某大型集團管控制度流程 相關(guān)兩份資料

某大型集團管控制度流程交付版方案目錄1集團制度體系2核心制度要點3附件（流程和參考示例）（一）體系框架（二）體系管理（“制度的制度”）根據(jù)前期管控模式優(yōu)化設(shè)計的內(nèi)容，集團總部定位擬確定為集團整體的戰(zhàn)略決策中心，包括戰(zhàn)略發(fā)展和資源優(yōu)化兩個關(guān)鍵領(lǐng)域?；诙ㄎ唬ㄗh著力強化18個總部能力的建設(shè)，其中支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展的核心能力有6個，應(yīng)成為制度建設(shè)覆蓋的重點內(nèi)容。戰(zhàn)略發(fā)展資源優(yōu)化戰(zhàn)略決策中心戰(zhàn)略方向指揮者板塊發(fā)展管理者資源整合管理者職能策略制定者制定集團戰(zhàn)略，目標(biāo)分解與執(zhí)行監(jiān)控負(fù)責(zé)重大投資事項和高層人事任免等負(fù)責(zé)集團產(chǎn)業(yè)板塊布局、規(guī)劃與協(xié)同建立新業(yè)務(wù)孵化機制統(tǒng)籌管理集團重要外部資源優(yōu)化集團核心資源，管理共享服務(wù)加強制度執(zhí)行與風(fēng)險管控管理集團制度與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范總部定位關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)?yīng)總部能力（制度建設(shè)的覆蓋領(lǐng)域）戰(zhàn)略管理計劃與考核管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理國企檔建（含紀(jì)檢廉政）安全管理科技創(chuàng)新管理人力資源管理財務(wù)管理資產(chǎn)管理法務(wù)管理行政管理信息化管理標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)文化法人治理為了加快推動總部能力建設(shè)，優(yōu)化集團管控要求，實現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的現(xiàn)代集團企業(yè)管理目標(biāo)，有必要進一步完善和優(yōu)化集團現(xiàn)有制度框架體系，為集團創(chuàng)新引領(lǐng)、轉(zhuǎn)型提升奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理計劃與考核管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理國企檔建（含紀(jì)檢廉政）安全管理科技創(chuàng)新管理人力資源管理財務(wù)管理資產(chǎn)管理法務(wù)管理行政管理信息化管理標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)文化法人治理源自戰(zhàn)略發(fā)展源自資源優(yōu)化總部能力科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化集團制度框架體系1.自描述文件（制度的制度）3.戰(zhàn)略和運營2.基礎(chǔ)性文件4.治理和風(fēng)控3.1.戰(zhàn)略投資3.2.企業(yè)運營3.3.資源配置3.4.行政保障4.1.法人治理4.4.外部關(guān)系4.3.標(biāo)準(zhǔn)管理4.2.風(fēng)險合規(guī)圍繞管理、價值驅(qū)動：戰(zhàn)略到目標(biāo)目標(biāo)到計劃計劃到結(jié)果圍繞合規(guī)、風(fēng)險管控：監(jiān)管合規(guī)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)審計風(fēng)控體系原則、結(jié)構(gòu)、定義、要素、與其他體系關(guān)系主要的參考文件、有關(guān)如何貫徹集團制度的要求等戰(zhàn)略、改革、投資計劃考核、安全生產(chǎn)、重大項目、資產(chǎn)管理、科技創(chuàng)新人（干部、培養(yǎng)、文化）；財（預(yù)算、資金、業(yè)財融合）；物（采購、供應(yīng)、交易、貿(mào)易等）；信息法務(wù)、后勤、行政辦公、新聞宣傳、品牌建設(shè)等現(xiàn)代企業(yè)“三層一會”運行相關(guān)制度質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理紀(jì)檢、審計、風(fēng)險、合規(guī)投資者關(guān)系、征服關(guān)系等4.5.檔紀(jì)工團國企檔建及檔紀(jì)工團工作集團制度框架體系

四個部分：自描述文件、基礎(chǔ)性文件、戰(zhàn)略和運營制度、治理和風(fēng)控制度集團制度框架體系3.戰(zhàn)略和運營1.自描述文件2.基礎(chǔ)性文件4.治理和風(fēng)控3.1.戰(zhàn)略投資3.2.企業(yè)運營3.3.資源配置3.4.行政保障4.1.法人治理4.4.外部關(guān)系4.3.標(biāo)準(zhǔn)管理4.2.風(fēng)險合規(guī)戰(zhàn)略管理計劃考核重大投資管理法人治理安全管理資產(chǎn)管理法務(wù)管理行政管理企業(yè)管理預(yù)算管理干部薪酬人資管理財務(wù)管理信息化企業(yè)文化風(fēng)險管理財務(wù)管理紀(jì)檢廉政*行政管理綜合管理部綜合管理部投資管理部資產(chǎn)管理部辦公室綜合管理部檔委辦公室工會辦公室檔委辦公室公共關(guān)系*綜合管理部審計室綜合管理部財務(wù)部安全管理部檔委辦公室對應(yīng)總部能力對應(yīng)部門對應(yīng)總部能力對應(yīng)部門綜合管理部投資管理部金融管理部資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略、改革、投資計劃考核、安全生產(chǎn)、重大項目、資產(chǎn)管理、科技創(chuàng)新人、財、物、信息法務(wù)、后勤、行政辦公、新聞宣傳、品牌建設(shè)等現(xiàn)代企業(yè)“三層一會”運行相關(guān)制度投資者關(guān)系、征服關(guān)系等質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理紀(jì)檢、審計、風(fēng)險、合規(guī)體系原則、結(jié)構(gòu)、定義、要素、與其他體系關(guān)系主要的參考文件（如援引的國內(nèi)國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、征服監(jiān)管部門的相關(guān)文件要求）、有關(guān)如何貫徹集團制度的要求等人力資源部財務(wù)部辦公室檔委辦公室綜合管理部領(lǐng)域領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域?qū)徲嬍揖C合管理部科技管理辦公室安全管理部4.5.檔紀(jì)工團國企檔建檔紀(jì)工團管理子領(lǐng)域核心能力其他能力檔委辦公室投資管理部工會新聞宣傳、品牌管理*國企檔建能力之下的紀(jì)檢廉政和外部關(guān)系管理子能力檔紀(jì)工團相關(guān)制度每個制度的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和編制要求：

制度內(nèi)容包括六個核心部分，重點強調(diào)制度的機構(gòu)職責(zé)、機制規(guī)則和管控流程。制度內(nèi)容結(jié)構(gòu)目的清晰簡潔說明本制度控制的活動和內(nèi)容包含制度的目的、依據(jù)、執(zhí)行原則、關(guān)鍵名詞術(shù)語解釋等適用范圍明確規(guī)章制度所涉及的有關(guān)部門（企業(yè)）和活動明確規(guī)章制度所涉及的相關(guān)人員和事項組織分工規(guī)定組織實施本制度的部門（企業(yè)）或人員的責(zé)任和權(quán)限規(guī)定組織實施該制度相關(guān)的部門（企業(yè)）或人員的責(zé)任和權(quán)限附件列出與本制度相關(guān)的支持性文件、規(guī)定等說明應(yīng)保留的相關(guān)記錄、工作中使用的表格、單據(jù)等附相應(yīng)的管理流程圖管理流程按活動的邏輯順序?qū)懗鲩_展該活動的各個細節(jié)和程序規(guī)定應(yīng)做的各項活動，明確每項活動的實施者、活動的時間、實施地點規(guī)定具體實施辦法機制規(guī)則關(guān)于制度的業(yè)務(wù)規(guī)則、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督、考核、獎懲等核心內(nèi)容的闡述目錄1集團制度體系2核心制度要點3附件（流程和參考示例）（一）體系框架（二）制度建設(shè)（“制度的制度”）為有力推動集團戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹落實，切實保障管控設(shè)計內(nèi)容落地生根、上下聯(lián)動，形成一套以“制度建設(shè)”為核心的集團規(guī)范化管理內(nèi)生機制，實現(xiàn)管理目標(biāo)設(shè)定、模式方案設(shè)計、流程制度固化、責(zé)權(quán)合理分配、考核激勵保障“五位一體”運作目標(biāo)，相關(guān)要求有必要通過建立“制度的制度”予以明確。集團制度框架體系3.戰(zhàn)略和運營1.自描述文件2.基礎(chǔ)性文件4.治理和風(fēng)控2、制度建設(shè)的管理流程3、制度建設(shè)的職責(zé)分工4、制度文件的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)1、制度建設(shè)的組織機構(gòu)制度建設(shè)的規(guī)范化要求：自描述文件（即“制度的制度”）中的要點注：集團在2011年頒布了《**（集團）有限公司規(guī)章制度管理辦法》，編制部門為辦公室。結(jié)合本次管控設(shè)計和核心制度梳理，擬在原管理辦法的基礎(chǔ)上，進一步完善制度建設(shè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求執(zhí)行機構(gòu)決策機構(gòu)“制度的制度”要點：

組織機構(gòu)和管理流程2、制度建設(shè)的管理流程（閉環(huán)）1、制度建設(shè)的組織機構(gòu)總經(jīng)理辦公會制度建設(shè)管理部*集團相關(guān)部門批準(zhǔn)檔紀(jì)工團相關(guān)制度參與部門歸口管理部門集團檔委會審定年度制度建設(shè)工作安排審批經(jīng)營管理制度（不含檔紀(jì)工團）授權(quán)總經(jīng)理/分管副總審核批準(zhǔn)分管范圍內(nèi)的規(guī)章制度制定年度制度建設(shè)計劃起草審核發(fā)布執(zhí)行、檢查、監(jiān)督評估修改每年年末每年2月每年四季度廢止制定公司基本管理制度（公司章程和治理制度）集團董事會每年一季度*圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)集團管控要求和核心能力建設(shè)訴求，建議由集團綜合性部門牽頭組織制度建設(shè)“制度的制度”要點：

