人力資源風險評估管理培訓課程

人力資源風險評估管理培訓課程人力資源風險評估管理培訓課程人力資源風險評估管理培訓課程第一講人力資源三個重要定義的內涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。理解人力資源三個重要定義的內涵每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。什么是人力資源1人人具有三個特點：◆ 要能夠創(chuàng)新；◆ 要能夠生產，即具有制造的能力；◆ 要有思維，能夠認識環(huán)境、改變環(huán)境。因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力?！?智慧力◆ 作用力3資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。4人力資源的內涵人力資源具有如下幾個特性：◆ 時間性通過具體的勞動創(chuàng)造價值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能要經歷漫長的成長期。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。人力資源必須要與生產資料結合起來，而且必須產生作用力?！?有限性因為一個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是有限的?！?無限性在當前企業(yè)的眾多成本中，有兩項成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經理，每年給企業(yè)帶來數百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失?！?價值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個低層次的需求沒有得到實現，提出高層次的需求是沒有用的。第二講人力資源三個重要定義的內涵（下）什么是人力資源管理1定義人力資源管理就是企業(yè)通過預測找到本企業(yè)的人力資源需求，包括人力資源的規(guī)劃、招聘配置、培訓和開發(fā)、薪酬福利、績效的管理、全面激勵等等。人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是“復雜人”，認為人是復雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系?，F在很多企業(yè)的管理者一方面要求員工講奉獻，但另一方面又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。而現在的人力資源管理把人性建立在價值人的基礎上。每個人都具有自身的價值，每個人的品質雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。2人力資源管理的三個階段人力資源管理可以分成三個階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。這是人力資源管理的第一個階段，是一種赤裸裸的交易關系?！?駿馬型階段駿馬比母雞的命運稍好一些，人們會給駿馬請一個馴獸師進行簡單的訓練，就像現在的很多企業(yè)聘請一位培訓師對員工進行培訓那樣?！?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。3人力資源管理與人事管理的區(qū)別現在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的?！?經營理念不同無論從思想、行為方式還是經營理念上，傳統(tǒng)的人事管理認為物質是第一位的，而現在的人力資源管理強調人是第一位的?！景咐吭?006年中國最佳雇主的頒獎典禮上，有很多著名的企業(yè)出席，但是在最佳雇主登臺領獎時，都只是介紹了自己的企業(yè)和管理理念，遺憾的是沒有一個企業(yè)談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？◆ 指導思想不同傳統(tǒng)的人事管理認為人就是成本；而現在人力資源管理的指導思想是：人既要管理也要開發(fā)，人不是成本，而是一種活性資源?！?部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現在的人力資源管理部門屬于決策層。【案例】世界500強中的某飲料公司，其技術研發(fā)和產品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術總監(jiān)。這是因為技術研發(fā)、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。所以人力資源部是一個決策部門，而不是一個輔助部門或執(zhí)行部門，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產生效益?！?工作性質不同傳統(tǒng)的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的?！景咐磕称髽I(yè)下一年度根據戰(zhàn)略調整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應考慮這部分員工應如何處理和再分配，就要培養(yǎng)他們的第二種能力，等公司啟動新項目后，要盡量把他們編入項目團隊。人力資源部要預測，隨著企業(yè)的發(fā)展員工會有哪些能力不足，應該如何給他們補充？要主動進行開發(fā)，主動地進行事前預測?！?管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關系。什么是人力資源開發(fā)1定義人力資源開發(fā)是以學習為基礎，以創(chuàng)新為動力，對人力資源的勞動能力進行提升，對人力資源的智力潛能進行測定，然后用一系列的科學手段進行開發(fā)、組織和使用，通過提升人力資源的能力，在團隊組織當中形成一種具有群體活力的一系列的活動，這就是人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)與人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作?！景咐恳惶?，一個母親帶著3個兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。在抬的過程中，最小的兒子發(fā)現，如果自己稍微少用一點力氣，其他3個人也可以把谷子抬回去，于是他就這樣做了。當這個孩子長大之后，回想起這件事情時說，假如當時他母親和兩個哥哥也這樣想，這個簍筐肯定會“哐”的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。2人力資源開發(fā)的階段人力資源開發(fā)有五個階段：◆ 培訓發(fā)展階段在這個階段中主要關注如何做好培訓，如何分析培訓的需求、建立培訓的組織、選擇合適的講師等一系列的問題，這是人力資源開發(fā)的第一個階段?！?人力資源發(fā)展階段這個階段包含三層含義：第一層是培訓發(fā)展；第二層是組織發(fā)展；第三層是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關注組織的發(fā)展?！?員工績效提升階段企業(yè)應該致力于提升員工的績效。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實踐鍛煉出來的?！?關心學習的績效階段要關注培訓帶來的收益，從培訓轉向以員工為主體的學習，每一個管理者都要致力于把“要員工學習”變成“員工要學習”?！?把員工變成工作場所的學習者階段每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學習者，要致力于挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。第三講人力資源管理的重要性及運用特點（上）認識現代企業(yè)充分重視人力資源管理的原因人力資源及其開發(fā)的作用人力資源開發(fā)的重要性，主要體現在對人的顯能的發(fā)揮以及對人的潛能的發(fā)掘與利用兩個方面：1解決人盡其才的問題海爾總裁張瑞敏認為“人人是人才”。的確，每個人都有所長、有所短，只要用其長避其短，對人力資源進行合理有效的開發(fā)、配置和利用，不僅可以使職工現有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發(fā)出來，使個體的價值融會成巨大的活力與源泉。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。同時，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當，優(yōu)勢互補、形成合力。這對于扭轉目前科技型企業(yè)人才短缺、骨干匱乏的現狀具有重要的作用。