【華為公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型動(dòng)因、成效及優(yōu)化建議探析（論文）14000字】

華為公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型動(dòng)因、成效及完善對(duì)策研究摘要目前，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，為了應(yīng)對(duì)外部激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部存在的財(cái)務(wù)職能局限、財(cái)務(wù)工作效率低等問(wèn)題，越來(lái)越多的企業(yè)開始進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為現(xiàn)代管理企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。本文主要研究華為公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型問(wèn)題。首先，采用文獻(xiàn)研究法對(duì)前人的文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理，介紹了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的概念、特點(diǎn)、必要性與企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的兩大研究方向，即財(cái)務(wù)共享與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，為案例研究奠定理論基礎(chǔ)。其次，本文闡述了華為公司的案例背景及發(fā)展歷程，從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因、實(shí)踐、成效三個(gè)方面對(duì)華為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了分析,回顧了華為公司的財(cái)務(wù)變革之路，從公司領(lǐng)導(dǎo)層直接推動(dòng)、前期的調(diào)研準(zhǔn)備、建立財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)三個(gè)方面對(duì)華為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，同時(shí)指出，在實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作時(shí)，要注意預(yù)防溝通成本過(guò)高，培訓(xùn)和儲(chǔ)備財(cái)務(wù)人員，提升業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合度等問(wèn)題。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；業(yè)財(cái)融合；財(cái)務(wù)共享目錄TOC\o"1-3"\u摘要 緒論1.1研究背景隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，人工智能、互聯(lián)網(wǎng)+不僅給人們的生活工作帶來(lái)了改變，也對(duì)財(cái)務(wù)領(lǐng)域有了不小的沖擊，再加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需求，我國(guó)的“十二五”規(guī)劃中提出要將“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)融入經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的全過(guò)程。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)迫切地需要財(cái)務(wù)發(fā)揮其應(yīng)具備的功能。因而可知，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型具備一定的必要性和必然性。本文選擇以華為公司為案例對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析，主要有兩個(gè)原因：第一，華為公司財(cái)務(wù)變革開始時(shí)間早，2007年華為就開始進(jìn)行財(cái)務(wù)變革，如今華為的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)相對(duì)完善的狀態(tài)，在變革過(guò)程中華為對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一定的調(diào)整，使華為的財(cái)務(wù)達(dá)到了一個(gè)新的高度，該公司的財(cái)務(wù)變革在中國(guó)企業(yè)邁入財(cái)務(wù)管理2.0時(shí)代是一個(gè)典范的代表。第二，華為作為通信科技行業(yè)的巨頭，又是一家民營(yíng)的世界500強(qiáng)企業(yè)，以它的財(cái)務(wù)變革作為案例，得出的結(jié)論適用性范圍比較廣，所以，這樣對(duì)其他的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型這一活動(dòng)時(shí)也會(huì)有很好的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。1.2研究意義隨著市場(chǎng)上企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)數(shù)量日益增多、規(guī)模不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)人員在工作時(shí)單純地履行會(huì)計(jì)核算職能是跟不上企業(yè)發(fā)展腳步的。本文從華為公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型入手，對(duì)華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程與成效進(jìn)行分析，總結(jié)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型具有重要的實(shí)踐指導(dǎo)意義。1.3研究方法本文主要運(yùn)用了兩種研究方法：1、文獻(xiàn)研究法，本文的研究涉及了大量的理論知識(shí)，如：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)共享、業(yè)財(cái)一體化等等，因此需要研究和查閱大量的相關(guān)文獻(xiàn)著作，夯實(shí)理論基礎(chǔ)，總結(jié)本文的創(chuàng)新點(diǎn)。2、案例研究法，本文以華為公司的財(cái)務(wù)變革作為案例，總結(jié)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的成效、經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)注意的問(wèn)題，得出研究結(jié)論。1.4研究思路第一部分為緒論，包含本文的研究背景、方法、意義和思路等。第二部分為概念界定和理論基礎(chǔ)。對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型做出概念界定，并從價(jià)值創(chuàng)造和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控兩個(gè)方面介紹財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，還說(shuō)明了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的三個(gè)特點(diǎn)，即系統(tǒng)性、協(xié)同性、持續(xù)性。第三部分為華為公司基本情況介紹，包括公司簡(jiǎn)介、發(fā)展歷程、國(guó)外發(fā)展歷程。第四部分為華為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型分析，介紹了華為公司架構(gòu)與財(cái)務(wù)架構(gòu)、財(cái)務(wù)變革措施及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理流程。第五部分為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)借鑒和應(yīng)注意的問(wèn)題，從領(lǐng)導(dǎo)提出并支持財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型到前期調(diào)研再到依托信息技術(shù)實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型這三個(gè)方面來(lái)闡述企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)借鑒。