淺談企業(yè)管理系統(tǒng)創(chuàng)新

實用標準文檔文案大全淺談企業(yè)管理創(chuàng)新摘要：管理是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)發(fā)展的基石。創(chuàng)新，是現(xiàn)代企業(yè)進步的原動力，是增強核心競爭能力，獲得跨越式發(fā)展，實現(xiàn)持續(xù)成長的決定性因素。在當今科學技術和經營環(huán)境急劇變化的復雜環(huán)境之中，企業(yè)管理者必須要把握管理創(chuàng)新發(fā)展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理整個過程中。要為員工發(fā)揮創(chuàng)造性才能搭設舞臺，使每個人都有機會成為創(chuàng)新者。要注重個性文化的培養(yǎng)，創(chuàng)造獨具特色的經營模式，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。具體來說，在信息化、市場化、一體化日益深化的背景下，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展，必須要在理念、技術、組織及制度上不斷創(chuàng)新，運用新的理論指導企業(yè)管理，在變化中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。關鍵字：企業(yè)管理創(chuàng)新定義必要性特點內容典型案例分析一、企業(yè)管理創(chuàng)新的概念經濟學家\o"約瑟夫·熊彼特"約瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新”的概念。通常而言，創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系這樣一種\o"能力"能力。能激發(fā)\o"創(chuàng)造力"創(chuàng)造力的\o"組織"組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。管理創(chuàng)新則是指組織形成一\o"創(chuàng)造性"創(chuàng)造性思想并將其轉換為有用的\o"產品"產品、\o"服務"服務或\o"作業(yè)"作業(yè)方法的過程。也即，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉變?yōu)槟撤N有用的結果。當\o"管理者"管理者說到要將\o"組織變革"組織變革成更富有\(zhòng)o"創(chuàng)造性"創(chuàng)造性的時候，他們通常指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素（如新的\o"管理方法"管理方法、新的管理手段、新的\o"管理模式"管理模式等）或要素組合引入\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)\o"組織目標"組織目標的\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新活動。有三類因素將有利于組織的管理創(chuàng)新，它們是組織的\o"結構"結構、\o"文化"文化和\o"人力資源"人力資源實踐。（1）從\o"組織結構"組織結構因素看，有機式結構對創(chuàng)新有正面影響；擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要\o"保證"保證；單位間密切的\o"溝通"溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。（2）從文化因素看，充滿\o"創(chuàng)新精神"創(chuàng)新精神的\o"組織文化"組織文化通常有如下特征：\o"接受"接受模棱兩可，容忍不切實際，\o"外部控制"外部控制少，接受\o"風險"風險，容忍\o"沖突"沖突，注重結果甚于手段，強調開放系統(tǒng)。（3）在\o"人力資源"人力資源這一類因素中，有\(zhòng)o"創(chuàng)造力"創(chuàng)造力的\o"組織"組織積極地對其\o"員工"員工開展\o"培訓"培訓和發(fā)展，以使其保持\o"知識"知識的更新；同時，它們還給\o"員工"員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭\o"解雇"解雇的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。二、管理創(chuàng)新的必要性1、\o"知識經濟"知識經濟和現(xiàn)代科學技術的要求2、\o"市場經濟"市場經濟和激烈的\o"市場競爭"市場競爭的要求“\o"以產定銷"以產定銷”的\o"計劃經濟"計劃經濟時代已經成為過去，信息化為經濟\o"市場化"市場化，國際化提供了生產力基礎。企業(yè)的生存必將是全球范圍內的生存。全球\o"電子數(shù)據(jù)交換"電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)\o"EDI"EDI，使企業(yè)\o"在產品"在產品生產和\o"供應"供應方面的地理概念與時間概念大大淡化，資金流通與\o"商品流通"商品流通日趨市場化、\o"全球化"全球化。這些變化既給企業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)，又給企業(yè)帶來了更高的要求與殘酷的競爭。3、企業(yè)現(xiàn)狀和深化企業(yè)改革的要求管理要合理組織生產力，同時又要不斷調整\o"生產關系"生產關系。當今我\o"國企"國企業(yè)正處于\o"生產力"生產力大發(fā)展，生產關系大變革的環(huán)境之中，處于由計劃經濟向市場經濟的深刻轉變之中。