如何進(jìn)行員工滿意度調(diào)查

PAGEPAGE1如何進(jìn)行員工滿意度調(diào)查目錄引言 1一、員工滿意度調(diào)查在中國 1二、員工滿意度調(diào)查應(yīng)避免的11個(gè)問題 3三、如何完善“員工滿意度調(diào)查” 7四、進(jìn)行滿意度調(diào)查的六大步驟與四個(gè)檢核點(diǎn)（checkpoints） 10五、企業(yè)自行操作或委托專業(yè)公司？ 12

引言權(quán)威機(jī)構(gòu)研究表明，員工滿意度每降低3個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)顧客滿意度將降低5個(gè)百分點(diǎn)。只有通過持續(xù)的員工滿意度調(diào)查，企業(yè)才可以對自身管理中所存在的問題進(jìn)行“診斷”，進(jìn)而系統(tǒng)解決問題，改善企業(yè)管理，提高生產(chǎn)效率、降低人員流失率。但在部分企業(yè)的滿意度調(diào)查實(shí)施過程中卻總是受到這樣那樣問題的困擾，進(jìn)而影響到員工的參與以及改進(jìn)措施的落實(shí)。那么，如何實(shí)施一次成功的員工滿意度調(diào)查呢？員工滿意度調(diào)查（EmployeeSatisfactionSurvey）是一種科學(xué)的管理工具，它通常以調(diào)查問卷等形式，收集員工對企業(yè)各個(gè)方面的滿意程度。員工滿意度往往與顧客滿意度成正比。這對于企業(yè)來說并不陌生，而且越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工滿意度，并實(shí)施了員工滿意度調(diào)查。最早對員工滿意度進(jìn)行調(diào)查的是Hoppock（1935）。他運(yùn)用瑟斯通態(tài)度量表測量員工滿意度，發(fā)表了第一篇員工滿意度的研究報(bào)告。在員工的滿意度調(diào)研上，西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)成熟。由于企業(yè)快速的成長以及全球化的進(jìn)程，而企業(yè)仍然需要了解和把握每一名員工的能力和需求，重視員工對待工作以及企業(yè)的態(tài)度，運(yùn)用調(diào)研的方法可以科學(xué)、方便地使這一目的得以實(shí)現(xiàn)，從而也形成了西方企業(yè)特有的精神和文化?；萜眨℉P）公司是最早發(fā)展對員工滿意度的調(diào)查，他們總是考慮如何創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工有機(jī)會(huì)展示他們最佳的成績，發(fā)揮他們的潛能，并認(rèn)可和尊重他們的成就，使得企業(yè)里的每一名員工都深深地感到自己的重要，每一項(xiàng)工作也同樣地重要。憑著這種對員工人性化的尊重，惠普公司在20世紀(jì)50年代末到60年代初期，業(yè)績和管理上取得了飛速的發(fā)展。一、員工滿意度調(diào)查在中國國內(nèi)最早開展員工滿意度調(diào)查是在1980年。我國著名組織心理學(xué)家徐聯(lián)倉和凌文輕對北京的一家大型國營企業(yè)的上千位工人進(jìn)行工作中的需要調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果刊登在1980年8月22日第二版的《光明日報(bào)》上，標(biāo)題為《工人思想動(dòng)態(tài)的心理學(xué)研究》。這也許是中國企業(yè)開展員工滿意度調(diào)查的開山之作。1985年，隨著中國行為科學(xué)協(xié)會(huì)的建立，員工態(tài)度調(diào)查在我國的許多大型國有企業(yè)有一定程度的開展，但這些工作在相當(dāng)程度上是由黨委組織開展的，因而在不同時(shí)期受到我國政治氣候和政治運(yùn)動(dòng)的影響和干預(yù)。隨著更多的中國企業(yè)面向全球化競爭，員工滿意度調(diào)查成為人力資源管理中極為重要的環(huán)節(jié)。那么在什么樣的情況下需要在企業(yè)開展調(diào)研呢？(1)組織發(fā)展的迅速膨脹當(dāng)一個(gè)組織迅速發(fā)展，這其中很容易發(fā)現(xiàn)員工對他們的工作、對組織的態(tài)度和適合他們的遠(yuǎn)景目標(biāo)有所變化；(2)員工流失率的提高某些行業(yè)需要保持較高的員工流失率，而對于其他的組織，高流失率就是一個(gè)問題。如果你的流失率超過了絕對的水平，員工滿意度調(diào)研是你第一步需要解決的問題；(3)企業(yè)中產(chǎn)生謠言這個(gè)過程包括交流、相信和恐懼。運(yùn)用調(diào)研能夠揭露這些謠言影響的廣度；(4)組織領(lǐng)導(dǎo)的變化變化對于某些員工來說是很難適應(yīng)的，如果不能及時(shí)掌握和控制其中的問題，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率和利潤的下降；(5)行業(yè)的競爭在行業(yè)的激烈競爭中，保持流失率的最小化和生產(chǎn)創(chuàng)造力的最大化是成功的關(guān)鍵。