基礎(chǔ)管理學(xué)復(fù)習(xí)題

模擬題1一、判斷分析題(本大題共5小題，每小題4分,共20分，正確的在括號打√，錯誤的打×，并對錯誤之處予以簡要說明）（）1、最早提出勞動分工觀點的是泰羅.（)2、零基預(yù)算基本思想是按固定費用和變動費用分別編制固定預(yù)算和可變預(yù)算,確保靈活性。（）3、行政方法具有規(guī)范性、強制性、穩(wěn)定性和抽象性四大特征。（)4、管理控制與前饋控制是一樣的。（）5、直線型組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場變化較快，要求適應(yīng)性比較強的大型企業(yè)或跨國公司。一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打√,錯誤的打×，并對錯誤之處予以簡要說明)1、×（2分）改為：最早提出勞動分工觀點的是亞當(dāng)·斯密.(2分)2、×（2分)改為：零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。（2分）3、×（2分）改為：行政方法具有權(quán)威性、強制性、垂直性和具體性四大特征。（2分）4、×(2分）改為：根據(jù)組織活動過程的不同階段，可以將管理控制分為事前控制（即前饋控制）、現(xiàn)場控制和事后控制。而前饋控制只是在組織活動開始之前的控制。(2分）5、×(2分）改為：事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大,市場變化較快，要求適應(yīng)性比較強的大型企業(yè)或跨國公司。（2分）二、簡述題（本大題共6小題,選作5道，每小題10分，共50分）1、結(jié)合實際論述激勵的方法.1、【答案】1）精神激勵法(1)目標(biāo)激勵（1分）(2）參與激勵（1分）（3)興趣激勵（1分）（4）榜樣激勵（1分）（5）榮譽激勵（1分）（6)培訓(xùn)教育激勵（1分）2)物質(zhì)激勵法（1)晉升工資（1分）（2）頒發(fā)獎金（1分)（3)其他物質(zhì)（1分）聯(lián)系實際說明（1分）方法一:機制激勵——熟悉成功源于科學(xué)的游戲規(guī)則

準(zhǔn)確理解激勵的行為和著眼點

成事在公平，失事在偏私

賞不逾時，趁熱打鐵

建立有效的績效考核機制

激勵制度一定要精確、科學(xué)

方法二:\t”http：///_blank”目標(biāo)激勵——讓員工每天都有奔頭

以統(tǒng)一的目標(biāo)引導(dǎo)員工同舟共濟

將目標(biāo)化為書面的“魔咒"

把公司目標(biāo)分懈到個人

適度目標(biāo)：讓激勵成效顯著

目標(biāo)可視化,天天看到“HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm？lemmaId=76240706&ss_c=ssc。citiao.link"\t”/_blank”夢想板”

完美目標(biāo)：跳起來夠得著

方法三：發(fā)展激勵——滿足人的事業(yè)心

全力打通所有的晉升渠道

內(nèi)部提升，激勵卓有成效

晉升對公司認(rèn)同者

把事情做在前面者獲得晉升

別“捧殺”好“士兵”

方法四:獎勵激勵--“薪平"才能“企和”

“面包”要適量發(fā)放

搭建合適的HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm？lemmaId=70122361＆ss_c=ssc.citiao。link”\t”/_blank”薪酬模式

把握好獎懲時機:HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm?lemmaId=34435097&ss_c=ssc。citiao.link"\t”/_blank"該出手時就出手

獎勵推陳出新，讓員工不斷得到滿足感

運用合理的不公平讓員工有壓力

獎勵不當(dāng)，反受其亂

方法五：HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=55355151＆ss_c=ssc。citiao。link"\t”http：///_blank”培訓(xùn)激勵--比高額的薪水更具吸引力

搞清員工需要什么樣的培訓(xùn)

外部培訓(xùn)，激發(fā)員工活力

HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=63127796&ss_c=ssc。citiao。link"\t”http：///_blank”內(nèi)部培訓(xùn)，讓普通員工更優(yōu)秀