又提出了企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題，即預(yù)防溝通成本過(guò)高、培訓(xùn)和儲(chǔ)備財(cái)務(wù)人才、提升業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合度等等。最后一部分為本文的研究結(jié)論和啟示。2概念界定與理論基礎(chǔ)2.1財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的概念早在1998年，陸定國(guó)就提出了“會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型”的概念，全稱為“會(huì)計(jì)變型”,這一概念的核心是從會(huì)計(jì)向管理的轉(zhuǎn)變。MartinFahy（2006）認(rèn)為，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)變革迅速的時(shí)代，企業(yè)不僅要做會(huì)計(jì)，它還必須做好創(chuàng)造價(jià)值的工作，因此財(cái)務(wù)部門必須從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)和控制職能，轉(zhuǎn)變?yōu)楣緞?chuàng)造價(jià)值的管理部門。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是說(shuō)隨著市場(chǎng)化改革的深入，財(cái)務(wù)管理的職能得到了極大的拓展和改變。財(cái)務(wù)改變現(xiàn)階段自身工作的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理的核心已經(jīng)成為如何在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。2.2財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性2.2.1財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)人員面對(duì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也越來(lái)越多，在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)內(nèi)部必須對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行更深入的研究和分析，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制。但傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容主要是基本核算、會(huì)計(jì)處理、出具報(bào)表等，這些都是企業(yè)的輔助職能，自身不可進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。然而，實(shí)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后，財(cái)務(wù)就不僅僅是空中樓閣的進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，而是發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的管理決策作用，為經(jīng)營(yíng)管理決策提供數(shù)據(jù)背后深層次原因的分析，并完成由財(cái)務(wù)職能部門到價(jià)值創(chuàng)造部門的轉(zhuǎn)變。2.2.2財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型能有效地管控企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)如果說(shuō)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)記錄是企業(yè)的過(guò)去，那么財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)目標(biāo)更多的是規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，而且也能夠更好的管控企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)去的財(cái)務(wù)工作大多數(shù)由財(cái)務(wù)人員純手工完成，但“人非圣賢孰能無(wú)過(guò)”，可是大多數(shù)情況是小數(shù)點(diǎn)、大悲劇，一點(diǎn)小的失誤有可能造成的是以億計(jì)量的損失，這其中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不可估量的，所以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)想要發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅可以使信息資源共享，還能夠幫助企業(yè)獲取更加準(zhǔn)確的整體數(shù)據(jù)，使各種違法行為和風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)得到有效避免，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加可靠，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供保障。2.3財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要徹底改變財(cái)務(wù)部門的工作方式，拋去獨(dú)立、片面的傳統(tǒng)方式。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方面，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)參與企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，這一活動(dòng)還涉及到企業(yè)從上到下生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門在人員、資源和流程方面的一系列改進(jìn)，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。協(xié)同性。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)行是因企業(yè)外部環(huán)境變化及自身的發(fā)展需要，讓財(cái)務(wù)部門成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，旨在改變財(cái)務(wù)工作方式、改變財(cái)務(wù)部門在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中扮演的角色，這同樣需要公司所有人統(tǒng)一對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作的認(rèn)知，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與各部門的協(xié)同作業(yè)。持續(xù)性。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是一種戰(zhàn)略性變革管理活動(dòng)，涉及的變革和人員范圍廣泛。調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、改變財(cái)務(wù)人員的工作習(xí)慣，改變企業(yè)全體人員對(duì)財(cái)務(wù)工作的思考和理解是必要的，這不會(huì)一蹴而就。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作將是一項(xiàng)持久的優(yōu)化工作，需要各相關(guān)部門、崗位按照轉(zhuǎn)型計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)。3華為公司基本情況介紹3.1公司基本情況華為成立于1987年，總部位于深圳，是一家通訊設(shè)備行業(yè)的全員私營(yíng)企業(yè)，也是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中唯一的私人公司。在早期，它主要是代理商的產(chǎn)品。后來(lái)，華為堅(jiān)持每年將其銷售收入的10%以上用于研發(fā)。公司逐漸發(fā)展成為具有自主研發(fā)能力的高科技企業(yè)，并隨著國(guó)際業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，成長(zhǎng)為世界級(jí)的信息通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端供應(yīng)商。該公司是信息與通信技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端領(lǐng)先供應(yīng)商。華為目前擁有19.4萬(wàn)名員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)人員超過(guò)30億人。