關于加強國有企業(yè)業(yè)財融合的思考

摘要：國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有不可替代的作用，在維護社會穩(wěn)定、增加就業(yè)方面發(fā)揮了超強作用。在當前經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)要想持續(xù)實現(xiàn)價值增長，業(yè)財融合是其必然選擇。業(yè)財融合對于降低國有企業(yè)業(yè)務風險、促進財務轉型、提升企業(yè)決策質量具有重要作用。但目前，業(yè)財融合在國有企業(yè)的運用仍然存在諸多問題。本文對業(yè)財融合的概念及意義作了闡述，分析了當前國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，最后從轉變業(yè)財融合思維、提高人員專業(yè)水平、完善考核、獎懲等相關制度體系、構建信息共享一體化管理平臺等方面提出了改進建議，旨在為推進國有企業(yè)業(yè)財融合步伐提供啟示，以實現(xiàn)國有企業(yè)價值增長的終極目標。關鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；管理會計深化國有企業(yè)改革，推動國有企業(yè)高質量發(fā)展是各級黨政機關化解債務、緩解地方財政壓力、紓困減負的重要方式之一。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支撐，是保障就業(yè)、社會穩(wěn)定的重要力量。目前，我國國有企業(yè)改革已經(jīng)進入最后沖刺階段。實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，離不開國有企業(yè)內部管理，而業(yè)財融合是提升企業(yè)內部管理水平的重要手段。傳統(tǒng)的財務管理已經(jīng)不能適應國有企業(yè)面對的復雜多變的外部環(huán)境，應當向管理會計轉變，將財務與業(yè)務有機融合，使企業(yè)資源最大限度的融合和科學配置，降低業(yè)務風險系數(shù)，進一步提升國有企業(yè)營運效率，增強國有企業(yè)核心競爭力。因此對于國有企業(yè)而言，業(yè)財融合至關重要，本文就如何提高國有企業(yè)業(yè)財融合管理能力展開了研究。一、業(yè)財融合的內涵及國有企業(yè)業(yè)財融合的意義（一）業(yè)財融合的概念業(yè)財融合是將業(yè)務開展和財務管理進行雙向有機融合，通過將財務管理流程前移至業(yè)務流程之前，使得企業(yè)在開展業(yè)務活動之前就用管理會計工具預測業(yè)務活動績效，分析可能存在的增值點、改善點和風險點，規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動，在業(yè)務活動開展過程中監(jiān)督并控制業(yè)務活動按既定計劃進行，業(yè)務活動完成后評價和總結經(jīng)驗，再反饋到業(yè)務前端，改善和調整各項工作，形成閉環(huán)管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。生產(chǎn)經(jīng)營過程中的業(yè)務開展與財務管理之間實現(xiàn)互相支持、高效協(xié)同的效果，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。（二）國有企業(yè)特點及其業(yè)財融合的意義1.國有企業(yè)的特點我國40多年的改革開放史，也是一部國有企業(yè)發(fā)展史。時至今日，雖然取得了成效，但國有企業(yè)仍舊存在鮮明的特點，與民營企業(yè)顯著不同。（1）功能性即承擔重大惠民工程。這類工程項目不以盈利為目標，而是實施國家、政府交辦的民生工程。通常在與政府交涉階段，就要對整個項目做出評估，在估算項目所需時間，人力等條件下，基于財務視角測算整個項目所需資金、盈利或虧損的金額以及為了做這個項目而放棄其他投資的沉沒成本。只有掌握了這些信息，才能與政府高效溝通，通過匹配其他資源等等措施，達成一致，推動惠民工程早日問世。（2）市場化轉型國有企業(yè)改革是一場重大的企業(yè)管理變革。