人力資源管理人力資源管理本科適用

{人力資源管理}人力資源管理本科適用在開業(yè)將近一周年的某個晚上，夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套嗎?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任嗎？（一）1-11-1（二）（三）社會性。人力資源不同于其他經(jīng)濟資源的一個顯著特征就是其社會性，（一）現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。（二）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理。人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理中演變進化而來的，因而兩者有著一定的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在三個方面：（1）人人力資源管理部門與傳統(tǒng)人事管理部門都是負責(zé)與人事信息相關(guān)的管理工作的職能部門；（3）傳統(tǒng)人事管理中基于生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理是現(xiàn)代人力資源201-1。1-1注：表格來源，董克用、葉向峰編著：《人力資源管理概論》，28～29，2004202070織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結(jié)果；強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責(zé)任感。（一）（二）（三）80（西缺勤率、高流動率、怠工、罷工和產(chǎn)品質(zhì)量低下等等。蓋洛·普民意調(diào)查結(jié)果表50%30%20%19771001501801980100480%的工人還是原來的工廠留下來的；而在于管優(yōu)化的第三個層次。（四）2025%以上。所以，越（五）（一）培訓(xùn)。當(dāng)新員工進入組織時，培訓(xùn)活動就開始了，通常是以員工導(dǎo)向培訓(xùn)（Orientation）的形式展開。導(dǎo)向培訓(xùn)是由人力資源開發(fā)人員和新員工的直建??職業(yè)生涯開發(fā)。職業(yè)生涯是一個進入工作場所的人一生所經(jīng)歷的不同職（二）（一）（二）19116、“精神革命論”。即：對工人進行思想壓制的理論。在泰勒進行試驗的4從這些學(xué)者的觀點中可以總結(jié)出這一時期的特點有：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)要素的一種肯定；（2）采用“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)，管理工作的重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，不去考慮人的感情；（3）組織中制定了嚴格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（4）在對人的控制上選擇外部控制的手段，依靠外部監(jiān)督，實行重獎重罰的措施；（5）管理手段上講究科學(xué)化，決策程序與機制的建??（三）2020??1926作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提（四）60麥格雷戈把傳統(tǒng)管理學(xué)說稱為“X“YX激）硬（懲罰和解雇）兼施的管理措施。Y（五）2080關(guān)注和抓好七個管理因素，即結(jié)構(gòu)（Structure）、戰(zhàn)略（Strategy）、技能（Skill）、人員（Staff）、作風(fēng)（Style）、制度（Systems）1-27S總之，企業(yè)文化階段的特點可以歸結(jié)為：（1）“（一）（9）提高應(yīng)急管理能力和加快循環(huán)時間。（二）??和加強他們對組織的認同與責(zé)任感。（3增加其滿意感，使其安心和積極工作。（4）控制與調(diào)整。評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應(yīng)的獎懲、升遷、離退、解雇等決策。（5）開發(fā)。對職工實1-31-3（一）人力資源管理的基本任務(wù)在于為組織發(fā)展提供人力資源上的保證，加里·德斯勒把它概括為六個方面：（1）通過計劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。（2）通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高他們的勞動技能和業(yè)務(wù)水平。盡量發(fā)揮每個人的作用。（4）協(xié)調(diào)勞動關(guān)系。運用各種手段，對管理者與被管實施。（5）對員工的勞動給予報酬。通過工作分析和制定崗位說明書，明確每個崗位的功能和職責(zé)，對承擔(dān)這些職責(zé)的人的工作及時給予評價和報酬。（6）管理人員的成長。管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，要保證任何部門、任何位置的負責(zé)人隨時都有勝任的人來接任。（二）（三）1-4以工作分析與評價為基礎(chǔ)。在這個職能系統(tǒng)中，工作分析和工作評價是將員工的現(xiàn)實情況和這些要求進行比較，兩者的差距就是要培訓(xùn)的內(nèi)容。1-4（一）1-51-51-61-71-81-71-8（二）職權(quán)及其劃分。職權(quán)是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權(quán)力。即進行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。1-91-91-21-2（續(xù)表建??（一）新中國自成??1．1949～19772．70～90人浮于事等弊端，國家允許企業(yè)在招工方法等政策措施上有所靈活。2080業(yè)放權(quán)讓利的狹窄圈子。20904．