部門職責(zé)分工歸口管理部門制定規(guī)章制度管理制度組織編制規(guī)章制度體系框架和制度清單組織編制年度規(guī)章制度建設(shè)計劃（含上年度制度建設(shè)情況說明）對規(guī)章制度進行綜合審查會同督察、審計部門對規(guī)章制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督組織、協(xié)調(diào)規(guī)章制度的宣傳與培訓(xùn)組織對規(guī)章制度進行分類匯編參與部門提出本部門年度制度建設(shè)計劃建議按照集團統(tǒng)一下達的年度制度建設(shè)計劃，作為主辦部門組織或作為協(xié)辦部門參與其職責(zé)及相關(guān)范圍內(nèi)的規(guī)章制度擬訂，對相關(guān)修編、廢止或變化進行風(fēng)險識別和有效控制負(fù)責(zé)有關(guān)規(guī)章制度的培訓(xùn)負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度，對相關(guān)業(yè)務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進行檢查與監(jiān)督負(fù)責(zé)識別郭嘉相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，獲取最新規(guī)定，及時完善有關(guān)規(guī)章制度進行年度制度建設(shè)工作評估確定各制度的實施完善執(zhí)行人，落實相應(yīng)責(zé)任3、制度建設(shè)的職責(zé)分工“制度的制度”要點：

制度文件的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)4、制度文件的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)建議**集團總部制度包含以下內(nèi)容（根據(jù)具體制度的需要可以做相應(yīng)調(diào)整）1）目的清晰簡潔說明本制度控制的活動和內(nèi)容2）適用范圍明確規(guī)章制度所涉及的有關(guān)部門（單位）和活動明確規(guī)章制度所涉及的相關(guān)人員和事項3）組織分工規(guī)定組織實施本制度的部門（單位）或人員的責(zé)任和權(quán)限規(guī)定組織實施該制度相關(guān)的部門（單位）或人員的責(zé)任和權(quán)限4）工作內(nèi)容、要求與程序按活動的邏輯順序?qū)懗鲩_展該活動的各個細節(jié)和程序規(guī)定應(yīng)做的各項活動明確每項活動的實施者、活動的時間、實施地點規(guī)定具體實施辦法5）支持性文件和相關(guān)記錄、圖表列出與本制度相關(guān)的支持性文件、規(guī)定等說明應(yīng)保留的相關(guān)記錄、工作中使用的表格、單據(jù)等附相應(yīng)的管理流程圖目錄1制度體系框架2核心制度要點（一）戰(zhàn)略管理（二）計劃與考核管理（三）預(yù)算管理（四）重大投資管理（五）風(fēng)險管理（六）干部與薪酬管理3附件（流程和參考示例）六大核心能力之一：戰(zhàn)略管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理能力完備性1根據(jù)發(fā)展需求，過往集團已在開展戰(zhàn)略研究，未來在常態(tài)化機制和系統(tǒng)研究力量統(tǒng)籌方面需不斷加強職責(zé)界面集團已經(jīng)形成了“1+X”規(guī)劃管理框架體系（1個戰(zhàn)略總體規(guī)劃、X個非固定專項規(guī)劃），并在實際工作中明確了相關(guān)職責(zé)分工。未來集團根據(jù)新的管控定位要求，有待進一步優(yōu)化該框架體系及相應(yīng)的職責(zé)界面2管控力度目前集團側(cè)重強調(diào)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制實施，對二級企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的縱向分解以過程溝通指導(dǎo)為主，二級企業(yè)規(guī)劃無需集團審批3管理制度化戰(zhàn)略研究和規(guī)劃管理工作已經(jīng)相對有序規(guī)范開展，并與日常經(jīng)營管理形成閉環(huán)，但尚無制度文件予以固化4目前，戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃等工作均在有序開展，并形成集團規(guī)范做法，然而，集團層面暫無相關(guān)制度辦法，規(guī)范化相關(guān)工作需求一：為適應(yīng)未來形勢快速變化，更好推動集團戰(zhàn)略實施，集團系統(tǒng)戰(zhàn)略研究和分解需進一步加強需求二：為更好發(fā)揮“年度+任期考核”的關(guān)鍵導(dǎo)向作用，需進一步明確考核結(jié)果在獎金分配、干部管理、業(yè)績改善和戰(zhàn)略調(diào)整等方面的應(yīng)用戰(zhàn)略研究相關(guān)制度：0戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)制度：0命名數(shù)量制度0規(guī)定0辦法0細則0規(guī)則0意見0其他0頒布時間數(shù)量1997-200002001-200502006-201002011-20170主要診斷發(fā)現(xiàn)決策機制現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足六大核心能力之一：戰(zhàn)略管理

2、需關(guān)注討論的問題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理問題一：在戰(zhàn)略研究方面，今年開始系統(tǒng)性組織推進戰(zhàn)略課題研究工作，相關(guān)制度缺失。建議：在后續(xù)工作中進一步完善符合集團特點并滿足發(fā)展需求的戰(zhàn)略研究模式和流程，適時編制相關(guān)制度。問題二：在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，未來匹配集團定位和管控模式要求的規(guī)劃框架體系有待不斷優(yōu)化，相關(guān)職責(zé)界面和工作流程需通過制度固化。建議：未來逐步優(yōu)化由1個集團戰(zhàn)略總體規(guī)劃（五年期、三年期）、4個產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃（電力板塊由**股份組織編制、燃氣板塊由燃氣集團組織編制、金融板塊由金融管理部組織編制、能源服務(wù)板塊由投資管理部組織編制）、X個專項規(guī)劃（由相關(guān)集團職能部門組織編制）構(gòu)成的“1+4+X”企業(yè)規(guī)劃框架體系，并編制相關(guān)管理制度。問題三：在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，對下目前二級企業(yè)的五年或三年規(guī)劃無需集團審批，對上對接參與征服相關(guān)專項規(guī)劃及課題研討的職責(zé)分工有待進一步梳理厘清，以更好實現(xiàn)規(guī)劃管理的“上通下達”。建議：由集團總部總經(jīng)理辦公會組織對二級企業(yè)所編制的五年或三年規(guī)劃進行審議；根據(jù)規(guī)劃管理工作要求，強化規(guī)劃歸口管理部門的專業(yè)職能，減少跨部門職能交叉重疊。六大核心能力之一：戰(zhàn)略管理