鼓勵員工自我培切l(wèi)

建立HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm?lemmaId=45595132＆ss_c=ssc。citiao。link”\t”http：///_blank”學(xué)習(xí)型企業(yè)文化

讓培訓(xùn)產(chǎn)生效益

方法六:HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=10807034＆ss_c=ssc。citiao.link"\t”http：///_blank”績效激勵——讓員工騰飛的“翅膀”

設(shè)計科學(xué)的HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm？lemmaId=5815441&ss_c=ssc.citiao.link”\t"http：///_blank”績效管理體系

績效測評激勵需要技巧

讓績效管理成為HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=7701854＆ss_c=ssc。citiao.link"\t”http：///_blank”績效文化

績效結(jié)果成裁員“大棒”

走出績效管理的怪圈

方法七:競爭激勵——有本事就拿出來

運用“

讓員工樹立HYPERLINK”/lemma/ShowInnerLink.htm？lemmaId=3169960＆ss_c=ssc.citiao.link"\t”http：///_blank”憂患意識

“不進(jìn)則退，退則一敗涂地。"主動出擊，創(chuàng)造“危機感”

“人造危機”產(chǎn)生智慧，知足者不能長樂

末位淘汰，讓不合格員工“卷鋪蓋"

方法十三：“—-把激勵變成激素

“三明治”式的批評

批評時要帶著表揚

適當(dāng)運用反差式激勵

員工出錯，如何將懲罰變?yōu)榧?/p>

……

方法十四；細(xì)節(jié)激勵—-不拘一格效果好

方法十五：個性化激勵-—特定個體的激勵措施

什么是責(zé)任原理？在管理中貫徹責(zé)任原理應(yīng)注意什么？2、【答案】責(zé)任原理是指在管理活動中，為了實現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎(chǔ)上,明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。(3分)在管理中貫徹責(zé)任原理應(yīng)注意的要點：1）合理分工（1分）2)明確責(zé)任（1分)3)責(zé)權(quán)利相一致（1分)4)檢查監(jiān)督有力,懲罰公正及時（1分）各要點的闡述說明（3分）結(jié)合實際闡述如何塑造良好的組織文化？3、【答案】1）選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)(1分）2）強化職工的認(rèn)同感（1分）3)提煉定格（1分）4)鞏固落實(1分)5）在發(fā)展中不斷豐富和完善(1分)6)聯(lián)系實際說明（5分）HYPERLINK”https：///s？wd=％E9％98％BF%E9%87％8C%E5％B7%B4％E5％B7％B4％E7%9A％84％E4％BC%81%E4％B8％9A％E6％96％87%E5％8C％96＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN-TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4"\t”https：///question/_blank"阿里巴巴的企業(yè)文化是“開心工作,快樂生活”.這家年輕的企業(yè)在HYPERLINK”https：///s?wd=％E9％A9%AC％E4%BA%91＆tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4”馬云的帶領(lǐng)下以一種輕松和諧的,HYPERLINK”https：///s？wd=％E4％BB%A5%E4％BA％BA％E4％B8%BA%E6％9C％AC＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4"\t”https：///question/_blank”以人為本的態(tài)度向前發(fā)展著。塑造https：///question/_blank”組織文化應(yīng)該考慮這幾條:1）適用性：指企業(yè)文化特別是標(biāo)語等應(yīng)符合本企業(yè)的產(chǎn)品及HYPERLINK”https：///s？wd=%E8%A1%8C％E4％B8%9A%E7%89％B9％E5%BE％81＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4”\t”https：///question/_blank”行業(yè)特征。2）認(rèn)同性：指企業(yè)文化應(yīng)被大部分員工所認(rèn)同，否則起不到好的效果。3）積極性：企業(yè)文化應(yīng)是向上的，積極的,有利于增加HYPERLINK”/s？wd=％E5％91％98％E5％B7％A5％E5％BD％92%E5％B1％9E％E6％84％9F＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4”\t"/question/_blank”員工歸屬感，容易感，增強企業(yè)社會形象與美譽度的.4）藝術(shù)性:企業(yè)文化如和能藝術(shù)相結(jié)合，必然會給人留下深刻印象，從而加深推行效果，比如美觀的https：///s？wd=％E5％8A％A8%E6%80%81％E7％89％B9％E6%80%A7＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PHf3mHc3mWm1uHDknHDY0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EPHDznjfYrHc3”\t”https：///question/_blank”動態(tài)特性