2190（二）社會生活質(zhì)量的全面提高和人自身需求的變化也給人力資源管理提出了新的要求，綜合國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，呈現(xiàn)出了許多新的趨勢。（一）（產(chǎn)）計酬向重點按知（知識與其他無形資產(chǎn)）（二）??WTO，中國已經(jīng)成了許多跨國（一）（二）（一）人力資源規(guī)劃有利于穩(wěn)定員工的預(yù)期。人力資源規(guī)劃可以為員工提供較（二）3-1。3-1包含晉升規(guī)劃（內(nèi)部補充包含配備規(guī)劃（水平補充（續(xù)表（一）3-13-1（二）第一步：收集信息階段。人力資源規(guī)劃的信息要靠人力資源信息系統(tǒng)來3-23-2100040100001000040250第四步，人力資源規(guī)劃的制定與實施。人力資源規(guī)劃的制定就是根據(jù)前做好三個方面：（1）設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，能夠吸引、容納、保留、激勵員工，（2）設(shè)計有效的替換計劃和繼任計劃。替換計劃主要適用于一般員工，并關(guān)注梯次性和能力的遞升性；注重繼任者的儲備性、差額性。（3）設(shè)計裁員計劃。裁員是企業(yè)由于各種原因在人力資源供大于需或供不適應(yīng)需時的重要活動，是人要確保這些人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權(quán)利和資源。（2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。（3在實施前要做好準備。（4實施時要全力以赴。（一）外部供給預(yù)測是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資源的質(zhì)和量的狀況；（4）人們的就業(yè)意識；（5）組織的吸引力；（6）競爭對手的動態(tài)；也較為混亂，主要是不同主體舉辦的勞動力中介組織：（1）政府主辦的勞動力市場，主要是勞動部門主辦的職介機構(gòu)和人事部門主辦的人才市場；（2團體主辦的；（3）大型企業(yè)主辦的；（4）街道社區(qū)主辦的；（5）民營中介組織。（二）3-33-3你認為自己需要接A：1：表示優(yōu)越B：2：表示良好4：3-23-4A（紅色）表示應(yīng)該??即晉升；B（黑色表法隨時可以晉升；C（綠色）1～3；D（黃色）3～5CEO該欄填寫現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年晉升可能性（用符號或顏色表示晉升可能性（同上晉升可能性（同上3-53-5=M-（X+Y）3-35103-63-7）ADAA0．70，A70%的員工；AB看，DC5%；B60%，中，A6244B6C39終止時間（目標狀態(tài)（原有狀態(tài)3-7（一）織外部?？傊?，專家應(yīng)該是對所研究的問題有發(fā)言權(quán)的人員。德爾菲法是1940德爾菲預(yù)測技術(shù)的操作要點是：（1是普通員工。（2）主持者向?qū)＜覀冋f明預(yù)測對組織的重要性。這一任務(wù)一般由對企業(yè)戰(zhàn)略定位的審視，確定關(guān)鍵的預(yù)測方向，解釋變量和難題。（3）發(fā)放調(diào)后使用匿名填寫問卷等方法來設(shè)計一個可使各位預(yù)測專家在預(yù)測過程中暢所欲??也存在一些專家不愿意與他人沖突而放棄或隱藏自己正確觀點的情況。（4）第意見進行歸納，并將這一綜合結(jié)果反饋給他們。（5）3-5運用德爾菲技術(shù)時要注意幾個問題：（1）在預(yù)測過程中，人力資源部門應(yīng)該為專家們提供充分的信息，包括已經(jīng)收集的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家們能夠做出比較準確的預(yù)測。（2以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念而不產(chǎn)生歧義。（3）對于專家的預(yù)測結(jié)果不要求精確，但是要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。（4）組織者要保證專家表達意見的獨??性。（二）（公式二（公式三200010%，100015110000150208545經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計數(shù)據(jù)（3-8）：3-81000需求方面：（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方調(diào)整工作方式等等。（2提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。（3可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。案例：QJ（一）1．2-1。2-130??162（續(xù)表2-12-1崗位分析的含義。崗位分析是指全面了解一項崗位的管理活動，就是對該崗位的工作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進行描述和研究的過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。崗位分析的一個標志性結(jié)果就是給每一個崗位制定一份翔實而合理的崗位說明書。（二）2-22-22-32-42-4ABAC（三）2-52-5崗位分析對員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計的作用。企業(yè)員工培訓(xùn)的一個重要特點是具有強烈的導(dǎo)向性，這個導(dǎo)向的重要依據(jù)之一就是崗位說明書所規(guī)定的內(nèi)崗位分析對人力資源規(guī)劃的作用。人力資源規(guī)劃的核心工作是人力需求崗位分析對薪酬設(shè)計與管理的作用。工作評價是合理制定薪酬標準的基崗位分析對組織分析的作用。崗位分析詳細地說明了各個崗位的特點及要求，界定了工作的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結(jié)構(gòu)、層級關(guān)系對崗位工作的支持和影響，為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和再設(shè)計提供決策依據(jù)。