3、核心制度要點管理對象（何事）重點戰(zhàn)略課題研究集團總體發(fā)展規(guī)劃（五年期、三年期）產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃（五年期）二級企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃（五年期（統(tǒng)一編制）、三年期（選編））職能專項規(guī)劃（三年期）其他要求的專項規(guī)劃總體發(fā)展規(guī)劃評估及調(diào)整職責(zé)分工（何人）*業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（何時）集團董事會（戰(zhàn)略與投資決策委員會）集團總經(jīng)理辦公會集團綜合管理部二級企業(yè)審批集團總體發(fā)展規(guī)劃（五年期、三年期）審批集團總體發(fā)展規(guī)劃（五年期、三年期）評估及調(diào)整審批產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃（五年期（統(tǒng)一編制））審批二級企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃（可授權(quán)綜合管理部執(zhí)行）審批職能專項規(guī)劃（五年期、三年期）審批其他要求的專項規(guī)劃組織集團戰(zhàn)略課題研究組織編制集團總體發(fā)展規(guī)劃（五年期、三年期）組織集團總體發(fā)展規(guī)劃評估和調(diào)整開展總體發(fā)展、產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展和二級企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的組織審批上報備案參與制定集團總體發(fā)展規(guī)劃制定本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃（五年期（統(tǒng)一編制）、三年期（選擇編制））制定本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整方案相關(guān)企業(yè)承擔(dān)集團產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃編制規(guī)劃編制啟動編寫（實施期12個月前）規(guī)劃下達滾動修訂（實施2年后）規(guī)劃調(diào)整啟動評估匯總編制調(diào)整方案調(diào)整方案審批調(diào)整結(jié)果下達組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則強化集團總部戰(zhàn)略決策中心定位，總部綜合管理部牽頭組織戰(zhàn)略研究、公司五年和三年總體規(guī)劃編制，二級企業(yè)和相關(guān)職能部門組織編制各自業(yè)務(wù)或職能專項規(guī)劃，并與總部形成互動根據(jù)相關(guān)要求，平衡成本、質(zhì)量、效率三個方面綜合影響，清晰描繪集團相關(guān)部門和二級企業(yè)相關(guān)部門之間的協(xié)同運作模式、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程、業(yè)務(wù)節(jié)點、流轉(zhuǎn)周期時限等根據(jù)戰(zhàn)略研究（年度）、中長期規(guī)劃的要求，清晰定義每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體安排、起始時間和邊界條件基本要求戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理*集團檔委會根據(jù)相關(guān)文件和要求，審議集團各項重大決策和重大經(jīng)營事項六大核心能力之一：戰(zhàn)略管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理核心能力分解戰(zhàn)略研究企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略管理核心能力二級能力對應(yīng)部門綜合管理部制度建議戰(zhàn)略研究企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略研究管理制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度集團二級三級戰(zhàn)略管理管理縱深戰(zhàn)略管理縱向覆蓋到集團總部及二級企業(yè)戰(zhàn)略研究和企業(yè)規(guī)劃相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容，三級企業(yè)戰(zhàn)略管理由所屬二級企業(yè)負(fù)責(zé)管理范圍為貫徹總部對二級企業(yè)管控要求，對二級企業(yè)戰(zhàn)略研究工作目標(biāo)和成果進行管理；二級企業(yè)企業(yè)規(guī)劃流程和節(jié)點應(yīng)符合總部要求，相關(guān)規(guī)劃成果需提報總部進行審批備案戰(zhàn)略研究企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)結(jié)果運作組織人員管控模式財務(wù)戰(zhàn)略運營制度編制要求戰(zhàn)略研究管理制度（綜合管理部）適用范圍：集團總部和各二級企業(yè)戰(zhàn)略研究課題管理相關(guān)工作主要內(nèi)容：集團戰(zhàn)略研究課題從提出、選定、研究過程、成果評審、總結(jié)回顧的全過程管理集團總部管理二級企業(yè)戰(zhàn)略研究工作，包括框定選題范圍、提出成果要求、參與成果審議等組織職責(zé)：集團綜合管理部、二級企業(yè)戰(zhàn)略研究部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度（綜合管理部）適用范圍：集團總部、各二級企業(yè)企業(yè)規(guī)劃管理相關(guān)工作主要內(nèi)容：集團五年、三年總體發(fā)展規(guī)劃編制、評估、調(diào)整全過程管理集團產(chǎn)業(yè)板塊、職能專項規(guī)劃編制、評估、調(diào)整全過程管理組織二級企業(yè)開展規(guī)劃工作，審批相關(guān)規(guī)劃成果組織職責(zé)：集團綜合管理部、二級企業(yè)規(guī)劃管理部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖12345目錄1制度體系框架2核心制度要點（一）戰(zhàn)略管理（二）計劃與考核管理（三）預(yù)算管理（四）重大投資管理（五）風(fēng)險管理（六）干部與薪酬管理3附件（流程和參考示例）六大核心能力之二：計劃與考核管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理管控力度現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足需求一：計劃管理方面，隨著東方證券管理關(guān)系劃入**，以及新興業(yè)務(wù)的不斷增加，相應(yīng)的計劃編制、分析和管理需動態(tài)加強需求二：組織考核管理方面，結(jié)合形勢變化和企業(yè)實際，針對金融業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的組織考核管理體系有待在實際工作中不斷優(yōu)化和完善年度經(jīng)營計劃編制暫行辦法（2001）命名數(shù)量制度0規(guī)定0辦法1細則0規(guī)則0意見0其他0頒布時間數(shù)量1997-200002001-200512006-201002011-20170計劃管理相關(guān)制度：1考核管理相關(guān)制度：0主要診斷發(fā)現(xiàn)能力完備性近年綜合計劃及組織考核管理體系不斷完善，現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足職責(zé)界面在綜合計劃及組織考核管理實際工作中，集團總部與二級企業(yè)的職責(zé)界面已相對明確?，F(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足管理制度化現(xiàn)行綜合計劃制度為暫行辦法，發(fā)布時間為2001年，期間集團組織架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)板塊均已發(fā)生較大變化；同時，集團對二級企業(yè)的組織績效考核暫無規(guī)范性文件予以規(guī)范1決策機制現(xiàn)有集團及二級企業(yè)的綜合計劃均報集團董事會審核，二級企業(yè)綜合計劃審批流程有待討論優(yōu)化2六大核心能力之二：計劃與考核管理

2、需關(guān)注討論的問題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理問題二：面向二級企業(yè)經(jīng)營班子的業(yè)績考核目前由總部綜合管理部和人力資源部協(xié)同組織開展，但相關(guān)制度缺失。建議：編制相關(guān)制度。問題一：現(xiàn)行綜合計劃制度為暫行辦法，發(fā)布時間為2001年，現(xiàn)行制度與業(yè)務(wù)實際已存在脫機。建議：對綜合計劃管理相關(guān)制度予以修訂，明確集團董事會審批集團年度綜合計劃，總經(jīng)理辦公會審批二級企業(yè)年度綜合計劃。六大核心能力之二：計劃與考核管理

3、核心制度要點集團年度綜合計劃編制、審批及下達二級企業(yè)年度綜合計劃編制、審批及下達二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)制定二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果評定集團董事會集團總經(jīng)理辦公會集團綜合管理部集團人力資源部二級企業(yè)審批集團年度綜合計劃審批集團經(jīng)營班子年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)審批二級企業(yè)年度綜合經(jīng)營計劃（含二級企業(yè)年度投資計劃）審議集團年度綜合計劃審批二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)組織編制集團年度綜合計劃組織編制二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)組織二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考評參與集團年度綜合計劃制定制定本企業(yè)綜合計劃制定三級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，并組織考核綜合計劃編制啟動編制（前一年8月）一上一下，第一輪綜合計劃編制（每年8月到10月）二上二下，第二輪綜合計劃編制（每年10月到1月）三上三下，綜合計劃審批及下達（每年第一季度末）管理對象（何事）職責(zé)分工（何人）*業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（何時）組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求進一步加強綜合計劃和業(yè)績目標(biāo)對于集團戰(zhàn)略的承接，對于集團各產(chǎn)業(yè)年度工作的引領(lǐng)，總部綜合管理部牽頭組織綜合計劃科學(xué)編制和各項業(yè)績目標(biāo)確定，收集匯總經(jīng)營數(shù)據(jù)，開展經(jīng)營活動分析，提出計劃修正和工作改進要求，組織業(yè)績結(jié)果核定和考核；二級企業(yè)配合落實根據(jù)相關(guān)管理要求，覆蓋計劃編制、過程改進、結(jié)果考核三個主要環(huán)節(jié)，清晰描繪集團相關(guān)部門和二級企業(yè)相關(guān)部門之間的協(xié)同運作模式、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程、業(yè)務(wù)節(jié)點、流轉(zhuǎn)周期時限等明確四大產(chǎn)業(yè)差異化計劃編制和業(yè)績考核要求，其中，需考慮東方證券的金融行業(yè)投入、回報和風(fēng)險的特點、戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理*集團檔委會根據(jù)相關(guān)文件和要求，審議集團各項重大決策和重大經(jīng)營事項二級企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)編制啟動編制3月草案溝通討論（4月）審批下達（5-6月）考核評估（次年一季度）六大核心能力之二：計劃與考核管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理核心能力分解核心能力二級能力對應(yīng)部門綜合管理部、人力資源部制度建議集團二級三級計劃與考核管理管理縱深計劃與考核管理縱向覆蓋到集團總部及二級企業(yè)綜合計劃（含年度投資計劃）編制、評估、改進、考核、激勵的全過程管理范圍管控模式財務(wù)戰(zhàn)略運營制度編制要求年度綜合計劃管理制度（綜合管理部）適用范圍：集團總部和各二級企業(yè)年度綜合計劃管理工作主要內(nèi)容：集團年度綜合計劃編制審議、批復(fù)下達、執(zhí)行分析、過程評估、業(yè)務(wù)改進、計劃修編的全過程管理審批二級企業(yè)年度綜合計劃編制工作，審批相關(guān)成果組織職責(zé)：集團綜合管理、二級企業(yè)計劃管理部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖二級企業(yè)經(jīng)營班子年度綜合業(yè)績考核及薪酬管理制度（綜合管理部、人力資源部）適用范圍：集團總部、各二級企業(yè)業(yè)績考核和薪酬管理工作主要內(nèi)容：圍繞集團年度綜合計劃、二級企業(yè)三年任期目標(biāo)、集團中長期規(guī)劃，及相關(guān)業(yè)績目標(biāo)，對各二級企業(yè)設(shè)定年度考核目標(biāo)、匯總業(yè)績指標(biāo)、回顧分析預(yù)測經(jīng)營情況、實施調(diào)整改進措施、年度評定考核、實施相關(guān)薪酬激勵的全過程管理組織職責(zé)：集團綜合管理部、人力資源部、集團相關(guān)職能部門，二級企業(yè)計劃管理和人力資源部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖綜合計劃業(yè)績考核回顧改進計劃與考核管理綜合計劃回顧改進業(yè)績考核年度綜合計劃管理制度二級企業(yè)經(jīng)營班子年度綜合業(yè)績考核及薪酬管理制度綜合計劃業(yè)績考核回顧改進目標(biāo)結(jié)果運作組織人員為貫徹總部對二級企業(yè)管控要求，對于二級企業(yè)綜合計劃管理相關(guān)工作目標(biāo)、流程、成果進行管理；對二級企業(yè)業(yè)績目標(biāo)和完成結(jié)果進行管控；定期匯總分析二級企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，進行評估、分析和改進12345目錄1制度體系框架2核心制度要點（一）戰(zhàn)略管理（二）計劃與考核管理（三）預(yù)算管理（四）重大投資管理（五）風(fēng)險管理（六）干部與薪酬管理3附件（流程和參考示例）六大核心能力之三：預(yù)算管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理管控力度現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足能力完備性當(dāng)前集團預(yù)算管理能力尚處于財務(wù)預(yù)算管理水平，未來距離實現(xiàn)全面預(yù)算管理要求，在預(yù)算控制和執(zhí)行情況分析方面仍存在差距1職責(zé)界面部分二級企業(yè)的相關(guān)董事會制度或其他規(guī)章制度未統(tǒng)一反映總部統(tǒng)一預(yù)算管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求2管理制度化現(xiàn)行制度中包括全面預(yù)算管理暫行辦法（2002年頒布）和管理費用預(yù)算暫行辦法（2002年頒布），無法反映當(dāng)前業(yè)務(wù)實際和板塊管控要求3決策機制董事會預(yù)算管理相應(yīng)專業(yè)能力需根據(jù)集團預(yù)算管理的優(yōu)化思路加強；總部對于二級企業(yè)預(yù)算管理的決策流程和節(jié)點要求需進一步梳理4總體上，集團預(yù)算管理仍處于財務(wù)預(yù)算管理，并未做到全面預(yù)算管理，目前預(yù)算編制與綜合計劃配套進行，運轉(zhuǎn)順暢前期調(diào)研中反映的問題：“預(yù)算和決算的偏差比較大，原因主要在于：①統(tǒng)計口徑不一致；②下級企業(yè)希望年初把預(yù)算報足，管理上也沒有約束措施；③外部原因，電價、氣價等調(diào)整”管理費用預(yù)算管理暫行辦法（2002）全面預(yù)算管理暫行辦法（2002）財務(wù)管理辦法（2002）命名數(shù)量制度0規(guī)定0辦法3細則0規(guī)則0意見0其他0頒布時間數(shù)量1997-200002001-200532006-201002011-20170主要診斷發(fā)現(xiàn)六大核心能力之三：預(yù)算管理