2為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值人力資源是有價值的，其價值分為靜態(tài)價值和動態(tài)價值。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預期價值。21世紀經濟競爭的核心21世紀經濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源?！景咐克拇炒笮推髽I(yè)想招聘8個博士，并請了一位專家進行面試。專家問：為什么要招聘這么多博士呢？該企業(yè)領導說：財務、銷售、技術、人力資源都需要兩個。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。案例分析：其實一個本科生在學校里學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。所以一個人在學校的時候知識可能就已經老化了，如果沒有學習力，在社會是沒有辦法生存的。世界競爭的焦點轉向世界競爭的焦點已經轉向了人力資源及其開發(fā)和利用。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。這是用人機制的問題。2優(yōu)秀的企業(yè)一定有先進的人才資源體系這里首先要關注的是“非人力資源”這個體系建立的如何。從企業(yè)高層開始，各級管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好。如果這個體系沒有建設好，招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。◆ 第一，要關注企業(yè)的各級管理者是否把非人力資源體系建立好；◆ 第二，科學的人力資源管理體系包括招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系幾大板塊；◆ 第三，人力資源管理體系是人力資源的信息系統(tǒng)?！?第四，人力資源管理體系是職業(yè)生涯開發(fā)與管理體系。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運用特點1重視人力資源管理人力資源管理已經成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能。【案例】在上個世紀50年代以前，從事生產工作的員工最容易成為企業(yè)的總經理，因為物資缺乏，生產在當時是最重要的；而在50年代到80年代間，從事財務的員工最容易成為總經理；到80年代特別是國家改革開放之后，從事銷售工作的員工最容易成為總經理。2003年的一個報告寫道：IBM公司規(guī)定，要擔任分公司經理以上的職位，都要從事過人力資源工作。21世紀的競爭同質化非常嚴重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設備、技術的競爭了。2關注員工尊嚴企業(yè)要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。企業(yè)的每個員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。3巧妙運用工作目標要注重用工作目標去激勵員工的積極性。目標管理的精髓，就是讓員工實現自我管理。第四講人力資源管理的重要性及運用特點（下）4理解與運用職業(yè)生涯設計理解與運用職業(yè)生涯設計就是要重視用職業(yè)生涯設計去激發(fā)員工的潛能。在人們生活和工作的過程中，很多人把潛能進行了自我設限。例如每當領導布置一項工作時，員工的腦海里首先會浮現出三個字——不可能，這就是一種自我設限。一旦進行自我設限，員工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能?！?重視職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內職業(yè)生涯。所謂外職業(yè)生涯，即所從事工作的待遇、工作時間、工作環(huán)境、職務等這些外部的方面，是由別人認可和給予的；所謂內職業(yè)生涯，就是從事工作所需要的知識、技能、經驗、心理素質等因素，是由自己長期的思考、積累、探索得來的。因為外職業(yè)生涯是由別人肯定和給予的，因此就很容易被別人否定和剝奪；而內職業(yè)生涯是由自己積累、探索、學習獲得的，所以永遠都存在。因此，管理者要主動給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃?！?引導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導員工去思考自己的內職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅僅包含工作，還包含學習、家庭、人生四個緯度。5讓員工喜歡自己的工作要讓員工喜歡自己的工作，人力資源的管理者就要從觀念上引導員工，并把工作豐富化，使其工作具有挑戰(zhàn)性。6建立導師制度管理者應該把團隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導者，第五層是創(chuàng)新者。指導者應幫助、指導新手，創(chuàng)新者要成為團隊管理者的參謀。團隊最重要的工作應該由指導者和創(chuàng)新者去完成，主要的工作應由初級勝任者和勝任者完成。7提升員工士氣管理者特別是人力資源管理者，要重視提升員工的士氣，要傾聽員工的意見。只有讓員工參與進來，才能培養(yǎng)他的責任心，提升員工的士氣?！景咐啃⊥跏且幻逻M入公司的大學生，工作了四個多月，他發(fā)現部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議。因為自己是新人，平時沒有機會提出這些問題。有一天，他終于鼓起勇氣走進經理辦公室，“陳經理，我來了四個多月了，我認為我們部門存在著一些問題，我想提出一些建議?！薄昂冒。⊥?，你提?！薄暗谝晃艺J為我們公司會議時間太長了。第二……”“對不起小王，你這個事情以后再說，我馬上要去開會了。”于是經理就離開了。這樣小王以后肯定再也不會提出建議了。【案例】老張在公司已經工作五年多了，他認為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進的方案。他走進辦公室說：“王經理，對于你上次處理的事情我有一點意見，我現在有個建議?！薄澳悴灰f了，小陳已經找我說過這個問題，你的意見咱們公司做不到，老張你好好工作吧?！边@樣老張也永遠不會去提出建議了。案例分析：傾聽是對人的一種尊重。在上述案例中，如果管理者能夠傾聽員工的意見和建議，那么就能很有效地提升員工士氣。8培養(yǎng)團隊精神人力資源的一項很重要的工作就是培養(yǎng)團隊。【案例】酒店的廚房有20個人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。只有每個人各司其職、團結協(xié)作才能使顧客達到最大的滿意度?！景咐咳毡緩挠變簣@到大學都會開展一項活動，就是把三四個人綁在一起，每個人綁一條腿，然后跑幾十或者一百米，從而使孩子從小就認識到：在團隊中，即使是最優(yōu)秀的人，也一定要與其他人步調一致才能跑到終點、取得勝利。案例分析：上述案例都說明了團隊的重要性。人力資源的管理者要確保所有團隊成員對該組織的目標和結構具有基本的認識。團隊成員如果不具備關于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議會對其他團隊和整個公司帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在制定決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。9重視員工培訓【案例】假如你是某公司的總經理，你管理的集團下設六個企業(yè)，其中兩個盈利，兩個持平，兩個虧損，你將如何處理？通過測試，有80%的人這樣回答：下半年盡力使兩個虧損的企業(yè)不再虧損；使兩個持平的企業(yè)少量盈利；使兩個盈利的公司賺取更多的利潤。其實以上回答是錯誤的，專家認為：應該將兩個虧損的企業(yè)關閉；仔細研究那兩個持平的企業(yè)，先保留一個，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中。培訓也是這個道理，企業(yè)培訓不是普遍提高員工的能力，而是分析調查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對性地去加強提高這種能力。10運用企業(yè)文化企業(yè)文化的建設要從招聘做起。11運用溝通技巧在人力資源管理中，管理者要重視管理溝通技巧的訓練與使用。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。所有的溝通都會產生三種心理狀態(tài)。第一種是小孩心理。即對于什么都不知道，都需要詢問。第二種是成人心理。即講究平等、互相尊重的溝通。第三種是家長心理。即命令式的溝通。成人對成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長型都屬于單向溝通，效果一般不會很好。