2019年，華為（含榮耀）智能手機(jī)市場(chǎng)份額達(dá)到17.6%，穩(wěn)居前二名(IDC)，5G手機(jī)市場(chǎng)占有率全球第一(StrategyAnalytics)。3.2華為公司發(fā)展歷程華為從創(chuàng)立至今歷經(jīng)34年，它的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段（1988-1998）、改革階段（1998-2001）和擴(kuò)張階段（2001-現(xiàn)在）。初創(chuàng)階段：公司從一開始的產(chǎn)品代理正式走向自主研發(fā)之路。1995年，中央提出“村村通”計(jì)劃，華為乘機(jī)成為農(nóng)村最大供應(yīng)商，當(dāng)年銷售額達(dá)15億元。由此受到啟發(fā)，在轉(zhuǎn)向打開海外市場(chǎng)時(shí)提出農(nóng)村包圍城市與實(shí)用的研發(fā)策略。直到1998年，華為頒布了《基本法》，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到全國(guó)各大城市。改革階段：這一階段華為與IBM陸續(xù)展開合作，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)控制、財(cái)務(wù)、人力資源等多方面變革，通過(guò)變革，華為逐漸的實(shí)現(xiàn)了流程的規(guī)范化，財(cái)務(wù)的清晰化和研發(fā)的高效化。另外華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)策略，戰(zhàn)略方面堅(jiān)持全球布局模式。自1997年與TesasInstruments成立聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，華為就不斷地與世界領(lǐng)先的芯片和通信設(shè)備供應(yīng)商建立聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。而華為的終端業(yè)務(wù)于2003年起飛，當(dāng)時(shí)其全球金融風(fēng)險(xiǎn)控制中心在倫敦成立，負(fù)責(zé)監(jiān)管該公司在全球的金融業(yè)務(wù)。截至2010年，華為擁有20多個(gè)聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。此外，任正非還獨(dú)創(chuàng)輪換制，華為CEO由四人輪換，每三個(gè)月輪換一次，避免了一朝天子一朝臣的現(xiàn)象。2001年IT泡沫破裂，華為國(guó)內(nèi)電信業(yè)遭受重大打擊，華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)。成長(zhǎng)階段：2008年，華為被評(píng)為全球十大最具影響力公司之一。2011年，華為改變了業(yè)務(wù)部門的劃分，對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，由一個(gè)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者三個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)群，并成立了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。2018年，華為銷售收入首超千億美元，5G云微波開啟商用新征程。到目前為止，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，華為已逐漸成為全球領(lǐng)先的信息通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端供應(yīng)商。到2020年，華為已在全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)幫助穩(wěn)定了1,500多個(gè)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)，全球終端連接數(shù)超過(guò)10億，手機(jī)存量用戶突破7.3億。4華為公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型分析4.1華為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因分析4.1.1分支機(jī)構(gòu)臃腫，內(nèi)部官僚作風(fēng)嚴(yán)重成立以來(lái)，華為一直實(shí)行高度集中的管理模式。然而，隨著華為公司的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，這種集中化的管理架構(gòu)帶來(lái)的各種問(wèn)題也日益突顯。華為作為國(guó)際化企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)地區(qū)，分布也不相同，這就導(dǎo)致了各個(gè)分公司與集團(tuán)總部溝通不順暢，溝通成本大的問(wèn)題。而且在正式進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，為了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，華為在全球各地建立分支機(jī)構(gòu)，包括采購(gòu)、人力在內(nèi)等職能部門也建立了多個(gè)能力中心，但由于華為本身的管理模式以及權(quán)力分工不明確，也滋生了許多了問(wèn)題。其中的主要問(wèn)題還有資源和權(quán)力逐漸向遠(yuǎn)離“戰(zhàn)場(chǎng)”的高級(jí)管理人員和職能部門集中，內(nèi)部官僚主義嚴(yán)重等。例如，該機(jī)構(gòu)不了解前線，但它擁有巨大的權(quán)力和大量的資源。華為本身建立了許多分支機(jī)構(gòu)，但卻不下放權(quán)力，反而導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低，提高了運(yùn)作成本，導(dǎo)致了更多的官僚及教條主義。4.1.2公司發(fā)展速度過(guò)快、財(cái)務(wù)系統(tǒng)混亂隨著海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，華為海外市場(chǎng)越來(lái)越廣，2006年，華為海外市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)占總收入的65%。但是，海外訂單越多，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就越大，特別是，這些訂單包含大量的工程工作，例如基站的鋪設(shè)等，并且這些項(xiàng)目的金額數(shù)量高于設(shè)備金額數(shù)量。由于海外國(guó)家不同地區(qū)的環(huán)境條件不同，這些項(xiàng)目的成本很難估計(jì)，也無(wú)法判斷每個(gè)海外訂單是否有利可圖，其次，海外市場(chǎng)運(yùn)用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，有的子公司在用友系統(tǒng)中核算，有的在ERP中核算，還有的是外包給會(huì)計(jì)事務(wù)所核算，讓人更郁悶的是海外市場(chǎng)非常廣闊，由于地域的問(wèn)題，同樣的代碼在俄羅斯代表的是某一個(gè)業(yè)務(wù)，但到了阿根廷可能變成了另一個(gè)業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行整合，轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的東西。在華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型前期存在這樣一個(gè)真實(shí)事例，華為董事長(zhǎng)任正非有一次在拜訪客戶時(shí)，客戶疑惑的問(wèn)：“華為公司為啥只干活不收錢”，這個(gè)事例展現(xiàn)出當(dāng)時(shí)華為的財(cái)務(wù)系統(tǒng)多么混亂，各個(gè)地區(qū)無(wú)法統(tǒng)一，也沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度體系，也能反應(yīng)出來(lái)華為當(dāng)時(shí)存在的財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更別說(shuō)從各個(gè)方面來(lái)控制財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2014年，華為對(duì)內(nèi)部腐敗進(jìn)行了徹底調(diào)查。到當(dāng)年8月，華為公司內(nèi)部有116名員工被查出涉及腐敗，其中4人被移送法辦，包括69名經(jīng)銷商在內(nèi)的3.7億元被追回。4.1.3財(cái)務(wù)手段落后、工作效率低在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，華為公司最開始使用的是手工記賬，并沒(méi)有將先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理工作中，也沒(méi)有運(yùn)用時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本等科學(xué)的管理概念。