如果一個組織正處于迅速的成長過程中，并面臨著復(fù)雜的擴充問題，組織的高層管理者可能不得不做出為數(shù)很多的決策.高層管理者在無法應(yīng)付的情況下會被迫向下分權(quán)。

在一些歷史悠久、根基穩(wěn)固的組織中,一般傾向于集權(quán)。三、論述題(30分)何謂“以人為中心的管理”？結(jié)合工作實踐闡述如何實現(xiàn)“以人為中心的管理”？三、論述題（30分）【答案】1）人本原理是一種以人為中心或者說以人為核心的管理思想。它要求將組織內(nèi)的人際關(guān)系放在首位，將管理工作的重點放在激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性方面,使人性得到最完美的發(fā)展（3分）。2）實現(xiàn)“以人為中心的管理"可從以下幾方面入手：尊重人—-員工是企業(yè)的主體(1分）;依靠人——有效管理的關(guān)鍵是員工參與（1分）；發(fā)展人——現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展（1分）；為了人—-管理是為人服務(wù)的(1分）。各要點結(jié)合工作實踐闡述說明(23分）標(biāo)準(zhǔn)答案:答：管理作為一種社會活動，是以人為本來進(jìn)行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體,又是管理的客體,人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動成功的保證.因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本.這就是現(xiàn)管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為:先民主,再集中.

(1)創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對本單位的管理活動提出合理化的建議，參加組織決策；

(2）讓員工參加管理工作；

（3）職工監(jiān)督管理機構(gòu)和按理說者.它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來。