所以，溝通時你一旦發(fā)現對方屬于小孩型或者家長型，你就應該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進行溝通，從而獲得良好的溝通效果。12運用“學習型組織”評價學習型組織有一個很簡單的標準——分享。如果企業(yè)中所有的員工都能夠主動、無意識地進行分享，企業(yè)的學習型組織就建成了。第五講人力資源管理的發(fā)展動態(tài)了解現代人力資源管理的發(fā)展動態(tài)1對人才的認識與使用現代人力資源管理強調企業(yè)要大膽使用人才。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。人才有兩個最簡單的標準，第一是能力，第二是品質。2思考企業(yè)成本降低企業(yè)成本也是人力資源的工作。降低企業(yè)成本有兩個途徑，第一是進行企業(yè)再造，第二是精簡機構和人員。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學習型組織，建立學習型組織的評價標準，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊伍3加強企業(yè)法制營運建設很多企業(yè)為了加強企業(yè)法制營運建設會設置獨立董事，或者外部專家團這樣的職位，這樣才能夠保證企業(yè)的決策更加高效、更加準確、風險更小。4形成共同體人力資源管理要致力于在企業(yè)形成三個共同體——利益共同體、發(fā)展共同體以及命運共同體。5如何對待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個人工作請求制度。個人工作請求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請到其他的崗位工作。企業(yè)經過衡量，就可以把員工調到新的崗位。這樣可以發(fā)揮員工工作的能動性，增加員工的價值。什么是風險管理1定義風險就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運營或者財務指標實現的一些不確定的因素。風險會造成企業(yè)在財務上的損失，利潤的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。風險管理就是企業(yè)在追求利潤目標的過程中，同時采取能夠避免那些隱藏風險的一些手段或者事后的補救措施。2企業(yè)經營管理風險的剖析◆ 環(huán)境企業(yè)的環(huán)境風險包括宏觀的政治環(huán)境、文化環(huán)境、軍事環(huán)境等。◆ 戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面存在著三種風險：第一是沒有戰(zhàn)略；第二是戰(zhàn)略錯誤；第三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。3警惕人力資源管理風險企業(yè)的管理風險會造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無形的損失。有形的損失包括利潤、成本損失等等，無形的損失包括品牌、形象、信譽等方面的損失。企業(yè)最大的風險是人的行為風險?！景咐?988年四川有4個人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個人原來在日本留學了4年，學習服裝裁剪。成都荷花池市場是全國四大批發(fā)市場之一，那時荷花池市場還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。他們4個人租了一間民房，每晚用3臺縫紉機親自剪裁縫制衣服，然后早上5點鐘到荷花池市場批發(fā)。雖然他們很辛苦，但是他們依然很努力、很快樂、很團結。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們的資產已經有1.2個億，每年銷售收入3.5個億，他們4個人中曾經留學日本的A管理生產，B管理財務，C管理銷售，D管理行政。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開始了拉幫結派、明爭暗斗。有一次，工廠出了問題，管理行政的D實在忍無可忍，就要辭退C的一個親戚，C得知后非常不滿，于是也找機會辭退了D的親戚。就這樣互相爭斗，最后導致了分家。分家之后，4家企業(yè)加起來銷售額才1.2個億，而在之前可達到3億，最多的時候達到了3.5個億。案例分析：案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒有建立合理的用人機制。美的公司也是從手工作坊發(fā)展起來的，目前很多人認為美的是中國發(fā)展最好、最穩(wěn)定的企業(yè)之一。美的優(yōu)勢是其人才培養(yǎng)機制，美的從1993年就開始從基層、中層、高層一層層培養(yǎng)人才。美的不僅進行專業(yè)知識的培訓，還進行廚藝、美術、音樂欣賞等方面培訓。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來參加。這樣可以增進員工家庭成員之間的默契和感情，盡量避免員工將生活中的情緒帶到工作中?？傊易迤髽I(yè)要謀求長遠發(fā)展，一定要建立合理順暢的用人機制?！咀詸z】談談你對人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解?！咀詸z】現在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應用？見參考答案1-2【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風險？存在哪些風險？有什么改進措施？見參考答案1-3第六講如何規(guī)避員工招聘風險【案例】廣東某知名企業(yè)在招聘中采用了很多方法，投入了很多資金。該企業(yè)不僅在知名的招聘網站上刊登招聘啟事，還在當地發(fā)行量較大的報紙上刊登招聘廣告，同時還召開了多場招聘會。招聘結束后，人力資源部收到了很多的簡歷，然而符合要求的很少，大部分人員都來應聘文秘，而應聘基層銷售人員、各部門業(yè)務經理、技術人員和管理人員的幾乎沒有。為什么資金投入了，招聘的渠道也建立了，招聘的效果卻不盡如人意，人力資源部整日忙碌，卻無法為企業(yè)找到符合要求的人才？員工招聘中存在的風險分析企業(yè)在招聘中存在著這樣幾種風險：1追求完美完美主義者有三種。第一種是徹底的完美主義者，即什么事都要追求完美；第二種是細節(jié)完美主義者，即在大的方面不追求完美，而在細節(jié)上追求完美；第三種是核心完美主義者，即在核心問題上追求完美。人應要做核心完美主義者，企業(yè)招聘也要選擇核心完美主義者。核心的內容要根據崗位的要求來確定，有時候企業(yè)招不到人，可能是因為要求過于苛刻。管理者總是感嘆伯樂常有，千里馬不常有，其實只要有機制制約，所有的人才都是可用的，關鍵是要考慮如何去用每個員工，發(fā)揮其長處，這才是重要的。2經驗誤區(qū)人力資源招聘最大的風險就是招不到人。很多的企業(yè)管理者都希望自己招聘到的員工具有豐富的經驗，這樣就使得招聘具有很大的局限性。【案例】蘇州工業(yè)園某外資企業(yè)，其CEO查閱花名冊后質問人力資源經理：我們的員工怎么都這么年輕，為什么不招聘一些38歲到45歲之間的員工，那些年輕的員工企業(yè)還需要培養(yǎng)。人力資源經理說：現在招聘38歲到45歲的人成本都很高。CEO說：我不管什么成本，反正我要看到我們公司最少有60%的員工是38歲到45歲，而不是像現在這么年輕。案例分析：案例中的CEO就存在典型的經驗誤區(qū)。企業(yè)不應該去復制別人的經驗，如果都希望招聘到有經驗的員工，那么就會存在很大的局限性。有如下五種人比較受老板的青睞：◆ 人際關系比較好的人；◆ 有優(yōu)秀品質的人；◆ 有敬業(yè)精神的人；◆ 有不斷學習和進取精神的人；◆ 有比較合理的知識結構的人。其實這也是一個經驗的誤區(qū)。其實在每一個企業(yè)，人際關系的結構、人際關系的價值觀是不同的。有些企業(yè)人際關系可能是直線型的，主要是一種工作關系；有些企業(yè)是網狀型的，這種關系把個人利益、公司利益、團隊利益等很復雜地組合在一起，而最重要的還是私人利益，只要私人利益遭到了破壞，其他關系就全部打破了。3應聘資格苛刻每個企業(yè)由很多部門組成，各部門都具有一定的職責；每個部門設有很多崗位，每個崗位具有不同的職責和崗位描述。所有崗位的工作職責加起來和部門職責應該是重合的?！景咐勘本┠持C頭公司要招聘一名經理，其工作說明中有一條：是一個強有力的領導者，是一名具有團隊精神的“運動員”。案例分析：這名經理不僅要是強有力的領導者，而且要是很有熱情的“運動員”，這樣的幾率是很小的。第七講規(guī)避員工招聘風險的六種方法規(guī)避員工招聘風險的六種方法如圖2-1，規(guī)避員工招聘風險有六種方法。