2、需關(guān)注討論的問題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理問題一：集團預(yù)算管理仍處于財務(wù)預(yù)算管理，業(yè)財融合尚不充分，相較全面預(yù)算管理要求存在一定差距。建議：提出通過加強業(yè)財融合，不斷強化集團預(yù)算管理的針對性方案，并在制度修編中明確預(yù)算管理要求。問題二：預(yù)算過程控制暫無相關(guān)制度予以描述。建議：提出預(yù)算過程控制的相關(guān)方案，并在制度修編中予以明晰。問題三：預(yù)算執(zhí)行情況分析暫無相關(guān)制度予以描述。建議：提出預(yù)算執(zhí)行情況分析的相關(guān)方案，并在制度修編中予以明晰。問題四：董事會下設(shè)的風(fēng)險與審計委員會負(fù)責(zé)預(yù)算審議，相較行業(yè)領(lǐng)先實踐，集團尚未建立專職的預(yù)算管理委員會對集團預(yù)算管理工作施行統(tǒng)籌管控。建議：在戰(zhàn)略管控的模式下，提出預(yù)算管理優(yōu)化完善方案，相應(yīng)地，強化董事會的預(yù)算管控職能。六大核心能力之三：預(yù)算管理

3、核心制度要點預(yù)算編制與下達預(yù)算控制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算報告與分析集團董事會（審計與風(fēng)險委員會）集團總經(jīng)理辦公會集團財務(wù)部二級企業(yè)審批集團年度預(yù)算及后續(xù)調(diào)整審批二級企業(yè)年度預(yù)算及后續(xù)調(diào)整組織編制集團整體預(yù)算集團預(yù)算控制與調(diào)整集團預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控集團預(yù)算報告與分析參與編制集團整體預(yù)算編制本企業(yè)預(yù)算預(yù)算控制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算報告與分析預(yù)算編制啟動編制（前一年8月）預(yù)案編制（前一年8至10月）預(yù)案草案編制（前一年10月至當(dāng)年1月）正案編制（當(dāng)年一季度）正案審核下達（當(dāng)年一季度末）預(yù)算調(diào)整啟動調(diào)整匯總調(diào)整需求申請調(diào)整需求審批調(diào)整結(jié)果下達管理對象（何事）職責(zé)分工（何人）*業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（何時）組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求深化集團全面預(yù)算管理，總部財務(wù)部負(fù)責(zé)組織集團預(yù)算編制、審批、上報與下達、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與分析等相關(guān)工作，二級企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)本單位預(yù)算管理，并提報總部審定根據(jù)相關(guān)管理要求，以綜合計劃為依據(jù)，歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，覆蓋預(yù)算編制與下達、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與分析，清晰描述相關(guān)流程加強與綜合計劃協(xié)同，形成預(yù)算編制依據(jù)；提出預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)和要求，提高預(yù)算分析的科學(xué)性和穿透性，提出業(yè)財融合的要求戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理*集團檔委會根據(jù)相關(guān)文件和要求，審議集團各項重大決策和重大經(jīng)營事項六大核心能力之三：預(yù)算管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理核心能力分解核心能力二級能力對應(yīng)部門財務(wù)管理部制度建議集團二級三級預(yù)算管理管理縱深預(yù)算管理縱向覆蓋到集團總部及二級企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整全過程管理管理范圍管控模式財務(wù)戰(zhàn)略運營制度編制要求全面預(yù)算管理制度（財務(wù)管理部）適用范圍：集團總部和各二級企業(yè)年度預(yù)算管理工作主要內(nèi)容：根據(jù)集團年度綜合計劃，組織開展集團年度預(yù)算編制審議、批復(fù)下達、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析評估的全過程管理組織二級企業(yè)開展年度預(yù)算編制工作組織職責(zé)：集團、二級企業(yè)財務(wù)管理部門預(yù)算管理相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制全面預(yù)算管理制度預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果運作組織人員為貫徹總部對二級企業(yè)管控要求，對于二級企業(yè)預(yù)算編制的工作目標(biāo)、流程、工作成果進行管理；對二級企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程設(shè)置控制點，并管理12345目錄1制度體系框架2核心制度要點（一）戰(zhàn)略管理（二）計劃與考核管理（三）預(yù)算管理（四）重大投資管理（五）風(fēng)險管理（六）干部與薪酬管理3附件（流程和參考示例）六大核心能力之四：重大投資管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理能力完備性集團當(dāng)前三類投資管理分別隸屬不同的三個管理部門，共性的投資流程尚無統(tǒng)一要求，且投后管理相對較弱1職責(zé)界面對于三類投資行為，總部和二級企業(yè)之間有關(guān)業(yè)務(wù)管控和提報審批的職責(zé)權(quán)限、條件和閾值，在現(xiàn)行制度中存在模糊和矛盾之處，應(yīng)梳理明確2管理制度化現(xiàn)行的投資制度辦法多數(shù)是在2001年和2002年頒布，集團經(jīng)營思路和內(nèi)外部投資環(huán)境均發(fā)生了深刻變化對于投后的控股和參股企業(yè)管理要求，未形成制度辦法予以有效控制4決策機制缺乏一個基于投資類型、投資規(guī)模、投資屬性等多維度考量的投資授權(quán)清單及其對應(yīng)的投資決策機制，以此規(guī)范集團總部和二級企業(yè)的投資行為5管控力度集團對于二級或三級企業(yè)投資管理職能的具體控制要求應(yīng)貫徹目標(biāo)、成果、流程工序、組織、人員的哪個層面尚無制度明確定義縱深：集團對二級企業(yè)重大投資管理的授權(quán)和決策機制有待明確3根據(jù)集團創(chuàng)新轉(zhuǎn)型導(dǎo)向，能源、金融、多元投資歸口管理部門的投資管理模式和內(nèi)容需要進一步加強集團總部層面和二級企業(yè)層面均存在參股企業(yè)管理需求，需要建立一套符合當(dāng)前集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)板塊定位以及相關(guān)管理要求的參股企業(yè)管理模式公司章程（2013）董事會戰(zhàn)略與投資委員會工作制度（2010）董事會有關(guān)決策事項的授權(quán)辦法（2010）總經(jīng)理會議制度（2008）多元化項目投資的管理制度（2002）多元投資（參股）公司的管理制度（2002）多元投資（控股）公司的管理制度（2002）對電力、能源企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)定（2001）對電力、能源企業(yè)項目投資的規(guī)定（2001）金融資產(chǎn)管理暫行辦法（2001）委派董、監(jiān)事管理的暫行規(guī)定（2001）命名數(shù)量制度5規(guī)定3辦法2細則0規(guī)則0意見0其他1頒布時間數(shù)量1997-200002001-200572006-201032011-20171主要診斷發(fā)現(xiàn)六大核心能力之四：重大投資管理

2、需關(guān)注討論的問題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理問題一：重大投資的投前、投中、投后管理的一致性要求，暫無統(tǒng)領(lǐng)性制度（即“投資制度的制度”）予以明確。建議：擬由相關(guān)部門牽頭組織編制該制度。問題二：集團總部和二級企業(yè)有關(guān)能源、金融、多元三大類投資決策和評審，尚無一套投資授權(quán)清單予以描述，并缺乏一套科學(xué)、完善的條件和機制加以分級控制，存在“該控未控”的管理隱患。建議：根據(jù)能源、金融、多元三類投資的特點，建立授權(quán)清單和控制機制（見后附投資授權(quán)相關(guān)建議），明確重大投資項目的決策機制，并在相關(guān)制度中予以描述。問題三：面向各類型投資的參股公司管理制度需優(yōu)化完善。建議：編制參股公司管理制度。問題四：委派董、監(jiān)事管理制度需優(yōu)化完善。建議：完善委派董、監(jiān)事管理的方案，包括人員要求、考核要求、工作匯報制度等，并在相關(guān)制度中予以描述。