堅持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作的基礎(chǔ)和前提。在實行人本管理原理時，應(yīng)堅持能級原則、動力原則和行為原則。答案2：1。所謂以人為本的管理是指管理活動要圍繞人展開,是目的是為了造福人類,促進(jìn)人的全面發(fā)展.人本原理是以人為主體的管理思想，是主要包括下述主要觀點：職工是企業(yè)的主體;職工參與是有效管理的關(guān)鍵;使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。2。實現(xiàn)以人為主體的管理的途徑:①樹立以人為本，人是一切的中心的管理理念。在企業(yè)中，員工不只是管理的客體，也是管理的主體,企業(yè)管理既是對人的管理，也是為人的管理,HYPERLINK”/s?wd=％E4％BC％81％E4%B8%9A%E7%BB％8F%E8%90%A5＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y4nWfvPjDknjTvnhw-rj—90ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EPHDsrHc3n1ns"\t”https：///question/_blank"企業(yè)經(jīng)營的目的，不是單純的商品的生產(chǎn),而是為包括企業(yè)職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展而服務(wù)的。②員工參與管理。員工參與管理的形式是多種多樣的，但有三種形式應(yīng)當(dāng)是最基本的.a。通過\t”/question/_blank”職工代表大會選舉代表參加企業(yè)的最高決策機構(gòu)-—管理委員會或董事會。職工代表在管委會和董事會中應(yīng)占有一定比例，并享有與其他代表同等的權(quán)利和義務(wù);b.由職工代表大會選舉代表參加企業(yè)的最高監(jiān)督機構(gòu)—-監(jiān)事會.職工代表在監(jiān)事會中應(yīng)占有較多的名額，與其他監(jiān)事一樣，享有監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的職權(quán);c。廣泛參加日常生產(chǎn)管理活動（如質(zhì)量管理、設(shè)備管理、成本管理、現(xiàn)場管理等）.由于勞動者最了解自己直接參與的那部分生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，因此在參與日常生產(chǎn)管理活動時應(yīng)有更大的發(fā)言權(quán),并且一定能取得更好的效果。模擬題2一、判斷分析題（本大題共5小題,每小題4分，共20分，正確的在括號打√，錯誤的打×，并對錯誤之處予以簡要說明)（）1、梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬于權(quán)變管理理論.（）2、亨利。法約爾被稱為“組織理論之父”，代表作是《工業(yè)管理和一般管理》。（)3、“復(fù)雜人”的概念是由馬斯洛提出的。（）4、麥克萊蘭提出了著名的雙因素理論。(）5、公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出來的。一、判斷分析題(本大題共5小題,每小題4分，共20分，正確的在括號打√，錯誤的打×，并對錯誤之處予以簡要說明）1、×（2分）改為：梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說,該學(xué)說屬于行為科學(xué)管理理論。（2分）2、×(2分）改為：亨利·法約爾被稱為“管理過程理論之父”，代表作是《工業(yè)管理和一般管理》.馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父",代表作是《社會和經(jīng)濟組織的理論》。(2分)3、×(2分)改為：“復(fù)雜人”的概念是由埃德加·沙因在《組織心理學(xué)》一書中提出的。（2分）4、×(2分）改為：赫茲伯格提出了著名的雙因素理論:“激勵—保健因素理論”。（2分)5、×（2分)改為：公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的.(2分）二、簡述題（本大題共6小題，選作5道，每小題10分,共50分）1、簡述組織變革的實施步驟。1、【答案】組織變革的實施步驟：1）發(fā)現(xiàn)問題征兆,認(rèn)識改革的必要（1分）2)診斷問題(1分）3)選擇變革的方法（1分）4）分析變革的限制條件（1分）5）正確選擇推行變革的方式和策略(1分)6)實施變革計劃(1分）各要點的闡述說明（3分）簡述馬斯洛的需要層次理論的基本觀點。2、【答案】1)馬斯洛將需要分為五級:生理需要.安全需要。社交需要。尊重需要.自我實現(xiàn)需要.（2分)各項需要的闡述（5分）2)馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到什么,尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。(2分）二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。（1分)簡述領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格理論.3、【答案】1964年，美國管理學(xué)家布萊克和穆頓在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格圖理論，他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度(包括對組織目標(biāo)、對組織經(jīng)濟效益和社會效益、對組織規(guī)章制度執(zhí)行狀況的關(guān)心程度等),縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度（包括領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員、工作環(huán)境狀況、人際關(guān)系狀況、信息溝通狀況的關(guān)心程度等)。橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)各劃分為9個尺度，這樣就形成了一個有81種領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格圖。(3分）布萊克和穆頓在管理方格圖中列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1）1.1型為貧乏型管理（1分）2)1.9型為俱樂部型管理(1分）3)5.5型為中間型管理（1分)4）9。1型為任務(wù)型管理（1分）5)9.9型為團隊型管理（1分）在上述五種領(lǐng)導(dǎo)類型中，1。9型和9.1型是兩種相反的極端類型，1。1型和9。9型是另外兩種相反的極端類型。布萊克和穆頓認(rèn)為，把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對人的高度關(guān)心結(jié)合起來的9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式效率最高，是管理者改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為的目標(biāo)模式.(2分）4、決策的程序包括哪幾個階段？4、【答案】1）調(diào)查研究.分析資料。找出問題2）目標(biāo)的確定3）找出所有可行方案4）確立衡量效益的標(biāo)準(zhǔn),測算每個方案的預(yù)期結(jié)果5）方案評估及方案選擇6）實施決策方案7）追蹤調(diào)查方案實施對目標(biāo)的保證程度各要點的闡述說明：1，發(fā)現(xiàn)問題。這是決策所以被提出的根據(jù),是決策的起點。

2,確定目標(biāo)。目標(biāo)一般應(yīng)是可計量成果、可規(guī)定時限、可確定人員責(zé)任的。

3，確定價值準(zhǔn)則。建立評價指標(biāo)體系以作為對比選優(yōu)的衡量尺度。

4，擬制方案。設(shè)計有價值的備選方案，尋找達(dá)到目標(biāo)的途徑。

5，分析評估.以價值準(zhǔn)則為尺度對備選方案可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行評價和估量。

6,方案選優(yōu)。比較備選方案的利弊得失，擇一而確定為決策方案.