要提高\o"企業(yè)經濟效益"企業(yè)經濟效益，\o"經濟增長方式"經濟增長方式必須從\o"粗放經營"粗放經營轉到\o"集約經營"集約經營上來，即由“總量增長型”向“質量效率型”轉變。三、管理創(chuàng)新的內容1、\o"觀念創(chuàng)新"觀念創(chuàng)新管理觀念又稱為\o"管理理念"管理理念，指管理者或\o"管理組織"管理組織在一定的哲學思想支配下，由現(xiàn)實條件決定的\o"經營管理"經營管理的感性知識和理性知識構成的綜合體。一定的管理觀念必定受到一定社會的政治、經濟、文化的影響，是\o"企業(yè)戰(zhàn)略目標"企業(yè)戰(zhàn)略目標的導向、\o"價值原則"價值原則，同時管理的觀念又必定折射在管理的各項活動中。從20世紀80年代開始，經濟發(fā)達國家的許多優(yōu)秀的企、專家提出了許多新的\o"管理思想"管理思想和觀念。如知識增值觀念、知識管理觀念、\o"全球經濟一體化"全球經濟一體化觀念、戰(zhàn)略管理觀念、持續(xù)學習觀念等。我圍企業(yè)的經營管理理念存在\o"經營目標"經營目標不明確、\o"經營觀念"經營觀念不當和缺乏時代創(chuàng)新精神的問題，\o"應該"應該盡快適應現(xiàn)代社會的\o"需要"需要，結合自身條件，構建自己獨特的\o"經營管理"經營管理理念。2、\o"組織創(chuàng)新"組織創(chuàng)新企業(yè)\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企、比及其環(huán)境特點的運行\(zhòng)o"制度"制度，又要求具有與之相適應的運行載體，即合理的\o"組織形式"組織形式。因此，\o"企業(yè)制度創(chuàng)新"企業(yè)制度創(chuàng)新必然要求組織形式的變革和發(fā)展。從\o"組織理論"組織理論的角度來考慮，企業(yè)系統(tǒng)是有不同成員擔任的不同\o"職務"職務和崗位的結合體。這個結合體可以從結構和機構這兩個不同層次去考察。所謂機構是指企業(yè)在構建組織時，根據(jù)一定的\o"標準"標準，將那些類似的或實現(xiàn)統(tǒng)一目標有密切關系的職務或崗位歸并到一起，形成不同的管理部門。它豐要涉及管理勞動的橫向分工的問題，即把對企業(yè)生產經營業(yè)務的管理\o"活動"活動分成不同部門的任務。而結構則與各管理部門之間、特別是與不同層次的管理部門之間的關系有關，它主要涉及管理勞動的\o"縱向分工"縱向分工問題，即所謂的\o"集權"集權和分權問題。不同的機構設置，要求不同的結構形式；\o"組織機構"組織機構完全相同，但機構之間的關系不一樣，也會形成不同的\o"結構"結構形式。3、制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新需要從社會經濟角度來分析企業(yè)系統(tǒng)中各成員問的正式關系的調整和變革。制度是倉業(yè)運行的主要原則。\o"企業(yè)制度"企業(yè)制度主要包括\o"產權制度"產權制度、\o"經營"經營制度和\o"管理制度"管理制度三方而的內容。產權制度是決定企業(yè)其他制度的根本性\o"制度"制度，它規(guī)定著企耶最重要的\o"生產要素"生產要素的所有者對企業(yè)的\o"權力"權力、利益和\o"責任"責任。不同的時期，企業(yè)各種生產要素的相對重要性是不一樣的。在\o"主流經濟學"主流經濟學的分析中，\o"生產資料"生產資料是企業(yè)生產的首要因素，因此，\o"產權制度"產權制度主要是指企業(yè)生產資料的\o"所有制"所有制。目前存在的相互獨立的兩大\o"生產資料所有制"生產資料所有制——私有制和\o"公有制"公有制(或更\o"準確"準確的是社會成員共同所有的“共有制”)，在實踐中都是不純粹的。私有制正越來越多地滲入“\o"共有"共有”的成分，被“\o"效率"效率問題”所困擾的公有制則正或多或少地添進“個人所有”的因素(如我國目前試行中的各種形式的“\o"股份制"股份制”)。\o"企業(yè)產權制度"企業(yè)產權制度的創(chuàng)新也許應該朝著尋求生產資料的社會成員“個人所有”與“共同所有”的最適度組合的方向發(fā)展。經營制度是有關經營權的歸宿及其行駛條件、范圍、限制等方面的原則規(guī)定。它表明企業(yè)的\o"經營方式"經營方式，確定誰是經營者，誰來組織企業(yè)生產資料的\o"占有權"占有權、\o"使用權"使用權和\o"處置權"處置權的行使，誰來確定企業(yè)的生產方向、生產內容、生產形式，誰來保證企業(yè)\o"生產資料"生產資料的完整性及增值，由準來向企業(yè)生產資料的所有者負責以及負什么責任。經營制度的創(chuàng)新方向應該是不斷地尋求企業(yè)生產資料的最有效利用的方式。管理制度是行使\o"經營權"經營權、企業(yè)日常運作的各種規(guī)則的總稱。制度創(chuàng)新就是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境\o"需求"需求的變化和自身發(fā)展壯大的需要，對企業(yè)自身運行方式、原則規(guī)定的調整和變革。制度創(chuàng)新要以反映\o"經濟運行"經濟運行的客觀規(guī)律、體現(xiàn)企業(yè)運作的客觀要求、充分調動組織成員的勞動積極性為出發(fā)點和歸宿。\o"企業(yè)制度創(chuàng)新"企業(yè)制度創(chuàng)新的方向是不斷調整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經營者、勞動者三者之間的關系，使各個方面的權利和利益得到充分的體現(xiàn)，使組織的各種成員的作用得到充分發(fā)揮。4、\o"技術創(chuàng)新"技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的主要內容，企業(yè)中出現(xiàn)的大量創(chuàng)新活動是有關技術方面的，因此，技術創(chuàng)新甚至被視為企業(yè)管理創(chuàng)新的同義詞?