那時(shí)華為的財(cái)務(wù)人員比較側(cè)重于財(cái)務(wù)核算工作，日常工作中核算和編制報(bào)表占用了大量時(shí)間，這會(huì)制約對(duì)決策支持的有效性。當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理人員制定未來(lái)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，財(cái)務(wù)人員由于缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)，難以給出更好地支持與建議。2000年，華為還沒(méi)有SSE系統(tǒng)，所有的費(fèi)用報(bào)銷都是紙面單據(jù)傳遞，曾經(jīng)華為的基層會(huì)計(jì)：工作多靠人品，干得最苦評(píng)價(jià)卻最低。在華為工作的財(cái)務(wù)人員每天面對(duì)各種雜亂無(wú)章、不合制度的單據(jù)發(fā)愁。不僅要從成堆的單據(jù)中，挑出自己需要的，就連和員工溝通扣除額時(shí)，如果遇到脾氣差的，還可能受到責(zé)罵。明明天天累得像條狗，卻似乎不被其他部門認(rèn)可：效率低、速度慢、扣減規(guī)則不清楚……都是財(cái)務(wù)的“鍋”。華為的財(cái)務(wù)人員比較側(cè)重于財(cái)務(wù)核算工作，日常工作中核算和編制報(bào)表占用了大量時(shí)間，這會(huì)制約對(duì)決策支持的有效性。當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理人員制定未來(lái)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，財(cái)務(wù)人員由于缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)，難以給出更好地支持與建議。而且財(cái)務(wù)人員的日常財(cái)務(wù)分析中比較偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，無(wú)法對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供具有指導(dǎo)意義的分析，能提出問(wèn)題,但很難找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因及策略，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析成為結(jié)果報(bào)告，缺乏有效的建設(shè)性意見。財(cái)務(wù)是一個(gè)公司的核心，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為公司暴露出了種種問(wèn)題，例如：分支機(jī)構(gòu)多、管理效率低、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高、內(nèi)部腐敗問(wèn)題嚴(yán)重、財(cái)務(wù)系統(tǒng)混亂等等，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。公司財(cái)務(wù)管理的職能沒(méi)有被完全發(fā)揮出來(lái)，而只有進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，才能解決這些問(wèn)題，使公司健康成長(zhǎng)，發(fā)展壯大。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢(shì)在必行。4.2華為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型架構(gòu)4.2.1華為公司的組織架構(gòu)華為成立之初，采取的是直線制管理結(jié)構(gòu)，完成了原始資金的積累之后，隨著員工數(shù)量的增加，產(chǎn)品種類的增多，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，華為在直線制管理體系上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制與地區(qū)公司，形成了華為獨(dú)特的組織管理體系。2010-2012年期間，華為持續(xù)開展管理變革，提出并推行CEO輪值制度，在全球13個(gè)國(guó)家建立能力中心和眾多共享中心，各個(gè)業(yè)務(wù)部門開始廣泛應(yīng)用共享服務(wù)模式。華為的組織結(jié)構(gòu)圖如下。圖4-1華為公司業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)圖其中，集團(tuán)職能平臺(tái)是企業(yè)的業(yè)務(wù)支持、服務(wù)和監(jiān)管平臺(tái)。運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)是BG分別面向運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)/行業(yè)客戶的經(jīng)營(yíng)組織，消費(fèi)者BG是面向終端產(chǎn)品用戶和生態(tài)伙伴的端到端經(jīng)營(yíng)組織。除此之外，華為還聘用畢馬威為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)華為年度財(cái)務(wù)報(bào)表的審計(jì)工作。4.2.2華為公司的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展，華為的組織架構(gòu)不斷變革，在財(cái)務(wù)體系方面，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員特別是跨區(qū)域、跨國(guó)度的集中管理，華為公司在董事會(huì)下設(shè)立財(cái)經(jīng)委員會(huì)，創(chuàng)建獨(dú)立的財(cái)經(jīng)組織體系（如圖4-2）。財(cái)務(wù)體系將華為的整體財(cái)務(wù)職能分為三個(gè)獨(dú)立的部分，即賬務(wù)、財(cái)經(jīng)和內(nèi)部審計(jì)。這三個(gè)職能是相互獨(dú)立、相互關(guān)聯(lián)的。賬務(wù)：負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)集中核算和資金管理，發(fā)揮最基本的會(huì)計(jì)職能。財(cái)經(jīng)：財(cái)經(jīng)機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理中扮演著兩個(gè)角色：一是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中設(shè)置控制點(diǎn)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，二是收集和利用端到端的信息，提高企業(yè)科學(xué)決策的價(jià)值。同時(shí)，為了讓財(cái)經(jīng)機(jī)構(gòu)更深入地了解業(yè)務(wù)，更好地融入業(yè)務(wù)，公司將調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)部門的干部，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，內(nèi)部審計(jì)：審計(jì)部門、監(jiān)察部門和其他內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審計(jì)和監(jiān)督職能，為企業(yè)發(fā)展提供內(nèi)部保障。圖4-2華為財(cái)經(jīng)體系圖除了建立統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)制度體系和實(shí)施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)之外，華為的財(cái)務(wù)部門一直持續(xù)進(jìn)行財(cái)務(wù)改革，并在全球范圍內(nèi)建立了七個(gè)財(cái)務(wù)共享中心。這些財(cái)務(wù)共享中心不僅將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)緊密地聯(lián)系在一起，而且還發(fā)揮著監(jiān)督和控制的作用，以便更好地節(jié)約成本，為公司提供服務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心必須要有完整的結(jié)構(gòu)，才能更好地為業(yè)務(wù)發(fā)展添磚加瓦。目前，華為的財(cái)務(wù)共享中心在賬務(wù)管理部名下為公司提供服務(wù)，賬務(wù)管理部將財(cái)務(wù)人員的職能分為若干部分，包括員工薪酬中心、員工費(fèi)用中心、應(yīng)付中心、應(yīng)收中心、總賬、共享中心、報(bào)告中心、會(huì)計(jì)政策中心等。賬務(wù)管理部組織結(jié)構(gòu)圖如下。圖4-3華為賬務(wù)管理部組織結(jié)構(gòu)圖4.2.3華為財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過(guò)程也是業(yè)務(wù)流程重組和再造的過(guò)程。