7，試驗實證.正式實施前,在小范圍內(nèi)或就其關(guān)鍵部分進(jìn)行試點或試驗,以驗證其運行的可靠性.如不可靠，則對上述各步驟進(jìn)行反饋，擇其失誤的步驟進(jìn)行修正.

8，普遍實施.實施經(jīng)過驗證的決策方案,還應(yīng)加強調(diào)查研究和反饋工作，實施跟蹤決策。

影響決策的因素是：一、環(huán)境因素1。環(huán)境的穩(wěn)定性2。市場結(jié)構(gòu)3.買賣雙方在市場的地位二、組織自身因素1。組織文化2。組織的信息化程度3.組織對環(huán)境應(yīng)變模式三、決策問題的性質(zhì)1.問題的緊迫性2。問題的重要性四、決策主體的因素1。個人對待風(fēng)險的態(tài)度2。個人能力3.個人價值觀4.決策群體關(guān)系融洽程度5、組織變革的實施一般包括哪幾個過程?5、【答案】1）解凍2）改變3）固結(jié)各要點的闡述說明（7分）組織變革是一個過程。心理學(xué)家HYPERLINK”https：///s?wd=％E5％BA％93%E5%B0％94％E7％89％B9%C2%B7％E5％8B%92％E6％B8％A9＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1dBPWn1PyR1PWbdrAR4mHF90ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EPjf1rjb3PHTs"\t”https：///question/_blank”庫爾特·勒溫從變革的一般特征出發(fā),總結(jié)出組織變革過程的三個基本階段，得到廣泛的承認(rèn).第一階段：解凍。解凍意味著人們認(rèn)識到，組織的某些狀態(tài)是不適合的,因而有變革的需要.一般來說，如果沒有特殊的情況,組織的原有狀態(tài)是很難被改變的。只有當(dāng)組織面臨某種危機或緊張狀況時，才有可能出現(xiàn)變革的要求。例如，一個企業(yè)銷售額急劇下降，一個政府組織的社會支持率突然下降,這時，組織成員感覺到了危機形勢，有了緊張感。人們開始認(rèn)識到，組織目前的狀況與應(yīng)達(dá)到的狀況之間存在較大差距，而且這種差距已嚴(yán)重影響到組織利益。這時,在組織中就會形成一種要求變革的呼聲,人們開始認(rèn)識到,按照原樣繼續(xù)下去以不可能。過去的規(guī)則和模式因而不再神圣不可侵犯。組織的管理人員不僅自己、而且也動員職工去尋求新的方法。原有的狀態(tài)被打破，人們從既定的行為模式、思想觀念和制度中解脫出來，準(zhǔn)備進(jìn)行變革。因此，解凍的過程總是伴隨著對舊東西的批判,包括舊的習(xí)慣、行為、觀念和制度，包括舊的人物及其評價,包括新人的出現(xiàn)等。正如HYPERLINK”https：///s？wd=％E6％AF％9B％E6％B3％BD%E4％B8％9C&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1dBPWn1PyR1PWbdrAR4mHF90ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EPjf1rjb3PHTs”\t”/question/_blank"毛澤東同志所說的:不破不立，破字當(dāng)頭。這是任何變革的首要一步。第二階段:改變.在認(rèn)識到變革需要的基礎(chǔ)上，改變是新的方案和措施的實施。這個階段是以行動為特征的,即將新的觀念、行為、和制度模式在組織內(nèi)推行，這種實施很可能是強制性的。其實施過程應(yīng)該包括這樣幾個方面：①判定組織成員對新方式的贊成或反對情況，不同情況力量大小。②分析哪些力量可以變化，在什么程度改變，哪些力量必須要改變。③制定變革的策略,決定通過什么方式、在什么時間實施變革.④評估變革的結(jié)果,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。第三階段:再凍結(jié)。在實施變革之后，再凍結(jié)是指將新的觀念、行為和制度模式固定下來,使它們穩(wěn)定在新的水平上，成為組織系統(tǒng)中一個較為固定的部分.盡管不存在絕對固定的東西，但相對穩(wěn)定于組織來說是絕對必要的，否則組織的持續(xù)活動無法得到保證.再凍結(jié)的過程，除了組織在制度上采取措施外,另外一個重要的機制是"內(nèi)在化”。所謂”內(nèi)在化"，是指將一些行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠€人的觀念或信念的過程。組織變革的措施一般是由領(lǐng)導(dǎo)人推行的，對于職工來說,它們是外在的規(guī)定。當(dāng)職工認(rèn)為這些規(guī)定會給他們帶來好處，并愿意自覺遵守時，這些外在規(guī)則就內(nèi)化為自覺的行動。只有這時，某種變革才成為不可逆轉(zhuǎn),才算告一段落。勒溫的變革過程模型是最早的關(guān)于組織變革的研究.從本世紀(jì)40年代開始，他就在美國開始了組織變革與組織發(fā)展的研究。