圖2-1規(guī)避員工招聘風險的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應該分析本企業(yè)對于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。2找到專家要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本專業(yè)的人員?！景咐恳患腋郀柗蚯驁龅睦习寤ㄖ亟鹌刚埩艘晃煌艘鄣母郀柗蚯騿T去推銷球桿，認為其業(yè)績肯定會很不錯。結果這位退役球員去推銷球桿的時候，總是和客人談論如何打高爾夫，而很多客人打高爾夫不是為了成為高爾夫的優(yōu)秀選手，而是為了在打球的過程中成交更多的生意，為了體現自己的價值和身份。這位老板同時還聘請了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運動員好很多。所以企業(yè)一定要找到適合本公司、本行業(yè)的人才。3全面考核，揚長避短在對人才的全面考核中，要特別重視職業(yè)意識、職業(yè)心態(tài)和職業(yè)道德的考核。4招聘的四大誤區(qū)◆ 專家誤區(qū)專家可能只是對某一個行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請專家進行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來招聘新人?！?文憑誤區(qū)每一個企業(yè)都不應該為文憑去買單。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低?！?精英誤區(qū)人們經常說：不想當將軍的士兵不是好士兵。如果每個員工都去當將軍，沒有人當士兵了，將軍也就失去了應有的作用?！?經驗的問題，直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測試。根據企業(yè)實際需要選拔人才1殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務；第二要求應聘人員的理念要與公司合拍，價值觀要一致，最少要類似；第三要有發(fā)展前途，能夠實現自己的事業(yè)目標；最后要具有分析能力和思維能力。所謂分析能力就是要能夠舉一反三，能夠抓住事物的關鍵?！景咐磕趁駹I企業(yè)的老板在面試人力資源部經理的時候問了應聘者三個問題，第一個問題是你是否有管理團隊的能力；第二個問題是，公司的人力資源部門剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個問題是你能否承擔工作的壓力。這三個問題其實并沒有太大的意義，一般應聘者都會這樣回答：我團隊管理能力很好，溝通能力和承擔壓力的能力都很強。案例分析：要考察應聘者的團隊能力，就要問應聘者以前的直接下屬有幾個，有多少人直接向他匯報，間接下屬有幾個，從而得知他曾管理過多大的團隊；第二要考察他的溝通能力，就要問假如你與你的下屬發(fā)生了矛盾，你將如何處理；假如兩個員工之間發(fā)生了矛盾，你又將如何處理解決。第三要了解他承擔壓力的能力，就要問以前你所在的公司是否需要經常加班、經常出差，你對此怎么看。這樣問才會有效果。2諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時候更看重勇氣。諾基亞評價中國的員工比較好學、善于合作，但是不敢向上司進行挑戰(zhàn)。3亞信的招聘要求亞信科技公司最欣賞的是具有創(chuàng)新意識的人才。科技公司面臨日新月異的變化，他們最需要的是創(chuàng)新。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現。招聘人才要先看其長，后看其短，因為金無足金，人無完人。作為一名招聘人員一定要發(fā)現對方的長處?！景咐抗艜r候有個人家里四代都是木匠，但是這個人卻對木工沒有興趣。他的堂哥是包工頭，有一天他對他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。他堂哥說：你連木頭都鋸不好，怎么當工程組織者？他說：你給我一些人，我一定能組織好。后來他堂哥沒辦法，就分配給他5個人，讓他去修路基。結果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。雖然他做不好一個木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者?！景咐俊端疂G》里的時遷原來是一個偷雞摸狗成性的人，吳用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因為偷雞摸狗成性，所以他練就了一身飛檐走壁的功夫。后來打仗的時候吳用總對他委以重任，派他去刺探軍情，從而把他的長處發(fā)揮到了正道上，使他成為一名不可或缺的人才。案例分析：企業(yè)招人用人一定要能容人之短。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現一些過失的。向獵頭公司求助有些企業(yè)為了規(guī)避風險會向獵頭公司求助。1了解獵頭公司的工作程序和費用要向獵頭公司求助就要了解獵頭公司的工作程序及費用情況。通常由客戶提出需求，然后看獵頭公司是否接受，一旦接受就與客戶簽約，之后獵頭公司開始尋找客戶所需要的人才，找到后獵頭公司會先對人才進行評價，然后推薦給用戶，客戶認可就可以錄用。獵頭公司一般設有一個人才的包換期，大概是3～6個月之間。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費用，一般收取30%的傭金。2選取合適的獵頭公司選取獵頭公司要注意三點：第一要看獵頭公司本身的人員素質，看該公司本身的人員是否都是從事人力資源管理工作的；第二是看獵頭公司的人才庫是否強大，特別是在某些行業(yè)；第三是看該公司的運作流程是否規(guī)范，采取了哪些措施來規(guī)避在人才招聘中可能出現的風險。嚴格把握招聘的原則如圖2-2所示，招聘應遵守以下原則：圖2-2招聘的原則1公開招聘企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠的職位，應該先從內部開始，從而給員工提供一個發(fā)展的空間，然后才應考慮社會招聘。公開招聘有個好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。2公平競爭招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應聘者之間的公平競爭。3全面考核全面考核有三個重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是體魄。4擇優(yōu)錄取在應聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。評價招聘工作1適當的時間即考評是否在規(guī)定的時間內滿足了企業(yè)的用人需求。2適當的來源即分析哪種招聘渠道對公司的招聘最有效果。3適當的成本在招聘的過程中可能產生很大的成本，要評估招聘成本，采用最經濟有效的成本。4適當的人選企業(yè)招聘應該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據企業(yè)自身的情況來決定。5適當的任務招聘之前要把該職位的工作內容、標準進行最佳的設計，如果沒有做好設計，招聘就不會產生好的效果。6合理的留任率很多新人因為難以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對企業(yè)造成的影響更大。第八講如何規(guī)避員工甄選風險【案例】上海通用嚴格的招聘過程上海通用在招聘的時候會成立一個人才評估中心，由該中心首先進行把關。其評估模式非常規(guī)范，先從評估中心進行目測，開始最初步的測試，之后要求應聘者填表，對表格進行篩選后再進行筆試，然后進行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調查，最終進行錄用。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應聘者個性品質與工作技能的關系，企業(yè)非常關注應聘者個性品質的問題，重點考察的是應聘者的品質是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓相對容易；第二是考察應聘者過去的經歷與將來的發(fā)展。即應聘者過去的經歷和應聘職位所設立的職業(yè)通道是否有聯系、有促進。如圖2-3所示。圖2-3上海通用嚴格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應聘者必須要適應朗訊的文化。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容—搶。即招聘時對于普通人員進行兩次面試就足夠了，對于管理人員面試三次也足夠了。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認為獵頭的服務很多時候難以滿足公司要求，費用也很高。朗訊的招聘程序具有一定的文化內涵。