在華為公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中，華為公司還對(duì)先前的財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)流程進(jìn)行了梳理和改造。應(yīng)收賬款管理是財(cái)務(wù)流程中非常重要的一部分，圖4-4應(yīng)收賬款為例，展示了華為共享中心的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。圖4-4華為財(cái)務(wù)共享流程導(dǎo)圖華為的財(cái)務(wù)共享中心與銷售部門合作，對(duì)客戶付款指令與收款核銷步驟進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，不僅規(guī)范了財(cái)務(wù)操作，還減少了人工處理工作量。并利用信息技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)化管理，使得業(yè)務(wù)處理流程化、透明化，而這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中記錄并積累下來(lái)，華為公司只要在后期對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，分析銷售情況和收款記錄，就能及時(shí)掌握最新的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。4.3“四個(gè)統(tǒng)一”政策的實(shí)行隨著國(guó)際化業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，從1996年上線ERP系統(tǒng)之后，華為實(shí)施一系列的財(cái)務(wù)變革措施。1999年，華為擁有員工15000余人，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到120億元。這一年開始，華為請(qǐng)IBM公司幫助其進(jìn)行了兩次大規(guī)模的管理變革：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）。2000年至2006年，華為實(shí)施了第一次大規(guī)模的財(cái)經(jīng)管理體制改革。改革的主題是“四個(gè)統(tǒng)一”，即“統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)程序、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一監(jiān)管”。為了提升業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)效率，加深財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，提高財(cái)務(wù)共享程度。此次變革主要包括以下四個(gè)方面。首先是“統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策”，最重要的是差旅費(fèi)報(bào)銷政策。在此之前，每個(gè)代表處都有自己獨(dú)立的報(bào)銷政策，如費(fèi)用報(bào)銷項(xiàng)目、出差標(biāo)準(zhǔn)等。改革實(shí)施后，制定了全球差旅費(fèi)報(bào)銷政策和住宿政策。二是“統(tǒng)一會(huì)計(jì)程序”，以采購(gòu)流程為例，改革要求“四重匹配”，即與供應(yīng)商簽訂的合同、訂單、庫(kù)存收據(jù)和供應(yīng)商提供的發(fā)票應(yīng)相互匹配。發(fā)票不經(jīng)過(guò)采購(gòu)部門，而是由供應(yīng)商直接送交財(cái)務(wù)部門。三是“統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目”，此前，華為的會(huì)計(jì)科目只使用國(guó)家規(guī)定的會(huì)計(jì)科目。改革后，根據(jù)華為獨(dú)特的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，對(duì)主體進(jìn)行了細(xì)分。例如，研發(fā)費(fèi)用在國(guó)家規(guī)定的會(huì)計(jì)核算中列為單項(xiàng)，而華為將其劃分為人工工資、物料、差旅費(fèi)等。以便于分項(xiàng)核算。四是“統(tǒng)一監(jiān)管”，將代表處的財(cái)務(wù)管理責(zé)任落實(shí)到總部，建立“財(cái)務(wù)共享中心”。華為早期的組織結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，區(qū)域代表?yè)碛休^多的自主權(quán)。雖然有利于前期的快速擴(kuò)張，但不利于總部對(duì)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的區(qū)域經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)控，統(tǒng)一后，它加強(qiáng)了資源集中配置的功能，有助于防止腐敗的發(fā)生。4.4財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)2007年~2013年，為了解決財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和聯(lián)系問(wèn)題，如收入確認(rèn)問(wèn)題，應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。華為又開始了變革，這一次華為引入了最小支付和最低交付的單位概念和做法，讓每一份合同都使其有效分割，在較小的單位基礎(chǔ)上定價(jià)，顯著降低了操作風(fēng)險(xiǎn)。一系列的財(cái)務(wù)變革幫助華為推動(dòng)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的持續(xù)融合，確保了業(yè)務(wù)過(guò)程和財(cái)務(wù)控制的準(zhǔn)確性。從1998年~2010年，為了改變?nèi)珖?guó)分公司和代表處的格局，華為在組織層面發(fā)力，將分散的職能集中起來(lái)，在深圳設(shè)立全球共享中心。至2010年，全球共享中心建設(shè)完成。在總賬、應(yīng)收賬款等賬務(wù)處理上實(shí)現(xiàn)共享，華為還在全球其他國(guó)家建立了7個(gè)財(cái)務(wù)共享中心分支機(jī)構(gòu)，分管地方區(qū)域財(cái)務(wù)。至此華為建設(shè)完成了會(huì)計(jì)、人力資源、法律、合規(guī)、采購(gòu)、安全事務(wù)等多個(gè)共享中心，它們讓公司總部更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)管控、資金管理和集中監(jiān)控。對(duì)于華為公司來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)共享中心既是密切合作的業(yè)務(wù)伙伴，它也是一種高效便捷的交易處理器。財(cái)務(wù)共享中心不僅可以密切聯(lián)系業(yè)務(wù)，快速準(zhǔn)確的反映業(yè)務(wù)狀況，并將信息快速傳遞給公司管理層，以此來(lái)引導(dǎo)公司管理層做出正確的決策，還可以對(duì)交易業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)賬務(wù)處理流程化、集中化。所以，財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)不僅大大提高了業(yè)務(wù)處理效率，而且保證了財(cái)務(wù)處理的正確性。4.5華為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的成效4.5.1實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)均衡發(fā)展隨著華為的快速發(fā)展，擴(kuò)張的規(guī)模、業(yè)務(wù)，華為的利潤(rùn)率逐年下降。華為2007年年報(bào)顯示，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19%降至2007年的7%，利潤(rùn)率則從14%降至5%。因此，2007年初，華為公司總裁任正非，親自給IBM公司首席執(zhí)行官寫信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式，將標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程融入進(jìn)華為的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的均衡發(fā)展。在保持高增長(zhǎng)的同時(shí)進(jìn)一步提高盈利能力，這樣才能更有效地支持全球化的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。2008年8月份，在中國(guó)電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標(biāo)中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報(bào)價(jià)，一舉將其份額由3%提升到29%。