這個模型后來成為人們討論變革過程的基礎(chǔ).在此基礎(chǔ)上，美國行為學(xué)家戴爾頓總結(jié)了變革過程中的四個階段模型：(1）制定目標(biāo)。包括變革的總目標(biāo)和具體目標(biāo)，特別是具體目標(biāo).（2）改變?nèi)穗H關(guān)系。逐漸消除適應(yīng)舊狀況的陳舊的人際關(guān)系，建立新的人際關(guān)系模式。不破除舊的人際關(guān)系，變革就無法進(jìn)行。（3）樹立自我尊重意識,即樹立職工的自我發(fā)展意識.如果職工的自我發(fā)展意識得以確立,他們愿意參與組織變革之中，而組織中的每項變革都征求他們的意見，變革就成為全體組織成員努力的事情，變革就具有了廣泛的支持基礎(chǔ).（4）變革動機內(nèi)在化，即將變革的措施轉(zhuǎn)化為職工自覺的行動，轉(zhuǎn)為職工的思想觀念和自覺信念.不論變革過程是分為三個階段還是四個階段,都不是一個簡單的變化過程。變革是充滿矛盾、沖突的過程。這是通常意義上的辦法，如果企業(yè)要真正進(jìn)行組織變革，要考慮的因素很多，可以根據(jù)實際情況自己操作,或者請第三方咨詢機構(gòu)協(xié)助。簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點6、【答案】矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng).即它是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。(3分矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1）把組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來,有利于加強各職能部門之間的協(xié)作與配合，及時溝通情況，解決問題；（1分)2)它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度的適應(yīng)性；（1分)3)把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)，在發(fā)揮人的才能方面具有更大的靈活性。（2分)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點:1）在資源管理方面存在復(fù)雜性；(1分))穩(wěn)定性差；(1分）3）權(quán)責(zé)不清。（1分）三、論述題（30分）什么是管理幅度和管理層次?結(jié)合工作實踐闡述如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次?三、論述題(30分)【答案】管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。(1分）管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。（1分）管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比:組織規(guī)模越大，包括的成員越多,則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多,管理層次越少,相反,管理幅度減小。則管理層次增加。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。（4分）確定有效的管理幅度和合理的管理層次的因素主要包括：領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；（1分）領(lǐng)導(dǎo)者有無助手及助手多少；（1分）下屬成員的素質(zhì)和成熟程度;（1分）工作的性質(zhì)、環(huán)境和條件;(1分）上下級的權(quán)責(zé)關(guān)系及其明確的程度；（1分）組織內(nèi)部的工作和人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)；（1分）下屬成員或組織在地域上的集中和分散程度；(1分）溝通聯(lián)絡(luò)技術(shù)是否先進(jìn);(1分）計劃和控制指標(biāo)是否明確具體;(1分)組織領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)?shù)?（1分）各要點結(jié)合工作實踐闡述說明（14分)要設(shè)計恰當(dāng)?shù)墓芾矸龋紫葢?yīng)該對組織各部門各層級的橫向管理范圍做出判斷，找出影響組織效率的主要因素并做出定性診斷,并與行業(yè)標(biāo)桿對比以經(jīng)驗分析加以改進(jìn)；通過前后的績效對比來不斷微調(diào)，如此來確定上級領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接有效管理的下屬數(shù)量并達(dá)到最佳.