，F(xiàn)代企業(yè)的一個主要特點是在\o"生產過程"生產過程中廣泛運用先進的科學\o"技術"技術，\o"技術"技術水平是反映企業(yè)經營實力的一個重要\o"標志"標志，企業(yè)要在激烈的市場競爭中外于主動地位，就必須不斷進行技術創(chuàng)新。由于一定的技術都是通過一定的物質載體和利用這些載體的方法來體現(xiàn)的，因此，\o"技術創(chuàng)新"技術創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng)新及\o"產品創(chuàng)新"產品創(chuàng)新三個方面。5、產品創(chuàng)新產品是企業(yè)向外界最重要的輸出，也是組織對社會作出的貢獻。\o"產品創(chuàng)新"產品創(chuàng)新包括產品的品種和結構的創(chuàng)新。品種創(chuàng)新要求企jI業(yè)根據(jù)\o"市場需求"市場需求的變化，根據(jù)\o"消費者偏好"消費者偏好的轉移，及時地調整企業(yè)的生產方向和生產結構，不斷開發(fā)出用戶喜歡的產品；\o"結構創(chuàng)新"結構創(chuàng)新在于不改變原有品種的基本性能，對現(xiàn)有\(zhòng)o"產品結構"產品結構進行改進，使其\o"生產成本"生產成本更低，性能更完善，使用更安全，更具\o"市場競爭力"市場競爭力。6、環(huán)境創(chuàng)新環(huán)境是企業(yè)經營的土壤，同時也制約著企業(yè)的經營。環(huán)境創(chuàng)新不是指企業(yè)為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境向有利于企業(yè)經營的方向變化。例如，通過企業(yè)的\o"公關活動"公關活動，影響社區(qū)、政府政策的制定；通過企業(yè)的技術創(chuàng)新，影響社會\o"技術進步"技術進步的方向等。7、\o"文化創(chuàng)新"文化創(chuàng)新現(xiàn)代管理發(fā)展到\o"文化管理"文化管理階段，可以說已經到達頂峰。\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化通過員工\o"價值觀"價值觀與\o"企業(yè)價值觀"企業(yè)價值觀的高度統(tǒng)一，通過企業(yè)獨特的管理制度體系和行為規(guī)范的建立，使得\o"管理效率"管理效率有了較大提高。創(chuàng)新不僅是現(xiàn)代企業(yè)文化的一個重要支柱，而且還是社會文化中的一個重要部分。如果文化創(chuàng)新已成為\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化的根本特征，那么，創(chuàng)新價值觀就能得到企業(yè)全體員工的認同，\o"行為"行為規(guī)范就會得以建立和完善，企業(yè)的\o"創(chuàng)新動力機制"創(chuàng)新動力機制就會高效運轉。四、管理創(chuàng)新特點管理創(chuàng)新是不同于一般的“創(chuàng)新”，其特點來自于創(chuàng)新和管理兩個方面。管理創(chuàng)新具有\(zhòng)o"創(chuàng)造性"創(chuàng)造性、長期性、風險性、效益性和艱巨性。1、創(chuàng)造性以原有的\o"管理思想"管理思想、方法和理論為基礎，充分結合實際\o"工作環(huán)境"工作環(huán)境與特點，積極地吸取外界的各種思想、知識和觀念，在汲取合理內涵的同時，創(chuàng)造出新的管理思想、方法和理論。其重點在于突破原有的思維定式和框架，創(chuàng)造具有新屬性的、增值的東西。2、長期性管理創(chuàng)新是一項長期的、持續(xù)的、動態(tài)的工作過程。3、風險性風險是無形的，對管理進行創(chuàng)新具有挑戰(zhàn)性。管理創(chuàng)新并不總能獲得成功。創(chuàng)新作為一種具有創(chuàng)造性的過程，包含著許多可變因素、不可知因素和不可控因素，這種\o"不確定性"不確定性使得創(chuàng)新必然存在著許多\o"風險"風險。這也就是創(chuàng)新的代價之所在。但是存在風險并不意味著要一味地冒險，去做無謂的犧牲，要理性地看待風險，要充分認識不確定因素，盡叮能地\o"規(guī)避風險"規(guī)避風險，使成本付出最小化，成功\o"概率"概率最大化。4、效益性創(chuàng)新并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了更好地實現(xiàn)組織的目標，要取得效益和\o"效率"效率。通過\o"技術創(chuàng)新"技術創(chuàng)新提高產品技術含量，使其具有\(zhòng)o"技術"技術\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢，獲取更高\o"利潤"利潤。通過管理創(chuàng)新，建立新的\o"管理制度"管理制度，形成新的組織模式，實現(xiàn)新的\o"資源整合"資源整合，從而建立起企業(yè)效益增長的\o"長效機制"長效機制。5、艱巨性管理創(chuàng)新因其綜合性、前瞻性和深層性而頗為艱巨。人們觀念、知識、經驗等方面的及\o"組織目標"組織目標、\o"組織結構"組織結構、組織制度，關系到人的意識、\o"權力"權力、地位、管理方式和\o"資源"資源的重新配置，這必然會牽涉到各個層面的利益，使得管理創(chuàng)新在設計與實施中遇到諸多“麻煩”。五、管理創(chuàng)新的典型案例分析1、設計創(chuàng)造價值通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，杰出的外觀是增強產品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設計杰出代表的地位。