六大核心能力之四：重大投資管理

3、核心制度要點年度投資計劃項目投資決策項目投資過程項目后評估投后管理職責(zé)分工（何人）*集團董事會（戰(zhàn)略與投資決策委員會）集團總經(jīng)理辦公會集團總部二級企業(yè)按照投資授權(quán)相關(guān)建議（見第32頁），審批相關(guān)投資管理事項按照投資授權(quán)相關(guān)建議（見第32頁），審批相關(guān)投資管理事項集團整體的年度投資計劃（已納入年度綜合計劃中）投資項目決策投資過程管理項目后評估投后管理本企業(yè)年度投資計劃本企業(yè)投資項目決策本企業(yè)投資過程管理本企業(yè)項目后評估本企業(yè)投后管理管理對象（何事）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及時間（何時）投資規(guī)劃編制作為年度綜合計劃的一部分，與綜合計劃編制一致組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求提升電力、能源、金融和多元投資的管理能力，依據(jù)不同的投資性質(zhì)、體量、主體和授權(quán)要求，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部相關(guān)職能部門牽頭開展投資工作管理，二級企業(yè)配合開展自身工作根據(jù)集團當(dāng)前三大類投資（能源類、金融類、多元類），加強集團和二級企業(yè)協(xié)同，圍繞投資專業(yè)，覆蓋投前、投中、投后，清晰描繪集團相關(guān)部門和二級企業(yè)相關(guān)部門之間的協(xié)同運作模式、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程、業(yè)務(wù)節(jié)點、流轉(zhuǎn)周期時限等根據(jù)不同投資性質(zhì)、體量、主題的授權(quán)體系，清晰界定總部和二級操作、審議、決策、審批的原則和邊界條件戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理*集團檔委會根據(jù)相關(guān)文件和要求，審議集團各項重大決策和重大經(jīng)營事項六大核心能力之四：重大投資管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理核心能力分解核心能力二級能力對應(yīng)部門投資管理部、金融管理部、資產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部、綜合管理部制度建議集團二級三級投資管理管理縱深重大投資管理縱向覆蓋到集團總部及二級企業(yè)涉及能源、金融和多元投資的管理工作管理范圍制度編制要求投資管理制度（綜合管理部）適用范圍：集團總部和各二級企業(yè)各類型投資管理（包括能源、金融和多元）主要內(nèi)容：明確定義集團和二級企業(yè)開展各類投資行為的原則、基本要求、通用投資授權(quán)、風(fēng)險控制要求，以及統(tǒng)一的投前、投中、投后管理的規(guī)范管理內(nèi)容。組織職責(zé)：集團總部、二級企業(yè)財務(wù)管理部門投資管理相關(guān)職責(zé)分工投前管理投中管理投后管理投資管理為貫徹總部對二級企業(yè)管控要求，對于二級企業(yè)的投資管理業(yè)務(wù)是對于其工作目標(biāo)和投資成效的管控能源投資金融投資多元投資投前管理投中管理投后管理投后管理能源投資金融投資多元投資投資管理制度能源投資管理辦法金融投資管理辦法多元投資管理辦法投資（參股）公司的管理辦法投前管理投中管理投后管理能源投資金融投資多元投資按環(huán)節(jié)按類別目標(biāo)結(jié)果過程組織人員投資（參股）公司的管理辦法（財務(wù)管理部）適用范圍：集團總部和相關(guān)二級企業(yè)專項投資管理工作主要內(nèi)容：參股公司派出董監(jiān)高管理要求組織職責(zé)：集團綜合管理、二級企業(yè)財務(wù)管理部門投資管理相關(guān)職責(zé)分工能源投資管理辦法（投資管理部）、金融投資管理辦法（金融管理部）、多元投資管理辦法（資產(chǎn)管理部）適用范圍：集團總部和相關(guān)二級企業(yè)專項投資管理工作主要內(nèi)容：在投資管理制度基礎(chǔ)上，集團總部和相關(guān)二級企業(yè)開展能源、金融、多元投資的具體要求（包括專項授權(quán)和決策路徑、各專項投資具體的投前、投中、投后管理要求等）組織職責(zé)：集團綜合管理、二級企業(yè)財務(wù)管理部門投資管理相關(guān)職責(zé)分工12345六大核心能力之四：重大投資管理

5、管控機制和授權(quán)條件戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理集團二級企業(yè)投資：①上年度凈資產(chǎn)2%以上（含）主業(yè)投資項目；②單筆投資額1億元以上（含）非主業(yè)投資項目轉(zhuǎn)讓：凈資產(chǎn)1億元以上（不含）重大資產(chǎn)處置：凈資產(chǎn)3000萬元以上（不含）**股份股東大會：①決定公司經(jīng)營方針和投資計劃；②單項標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)10%以上（含）項目投資、資產(chǎn)收購出售、風(fēng)險投資、資產(chǎn)處置等事項；③單項標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)5%以上（含）的關(guān)聯(lián)交易④一年內(nèi)購買、出售重大資產(chǎn)超最后一期審計總資產(chǎn)30%的事項董事會：①單項標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)5%（含）到10%（不含）的項目投資、資產(chǎn)收購出售、風(fēng)險投資、資產(chǎn)處置等事項；②單項標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)3%（含）到5%（不含）的關(guān)聯(lián)交易總經(jīng)理辦公會：①單項標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)5%（不含）以下項目投資、資產(chǎn)收購出售、風(fēng)險投資、資產(chǎn)處置等事項；②單項標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)3%（不含）以下的關(guān)聯(lián)交易東方證券股東大會：①公司與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易（公司提供擔(dān)保、受贈現(xiàn)金資產(chǎn)、單純減免公司義務(wù)的債務(wù)除外）金額在3000萬元以上，且占公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)絕對值5％以上的關(guān)聯(lián)交易；②單項運用資金或四個月內(nèi)累計運用資金達到或超過公司最近一期經(jīng)審計的凈資產(chǎn)10%的對外投資、購買或出售重大資產(chǎn)、融資事項；③公司在一年內(nèi)購買、出售重大資產(chǎn)超過公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)30%的事項董事會：①單項運用資金或四個月內(nèi)累計運用資金達到或超過公司最近一期經(jīng)審計的凈資產(chǎn)1%，但尚未達到需要提交股東大會審議的重大資產(chǎn)處置、融資事項；②公司擬與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易金額在300萬元以上，或占公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)絕對值的5%以上的關(guān)聯(lián)交易（公司提供擔(dān)保除外）燃氣集團在經(jīng)營計劃和投資方案方面無相應(yīng)的制度規(guī)定誠毅投資單一投資項目超過1億元需報本公司董事會審批；直接投資1億元以下、對外投資項目源于本公司資金超過3000萬（含）、子基金出資項目需報本公司投決委審批；投決委授權(quán)項目需報總經(jīng)理審批能源服務(wù)在經(jīng)營計劃和投資方案方面無相應(yīng)的制度規(guī)定申欣環(huán)保在經(jīng)營計劃和投資方案方面無相應(yīng)的制度規(guī)定液化天然氣在重大對外投資、融資、保險以及擔(dān)保、抵押、質(zhì)押無相應(yīng)的制度規(guī)定問題和發(fā)現(xiàn)：1、集團層面，在相關(guān)公司章程、制度辦法中對重大投資授權(quán)條件和機制有所描述，但也存在三個方面問題：一是授權(quán)條件相較集團戰(zhàn)略和板塊發(fā)展略顯簡單，缺乏與差異化投資管控要求的銜接；二是現(xiàn)行集團制度規(guī)定與實際操作存在脫節(jié)；三是多數(shù)制度規(guī)定常年未作回顧和修編，需重新審視后加以完善優(yōu)化。２、二級企業(yè)層面，兩家上市公司（**股份和東方證券）在公司章程中對于經(jīng)營計劃、投資方案、資產(chǎn)處置等都有制度規(guī)定予以規(guī)范，但未上市的其他二級企業(yè)幾乎都缺乏相關(guān)的制度規(guī)定，后續(xù)為加強戰(zhàn)略和投資管控，各二級企業(yè)需根據(jù)整體要求，制訂方案，形成制度，對重大投資管理予以規(guī)范。財務(wù)公司自營證券投資不占用投資比例的總規(guī)模授權(quán)（10億元以下）及占用投資比例的規(guī)模授權(quán)（根據(jù)品類劃分）久聯(lián)集團在經(jīng)營計劃和投資方案方面無相應(yīng)的制度規(guī)定；單筆支出500萬元以上的大額資金屬于“三重一大”事項能源能創(chuàng)公司在公司經(jīng)營計劃和投資方案方面無對應(yīng)的制度規(guī)定；但在資金、費用支付（報銷）規(guī)定中，提出超過預(yù)算或單筆支出500萬元以上由董事長簽字目錄1制度體系框架2核心制度要點（一）戰(zhàn)略管理（二）計劃與考核管理（三）預(yù)算管理（四）重大投資管理（五）風(fēng)險管理（六）干部與薪酬管理3附件（流程和參考示例）六大核心能力之五：風(fēng)險管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理能力完備性目前集團在不同部門在工作開展中關(guān)注相應(yīng)的運營風(fēng)險和安全質(zhì)量問題，但就集團而言，尚未系統(tǒng)性構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理體系隨著東方證券管理關(guān)系并入集團，相應(yīng)的金融風(fēng)險管理成為集團多元化發(fā)展的重要議題，未來有待相關(guān)體系、機構(gòu)、制度，予以明確規(guī)范12職責(zé)界面當(dāng)前除了審計管理職能，風(fēng)險管理在總部、二級企業(yè)、三級企業(yè)之間的責(zé)權(quán)分配和協(xié)同關(guān)系暫無制度辦法予以規(guī)范3總部部門根據(jù)所負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域分別采取了相應(yīng)風(fēng)險控制措施，但尚未形成貫穿各職能的全面風(fēng)險管理體系隨著東方證券并入，金融風(fēng)險管理的重要性尤為凸顯由于全面風(fēng)險管理體系尚未搭建，參照過往經(jīng)驗，將現(xiàn)行審計管理制度規(guī)定納入該領(lǐng)域，待體系方案完成后，再做調(diào)整企業(yè)改制和一般股權(quán)變動財務(wù)審計管理暫行辦法（2011）審計整改實施暫行辦法（2010）經(jīng)濟責(zé)任審計規(guī)定（2011）審計制度（2011）審計管理相關(guān)制度：4全面風(fēng)險管理相關(guān)制度：0金融風(fēng)險管理相關(guān)制度：0命名數(shù)量制度1規(guī)定1辦法2細則0規(guī)則0意見0其他0頒布時間數(shù)量1997-200002001-200502006-201012011-20173主要診斷發(fā)現(xiàn)管控力度由于當(dāng)前集團層面尚未建立全面風(fēng)險管理體系，管理范圍和縱深尚無相應(yīng)的制度予以規(guī)范4管理制度化由于當(dāng)前集團層面尚未建立全面風(fēng)險管理體系，風(fēng)險管理自身的運轉(zhuǎn)尚無相應(yīng)的制度予以規(guī)范5決策機制已經(jīng)構(gòu)建了企業(yè)風(fēng)險的審議和決策機制六大核心能力之五：風(fēng)險管理