1.定性分析，找出影響管理幅度設(shè)置的因素

在管理幅度診斷表中，有十項影響管理幅度設(shè)置的主要因素，對比幅度設(shè)置較寬或較窄的情況，來分析企業(yè)實際管理幅度現(xiàn)狀；并對管理幅度的合理性進(jìn)行判定，找出幅度設(shè)置不合理的主要層級或部門.

2.管理幅度評價圖—-尋找關(guān)鍵制約因素

通過定性分析可以大致了解組織是否存在管理幅度不恰當(dāng)?shù)那闆r，但是眉毛胡子一把抓往往不得要點；并且企業(yè)里影響管理幅度設(shè)置的因素有時很多，一般https：///question/_blank”領(lǐng)導(dǎo)能力與下屬能力是主要因素。但是不同企業(yè)、不同部門具體情況會有所不同,因此，找出影響管理幅度設(shè)置的關(guān)鍵因素非常重要,因為這些因素會成為進(jìn)一步進(jìn)行幅度調(diào)整的主要依據(jù)。

可以通過繪制“管理幅度評價圖"來直觀考察關(guān)鍵因素。其中,在對管理幅度診斷評價中,得分是1分與5分的，是偏差較大、影響幅度設(shè)置合理性的關(guān)鍵因素.

找出影響管理幅度的主要因素后，就要通過評分來確定其中的關(guān)鍵與次要因素。其中，經(jīng)驗數(shù)據(jù)能為管理幅度診斷與設(shè)計提供有效的參考信息；除此之外，通過行業(yè)標(biāo)竿對比，可以知道本企業(yè)與標(biāo)竿企業(yè)管理幅度設(shè)置存在差異的原因，如下屬素質(zhì)、管理能力等方面，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的差異。最后要落實到對組織結(jié)構(gòu)的評價中，來進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。