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當中不安排筆試；他們在招聘中掌握兩個重點—朗訊的文化尺度行為和專用技能。人力資源部應該建立人力資源檔案庫，將員工分為三類：永不錄用類、可以錄用類以及第一時間錄用類。對第一時間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應該每個月給他打一次電話，了解他的現狀。這些人就成為公司的人員儲備。還有一部分人員儲備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會用到，企業(yè)也要將他們設置到名單庫里，并經常性的進行郵件或者電話聯系。這個名單庫稱為人力資源部的紅名單。員工甄選中存在的風險分析在甄選員工中存在四種風險，如圖2-4所示：圖2-4員工甄選中存在的風險分析1輕視挑戰(zhàn)，導致不識本質輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的。面試的目的是通過面試對應聘者過去和目前的表現進行判斷，通常企業(yè)會根據不同的要求自己設置判斷方法。例如，在設置簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設計得很短，應聘者在填寫的時候會出現三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。從這三種情況就可以看出應聘人性格的不同。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現錯誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進行填寫。招聘銷售人員時應該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應該用來從事財務或管理工作。面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。2主觀臆斷，導致判斷失誤◆ 注意心口不一面試者很多時候都會心口不一，不將自己內心的想法真正的表達出來。◆ 明白員工的需求要了解員工需要什么。員工一般在四個方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認同；第四從事有意義的工作。3以貌識人、以貌取人人類對事物的認識一般會經歷這樣的過程：首先是感官上的認識，在心里產生印象，然后從發(fā)出的聲音進行判斷，最后才進行整體的評價。一個心質誠仁的人，必定會展現出溫柔隨和的貌色；一個心質誠勇的人，必定會展示出嚴肅莊重的貌色；一個心質誠智的人，必定會展示出明智清楚的貌色?！景咐棵鹘ㄎ亩辏?400年）策試中試舉人有個叫王良的對策最佳，但以其貌不揚，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。以貌識人和取人也會出現很多的教訓?！景咐魁嫿y(tǒng)，字士元，“水鏡先生”司馬徽稱其為“鳳雛”，“伏龍、鳳雛得一者可得天下。”伏龍者諸葛亮也，他的才能就不用說了。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻連環(huán)計就可領略鳳雛先生的風采了?？蛇@位有經天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。周瑜死后，孫權倍感人才缺乏，魯肅不失時機推薦龐統(tǒng)。孫權見龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備?！皞湟娊y(tǒng)貌陋，心中不悅”。龐統(tǒng)又孤高自傲，不肯取出諸葛亮的薦書?？偹銊浣o了魯肅一點面子，安排龐統(tǒng)當了個小小縣令。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒有埋沒于百里小縣。無獨有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。羅貫中描寫此公生得“額矍頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語有若銅鐘”，相貌之陋比龐統(tǒng)有過之而無不及，名氣又沒龐統(tǒng)大，遭遇也更加可憐一些。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投，借著進貢禮物之機，暗藏西川地圖準備獻于曹操。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去?！睏钚迍裾f曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。曹操聽不進去。最后被劉備撿了現成便宜。孫權、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當世。孫權設招賢館，廣招天下賢才俊杰;劉備不惜屈尊三顧茅廬，曹操打破門第觀念，只要有才能之士便能做官。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。4忽略核心——情緒與價值觀一個人有硬指標和軟指標。硬指標包括教育、智商、工作經歷等；軟指標包括人品、情緒、智能、個性、價值觀等。硬指標一般是不變的。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實就是價值觀的問題。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因為企業(yè)內的價值觀是互相沖突的。第九講規(guī)避員工甄選風險的七項措施規(guī)避員工甄選風險的七項措施1由表及里，識得“廬山真面目”◆ 一個人的衣著、儀表與身份、個性有緊密聯系喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對待工作很負責任的人，一般不會胡亂穿衣，其穿著一定會與場合相適應?！?不要過分注重文憑文憑不等于知識，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。◆ 把握識別人才的關鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負的人通常是以自己與別人比較。2巧妙繞過“識才禁區(qū)”◆ 切忌嫉賢妒才◆ 切忌戴有色眼鏡◆ 切忌任人唯親◆ 切忌只看文憑◆ 切忌以偏概全◆ 切忌以順用人3“試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進行測試和考察。測試的方法主要有筆試、口試以及實際的操作。有時第一印象會被放大，使人陷入誤區(qū)。測試只是一個依據，不是最主要的決定因素。4掌握科學的選人技術◆ 情景模擬測試即布置一個模擬的場景讓應聘者去處理，據此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等?！?科學的選人步驟選拔人才首先要進行工作分析，然后確定標準，進行招聘的宣傳，把握選人的環(huán)節(jié)。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術人員、銷售人員、財務人員，初級的管理者、中級的管理者、高級的管理者的測試方法是不同的。【案例】在招聘經理助理時，要了解應聘者為什么要離開原來的崗位，了解應聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。還有一個很重要的條件，即其權利欲望不應很強，而且溝通協(xié)調能力較強，能夠做到準確地上傳下達?！?最好的和最合適的企業(yè)招聘人才時要找最合適的，而不是找最好的?！景咐咳甑某晒Σ皇且驗槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。這兩種人都比較服從命令，而且品質優(yōu)秀。5學習石建識才【案例】商人石建想招徒弟，有3個年輕人前來應聘。他就叫這3個年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個人吃的什么，吃了多少。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗。同樣的問題問第二個人，他回答：吃了40個。再問第三個人，他回答，我吃了30個，11個是酸菜餡的，19個白菜餡的。結果第三個人被錄用了。做生意就是要膽大、心細、心里有數。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。很多企業(yè)喜歡高招低用，即把一個能力很強的人招聘進來，但是給他安排一個較低的位置，這樣會使其對工作沒有興趣和成就感。6成功跨越識才障礙◆ 客觀障礙即不能用科學的方法去分析實驗，因為人是有情感的動物，是多變的，他會把自己的缺點隱藏起來，會自我保護，這是一個客觀的障礙。◆ 主觀障礙評價者個人會產生偏見，如第一印象不佳就會導致主觀偏見。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經驗、威望等?！?