我國國有企業(yè)改革大致經(jīng)歷了5個階段：1979年的放權讓利、1985年的政企分開和所有權和與經(jīng)營權分離、1993年按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行公司制改革試點、2003年建立以產(chǎn)權制度為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度、2013年全面深化國資國企改革。近年一直在推動國有企業(yè)市場化運營，高質量發(fā)展。盈利則為首要目標，這就要求國有企業(yè)在投資決策時要綜合考慮成本與利潤之差。（3）數(shù)字化轉型大型國有企業(yè)通過40多年的發(fā)展與改革，基本已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化，配備了各種各樣利于業(yè)務發(fā)展的系統(tǒng)。但在基層，仍然有部分國有企業(yè)數(shù)字化落后，沿用老辦法、老思想、老模式管理。大部分國有企業(yè)雖有系統(tǒng)，但系統(tǒng)使用率不高、功能不齊，致使產(chǎn)生的業(yè)務數(shù)據(jù)提供不了有效參考，形同虛設；小部分國有企業(yè)極其依賴人工，數(shù)據(jù)都要人工匯總，耗時耗力，極易出錯；極個別國有企業(yè)在2022年的今天，還在手工記賬，業(yè)務數(shù)據(jù)基本為零。這類國有企業(yè)如若再不數(shù)字化轉型，只能被淘汰，淹沒于歷史的洪流。2.國有企業(yè)業(yè)財融合的意義（1）降低業(yè)務風險業(yè)財融合加強了業(yè)務部門與財務部門之間的信息交換。在業(yè)務開展過程中，運用財務數(shù)據(jù)分析，可及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務風險，便于采取相應的措施規(guī)避風險或及時止損。在銀行體系里，業(yè)財融合運用得較早，系統(tǒng)將業(yè)務與財務關聯(lián)在一起。比如，結息次日，財務板塊就會推送未收回利息的客戶至信貸板塊，信貸客戶經(jīng)理就會及時獲得信息，采取電話催收、上門催繳等措施規(guī)避業(yè)務風險。（2）有利于核算會計向管理會計轉型2016年前，國有企業(yè)財務部門普遍都是核算型會計，只關注自身業(yè)務核心部分，對其他業(yè)務部門的事項不甚關心。2016年《管理會計基本指引》頒布后，明確單位應用管理會計，應遵循融合性原則，將管理會計嵌入企業(yè)各個業(yè)務領域、各層次、各環(huán)節(jié)，在業(yè)務流程的基礎上，利用管理會計工具整合財務和業(yè)務，推動核算會計向管理會計轉變。（3）提升企業(yè)決策質量傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)是基于會計科目匯總而來的單一數(shù)據(jù)，信息質量不高，提煉不出指導性的洞察，難以輔助企業(yè)科學決策。近年，衛(wèi)生事件反復、國際形勢復雜、貿(mào)易戰(zhàn)頻發(fā)，經(jīng)濟形勢復雜嚴峻，市場環(huán)境多變，國有企業(yè)作為國家命脈，需要更精準的財務信息。而業(yè)財融合是提煉整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，基于財務視角分析、預測、發(fā)現(xiàn)問題、并反饋至企業(yè)管理層，幫助企業(yè)管理層權衡利弊，作出迅速、高效的科學決策。（4）實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值業(yè)財融合運用于企業(yè)日常經(jīng)營的方方面面，例如：開源節(jié)流，嚴把成本費用關，以采購為例，采購部門時刻關注原材料市場價格，價格低位時及時反饋給財務部門，財務部門測算資金需求和資金結余，反饋至企業(yè)管理層，迅速做出決策，低價格采購，為企業(yè)節(jié)約原材料成本。業(yè)財融合的最終目標是為了國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠產(chǎn)生利潤，企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，國有資產(chǎn)保值增值。二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題（一）缺乏業(yè)財融合的思維受傳統(tǒng)思維束縛，現(xiàn)階段，大多數(shù)財務人員管理會計的觀念淡薄，只是按部就班的沿用核算會計工作，他們認為“管好錢，做好賬”就是一個財務人員應盡的最大本分。