當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為這種行為會(huì)導(dǎo)致華為現(xiàn)金流危機(jī)。然而，華為2009年4月份發(fā)布的2008年財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長(zhǎng)比成本增長(zhǎng)高出3.4%，費(fèi)用率也從2007年的28.47%降至26.7%。而華為利潤(rùn)率的上升和費(fèi)用率的下降都要得益于公司在2007年下半年啟動(dòng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。圖4-5華為銷售收入與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)對(duì)比圖華為在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型前，存在規(guī)模擴(kuò)張速度過(guò)快導(dǎo)致收入與利潤(rùn)發(fā)展不均衡的問(wèn)題，在華為2010-2013年的財(cái)務(wù)年度報(bào)告上顯示，華為的銷售收入一直在增長(zhǎng)，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻沒(méi)有隨著收入的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，華為2010年年報(bào)顯示營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為318億，2013年?duì)I業(yè)利潤(rùn)卻是291億，華為在此期間實(shí)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立財(cái)務(wù)共享中心后，由圖4-5可知，華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與銷售收入開始同幅度變化，華為公司正在健康地發(fā)展壯大。4.5.2提高財(cái)務(wù)人員工作效率華為財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中共享，打破了傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式和分工，建立了完善的財(cái)務(wù)管理體系，使復(fù)雜的業(yè)務(wù)賬務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、簡(jiǎn)單化。特別是七大財(cái)務(wù)共享中心聯(lián)合的7×24小時(shí)循環(huán)結(jié)帳機(jī)制，極大的提升了運(yùn)營(yíng)效率和審批時(shí)間，讓瑣碎零散的財(cái)務(wù)工作變得整齊集中，有條有理。并為企業(yè)決策及時(shí)的提供數(shù)據(jù)支撐，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控有很大的幫助，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理。除此之外，華為建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，嚴(yán)格的采用了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，極大的提高了組織運(yùn)營(yíng)效率。財(cái)務(wù)共享中心的建立不僅對(duì)流程體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化改進(jìn)，包括應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用報(bào)銷管理和總賬管理在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了重組與重新設(shè)計(jì)。針對(duì)全球近200個(gè)華為有業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)，實(shí)行統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)，一次性實(shí)現(xiàn)包含設(shè)計(jì)在內(nèi)的所有領(lǐng)域的共享。華為采用的是賬務(wù)集中管理處理模式，7個(gè)共享中心在相同的數(shù)據(jù)平臺(tái)和結(jié)算規(guī)則下接力傳遞結(jié)賬操作，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)24小時(shí)全天自動(dòng)傳輸結(jié)賬數(shù)據(jù)，無(wú)縫連接系統(tǒng)170多個(gè)，數(shù)據(jù)處理是4000萬(wàn)行/小時(shí)。這些解放了財(cái)務(wù)人員的雙手，大大地節(jié)約了時(shí)間，還保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性，提高了工作運(yùn)作的專業(yè)化信息化程度，提升工作效率。4.5.3降低財(cái)務(wù)管理成本費(fèi)用自2005年以來(lái)，華為的財(cái)務(wù)部門一直在計(jì)劃一系列的變革，這給了它新的希望。改革后，單票處理費(fèi)用降低了75%，審核調(diào)整率為0.01%。2014年，在原有基礎(chǔ)上對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了內(nèi)部監(jiān)控，共監(jiān)測(cè)到78億美元的違規(guī)數(shù)據(jù)，三年內(nèi)共避免了9.45億美元的資金損失……。多年來(lái)，華為的金融機(jī)構(gòu)見證了公司的成長(zhǎng)，從一個(gè)純粹的手工帳會(huì)計(jì)和低效率的通信技術(shù)公司，到擁有世界頂級(jí)財(cái)務(wù)共享中心之一的財(cái)富500強(qiáng)公司，它也為華為的成功與榮耀做出了貢獻(xiàn)。表4-1華為2010年和2019年利潤(rùn)與費(fèi)用對(duì)比表（億元）年份營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈利潤(rùn)研發(fā)費(fèi)用營(yíng)收占比銷售與管理費(fèi)用營(yíng)收占比20101825256.39.7%17.2%20198588626.515.3%13.3%數(shù)據(jù)來(lái)源：網(wǎng)上資料整理根據(jù)華為開始財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型至如今的一系列財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，華為的營(yíng)業(yè)收入從2010年的1825億增長(zhǎng)到2019年的8588億，營(yíng)收10年復(fù)合增長(zhǎng)率16.75%，凈利潤(rùn)從2010年256.3億增長(zhǎng)到2019年的626.5億，凈利潤(rùn)10年復(fù)合增長(zhǎng)率9.35%。其中研發(fā)費(fèi)用從2010年176億增長(zhǎng)到2019年的1317億，研發(fā)費(fèi)用支出10年復(fù)合增長(zhǎng)率22.25%。研發(fā)費(fèi)用營(yíng)收占比也從9.7%提升到15.3%。但銷售和管理費(fèi)用營(yíng)收占比從17.2%下降到2019年13.3%，從這兩個(gè)數(shù)據(jù)不僅可以看出財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型降低財(cái)務(wù)管理成本費(fèi)用，還能看出華為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的改變，企業(yè)從銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)換為技術(shù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。4.5.4提升財(cái)務(wù)監(jiān)管效果隨著財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的推進(jìn)，華為財(cái)務(wù)逐漸融入整個(gè)業(yè)務(wù)流程。管理模式、人員培訓(xùn)和“訂單”模式也開始遵循新的流程。與此同時(shí)，由于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門參與了華為的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，因此更容易對(duì)華為的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。所以華為財(cái)務(wù)的考核更加嚴(yán)格，考核指標(biāo)越來(lái)越多。華為的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，已經(jīng)成為一個(gè)與收入同等重要的指標(biāo)。