充分運用人性化管理有品德的人一般不重視金錢，所以利誘一般是無效的；勇敢的人藐視困難，所以不能夠威逼；沒有誠意或是不忠的人，不可與其商量機密。7經驗與才干的取舍◆ 經驗的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風險？【自檢】請舉例說明規(guī)避員工甄選風險的七項措施。第十講如何規(guī)避員工任用風險用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產經營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導致企業(yè)的衰敗或者破產?！景咐颗_灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。60年他感覺到自己的知識很匱乏，于是又到日本去學習。1967年他獲得了學士學位，隨著在廣告、銷售、品質方面不斷的努力，1972年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應公司。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經營權和所有權分離的經營思想的影響，他開始進行企業(yè)經營權和所有權的分離，經過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔任萬昌公司的老總，中川曾經是日本一家大型植物油公司的品質部經理，而陳蘇則致力于新產品的研發(fā)和品質的控制。雖然中川曾經在日本一家很大的公司擔任品質部經理，但是他不是一個領袖型的人才，并不勝任總裁工作。而在管理上，他并不熟悉中國和臺灣的情況，只是生搬硬套日本的那一套，結果致使企業(yè)連續(xù)三年虧損，最終宣布倒閉。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結果。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔任過品質部經理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關鍵。員工任用中存在的風險分析1絕對不可“以短掩長”世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。【案例】長沙某電表廠平均一人一天大概可組裝10到20只電表。后來有一個刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經理想要提拔他擔任廠長，很多人非常不滿，認為勞改犯不應該擔任廠長。而總經理只說了一句話：誰有能力將小組的生產效率也提高到40只，誰就擔任廠長。這就是用人所長?！景咐扛裉m特是一名將軍，他很喜歡喝酒。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認為格蘭特喝酒可能會誤事。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責備還是舍短取長，這關系到能否知人用人。求全責備，大才也會被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。2絕對不可“只見過，不見功”【案例】戰(zhàn)國時趙國有一戶人家鬧鼠患，庭院里、墻角下、臺前灶后，偌大的老鼠成幫結隊、大搖大擺地到處亂竄。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。不到一個月的時間，老鼠就被貍貓捕捉殆盡、掃地出門。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去?！景咐繎?zhàn)國時衛(wèi)國的茍變很有軍事才能，能帶領五百乘兵打仗，即37500人，那時能帶領這么多兵，可謂有大將之才了。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔任稅務官時白白吃了農民兩個雞蛋，所以一直不任用他。子思認為這種“求全責備”的思想是錯誤的，認為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。合抱的大木即使爛了幾尺，木匠也不會棄掉它。今處于戰(zhàn)國之世，正需要軍事人才，怎能因白吃兩個雞蛋的小事而不用一員大將呢？因子思的話很有道理，衛(wèi)侯轉變了思想，同意用茍變?yōu)閷?。高明的領導人懂得，是否得力是一個相對的概念，關鍵在于人才的使用是否得當。用其所長就得力，用其所短就不得力。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導致上下級關系緊張化。對待下級，領導者往往對其缺點敏感，而使其優(yōu)點被掩蓋。再如，過去選聘人才時常常會本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。其結果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。選人的原則，應當不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。往往長處明顯的人，短處也很明顯，如果只著眼于短處和缺點，就很難選到有用的人才，因此也就無法做到用其所長。當然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。對待缺點和短處，領導者的態(tài)度應該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。領導藝術的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之。譬如對于那些品質上存在某些缺欠的人，盡管他有一技之長，也不能忽視其問題，要在用其所長的同時，輔以必要的措施，防止其給事業(yè)帶來損害。3絕對不可“以權責大小選用人”用權責大小來選擇人才其實是錯誤的。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學識相稱的職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚”和“養(yǎng)虎貽患”的道理。因此，如果不是高精尖的科研單位和從事新技術的企業(yè)，切莫使用太多資歷深、學歷高的人員，不妨從條件差的員工中培植一些骨干人才。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。我國富于形象思維的古代人曾以生動的比喻說明了這個道理。《強兵策》中將這個道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。所以，小材應小用，大材應大用，量才施用最為恰當。規(guī)避員工任用風險的五個絕招1把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然善于管理財務，但整日板著臉，太過嚴肅，膜拜的人越來越少，以至香火斷絕。佛祖在檢查香火的時候發(fā)現了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。2按需用人，事人相宜◆ 知人就是為了善任知人，就是要了解人，是指對人的考察、識別、選擇；善任，就是要善于用人，即對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當的崗位上去，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。這是做好領導工作的根本任務之一?！?善任的基本原則是事人相宜領導者用人，要善于量才使用，即根據不同性質、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功?！景咐坎ㄌ胤蛉撕軙萌耍埿睦韺W家和社會學家到她的企業(yè)進行整頓。心理學家得出結論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。社會學家得出的結論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。波特夫人根據這些結論將員工進行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質檢驗員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔任領導，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔任基層的管理者。3將適當的人放在適當的職位上設計職位的時候要合理。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，一方面要目標明確，能夠予以實現，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。職位人選的條件必須要符合職位要求。4用人所長所謂用人之長就是在工作中盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠實現用人之長，就必須對員工的特點進行了解并予以掌握。