財(cái)務(wù)共享工作匯報(bào)

財(cái)務(wù)共享工作匯報(bào)財(cái)務(wù)共享工作匯報(bào)1

一、建立財(cái)務(wù)共享中心的現(xiàn)實(shí)必要性

（一）集團(tuán)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本降低的要求

集團(tuán)型企業(yè)擁有很多個(gè)分支公司，不同分支公司中，財(cái)務(wù)管理工作人員的工作是存在共通之處的。如制作固定資產(chǎn)購置業(yè)務(wù)的憑證，需要兩名工作人員完成，一名財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)記賬憑證的制作，另一名財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)進(jìn)行相關(guān)資料的審核。若一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)有五個(gè)分公司，不同分公司實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立的制度，則往往會(huì)設(shè)置十名財(cái)務(wù)人員進(jìn)行這項(xiàng)業(yè)務(wù)的完成，造成了人力資源成本的上升。人均量化的工作效率，在“財(cái)務(wù)共享中心”人員每月的平均審核費(fèi)用筆數(shù)、處理憑證數(shù)、資金支付數(shù)上可得到直觀的、明顯的提升顯現(xiàn)。

從另一個(gè)角度來看，通過集中化的財(cái)務(wù)辦公，不僅可以提高工作效率，更為重要的是，可以極大地熬煉財(cái)務(wù)管理工作人員的職業(yè)技能，降低了集團(tuán)型企業(yè)對(duì)于人力資源成本的投入。

（二）提高整體財(cái)務(wù)管理力量，實(shí)現(xiàn)管理的集中化與規(guī)范化

以往的集團(tuán)型企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，往往是將財(cái)務(wù)管理的權(quán)力與工作下放到每一個(gè)下設(shè)分支公司，由下設(shè)分支公司完成自身的財(cái)務(wù)管理后，再將相關(guān)的數(shù)據(jù)匯總到企業(yè)的集團(tuán)，最終進(jìn)行匯報(bào)。這種方式能夠給予下設(shè)分支公司較多的自由，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作效率低下，影響其工作進(jìn)程。

建立集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心，則能有效地避開傳統(tǒng)管理模式帶來的弊端，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效性，通過對(duì)下設(shè)分支公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范化管控，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，廢除冗余的步驟和流程，削減因業(yè)務(wù)模式的人為推斷而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，使得集團(tuán)企業(yè)能準(zhǔn)時(shí)地把握下設(shè)分支公司財(cái)務(wù)狀況，擁有分支公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得集團(tuán)型企業(yè)更簡單做到跨地域、跨部門的整合數(shù)據(jù)，有利于集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營方式的準(zhǔn)時(shí)調(diào)整。

（三）有利于使財(cái)務(wù)流程清楚化及管理高效化

各下設(shè)分支公司獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，使得財(cái)務(wù)管理具有較強(qiáng)的獨(dú)立性與特別性，各公司可能會(huì)依據(jù)自身進(jìn)展的狀況進(jìn)行調(diào)整和選擇，導(dǎo)致集團(tuán)型企業(yè)中存在著很多不同的財(cái)務(wù)管理流程，使得財(cái)務(wù)管理可能呈現(xiàn)混亂狀態(tài)。

建立集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心，則有利于避開消失財(cái)務(wù)流程的混亂，通過統(tǒng)一的規(guī)定，使得各下設(shè)分支公司都采納統(tǒng)一的.財(cái)務(wù)管理流程，使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)口徑，有利于實(shí)現(xiàn)整體集團(tuán)型企業(yè)的管理與進(jìn)展。

（四）有利于提高集團(tuán)型企業(yè)的綜合競(jìng)爭力

企業(yè)要想提高其綜合競(jìng)爭力，首要目標(biāo)就是提高其工作人員素養(yǎng)，而從集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理入手，則需提高財(cái)務(wù)管理工作人員的綜合素養(yǎng)。

通過財(cái)務(wù)共享中心，工作人員可以站在一個(gè)更為宏觀、更為開闊的平臺(tái)完成自己的工作，在具有了先天條件優(yōu)勢(shì)在基礎(chǔ)上，提高其自身的職業(yè)技能，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作人員綜合素養(yǎng)提高的重要方法。在財(cái)務(wù)共享中心工作的工作人員，其對(duì)于工作的嫻熟程度與理解程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的財(cái)務(wù)管理工作人員，為其進(jìn)行會(huì)計(jì)力量的提高奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，公司管理人員將更多的精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的幫助功能通過“財(cái)務(wù)共享中心”供應(yīng)的服務(wù)完成。“財(cái)務(wù)共享中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

二、如何構(gòu)建集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度及財(cái)務(wù)管理流程