只埋首于日常的記賬核算、稅收核算、應付審計檢查等日常工作，往往不會去了解業(yè)務，也忽略了將業(yè)務與財務數(shù)據(jù)串聯(lián)在一起，提煉出有價值的信息。不僅財務人員固步自封，業(yè)務人員、管理人員業(yè)財融合的思維也很欠缺。很多業(yè)務人員、管理者對財務分析和業(yè)務分析的建立和融合認識很淺，看不到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的作用。他們更重視業(yè)務、銷售、利潤，因為這些業(yè)績帶來的效果是直觀的，更是上層對他們考核的重要指標。財務創(chuàng)造的價值往往被忽視，遠離企業(yè)核心戰(zhàn)略。（二）相關人員專業(yè)綜合能力不足以支撐業(yè)財融合根本地，業(yè)財融合的推進是要依靠相關人員。而相關人員專業(yè)綜合能力不足是導致目前業(yè)財融合難以在實踐中推進的關鍵。業(yè)財融合要求相關人員不僅要懂財務專業(yè)知識，而且還要熟悉本單位業(yè)務，能透過財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)背后存在的風險點和增值點，會運用信息化平臺，能解決基本的信息平臺問題，然而國有企業(yè)財務隊伍的專業(yè)水平、綜合素質良莠不齊，年齡偏大等問題很突出。很多財務人員處理日常的記賬、繳稅、繳社保等工作花去了大量精力，沒時間、沒精力再去了解業(yè)務端口，深入發(fā)掘業(yè)務與財務之間的融合性、關聯(lián)性、因果性。而且國有企業(yè)往往沒有配備專職的管理會計崗位，忽略了融合性人才的引入、培養(yǎng)，內部財務授課培訓往往走過場，流于形式，致使業(yè)財無法深度融合。（三）業(yè)財缺乏溝通首先，在實際工作中，業(yè)務與財務往往缺乏溝通。在國有企業(yè)，業(yè)務部門和財務部門是兩個重要部門，它們都有各自的工作和考核目標，側重點也不同?？己酥笜说牟灰粯油鶎е聝蓚€部門各自為陣，加之缺乏有效的溝通，都只站在自己的角度考慮問題，導致信息遺漏、重疊等，最終導致管理層做出的決策不是最優(yōu)方案。其次，大部分的業(yè)務部門，資金成本和納稅思維相對不足，在進行相關業(yè)務活動時，考慮產(chǎn)品銷量、利潤等方面，忽略了利息費用、納稅成本、營銷成本等相關費用；而財務部門本著開源節(jié)流的原則，減費降本，又與業(yè)務部門為提高業(yè)績需要增加營銷費用等述求相矛盾，業(yè)務部門與財務部門都認為業(yè)財融合是約束自身業(yè)績的枷鎖。業(yè)務部與財務部人員各履其職，難以發(fā)揮管理協(xié)同與融合的疊加效應。（四）信息系統(tǒng)不足以支撐業(yè)財融合國有企業(yè)本身有很多的業(yè)務系統(tǒng)，但都相互獨立，各自運算，信息不共享，嚴重阻礙了國有企業(yè)業(yè)財融合的推進。以物流行業(yè)為例，有記賬系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、工資系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、公文系統(tǒng)、結算系統(tǒng)、海運系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)，供應商系統(tǒng)、法務系統(tǒng)等等，訂單系統(tǒng)產(chǎn)生一筆訂單，業(yè)務完成后需支付運費，訂單系統(tǒng)不會自動推送至結算系統(tǒng)，需要人工在結算系統(tǒng)中操作，支付運費后，結算系統(tǒng)也不會將此筆信息推送至記賬系統(tǒng)，自動生成記賬憑證，仍要財務人員在記賬系統(tǒng)錄入。三、國有企業(yè)加強業(yè)財融合的對策（一）轉變思維促進業(yè)財融合國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，要從傳統(tǒng)的管理思維中跳脫出來，加深對業(yè)財融合必要性的認識，明確發(fā)展目標，營造業(yè)財融合的和諧環(huán)境，培育企業(yè)業(yè)財融合文化。