期符合預期超出預期顯著超出預期標準落后進度或幅度大于50%落后進度或幅度0-50%100%完成超出進度或幅度0-50%超出進度或幅度51-100%5.4績效結(jié)果應用優(yōu)化之前的績效管理體系存在考核結(jié)果應用欠佳的問題。因為對于A公司來說，年終獎和個人績效完全無關，這對績效較好的員工完全起不到年終獎應該起到的激勵作用，給員工的感覺是績效好壞沒有什么區(qū)別。雖然考核結(jié)果并不是完全無用，會和員工的短期績效獎金、工資漲幅和職務晉升等相關聯(lián)。但由于績效目標設置模糊、考核周期長和考核形式欠妥，部門內(nèi)發(fā)放短期績效獎金和員工的職務晉升很多是非公開的，當前的績效考核結(jié)果應用難以服眾?？冃Э己穗m然做了，但并沒有根據(jù)此來制定應用，導致績效考核體系流于形式，也得不到員工和經(jīng)理的重視[14]。在績效應用的優(yōu)化方案中，對于績效考核不同分數(shù)的員工制定了一系列不同的應用計劃。主要體現(xiàn)在年終獎、薪資調(diào)整和未來發(fā)展計劃上。在員工下一年的發(fā)展計劃上，也會根據(jù)績效高低來制定。對于1分的低績效員工，要分析其原因，根據(jù)不同情況采取對策。如果是工作態(tài)度等問題，應直接淘汰。如果是工作能力上，應看其是否符合當前崗位的需要，若其工作能力和當前不符，可在當前部門降低