而且，為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，華為不僅對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，還改變了高度中央集權(quán)管理模式，實(shí)現(xiàn)了部分權(quán)力的下放。圖4-6華為與愛立信2004-2008年的收入對(duì)比圖(單位:億美元)華為的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型擴(kuò)大了財(cái)務(wù)監(jiān)管的范圍，使財(cái)務(wù)監(jiān)管在華為無(wú)處不在，當(dāng)然財(cái)務(wù)監(jiān)管的提升效果也是顯著的。隨著財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)行，華為提出不僅要在規(guī)模上與愛立信等世界級(jí)企業(yè)比拼,在利潤(rùn)率和人均效率上也要向這些世界級(jí)企業(yè)看齊。從人均效率來(lái)看，2008年華為的人均生產(chǎn)效率為21萬(wàn)美元/人，低于愛立信的人均生產(chǎn)效率35萬(wàn)美元/人，但是由上圖4-6可知，華為2004年至2008年的銷售收入增速一直比愛立信高。華為作為一家年收入183億美元，其中75%來(lái)自海外市場(chǎng)的國(guó)際化企業(yè)，正在不斷地發(fā)展進(jìn)步。5企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)借鑒及應(yīng)注意的問(wèn)題5.1企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)借鑒5.1.1公司領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)和轉(zhuǎn)型思路的提前決策財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅是財(cái)務(wù)體制的變革，還涉及業(yè)務(wù)流程的變革，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型推動(dòng)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合的進(jìn)程，但在實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)短期增加業(yè)務(wù)、部門、沖突的各種變革阻力，如果華為董事長(zhǎng)任正非沒(méi)有從公司未來(lái)發(fā)展的角度考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)施財(cái)務(wù)變革將是困難的。此次財(cái)務(wù)變革由任正非親自請(qǐng)來(lái)的IBM公司財(cái)務(wù)小組擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在財(cái)務(wù)變革行動(dòng)中，任正非不僅能有力消除相關(guān)變革障礙，還在資源配置上提供便利，有力的推動(dòng)了項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)進(jìn)程。5.1.2充分的前期調(diào)研和準(zhǔn)備在建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，華為公司進(jìn)行了充分的調(diào)研、分析、研究，整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)由集團(tuán)總部的運(yùn)營(yíng)部牽頭，與各業(yè)務(wù)部門反復(fù)進(jìn)行討論交流，不為追求進(jìn)度而草率推進(jìn)項(xiàng)目方案，而是對(duì)財(cái)務(wù)、審計(jì)、投資等12個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了深入的調(diào)查分析和研究，最終由總部確定了財(cái)務(wù)共享信息規(guī)劃方案，保障財(cái)務(wù)共享中心效益與效率的統(tǒng)一。而且，在這個(gè)發(fā)展迅速的社會(huì)，財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變化很快，會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和國(guó)家政策法規(guī)定期對(duì)它們進(jìn)行修訂，財(cái)務(wù)人員應(yīng)打破自身的思維局限，持續(xù)學(xué)習(xí)最新的準(zhǔn)則制度。因此，公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型前一定要進(jìn)行充分的調(diào)研準(zhǔn)備，要結(jié)合當(dāng)前時(shí)代最新的會(huì)計(jì)制度和企業(yè)具體情況。在進(jìn)行業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門人員在與其他部門的溝通過(guò)程中，要打破部門障礙，加強(qiáng)溝通交流，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)，這樣成功轉(zhuǎn)型的管理會(huì)計(jì)才能針對(duì)公司財(cái)務(wù)問(wèn)題提出合理的解決措施，有利于公司財(cái)務(wù)的順利轉(zhuǎn)型。5.1.3建立財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，選擇合適的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型樣本每個(gè)公司的業(yè)務(wù)范圍不一樣，業(yè)務(wù)流程也不相同，然而在現(xiàn)代信息化社會(huì)中，不管何種業(yè)務(wù)都離不開信息技術(shù)，同樣，財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立也是需要依托信息技術(shù)的，只有完善的信息化系統(tǒng)才能夠讓財(cái)務(wù)共享中心的功能完全發(fā)揮出來(lái)。它需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)跨地域的數(shù)據(jù)交換、平臺(tái)共享，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，財(cái)務(wù)共享中心也可以解決業(yè)務(wù)劃分和交易等問(wèn)題。對(duì)于財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用一定要慎重選擇，華為在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型期間，持續(xù)深挖自身矛盾并積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng),從而成功轉(zhuǎn)型。但是引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)系統(tǒng)未必適用于每一家公司。如果公司所選擇的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)適應(yīng)的公司規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)本公司現(xiàn)有的規(guī)模，那么對(duì)于公司來(lái)說(shuō)將會(huì)是巨大負(fù)擔(dān)。因此，公司在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型期間，應(yīng)結(jié)合自身的戰(zhàn)略要求和規(guī)模，找出自身所需的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型模型，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，從而形成高效的財(cái)務(wù)管理模式。5.2企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)注意的問(wèn)題5.2.1預(yù)防溝通成本過(guò)高建立財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的兩大項(xiàng)目之一，財(cái)務(wù)共享中心能夠節(jié)約成本、降低費(fèi)用，提升工作效率。然而，事情有好的一面也有不好的一面，財(cái)務(wù)共享中心存在的最大的問(wèn)題是溝通問(wèn)題，特別是對(duì)于像華為一樣的國(guó)際化企業(yè)，公司業(yè)務(wù)遍布全球，分布也不相同，就可能會(huì)導(dǎo)致與集團(tuán)總部溝通不順暢，增加溝通成本的問(wèn)題。與此同時(shí)，有的企業(yè)采取的是高層次的集中管理模式，企業(yè)高管自身會(huì)具有集權(quán)的觀念。在企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中，首先要對(duì)于這些可能出現(xiàn)的問(wèn)題加以防范，其次，如果出現(xiàn)上述問(wèn)題，我們可以完善溝通機(jī)制，從而降低溝通成本。第一，公司可以構(gòu)建完整的溝通交流機(jī)制。