2、需關(guān)注討論的問題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理問題一：全面風(fēng)險管理體系尚未建立。建議：研究并提出符合集團特點的全面風(fēng)險管理體系，編制相關(guān)制度。問題二：隨著東方證券并入，如何強化集團金融風(fēng)險控制能力迫在眉睫，但目前暫無制度予以描述。建議：提出金融風(fēng)險管理方案，編制相關(guān)制度。問題三：風(fēng)險報告體系以及相關(guān)風(fēng)險處置機制如何搭建，需加強研究，制訂方案。建議：根據(jù)不同板塊的差異化特點，建立完善完整的風(fēng)險報告體系，構(gòu)建對應(yīng)單體風(fēng)險的精細化處置機制，形成面向系統(tǒng)性和整體風(fēng)險的預(yù)案和差異化應(yīng)對方案。問題四：集團內(nèi)審工作計劃目前由集團總經(jīng)理辦公會審批。建議：內(nèi)審工作計劃有集團董事會審批，加強內(nèi)控工作相較其他經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的獨立性。六大核心能力之五：風(fēng)險管理

3、核心制度要點全面風(fēng)險管理工作報告年度內(nèi)審工作計劃集團內(nèi)審任務(wù)集團董事會（審計與風(fēng)險委員會）集團總經(jīng)理辦公會集團審計部二級企業(yè)審批集團全面風(fēng)險工作報告審批集團內(nèi)審工作計劃審批二級企業(yè)風(fēng)險工作報告（可授權(quán)由審計室執(zhí)行）審批二級企業(yè)內(nèi)審工作計劃（可授權(quán)由審計室執(zhí)行）審批金融風(fēng)險工作報告（可授權(quán)由審計室執(zhí)行）組織編制集團全面風(fēng)險和金融風(fēng)險工作報告組織編制年度內(nèi)審工作計劃執(zhí)行集團審計任務(wù)集團、二級企業(yè)和三級企業(yè)風(fēng)險檔案備案參與編制集團全面風(fēng)險管理工作報告編制本企業(yè)全面風(fēng)險管理報告編制本企業(yè)年度內(nèi)審工作計劃執(zhí)行本企業(yè)審計任務(wù)風(fēng)險管理工作報告編制啟動編寫風(fēng)險識別和評估提出風(fēng)險應(yīng)對策略和方案報告編制及發(fā)布年度內(nèi)審工作計劃啟動編制計劃編制計劃執(zhí)行回顧總結(jié)職責(zé)分工（何人）*管理對象（何事）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（何時）組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求強化集團總部風(fēng)險管理能力，建成跨四大產(chǎn)業(yè)的全面風(fēng)險防控中心，健全集團風(fēng)險防范機制，總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理，總部其他部門和二級企業(yè)配合執(zhí)行當(dāng)前尚未建立集團風(fēng)險管理體系，參照同業(yè)所普遍參照ISO31000標(biāo)準(zhǔn)和COSO內(nèi)控體系，依據(jù)郭嘉財政部和國資委相關(guān)風(fēng)險管理要求，建立集團風(fēng)險管理流程提出風(fēng)險分類規(guī)則、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)則，針對不同產(chǎn)業(yè)差異化的風(fēng)險管理模式，特別關(guān)注東方證券等金融風(fēng)險要求戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理*集團檔委會根據(jù)相關(guān)文件和要求，審議集團各項重大決策和重大經(jīng)營事項六大核心能力之五：風(fēng)險管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理核心能力分解核心能力二級能力對應(yīng)部門審計室制度建議集團二級三級風(fēng)險管理管理縱深建議集團未來的風(fēng)險管理采取職能垂直管理模式，基于未來擬建設(shè)的全面風(fēng)險管理體系，對集團、二級企業(yè)、三級企業(yè)的各類風(fēng)險進行集中監(jiān)控、分級管理管理范圍管控模式財務(wù)戰(zhàn)略運營制度編制要求全面風(fēng)險管理辦法（審計室）適用范圍：集團總部和各二級企業(yè)年度全面風(fēng)險管理工作主要內(nèi)容：明確集團全面風(fēng)險管理體系和相關(guān)要求，包括風(fēng)險分類（集團各類分析及風(fēng)險應(yīng)對方案）、風(fēng)險流程（識別、評估、應(yīng)對、跟蹤的全過程管理）、風(fēng)險報告機制等組織職責(zé)：集團總部和二級企業(yè)風(fēng)險合規(guī)部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖金融風(fēng)險管理辦法（金融管理部、審計室）適用范圍：集團總部和相關(guān)二級企業(yè)金融風(fēng)險管理工組主要內(nèi)容：明確集團相關(guān)金融市場風(fēng)險管理要求，包括集團下屬金融企業(yè)的風(fēng)險管理要求、集團和二級企業(yè)直接管理的金融資產(chǎn)所涉及的相關(guān)風(fēng)險管理要求組織職責(zé)：集團總部和二級企業(yè)風(fēng)險合規(guī)部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程：繪制相關(guān)管理流程圖風(fēng)險管控審計合規(guī)風(fēng)險管理風(fēng)險控制審計合規(guī)審計管理制度審計整改實施辦法專項審計實施辦法風(fēng)險控制審計合規(guī)目標(biāo)結(jié)果運作組織人員為貫徹總部管控要求，總部對于二級或三級企業(yè)的風(fēng)險控制和審計合規(guī)進行垂直管理，對工作目標(biāo)和成效進行管控全面風(fēng)險管理辦法金融風(fēng)險管理辦法審計管理制度、審計整改實施辦法、專項審計實施辦法（審計室）由審計室確定編制要求12345六大核心能力之五：風(fēng)險管理

5、制度編制建議（續(xù)1：全面風(fēng)險管理體系要求）COSO企業(yè)董事會、管理層和其他人員共同影響的一個體系，應(yīng)用于戰(zhàn)略設(shè)定及整個企業(yè)，用來識別潛在的、可能影響企業(yè)的事件，并管理風(fēng)險使之滿足管理層的風(fēng)險偏好，為企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)提供合理保證。澳新標(biāo)準(zhǔn)委員會一個邏輯的、系統(tǒng)的方法，包括建立風(fēng)險管理基礎(chǔ)、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)督與協(xié)商、溝通與評價等，穿插于公司各個業(yè)務(wù)活動、職能部門和業(yè)務(wù)流程，使得公司能夠達到損失最小化和機遇最大化。北美產(chǎn)險精算委員會一門能夠評估、控制、利用、財政管理和監(jiān)督所有來源的風(fēng)險的學(xué)科，目的是為了給公司股東增加長期價值和短期價值。國資委指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理全面風(fēng)險管理的三道防線六大核心能力之五：風(fēng)險管理

5、制度編制建議（續(xù)2：全面風(fēng)險管理體系主要內(nèi)容）戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理風(fēng)險管理檔案風(fēng)險識別、分類與描述風(fēng)險分級排序評估模型風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)應(yīng)對策略與解決方案風(fēng)險文化建設(shè)風(fēng)險意識與能力培養(yǎng)風(fēng)險管理案例風(fēng)險組織與機制風(fēng)險組織機構(gòu)與職責(zé)風(fēng)險管理常態(tài)工作機制風(fēng)險責(zé)任考核體系六大核心能力之五：風(fēng)險管理

5、制度編制建議（續(xù)3：全面風(fēng)險管理界面和流程）戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理組織架構(gòu)監(jiān)督評審業(yè)務(wù)自我改進業(yè)務(wù)流程風(fēng)險評估落實風(fēng)險責(zé)任人(部門)公司目標(biāo)風(fēng)險應(yīng)對和控制整改推進、制度完善、形成體系、定期報告第三道防線:審計第二道防線：風(fēng)險管理董事會執(zhí)行有效性評價反饋風(fēng)險管理與控制年度監(jiān)督評價報告風(fēng)險管理工作流程風(fēng)險管理與審計的工作界面六大核心能力之五：風(fēng)險管理