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。【案例】春秋時代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學家以及具有俠客風范的人交朋友，為了能與他們經常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。在這些人當中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。有一次，馮諼替孟嘗君到薛地這個地方討債，而是他不但沒向當地百姓要債，反而把債券全燒了，薛地人民都以為這是孟嘗君的恩德，因而心里充滿感激。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處?！庇谑邱T諼去求見梁惠王，他告訴梁惠王，如果梁惠王能請孟嘗君幫他治理國家，那么梁國一定能夠變得更強盛。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔任治理國家的重要官職。可是，梁國的使者一連來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應。梁國派人請孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請孟嘗君回齊國擔任相國。馮諼要孟嘗君向齊王提出擁有齊國祖?zhèn)骷榔鞯囊?，并且將它們放在薛地，同時興建一座祠廟，以確保薛地的安全。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：“現在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了?！?因人設崗在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”的今天，“因人設崗”幾乎成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究還是事務操作，幾乎很少有人觸及。其實“因人設崗”并非“洪水猛獸”，如果運用得當，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。在大多數情況下，組織機構臃腫、人員冗余并不是因為“因人設崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展?！景咐吭谄嚠a業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學巨匠出現在該產業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。凱特林致力于開發(fā)風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產業(yè)的標準。水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進行賭博。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產所有水冷發(fā)動機。將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風冷發(fā)動機的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產這種新型發(fā)動機。風冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請求將風冷發(fā)動機技術帶至其他汽車生產商那里。此時，斯隆已經繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切再次表現了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，“因人設崗”，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協(xié)調凱特林先生對新想法的熱情和現實之間的反差?！薄艾F實”是指當時汽車市場經歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機不斷增長的需求，這種發(fā)動機已經被整個行業(yè)所認可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關于汽車的任何實驗，而不受公司內部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。對于這樣優(yōu)厚的全權委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特律，這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這兩項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項發(fā)明都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。企業(yè)成功案例分享捕捉商機的高手—特朗普【案例】捕捉商機的高手----特朗普1964年，美國政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權，這一政策的出臺致使許多投機者破產。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構成，它的建筑面積宏大，結構壯觀。然而在此刻房地產業(yè)務慘淡經營下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。此時有一人僅以600萬美元的最低價格購下了它的所有權，而該項目在兩年前的價格卻是這個數目的兩倍。做出此舉動的就是靠貸款起家的房地產大王唐納德?特朗普。唐納德?特朗普具有自負、好斗的個性，同時又有敢于冒險的精神，由于其善于理財，對財務預算有獨到之處，因而在籌資時會得到銀行方面的援手。兼之特朗普在房地產經營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認為，房地產的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。于是他大膽地申請了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內到外修建一新，并安裝了現代化的室內設備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進行了廣告宣傳。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。一時間，所有的房屋都價格倍增，一年之內，全部被租了出去。這次生意的成功既給特朗普的房地產經營積累了不少經驗，也使他更懂得理順財務關系的意義和門道。幾年以后，特朗普再次瞄準房地產投資信托升溫的機會，以1200萬美元的高價把斯威天頓村和盤賣出。特普朗大學畢業(yè)之時，房地產市場就十分熱門，他雖然躍躍欲試，可資金問題卻是個大障礙，使他無法施展身手。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準備出售。特朗普親自前往進行了一番實地考察，結果發(fā)現這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。盡管如此，特朗普還是看準了其中一家經營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。因為他堅信該飯店處于一個難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應是個財源滾滾、生意紅火的地方。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。特朗普要讓賣主認為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經營飯店的經驗，于是他找到了一些經驗豐富的飯店作擔保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎。同時，由于當時經濟不景氣，銀行根本不愿意對建設項目提供貸款，要使自己在尋求貸款時處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。為了取得貸款和減免稅，特朗普與銀行進行了幾次洽談，但前幾次洽談令人失望。無形之中，特朗普發(fā)現了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會認真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會主動擔保貸款。這是一個完整的怪圈。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設法打開一個缺口。