首先，從管理層入手，國有企業(yè)管理層成員要以身作則，在各個管理環(huán)節(jié)讓全體員工看到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的價值引領、業(yè)財融合與員工自身利益間的密切聯(lián)系，丟棄業(yè)務部門的陳舊思維，在業(yè)績獎懲、政策、措施等方面平衡企業(yè)各部門之間的關系，營造合理、公開的企業(yè)管理氛圍，適時提高財務部門等后臺成員的企業(yè)地位。其次，從部門入手，財務部門與業(yè)務部門共同學習業(yè)財融合的概念和意義，從思想上改變，將財務嵌入業(yè)務、業(yè)務融入財務，從上到下提升國有企業(yè)業(yè)財融合思維。最后，國有企業(yè)要明確業(yè)財融合的目標，加強宣貫教育，讓業(yè)財融合發(fā)展理念貫徹落實，逐步形成獨有的業(yè)財融合文化。（二）提升相關人員專業(yè)綜合能力促進業(yè)財融合在生產(chǎn)過程中，都是人在推動。國有企業(yè)的發(fā)展壯大離不開人才，而業(yè)財融合型人才更是不可或缺的，提升企業(yè)相關人員業(yè)財融合管理水平刻不容緩。首先，國有企業(yè)可以引入業(yè)財融合型人才，這類人才社會經(jīng)驗豐富，可將其他企業(yè)先進的理念和做法帶入國有企業(yè)，使國有企業(yè)進一步提升業(yè)財融合管理水平；其次，國有企業(yè)可以通過組織培訓等方式讓業(yè)務人員和財務人員交叉學習，提升業(yè)務人員的財務水平、財務人員的業(yè)務知識儲備，開闊業(yè)務人員和財務人員眼界，針對性的培養(yǎng)業(yè)財融合型人才；最后，國有企業(yè)可以通過輪崗來提升業(yè)財融合管理水平。一個人在一個崗位呆得久了，難免眼界狹窄、固步自封，但若是通過干滿2-3年就輪崗的制度來促進員工不斷學習、適應新崗位，整個企業(yè)就會變得充滿活力，人人都懂財務，人人也懂業(yè)務，大大提升了國有企業(yè)的業(yè)財融合管理水平。（三）建立一體化平臺促進業(yè)財融合隨著國有企業(yè)數(shù)字化轉型加快，越來越多的業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了數(shù)字化，為與財務數(shù)據(jù)串聯(lián)、融合奠定了基礎。企業(yè)身處大數(shù)據(jù)時代，方便、高效、快捷的一體化管理平臺必不可少，通過云計算技術，建立運算模型，不受時間、空間的限制，將海量數(shù)據(jù)整合、分析、推送至前端。國有企業(yè)應建立一體化的管理平臺，將各個子系統(tǒng)關聯(lián)在一起，將財務審核板塊嵌入業(yè)務板塊，打通各部門之間的壁壘，實現(xiàn)信息互換，業(yè)務與財務達到深度融合。（四）建立健全制度體系國有企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，要對工作流程進行全方位的梳理，深入了解各部門的日常工作，提煉出工作內容中重疊或者背離部分，進行深度論證與分析，制定科學、健全、完善的制度體系，使得業(yè)財融合有據(jù)可依。對于國有企業(yè)而言，要想立于長久不敗之地，應當按照企業(yè)現(xiàn)代管理制度要求，將企業(yè)的管理體系、規(guī)章制度、業(yè)務流程整合歸并，加強內部控制制度建設，將復雜多樣、多體系并存，多頭管理的制度體系有機融合，建立一體化管理平臺，促進各業(yè)務系統(tǒng)關聯(lián)、實用、易操作，加強業(yè)務的銜接，規(guī)范制約業(yè)務活動，實現(xiàn)流程化業(yè)務，企業(yè)核心競爭力進一步提高。國有企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，要制定業(yè)財融合績效考核、獎懲制度，加強企業(yè)人員的重視程度，提高干事創(chuàng)業(yè)的積極性，助力業(yè)財融合制度深耕。一方面，從業(yè)績目標設定上，促進業(yè)務與財務的有效合作和雙向融合。突破對部門單獨考核、注重部門業(yè)績的方式，以全面性和系統(tǒng)性為原則，從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、部門貢獻效能等多方面制定考核標準，統(tǒng)籌兼顧財務和業(yè)務指標、內部和外部指標，既要在財務部門的考核指標中納入業(yè)績指標完成情況，也要在業(yè)務部門的考核指標中加入業(yè)財融合參與度指標。另一方面，要對不同職位、不同層級針對性地設置不同的考核指