6、制度編制建議（續(xù)4：風(fēng)險管理方法和風(fēng)險分類）戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理風(fēng)險管理基本方法風(fēng)險跟蹤監(jiān)控風(fēng)險識別風(fēng)險預(yù)案計劃、組織和執(zhí)行風(fēng)險評估全面風(fēng)險管理機制風(fēng)險識別目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險回顧風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對戰(zhàn)略管理投資管理人力資源財務(wù)管理技術(shù)管理信息化安全管理…貫穿各關(guān)鍵職能規(guī)章制度管理層/員工/第三方的過失違法行為竊電缺乏監(jiān)管合規(guī)控制法務(wù)處理過程素質(zhì)/技能責(zé)任心薪酬激勵低效用工繼任計劃招聘/留任培訓(xùn)財務(wù)風(fēng)險債務(wù)/票據(jù)風(fēng)險流動性/現(xiàn)金流風(fēng)險抵押品風(fēng)險財務(wù)評級下調(diào)風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息系統(tǒng)風(fēng)險匯報風(fēng)險數(shù)據(jù)安全系統(tǒng)可用性基礎(chǔ)設(shè)施和運維IT治理和創(chuàng)新投資人關(guān)系監(jiān)管匯報預(yù)算和預(yù)測企業(yè)績效監(jiān)測戰(zhàn)略風(fēng)險業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)治理結(jié)構(gòu)收購兼并合資及商業(yè)聯(lián)盟投資評估技術(shù)研發(fā)企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)形象風(fēng)險運營風(fēng)險市場營銷產(chǎn)品/服務(wù)管理能源市場交易業(yè)務(wù)中斷采購和物流風(fēng)險合同條款日常交易處理人身健康和安全環(huán)境風(fēng)險知識管理客戶滿意計費和稽核流程風(fēng)險外部環(huán)境風(fēng)險宏觀經(jīng)濟監(jiān)管競爭市場經(jīng)濟下滑通貨膨脹金融市場郭嘉風(fēng)險市場監(jiān)管(EU/Local)稅務(wù)/法規(guī)變更政治影響社會影響競爭加劇客戶需求變更科技創(chuàng)新利率波動外匯交易股價風(fēng)險商品風(fēng)險信用風(fēng)險交易量變化意外情況自然災(zāi)害氣溫條件恐怖主義重大外部事故示例：歐洲E.ON風(fēng)險分類目錄1制度體系框架2核心制度要點（一）戰(zhàn)略管理（二）計劃與考核管理（三）預(yù)算管理（四）重大投資管理（五）風(fēng)險管理（六）干部與薪酬管理3附件（流程和參考示例）六大核心能力之六：干部與薪酬管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀主要診斷發(fā)現(xiàn)*基于第二階段管控設(shè)計建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理職責(zé)界面現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足管控力度現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足決策機制現(xiàn)狀與設(shè)計相比，未發(fā)現(xiàn)突出的問題和不足管理制度化干部與薪酬管理相關(guān)制度規(guī)定較多，相關(guān)管理事項分類較多，參照同業(yè)做法，可考慮進行歸并、整理，形成統(tǒng)一的制度辦法，有利于上傳下達、跟蹤修訂2集團整體上缺乏人才規(guī)劃，集團和下屬單位均存在因人設(shè)崗、人崗不匹配的現(xiàn)象集團擁有多個板塊，專業(yè)分工跨度大。在市場競爭愈發(fā)激烈的環(huán)境中，針對不同工種的激勵機制當(dāng)前尚未形成制度標(biāo)準(zhǔn)，如何對于具備突出貢獻的組織和人員加以物質(zhì)或精神層面的認(rèn)可和嘉勉，提升組織及員工積極性，形成良性內(nèi)生機制，有待提出和論證關(guān)于進一步規(guī)范**集團系統(tǒng)企業(yè)干部管理工作的若干意見（2009）關(guān)于加強和完善直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理的通知（2013）干部管理規(guī)定（2002）后備干部管理規(guī)定（2001）命名數(shù)量制度0規(guī)定2辦法0細則0規(guī)則0意見1其他1頒布時間數(shù)量1997-200002001-200522006-201012011-20171能力完備性在干部員工培養(yǎng)、職業(yè)通道設(shè)計和綜合能力建設(shè)方面，需要形成針對性的方案，并通過制度建設(shè)予以規(guī)范明確1六大核心能力之六：干部與薪酬管理

2、需關(guān)注討論的問題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理問題一：如何在干部與薪酬管理中體現(xiàn)集團“一司一策”和不同板塊差異化人才發(fā)展。建議：研究相關(guān)方案，并在相關(guān)制度中予以描述。問題二：在多板塊高速發(fā)展的背景下，如何準(zhǔn)確把握不同層面、不同專業(yè)的干部能力發(fā)展需求，快速響應(yīng)行業(yè)、市場和客戶的發(fā)展訴求，形成一支“管理強、技能硬、素質(zhì)高”的干部隊伍。建議：根據(jù)干部能力提升需求，設(shè)計針對性和差異化的培養(yǎng)方案，并在相關(guān)制度中予以描述。六大核心能力之六：干部與薪酬管理

3、核心制度要點干部選拔任用干部薪酬管理干部考核激勵干部培訓(xùn)發(fā)展（含人才培養(yǎng)）老干部工作出國（境）管理集團董事會集團總經(jīng)理辦公室集團人力資源部二級企業(yè)審批二級企業(yè)、三級企業(yè)前備案管理干部根據(jù)集團董事會的相關(guān)干部與薪酬管理授權(quán)要求，履行相關(guān)職責(zé)根據(jù)總經(jīng)理辦公會相關(guān)干部與薪酬管理授權(quán)要求，履行相關(guān)職責(zé)負(fù)責(zé)集團系統(tǒng)干部選拔任用負(fù)責(zé)集團系統(tǒng)干部薪酬管理負(fù)責(zé)集團系統(tǒng)干部考核激勵負(fù)責(zé)集團系統(tǒng)干部培訓(xùn)發(fā)展負(fù)責(zé)集團系統(tǒng)老干部工作和出國（境）管理根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部選拔任用根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部薪酬管理根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部考核激勵根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部培訓(xùn)發(fā)展選拔任用動議醞釀民主推薦組織考察討論決定任職考核激勵考核準(zhǔn)備考核實施結(jié)果確認(rèn)激勵兌現(xiàn)職責(zé)分工（何人）*管理對象（何事）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（何時）組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求抓住關(guān)鍵少數(shù)，加強集團系統(tǒng)企業(yè)干部的管理工作，總部人力資源部負(fù)責(zé)干部選拔任用、考核激勵、培訓(xùn)發(fā)展，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和干部梯隊遵照《檔政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》，依據(jù)集團系統(tǒng)企業(yè)干部分類，覆蓋選拔任用、考核激勵、培訓(xùn)發(fā)展，清晰描述相關(guān)流程提出干部分層分類管理要求，需考慮四大產(chǎn)業(yè)、不同職業(yè)屬性的干部的發(fā)展路徑和成長通道戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理*集團檔委會根據(jù)相關(guān)文件和要求，審議集團各項重大決策和重大經(jīng)營事項六大核心能力之六：干部與薪酬管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理計劃與考核管理核心能力分解核心能力二級能力對應(yīng)部門人力資源部制度建議集團二級三級干部與薪酬管理管理縱深集團全系統(tǒng)直管干部的任免、考核、激勵，對前備案干部的任免決議進行審議備案管理范圍管控模式財務(wù)戰(zhàn)略運營制度編制要求干部與薪酬管理干部任用干部考核為貫徹總部管控要求，總部對于二級或三級企業(yè)的干部管理工作的相關(guān)工作目標(biāo)和成效進行管控干部管理制度后備干部管理制度干部管理制度和后備干部管理制度由人力資源部確定編制要求干部任用干部考核薪酬激勵干部任用干部考核薪酬激勵目標(biāo)結(jié)果運作組織人員薪酬激勵12345集團決策機制和路徑：

1、集團決策機構(gòu)和對應(yīng)的決策事項。...