在了解影響管理幅度的關(guān)鍵因素后就可以有的放矢，提出針對性的處理措施,然后在實踐中不斷調(diào)整，這樣才能達(dá)到最佳效果.模擬題3一、判斷分析題(本大題共5小題,每小題4分，共20分，正確的在括號打√，錯誤的打×，并對錯誤之處予以簡要說明）(）1、亨利。法約爾被稱為“管理過程理論之父",代表作是《科學(xué)管理原理》。（）2、基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越低;反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越低。（)3、著名的霍桑試驗中的“霍桑"是人名,通過這一試驗得出了“經(jīng)濟人”假設(shè)。（）4、民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的。(）5、參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。模擬題3答案一、判斷分析題（本大題共5小題,每小題4分，共20分，正確的在括號打√，錯誤的打×，并對錯誤之處予以簡要說明）1、×（2分)改為:亨利·法約爾被稱為“管理過程理論之父”，代表作是《工業(yè)管理和一般管理》。弗雷德里克·泰勒被稱為“科學(xué)管理之父",代表作是《科學(xué)管理原理》。(2分)2、×（2分）改為：基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多,其集權(quán)程度就越高。(2分)3、×(2分）改為：著名的霍桑試驗中的“霍?！笔俏鞣诫娖鞴镜囊患夜S名，霍桑試驗的結(jié)論中對職工的定性是“社會人"。（2分）4、×（2分）改為：不存在任何情境下都有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境而變。(2分)5、×（2分）改為:參謀職權(quán)是參謀所擁有的輔助性職權(quán),包括提供咨詢、建議等,是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，目的是幫助直線權(quán)力更有效地完成組織目標(biāo)。（2分)二、簡述題(本大題共6小題，選作5道，每小題10分,共50分）1、簡述四種人性假設(shè)。1、【答案】1）經(jīng)濟人2）社會人3）自我實現(xiàn)人4)復(fù)雜人各要點的闡述說明（6分）第一種是經(jīng)濟人假設(shè).這一假設(shè)的內(nèi)容有四點：(l）人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益;(2）經(jīng)濟誘因在組織的控制之下,人被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；(3）人以一種合乎更理性的、精打細(xì)算的方式行事；(4）人的情感是非理性的、會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。代表人物有“HYPERLINK”/s?wd=％E7%A7％91%E5％AD%A6%E7％AE％A1%E7%90％86％E4％B9％8B%E7％88％B6&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PH0kPHPWmHmYPhw—Pjuh0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EP1bsnjR1P6"\t"https：///question/_blank”科學(xué)管理之父"之稱泰羅、古典組織理論奠基人https：///question/_blank"法約爾等。第二種是社會人假設(shè)。這一假設(shè)有四方面內(nèi)容：(1)人類工作的主要動機是社會需要。（2）工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果,使得工作變得單調(diào)而無意義，必須從工作的社會關(guān)系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。?)人們對領(lǐng)導(dǎo)者的期望是能承認(rèn)并滿足他們的社會需要。代表人物有行為科學(xué)奠基人HYPERLINK”https：///s？wd=％E7%8E%9B％E4%B8%BD＆tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PH0kPHPWmHmYPhw—Pjuh0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EP1bsnjR1P6"瑪麗?HYPERLINK”https：///s？wd=％E7%A6%8F％E8％8E％B1％E7％89％B9＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PH0kPHPWmHmYPhw-Pjuh0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EP1bsnjR1P6"\t”https：///question/_blank”福萊特、人群關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人梅奧等。第三是https：///question/_blank"社會系統(tǒng)學(xué)派巴納德和烏爾登、權(quán)變學(xué)派約翰?莫爾斯等.第四是自我實現(xiàn)人假設(shè)。這一假設(shè)有四點內(nèi)容:(l)人的需要有低級和高級區(qū)別，其目的是為達(dá)到自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義.（2）人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立,發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以適應(yīng)環(huán)境。（3）人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果;（4)個人的自我實現(xiàn)同組織目標(biāo)的實現(xiàn)是一致的。代表人物有美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛等.人作為社會歷史的存在物,其思想行為是復(fù)雜的，遠(yuǎn)非上述簡單的人性假設(shè)所能概括.但正因為有關(guān)人性的假設(shè)會影響到管理思想與管理方式,因而作為管理者我們必須對人性給以盡可能充分和科學(xué)的認(rèn)識.沿著“經(jīng)濟人－社會人－復(fù)雜人－自我實現(xiàn)人”之路探幽人性,實施管理，成功想必不會太遙遠(yuǎn)。2、決策的程序包括哪幾個階段？2、【答案】1）調(diào)查研究.分析資料。找出問題2）目標(biāo)的確定3）找出所有可行方案4)確立衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)，測算每個方案的預(yù)期結(jié)果5)方案評估及方案選擇6）實施決策方案7)追蹤調(diào)查方案實施對目標(biāo)的保證程度各要點的闡述說明3、簡述系統(tǒng)原理。管理的系統(tǒng)原理源于系統(tǒng)理論，認(rèn)為應(yīng)將組織作