與員工緊密的接觸是促進(jìn)持續(xù)競爭力的必需工具；(6)薪資福利的變化在投資和人力資源上你必須了解什么需要成為固定的和多少固定的需要最大化的調(diào)整。二、員工滿意度調(diào)查應(yīng)避免的11個(gè)問題企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查，對企業(yè)存在的問題有了科學(xué)的、全面的了解，并且可以在此基礎(chǔ)上明確解決的方案，從而促使企業(yè)有針對性的改善管理，達(dá)到提高企業(yè)業(yè)績的最終目標(biāo)。但是員工滿意度調(diào)查是一項(xiàng)復(fù)雜的、專業(yè)的工作，如果操作不當(dāng)，那么無疑會(huì)使調(diào)研的有效性蒙上陰影?？偛吭O(shè)在美國芝加哥的國際調(diào)查研究公司ISR（InternationalSurveyResearch）也發(fā)現(xiàn)，為了有效地利用這個(gè)管理工具，應(yīng)避免以下在員工滿意度調(diào)查中出現(xiàn)的缺陷或過失。1、時(shí)機(jī)選擇不恰當(dāng)員工滿意度調(diào)查越來越多地被運(yùn)用于公司面臨重大變革或者劇變的時(shí)候。調(diào)查成為組織重組的一種工具——它不是為了提供有用可行的信息，而是為決策服務(wù)。在公司面臨重大變革的時(shí)候，員工的想法會(huì)有很大的波動(dòng)。當(dāng)調(diào)查結(jié)果出來的時(shí)候，員工的想法已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，為什么要選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)做調(diào)查呢？解決方法：進(jìn)行低調(diào)的定性的訪談來判斷目前的變革對員工想法的影響。這能夠幫助管理者決定是否需要一個(gè)全面的調(diào)查，同時(shí)幫助他們關(guān)注員工目前的想法。2、一不做二不休國際調(diào)查研究公司發(fā)現(xiàn)，許多公司急于調(diào)查所有員工的意見，而事實(shí)上，調(diào)查20%甚至更少比例的員工就可以比較準(zhǔn)確地得到全體職員的滿意度情況（但要這個(gè)公司的人數(shù)超過2000人）。對全體職工進(jìn)行滿意度調(diào)查的難點(diǎn)在于如何通過表格形式整理這些數(shù)據(jù)，如何解釋這些數(shù)據(jù)以及如何作出反應(yīng)?！叭衿詹椤睍?huì)發(fā)現(xiàn)許多問題，而所有這些問題都不是馬上可以解決的。這就會(huì)給公司造成麻煩，尤其是對第一次進(jìn)行調(diào)查的公司，因?yàn)閱T工會(huì)在參與調(diào)查的過程中提高期望值。解決方法：采用抽樣調(diào)查的方式，同時(shí)在需要特別關(guān)注的或戰(zhàn)略上對公司未來績效有重大影響的部門，進(jìn)行全民普查。3、調(diào)查過于頻繁許多公司進(jìn)行年度、半年甚至季度的員工滿意度調(diào)查。通常，調(diào)查的結(jié)果只有很小的變化——即便是年度性的調(diào)查。因此，在一年的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行一次以上的員工滿意度調(diào)查是一種浪費(fèi)，沒有什么明顯的效果。而且，這樣做可能對生產(chǎn)率帶來負(fù)面影響，因?yàn)楣倦y以如此迅速和頻繁地滿足員工的期望（調(diào)查提升了員工的期望值），這將導(dǎo)致員工士氣低落。解決方法：避免“調(diào)查癮”，當(dāng)上一次的調(diào)查帶來實(shí)際的改善之后，再開展下一次的調(diào)查。調(diào)查的頻率和根據(jù)調(diào)查的深度將取決于公司的規(guī)模。4、調(diào)查過于簡單因?yàn)橐恍┕具^于頻繁地面向所有員工做滿意度調(diào)查，因此它們試圖簡化調(diào)查的過程，采用簡化的員工滿意或員工激勵(lì)調(diào)查指標(biāo)，這就有可能會(huì)偏離研究人員和管理者希望了解影響員工士氣關(guān)鍵因素的愿望。這也降低了調(diào)查指標(biāo)的有用性，因?yàn)樗鼈儾荒苡行У亟忉寙T工滿意度的偏差。解決方法：要設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的員工滿意度調(diào)查指標(biāo)，惟一的方法就是在獲取完整問卷結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行二次統(tǒng)計(jì)分析。這樣得出的調(diào)查指標(biāo)就具有很強(qiáng)的解釋性和預(yù)測性。5、參與調(diào)查的團(tuán)隊(duì)人數(shù)太少為了要了解對員工士氣有負(fù)面影響的問題，高級管理層傾向于針對若干人數(shù)很少的團(tuán)隊(duì)（不超過10人）進(jìn)行調(diào)查。這在理論上是行得通的，但是實(shí)際上這種方式可能并不能達(dá)到預(yù)期效果。