面對(duì)下設(shè)分支公司中不同的財(cái)務(wù)管理制度及財(cái)務(wù)管理流程，要建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)共享中心，首先需要實(shí)現(xiàn)二者的統(tǒng)一。首先，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)型企業(yè)性質(zhì)相同的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，可以直接從會(huì)計(jì)報(bào)告的層面進(jìn)行規(guī)范，財(cái)務(wù)共享中心在符合國家法律法規(guī)要求的前提下制作會(huì)計(jì)規(guī)范和系統(tǒng)操作制度。

其次，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)中不同下設(shè)分支公司存在不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)工作。在制定概括性的財(cái)務(wù)管理制度的前提下，給予下設(shè)分支公司有敏捷變通的權(quán)利，在有效統(tǒng)一制度下依據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行適度的轉(zhuǎn)變。在這種狀況下，集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的監(jiān)督制度，確保下設(shè)分支公司嚴(yán)格根據(jù)統(tǒng)一的管理制度及管理流程進(jìn)行自身制度的設(shè)置及實(shí)施，并將相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)時(shí)匯報(bào)至財(cái)務(wù)共享中心。

（二）優(yōu)化現(xiàn)有集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享中心的建立是為了提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作效率，提高人力資源利用率。財(cái)務(wù)共享中心作為一個(gè)獨(dú)立的部門，在構(gòu)建的過程中，必定要對(duì)集團(tuán)型企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行優(yōu)化，使得其更為符合集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)展的需要。

建立財(cái)務(wù)共享中心，首先需要對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的下設(shè)分支公司的財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行調(diào)整或取消，將下設(shè)分支公司日常財(cái)務(wù)部門的審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等內(nèi)容進(jìn)行拆分管理，對(duì)于與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，必需放入財(cái)務(wù)共享中心，而涉及到下設(shè)分支公司自身行政管理的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則可由相關(guān)公司自行進(jìn)行保留。

（三）選擇適合的財(cái)務(wù)共享中心模式

詳細(xì)到財(cái)務(wù)共享中心的模式來看，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇適合自身進(jìn)展的模式，當(dāng)前，主要有托管模式和獨(dú)立模式。托管模式通過對(duì)集團(tuán)型企業(yè)中具有共通性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)整體效率的提高；獨(dú)立模式則將共享中心的掌握及服務(wù)兩個(gè)只能進(jìn)行分別，將共享中心作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，自身的獨(dú)立性較強(qiáng)，可以獨(dú)立于集團(tuán)型企業(yè)的本身。兩種模式各有特點(diǎn)，托管模式強(qiáng)調(diào)集團(tuán)型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的掌握與管理，獨(dú)立模式則強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)共享中心的獨(dú)立進(jìn)展。

（四）財(cái)務(wù)共享中心的信息化管理

財(cái)務(wù)共享中心離不開信息化管理，甚至可以說，財(cái)務(wù)共享中心的建立的前提就是信息化平臺(tái)的建立。為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的進(jìn)展，集團(tuán)型企業(yè)必需加強(qiáng)信息化管理，準(zhǔn)時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)進(jìn)行維護(hù)與更新，通過最新的信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一管理，為提高整體企業(yè)綜合實(shí)力奠定技術(shù)基礎(chǔ)。

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，只有通過財(cái)務(wù)信息技術(shù)平臺(tái)（ERP）來強(qiáng)化內(nèi)部掌握、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，才能實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)協(xié)同、集中管理”。建立財(cái)務(wù)共享中心，需要完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對(duì)接。如：財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、銀行企業(yè)互聯(lián)系統(tǒng)、管理睬計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、出納集中審核系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)、影像傳輸系統(tǒng)、電子檔案保存系統(tǒng)等，以保障各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)同時(shí)應(yīng)建立分階段的目標(biāo)，第一階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)階段，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的交易、業(yè)務(wù)集中處理，將共享服務(wù)中心打造成為高效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)中心。其次階段是制造價(jià)值的管理模式。（見圖1）

財(cái)務(wù)共享工作匯報(bào)2

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大帶來的新問題，制造性地開頭采納一種新型的管理模式。這種新的管理模式運(yùn)作機(jī)制是將數(shù)個(gè)分散的經(jīng)營職能集中起來，組建成一個(gè)新的單元，通過對(duì)該業(yè)務(wù)單元的特地管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營管理的成本，在減小管理成本的同時(shí)，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到20xx年12月31日，美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務(wù)中心，1998年國外大型詢問公司將共享服務(wù)中心管理模式第一次介紹引入到中國企業(yè)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)中心模式能夠從企業(yè)財(cái)務(wù)、人力資源管理、選購與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營供應(yīng)服務(wù)。通常，大型集團(tuán)型企業(yè)、跨國公司、金融企業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較相宜采納共享服務(wù)中心模式。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是其中的主要一種服務(wù)模式。