企業(yè)重大決策必須先由檔委（檔組）研究提出意見建議，涉及郭嘉宏觀調(diào)控、郭嘉戰(zhàn)略、郭嘉安全等重大經(jīng)營管理事項，必須經(jīng)檔委（檔組）研究討論后，再由董事會、經(jīng)理班子作出決定?！蛾P(guān)于在深化國有企業(yè)改革中堅持檔的領(lǐng)導(dǎo)加強檔的建設(shè)的若干意見》集團經(jīng)營決策日常經(jīng)營決策重大經(jīng)營決策總經(jīng)理辦公會決策機構(gòu)集團董事會集團檔委會總經(jīng)理辦公會事項法律規(guī)定需董事會決策的管理事項——《公司法第二節(jié)第四十六條》公司的經(jīng)營計劃和投資方案公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案公司的利潤分配方案和彌補虧損方案公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案公司管理機構(gòu)的設(shè)置聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項公司的基本管理制度“三重一大”管理事項——《關(guān)于進一步推進國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》重大決策事項：企業(yè)貫徹執(zhí)行檔和郭嘉的路線方針政策、法律法規(guī)和上級重要決定的重大措施；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、破產(chǎn)、改制、兼并重組、資產(chǎn)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、對外投資、利益調(diào)配、機構(gòu)調(diào)整等方面的重大決策；企業(yè)檔的建設(shè)和安全穩(wěn)定的重大決策；以及其他重大決策事項重要人事任免事項：企業(yè)中層以上經(jīng)營管理人員和下屬企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的任免、聘用、解除聘用和后備人選的確定，向控股和參股企業(yè)委派股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員和經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，以及其他重要人事任免事項重大項目安排事項：年度投資計劃，融資、擔(dān)保項目，期權(quán)、期貨等金融衍生業(yè)務(wù)，重要設(shè)備和技術(shù)引進，采購大宗物資和購買服務(wù)，重大工程建設(shè)項目，以及其他重大項目安排事項大額資金運作事項：年度預(yù)算內(nèi)大額度資金調(diào)動和使用，超預(yù)算的資金調(diào)動和使用，對外大額捐贈、贊助，以及其他大額度資金運作事項其他公司章程規(guī)定需要董事會決策事項決策事項集團決策機制和路徑：

2、六大核心能力的管理事項對應(yīng)的決策路徑日常經(jīng)營決策重大經(jīng)營決策總經(jīng)理辦公會集團董事會集團檔委會總經(jīng)理辦公會提報部門提報部門上報方案審議方案是否通過審議方案決策方案是否通過是否通過修改后提交是否提交開始結(jié)束下達方案落實方案是是是否是否落實部門落實部門上報方案決策方案是否通過修改后提交是否提交開始結(jié)束落實方案否是否下達方案是戰(zhàn)略管理重大投資管理決策機構(gòu)決策流程六大核心能力相關(guān)的待決策和審批的事項集團戰(zhàn)略總體規(guī)劃（五年期、三年期）集團戰(zhàn)略規(guī)劃評估及調(diào)整重點戰(zhàn)略課題研究產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃（五年期）二級企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃職能專項規(guī)劃（五年期、三年期）計劃與考核管理預(yù)算管理風(fēng)險管理干部與薪酬管理集團年度綜合計劃二級企業(yè)經(jīng)營班子年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)根據(jù)集團董事會的相關(guān)干部與薪酬管理授權(quán)要求，履行相關(guān)職責(zé)集團年度預(yù)算集團年度預(yù)算的相關(guān)調(diào)整集團全面風(fēng)險工作報告集團內(nèi)審工作計劃二級企業(yè)年度綜合經(jīng)營計劃二級企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)二級企業(yè)年度預(yù)算二級企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整其他制度

圍繞六大核心能力，其他領(lǐng)域的重要制度編制建議如下制度：長期性、基礎(chǔ)性、通用性的制度文件辦法：短期性、專項性、針對性的制度文件新增制度科技管理制度（投資管理部）撤并、調(diào)整制度資產(chǎn)管理制度（資產(chǎn)管理部）人力資源管理制度（人力資源部）財務(wù)管理制度（財務(wù)部）信息化管理制度（辦公室）行政事務(wù)管理制度（辦公室）法律事務(wù)管理制度（綜合管理部）集團品牌管理制度（辦公室）信訪工作管理制度（檔委辦公室）安全生產(chǎn)管理制度（安全管理部）安全生產(chǎn)信息報送管理制度（安全管理部）其他重要的檔紀(jì)工團相關(guān)制度辦法（檔委辦公室）注：各制度編制部門根據(jù)實際管理需求確定制度范圍和內(nèi)容，并確定撤并調(diào)整思路謝謝！第11

頁流程雙環(huán)理論流程定義（常規(guī)）流程是以完成某一個業(yè)務(wù)或管理目標(biāo)而按一定次序進行的活動或任務(wù)的集合。一般來說，流程所涉及的內(nèi)容主要有：細致到位的考核指標(biāo)具體流程邏輯合理、依序排列的活動明確清晰的目標(biāo)和客戶合理的權(quán)責(zé)設(shè)計、流程負(fù)責(zé)人和參與崗位對工作有重大影響的決策點明確的輸入和輸出西方流程概念：流程的常規(guī)定義與組成輸入資源輸出結(jié)果若干活動行為顧客流程的組成：輸入的資源

輸出的結(jié)果責(zé)任時間和成本流程創(chuàng)造了價值第12

頁結(jié)構(gòu)性普遍性目標(biāo)性層次性動態(tài)性整體性企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是由流程組成的根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式所有流程的設(shè)計初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象（不同行業(yè)目標(biāo)不同，比如金融信托注重風(fēng)險控制；服飾制造業(yè)注重效率產(chǎn)量（薄利））流程主持人應(yīng)該隨時根據(jù)企業(yè)需要而動態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計流程流程可以按層級劃分不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念流程的特性第13

頁流程的締造：ARIS業(yè)務(wù)管理平臺決策流程職能管理流程業(yè)務(wù)運作流程價值鏈分析法之外還有兩種補充方法：參照法：參照一些比較規(guī)范、知名公司的流程，通過對不同公司的流程比較，能夠更全面地列出企業(yè)流程職責(zé)細分法：依據(jù)企業(yè)中各部門的職責(zé)進行細分，對關(guān)鍵職能進行分析，然后找出與此一一對應(yīng)的流程依據(jù)企業(yè)中創(chuàng)造價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，來確認(rèn)企業(yè)流程價值鏈分析法：企業(yè)所有活動都可體現(xiàn)在決策/管理/業(yè)務(wù)三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展在支持層的每一項活動都是為業(yè)務(wù)活動提供支撐服務(wù)在業(yè)務(wù)層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性基建設(shè)計市場銷售物流運輸信息管理采購物供 生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)管理/經(jīng)營計劃財務(wù)會計管理人力資源管理行政辦公地質(zhì)勘探方法論如《管理手冊》運用的方法常規(guī)流程設(shè)計的方法類似標(biāo)桿等第14

頁流程的締造：ARIS建模步驟組織建模應(yīng)用系統(tǒng)建模搭建流程架構(gòu)業(yè)務(wù)流程建模過濾器配置模板配置搭建數(shù)據(jù)庫，分配用戶權(quán)限數(shù)據(jù)表單/管理制度建模確定建模規(guī)范流程發(fā)布流程匯編流程統(tǒng)計分析第16

頁ARIS流程符號—流程概念附錄2圖標(biāo)用法組織單元描述各級組織機構(gòu)崗位描述各級組織機構(gòu)對應(yīng)的職位描述多個不同單位、部門或職位的集合；或項目臨時性組織、委員會等增值鏈圖中描述功能（高階流程）的符號該符號表示前后順序關(guān)系明顯的流程邏輯與、或、異或，用來描述流程的邏輯增值鏈圖中描述功能（高階流程）的符號該符號表示流程的第一個高階流程或與其他流程的前后順序關(guān)系不明顯的流程，如人力資源管理、財務(wù)管理等、圖標(biāo)用法描述一個手工或系統(tǒng)完成的業(yè)務(wù)活動流程接口在流程圖中，表示了和該流程有前后關(guān)系的另一個流程事件描述流程運行過程中發(fā)生的狀態(tài)變化應(yīng)用系統(tǒng)描述企業(yè)業(yè)務(wù)實踐中使用的應(yīng)用系統(tǒng)，如SAP、Siebel等技術(shù)術(shù)語描述業(yè)務(wù)流程中涉及到的管理制度

電子文檔描述業(yè)務(wù)流程中涉及到的紙質(zhì)數(shù)據(jù)表單普通文檔表示在應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中儲存的文檔，

如SAP

、Siebel系統(tǒng)中產(chǎn)生的文檔表單等第17

頁流程的締造：ARIS流程繪制樣例第18

頁中國式流程的規(guī)劃流程的規(guī)劃階段流程診斷流程優(yōu)化流程固化流程梳理流程描述流程僵化流程再造變革環(huán)改進環(huán)流程的規(guī)劃流程的規(guī)劃階段DiagnosisProcessOptimizationProcessCuringProcessCurdingProcessDescriptionProcessRigidProcessReengineeringProcessPCCPICTHANKYOU華潤怡寶供應(yīng)鏈全流程系統(tǒng)建設(shè)方案e7d195523061f1c093d753f9ae026c02ea2377d8e563bb0a6AD317B17F88BFF3CFA045DFD56CE85E8FE70343E6872691953A13787B687769404B6FACEB7BEB2E9466EABD072654A937E8A0C33F7F4B8912369D5100A0FBC00F48D74A3BB0D0F0BA7AA99B960B7C51B12BEE2D27A7F9EE07711CE602AD2BD8F5400C7FAD14D3D8D66946690605F6A6建設(shè)背景01建設(shè)規(guī)劃02解決方案03公司簡介04e7d195523061f1c093d753f9ae026c02ea2377d8e563bb0a6AD317B17F88BFF3CFA045DFD56CE85E8FE70343E6872691953A13787B687769404B6FACEB7BEB2E9466EABD072654A937E8A0C33F7F4B8912369D5100A0FBC00F48D74A3BB0D0F0BA7AA99B960B7C51B12BEE2D27A7F9EE07711CE602AD2BD8F5400C7FAD14D3D8D66946690605F6A6建設(shè)背景e7d195523061f1c093d753f9ae026c02ea2377d8e563bb0a6AD317B17F88BFF3CFA045DFD56CE85E8FE70343E6872691953A13787B687769404B6FACEB7BEB2E9466EABD072654A937E8A0C33F7F4B8912369D5100A0FBC00F48D74A3BB0D0F0BA7AA99B960B7C51B12BEE2D27A7F9EE07711CE602AD2BD8F540