在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動中，對財務關系的熟悉幫了他的大忙。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。于是特朗普轉向在沒有資金但有權的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經濟投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經濟的發(fā)展。于是特朗普拿著他的財務預算方案向政府游說，尋求支持。關鍵時刻，佩思中央鐵路公司聲稱，如果市政府不鼓勵康莫多爾飯店的發(fā)展，公司將在6天之內徹底關閉飯店。如果真是這樣的話，會給當地經營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經多方審議，尤其是對特朗普的包括財務預算在內的行動方案進行了認真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。在這個基礎上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。經過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當時特朗普年僅27歲。用人的藝術【案例】用人的藝術公司進行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。我們不妨學習一下福布斯集團老板馬孔?福布斯對列尼?雅布龍的做法。列尼?雅布龍是一名理財專家，卻也是一個知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時間就要關閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實證明，列尼?雅布龍在擔任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領土”。1969年，馬孔?福布斯花350萬美元在科羅拉多州丹佛市以南購買了一個面積為6.8億平方米的牧場，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產，私人不得任意處置。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這時，列尼?雅布龍出了一個高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價是3500美元。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當年雜志的主營業(yè)務收入?！咀詸z】員工任用中存在哪些風險？【自檢】如何規(guī)避員工任用風險？第十一講如何規(guī)避企業(yè)績效管理風險企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎和前提。世界經濟發(fā)展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關鍵因素?？冃Ч芾砝碚摰某霈F和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃?，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人完成了組織的要求，組織的績效就實現了。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的關系。企業(yè)績效管理中存在的風險分析對績效考評的種種誤解對績效考評的種種誤解如圖4-1所示。圖4-1對績效考評的種種誤解1績效考評就是對人進行考核績效，英文原意是“表現”的意思，也就是說，企業(yè)管理當中的績效考評，應該是對工作表現的考核。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現。而現代的績效考評則強調不是考核人。對一個人來說，組織并不是他生活的全部。組織對一個人進行考核，并不應該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標完成相關的部分。在過去進行考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現勤勤懇懇、任勞任怨。按照現在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。因為現在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標有關系。2績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現的考核，很多HR又產生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核，這同樣是錯誤的。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。3考評就是為了發(fā)獎金為什么要進行考核？這是企業(yè)經常會忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現在在很多國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據。時間長了，人們對考核就會產生懈怠。4考核者就是人力資源部誰是考核者？對于這個問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。毫無疑問，是他的上司。但是，這里要澄清幾個問題。（1）有很多人認為考核者是人力資源部或企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結果各個部門怨聲載道：“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務的。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時候提供技術支援或管理平臺。（2）有的公司設立考核小組來實施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務部門，如果對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。這個出發(fā)點不能說是錯的，但在實際當中，那些最懂業(yè)務、經驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部，甚至從黨辦、工會抽人去基層進行考核，結果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業(yè)務，頂多是看一下財務指標是否完成，導致考核實際上走了過場。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責任心不強；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學的績效考評體系。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖4-2所示：圖4-2企業(yè)績效管理存在的問題1關鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。很多企業(yè)提取關鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結構化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致了考核結果的不準確或不合理。在保證組織體制、公司考核方沒有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運用時出現了不同的結果。3對國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。例如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙面，強制推行也只是浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的問題。再如EVA，一個企業(yè)如果連財務管理都沒有實現規(guī)范化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。其實，國際新理念有好的一方面，對于新觀念就要進行學習，學習后就要進行運用，運用時肯定會產生問題，問題產生后再進行改善，這是企業(yè)的管理流程，而工具本身沒有問題。4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低了整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體