企業(yè)可以構(gòu)建一個(gè)問(wèn)題處理平臺(tái)，一個(gè)板塊是開放用于公司官方的平臺(tái)，另一個(gè)板塊開放為非正式的交流平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)主要就是對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后各個(gè)部門的過(guò)渡期的一些問(wèn)題的整合與解決，公司不僅能夠解決問(wèn)題，還能對(duì)各個(gè)部門反映的問(wèn)題與建議進(jìn)行整理，了解并解決他們的實(shí)際需求，幫助公司財(cái)務(wù)工作的開展。第二，公司可以對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)共享公共郵件和投訴建議方式進(jìn)行完善改進(jìn)。開放多種投訴建議渠道，豐富財(cái)務(wù)共享建議方式。公司可以做一個(gè)關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心包括管理、制度、事后評(píng)價(jià)的調(diào)查，對(duì)公司員工關(guān)于調(diào)查的評(píng)價(jià)與意見進(jìn)行整理，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心各方面進(jìn)一步改進(jìn)與完善，讓財(cái)務(wù)共享中心充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展壯大發(fā)揮作用。5.2.2培訓(xùn)和儲(chǔ)備財(cái)務(wù)人員在企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)的大部分財(cái)務(wù)人員主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算類的工作，只有部分的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)資金的控制、財(cái)務(wù)的分析以及報(bào)表的編制。而核算工作技術(shù)含量相對(duì)較低，財(cái)務(wù)的職能并不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立財(cái)務(wù)共享中心后，也可能會(huì)存在兩個(gè)問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)共享中心不需要那么多的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員，只需要少量的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行運(yùn)作和維護(hù)，二是財(cái)務(wù)共享中心的工作時(shí)間長(zhǎng)、工作內(nèi)容單一、財(cái)務(wù)技術(shù)含量低，很容易讓共享中心的財(cái)務(wù)人員感覺沒(méi)有事業(yè)成就感，沒(méi)有發(fā)揮出最大的價(jià)值。因此可能導(dǎo)致大多數(shù)的財(cái)務(wù)人員選擇離開，員工流失情況嚴(yán)重。最后在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，隨著業(yè)財(cái)融合的深入，公司的財(cái)務(wù)人員已經(jīng)不再是單純的做財(cái)務(wù)，而是要成為懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人，這樣就對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)性要求極高。如果轉(zhuǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)專業(yè)性高的人員儲(chǔ)備不足，特別是缺少具備數(shù)據(jù)分性分析能力的員工，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理都是不利的。對(duì)于上述問(wèn)題，從企業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)首先要增加財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備，完善培養(yǎng)方式，比如：崗位輪換培養(yǎng)制度，其次，企業(yè)要增加財(cái)務(wù)部門與人力部門的溝通交流，制定一個(gè)定期進(jìn)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的交換實(shí)習(xí)制度，這不僅能增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，也為業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)提供了機(jī)會(huì)，而經(jīng)歷這樣機(jī)制培養(yǎng)出的高素質(zhì)業(yè)財(cái)員工可以跳出部門視角，從公司整體角度出發(fā)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。5.2.3提升業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合度首先，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的重點(diǎn)和目標(biāo)是不同的，業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是自己績(jī)效指標(biāo)的主要內(nèi)容，而財(cái)務(wù)共享中心作為一個(gè)價(jià)值管理部門，更側(cè)重于業(yè)務(wù)部門作為一個(gè)整體經(jīng)營(yíng)時(shí)所產(chǎn)生的利潤(rùn)、資金回報(bào)以及每一次業(yè)務(wù)發(fā)生給公司帶來(lái)的價(jià)值。其次，從財(cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，如果認(rèn)為一些業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)一定數(shù)值時(shí)，就會(huì)對(duì)這次業(yè)務(wù)活動(dòng)提出不同的意見，這些可能會(huì)成為兩個(gè)部門的矛盾點(diǎn)，造成企業(yè)不必要的內(nèi)耗，影響公司推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的措施，也影響公司整體價(jià)值。所以我們要注意業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合度。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們要尋找業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的關(guān)鍵點(diǎn)。找到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把這些節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制好，就會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合。企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型若出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，可以建立關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效考核機(jī)制。根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心審核單據(jù)的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行考核，決定共享中心財(cái)務(wù)人員的績(jī)效工資，這樣既能有效的化解雙方的矛盾，也能側(cè)面監(jiān)督財(cái)務(wù)共享中心提高核算質(zhì)量。6研究結(jié)論與展望6.1研究結(jié)論華為公司作為國(guó)內(nèi)通信科技行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，在提供通信科技方面有突出的業(yè)績(jī)。但是隨著公司的發(fā)展，公司規(guī)模業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。所以，華為開始進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算職能逐步向管理決策職能轉(zhuǎn)型，這次財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型深入到華為公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅可以節(jié)約企業(yè)成本、提高企業(yè)財(cái)務(wù)效益，對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造也有提升作用。但是，在財(cái)務(wù)