另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯(lián)系。定編是指按照一定的人力資源管理程序，采用科學(xué)規(guī)范的方法，從組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標出發(fā)，合理確定組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)、形式、規(guī)模以及人員數(shù)量的一種管理方法。定員是在定編的基礎(chǔ)上，嚴格按照組織編制和崗位的要求，為組織每個組織才能實現(xiàn)組織機構(gòu)的精簡與統(tǒng)一，才能避免人力資源的浪費，最終實現(xiàn)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。如果組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮于事的現(xiàn)象。（一）崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預(yù)算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關(guān)工作的工作專家、工作執(zhí)行者和管理監(jiān)督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關(guān)的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關(guān)的工作分析資料、職業(yè)分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見表2-1。工作分析所需要獲得的有關(guān)資料包括：（1工作活動資料，即各項工作實際發(fā)生的活動類型，如清洗、打字等；（2）人類行為資料，指與個人工作有關(guān)的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等；（3）工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及輔助器械的情況；（4）績效標準，即用數(shù)量或質(zhì)量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法；（5）相關(guān)條件，指工作環(huán)境、工作進度、組織行為規(guī)范以及各種財務(wù)性和非財務(wù)性獎勵措施；（6）工作經(jīng)驗、性格、興趣和身體特征等。2-11．1．2．2．3．3．4．4．5．激勵（財務(wù)和非財務(wù)的5．1．2．3．4．33，2003（二）2-2。2-2外部人力資源（一）2-6（二）1．結(jié)果表達階段。在此階段，主要解決如何用書面文件的形式表達分析結(jié)果的5．運用階段。在此階段，核心問題在于如何促進崗位分析結(jié)果的使用。它包括（二）42保證崗位分析的科學(xué)性與有效性的另一個重要方面就是崗位分析方法的選方法和方法的組合，才有可能更好地收集崗位信息。（一）雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的工作。PAQ194①資料投入（即指職工于進行工作時獲取資料的來源及方法）②用腦過程（即如何去推理，作出決策、計劃及處理資料）③工作產(chǎn)出（即職工該完成哪些身體活動，及其使用之工具器材如何④與他人之關(guān)系（與本身工作有關(guān)人員之關(guān)系如何⑤工作范疇（包括實體工作與社交性工作）⑥其他工作特征（除去上述，其他有關(guān)職務(wù)之活動、條件與特征）非崗位說明書的替代品，而是說前者有助于后者的編擬。PAQPAQ??每一個或每一類工作的薪資水準。15一個詳細的崗位調(diào)查問卷（2-3）2-3（續(xù)表1．2．3．4．5．7．8．9．你是否在業(yè)余時間看書？（是/否10．11．12．1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．（續(xù)表1．2．3．1．2．3．4．1．2．3．4．1．2．3．4．5．7．8．1．2．3．4．（續(xù)表1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．7．8．9．需要準備的文字資學(xué)歷相關(guān)（續(xù)表1．2．3．4．5．7．8．9．10．11．12．13．14．15．17．18．19．20．21．（續(xù)表當(dāng)然，問卷也存在著一些不足之處：（1）問卷的設(shè)計難度較大，要想全面了解企業(yè)崗位狀況而又要面對不同的崗位特點與人員特點，對設(shè)計者的要求非常高；（2）有些問卷的閱讀能力要求較高，限制了問卷的使用范圍，也影響了使用效果；（3不能夠深入，且易遺漏信息。（二）2（5）訪談?wù)叩奶釂柵c表達要保持中??，不要介2-4訪談時間：200383訪談雙方簽字：（略訪談法的優(yōu)缺點。訪談法作為問卷法的必要的補充，是進行崗位分析的重要手段，一般運用普遍問卷結(jié)合重點訪談的方法即可基本收集到所需要的信息。訪談法有很明顯的優(yōu)點：（1）互動性強，由于是一種面對面的交流，增加了反饋，使被了解的問題能夠更深入；（2）可以喚起工作者的職責(zé)意識，規(guī)范其行為，從而有利于以后崗位描述的推行。（三）發(fā)生明顯的變化。（2）適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力活動為主的工作。（3有些行為在觀察過程中可能未表現(xiàn)出來。（4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，不應(yīng)干擾被觀察者的工作。（5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為2-52-5被觀察者姓名被觀察者姓名 日期 第一次休息時間 第二次休息時間 每次交談 分鐘室內(nèi)溫 度93，20042．觀察法的優(yōu)缺點。這種方法的優(yōu)點有：（1）信息做出正確的