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是最近幾年才開頭被廣泛使用的一種財(cái)務(wù)服務(wù)模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務(wù)的基礎(chǔ)，是企業(yè)特地為了給各業(yè)務(wù)部門或者企業(yè)集團(tuán)中的分子公司供應(yīng)財(cái)務(wù)服務(wù)而設(shè)立的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特色是在記賬、核算和報(bào)告時(shí)，能夠有效地將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這大大地增加了業(yè)務(wù)處理的口徑全都性和可比性。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得企業(yè)削減不必要的資源鋪張，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)中去，顯著提高資源使用的效率、降低鋪張、提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于建立堅(jiān)固的消費(fèi)者品牌忠誠度。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團(tuán)企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營中，這些分子公司往往業(yè)務(wù)流程較長，在向集團(tuán)匯報(bào)時(shí)要層層上報(bào)，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏準(zhǔn)時(shí)性；另一方面，由于分子公司間平常沒有頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會(huì)計(jì)核算方法和計(jì)算原則，不同的核算口徑造成了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之間可比性不足。對(duì)于集團(tuán)公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進(jìn)行集中匯總處理才顯得有參考價(jià)值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的狀況下，匯總出來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將大打折扣。這些原來就存在著不足的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致集團(tuán)管理層作出錯(cuò)誤的.決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分子公司的數(shù)量也越來越多，集團(tuán)為這些新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來越多的資金成本、人力成本、物質(zhì)成原來有效支撐規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的管理成本一下子上升到較高水平。關(guān)鍵是，這些投資不肯定就能夠收到預(yù)期的效果，隨著整個(gè)集團(tuán)中管理機(jī)構(gòu)的日益龐雜和臃腫，信息的傳達(dá)更加簡單失效與失真，上級(jí)管理層與下級(jí)管理層之間的溝通也會(huì)受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采納了分權(quán)的方法，但是這樣做的結(jié)果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽視了集團(tuán)的整體利益，這會(huì)從側(cè)面迫使集團(tuán)投入更多的監(jiān)督成本，一樣會(huì)造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結(jié)合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財(cái)務(wù)服務(wù)中心往往是受到行政指令而建立和運(yùn)營的，其他業(yè)務(wù)單元只能單方面地接受該財(cái)務(wù)服務(wù)中心供應(yīng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，這使得不受到競(jìng)爭威逼的服務(wù)中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風(fēng)，職能機(jī)制將被嚴(yán)峻弱化，最終無法保證服務(wù)的有效供應(yīng)。而對(duì)于分散模式下的服務(wù)中心而言，則問題往往處在不斷重復(fù)的單元建設(shè)上，導(dǎo)致資源的鋪張與服務(wù)效率的低下。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的實(shí)踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴(kuò)展到了中國這個(gè)新興的國家，中國浩大的市場(chǎng)消化力量、低廉的勞動(dòng)成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經(jīng)營理念和視角，還有從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度實(shí)現(xiàn)資源有效配置的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

依據(jù)四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所最近發(fā)布的調(diào)查報(bào)告顯示，截至20xx年12月31日，我國境內(nèi)已設(shè)立有近五百家共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心中三分之二以上的共享服務(wù)中心是為中國本土企業(yè)供應(yīng)服務(wù)，剩下的主要服務(wù)于亞太區(qū)以及全球公司。報(bào)告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務(wù)時(shí)體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務(wù)最為超前的是金融行業(yè)。就國內(nèi)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的詳細(xì)企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于20xx年提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的物美和中興，還有20xx年開頭正式建設(shè)使用”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的萬科、王牌、中國網(wǎng)通和中國電信等等。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的不足

盡管我國企業(yè)正在日益普遍地使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但基于我國企業(yè)使用該管理模式尚處于開頭階段，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念難免會(huì)有一些偏差，并且在詳細(xì)的實(shí)施過程中缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理和人才管理的有效閱歷，所以以下問題的消失在所難免。

（一）操作流程過于簡單

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立是為了服務(wù)全球范圍內(nèi)的集團(tuán)內(nèi)分子公司，必定涉及數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)流程，繁雜的操作模式會(huì)大大影響服務(wù)中心供應(yīng)服務(wù)的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的沖突激化。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運(yùn)作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一個(gè)業(yè)務(wù)單元來接手完成，這就簡單引起公司各部門與服務(wù)中心之間的權(quán)責(zé)混亂，在消失問題的時(shí)候或者是需要做出決策的時(shí)候激化沖突，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠(yuǎn)程溝通效率低下

企業(yè)運(yùn)營涉及到方案環(huán)節(jié)、選購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作需要將各個(gè)方面的信息都匯總到一起，加上遠(yuǎn)程服務(wù)的業(yè)務(wù)部門都是