典型案例：家居企業(yè)博洛尼認為，櫥柜行業(yè)也跟時裝、汽車等時尚產品一樣，有自己獨特的風向標，意大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格。披上了意大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業(yè)第一的位置。

分析：很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從制造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強調低成本，并不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業(yè)交了高昂的學費。博洛尼以及其他具有“設計創(chuàng)造價值”理念企業(yè)的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設計體現(xiàn)價值，首先要認識到設計的價值!只有將關注設計融入企業(yè)的DNA，以產品卓越的性能為基礎，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品整體表現(xiàn)得以飛躍，使產品附加值和品牌力得以提高。2、外包獲利業(yè)務外包是指企業(yè)根據(jù)投入產出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業(yè)務轉包給更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進行管理和經營的行為，強調企業(yè)將主要精力集中于關鍵業(yè)務上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產品外包、設計外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。典型案例：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產線上。這不但使上海通用的生產線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。分析：業(yè)務外包是一種有效競爭手段?；萜者@樣的跨國公司，甚至已經形成了“連環(huán)包”，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務的同時，也將自身弱勢的業(yè)務和部門外包出去。

上海通用將物流外包的模式，在國內的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產企業(yè)是非常實用的。在實施業(yè)務外包時，企業(yè)應認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力。這種揚長避短的業(yè)務外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。3、供應鏈整合供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機制這三大方面。典型案例：收購IBMPC業(yè)務后，怎樣將IBM的全球銷售網絡和聯(lián)想本身的供應鏈配合起來?聯(lián)想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，并增加了供應鏈的彈性。為支持多種業(yè)務模式，聯(lián)想的供應鏈采用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯(lián)想的供應鏈效率得到有效提高。分析：從聯(lián)想的案例可以看出，供應鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為伙伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。4、扁平化管理扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層。典型案例：由于垂直式的科層管理與生產的協(xié)同制造、大規(guī)模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業(yè)格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內部管理變革，砍掉了集團內部層層架構的設置，最終形成了決策、管理、執(zhí)行三層結構制，由八位副總各分管八個領域，“把一個集團變成了一個工廠”，使整個企業(yè)的反應能力迅速提高。分析：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式并非對所有企業(yè)都適用，成功者僅占少數(shù)。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的權限，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。5、強強并購強強并購是指強勢企業(yè)聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內的絕對霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰(zhàn)略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的并購為標志，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態(tài)，出現(xiàn)在中國乃至世界的經濟舞臺上。典型案例：國美和永樂的合并是國內家電連鎖業(yè)最大的并購案，持續(xù)了近5個月、耗資52.68億元。新集團采用國美和永樂“雙品牌”運營。永樂在上海、長三角等地區(qū)具有較強的優(yōu)勢，國美的全國整體實力優(yōu)勢明顯，在網絡布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成“一盤棋”格局。分析：強強并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰(zhàn)略管理到運營管理、到績效管理等企業(yè)控制權的接管，企業(yè)文化的差異將導致企業(yè)管理制度的變革、對重疊業(yè)務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業(yè)文化上，并購雙方不能彼此認同，那么越是經營狀況好的強勢企業(yè)間進行并購重組，抵制的力量將會越大。6、標桿管理是指企業(yè)將自己的產品、服務和經營管理方式同行業(yè)內或其他行業(yè)的領袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業(yè)競爭力。由于中國企業(yè)的管理水平相對落后，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)可將國際一流企業(yè)作為自己的標桿；中小企業(yè)又能把行業(yè)內的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標桿。典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占制造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數(shù)據(jù)分析，確定了以寶鋼為“標桿”，運用標桿管理法來挖掘節(jié)能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業(yè)的差距及優(yōu)勢，然后采取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標不斷降低。分析：在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業(yè)的重視：第一，比較目標一定是能為企業(yè)提供值得借鑒的信息，規(guī)模不一定同自己的企業(yè)相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業(yè)。第二，戰(zhàn)略不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個企業(yè)的戰(zhàn)略是以創(chuàng)新制勝，另一個是以低成本占領市場，這兩個企業(yè)就無法對標。另外，在實際應用中，企業(yè)必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。7、移動商務作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設備，與無線上網技術結合所構成的一個電子商務體系，移動電子商務與傳統(tǒng)的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。移動商務是與商務活動參予主體最貼近的一類電子商務模式，基于龐大的手機用戶群，可以預料，移動商務在未來會成為商家聯(lián)系客戶的首要選擇。典型案例：由于行業(yè)的特殊性，保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投?？蛻糁苯舆M行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的“移動95519”短信客服系統(tǒng)，以短消息作為主要客服手段，實現(xiàn)與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業(yè)的快速反應能力有了大幅度提高。分析：移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那么，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢?這對諸多企業(yè)來講，恐怕還是個挑戰(zhàn)。8、品牌再造品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業(yè)才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。典型案例：基于對未來3C融合的戰(zhàn)略把握，四川長虹2006年發(fā)布了其新的品牌形象，傳統(tǒng)家電制造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應商”的新定位。這使過去數(shù)十年來，由軍工企業(yè)演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰(zhàn)略調整，使長虹煥發(fā)出勃勃生機。分析：品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰(zhàn)略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量;從內容和執(zhí)行過程看，它需要管理者投入相當?shù)臅r間、擁有充分的市場調研數(shù)據(jù)、良好的執(zhí)行技巧及資金的支持。另外，企業(yè)平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環(huán)褪去，才開始思考如何再造品牌。9、雇主品牌雇主品牌是指企業(yè)在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業(yè)人力資源在潛在雇員中形成的品牌;內部品牌則是