一個(gè)人可能就會(huì)影響到25%的總體結(jié)果，使整體團(tuán)隊(duì)實(shí)際的滿意度情況發(fā)生嚴(yán)重偏差。而且如此小范圍的調(diào)查，匿名性基本上得不到保證。由于員工知道他們可以對直接上司的結(jié)果施加影響，員工滿意度調(diào)查會(huì)變得政治化。解決方法：更為成功的調(diào)查通常在不少于20人的團(tuán)隊(duì)中開展。6、將調(diào)查結(jié)果和獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起由于員工滿意度對公司的重要性僅次于客戶服務(wù)和盈利率，所以許多公司會(huì)根據(jù)員工滿意度調(diào)查的結(jié)果來決定發(fā)給管理者的獎(jiǎng)金。這樣做自然有一定的價(jià)值，但是這也可能導(dǎo)致調(diào)查被濫用。一個(gè)管理者如果覺得自己可能有失去獎(jiǎng)金的危險(xiǎn)，那他或她可能會(huì)在調(diào)查開始前的幾周之內(nèi)“迎合別人的趣味”，來影響調(diào)查的結(jié)果。因此，員工滿意度可能由于投機(jī)性的操縱而短期內(nèi)獲得提高，但對公司的長期業(yè)績而言有害無益。解決方法：只要具有限制操縱結(jié)果的嚴(yán)格規(guī)定的步驟和協(xié)議，并且考慮到長期的利益，那么根據(jù)員工滿意度調(diào)查結(jié)果來獎(jiǎng)勵(lì)管理者也不失為好的方法。7、隨意設(shè)定調(diào)查目標(biāo)公司常常會(huì)根據(jù)去年的調(diào)查結(jié)果為今年制定隨意的并且往往不切合實(shí)際的員工滿意度目標(biāo)。僅僅根據(jù)去年的滿意度調(diào)查結(jié)果，設(shè)計(jì)出滿意度調(diào)查指標(biāo)并且隨意地推斷出增長幅度，這就沒有認(rèn)識到調(diào)查原則，或者沒有認(rèn)識到調(diào)查的“常規(guī)模式”。舉例來說，一個(gè)過渡時(shí)期的公司（正在經(jīng)歷變革的公司）在福利方面獲得了51%的滿意度，今年可能就會(huì)制定60%的目標(biāo)。這很可能是不切實(shí)際的，因?yàn)楸憩F(xiàn)非常優(yōu)異的公司的常規(guī)模式只有59%。不了解其中可能的得分范圍，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)會(huì)成為拍腦袋的過程。解決方法：調(diào)研問題的設(shè)計(jì)需要以大量初步的調(diào)查和分析工作為基礎(chǔ)，切忌想當(dāng)然。要考慮到當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，了解當(dāng)前在企業(yè)流傳的各種言論，總結(jié)自己最關(guān)注的企業(yè)問題以及企業(yè)最關(guān)注的人群。如果由第三方開展調(diào)研，要及時(shí)做好相關(guān)信息的溝通工作。只有在這樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行的調(diào)查才是有針對性、有重點(diǎn)的。請教在員工滿意度調(diào)查方面有經(jīng)驗(yàn)的專家。希望自己來完成調(diào)查的公司不僅難以取得好的效果，而且可能會(huì)遺漏一些關(guān)鍵的問題，試圖修補(bǔ)沒有破的鍋而白白浪費(fèi)資源。8、調(diào)研結(jié)論作為決策依據(jù)特別是當(dāng)公司面臨重大變革的時(shí)候，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，其目的是了解員工的心態(tài)。而通常在公司變革的時(shí)候，員工的心態(tài)或多或少都會(huì)有波動(dòng)。一項(xiàng)革新的措施出臺的時(shí)候，往往都會(huì)收到來自各方面的阻力和抵抗情緒，如果調(diào)查的結(jié)果顯示員工普遍反對，這并不說明公司的變革就要取消。解決方法：不簡單把調(diào)查結(jié)論作為決策的依據(jù)。調(diào)研活動(dòng)是一個(gè)溝通的平臺，我們正是要通過這樣一個(gè)平臺來了解員工的想法，從而做好相應(yīng)的信息溝通工作，穩(wěn)定員工的情緒，從而有利于推行新的措施。9、調(diào)研內(nèi)容一味追求詳細(xì)一方面，內(nèi)容越詳細(xì)，同時(shí)就意味著題量越大，要占用員工大量的時(shí)間，給員工帶來不便，即使之前的溝通工作做的再好，也難以避免員工的應(yīng)付心理。答題的質(zhì)量自然受到影響。另一方面，調(diào)研活動(dòng)只是幫助找到公司存在問題的方向，想僅僅依靠調(diào)研就發(fā)現(xiàn)企業(yè)的具體問題是不現(xiàn)實(shí)的，具體問題的發(fā)掘和產(chǎn)生原因還需要后續(xù)大量的分析、考察和考證工作。解決方法：調(diào)研內(nèi)容既要考慮質(zhì)量又要考慮數(shù)量，在保證有效性的前提下設(shè)計(jì)合理數(shù)量的題目。同時(shí)為吸引和提高員工的參與度，題目的形式應(yīng)多種多樣，或者表達(dá)形式更有新意。10、因多數(shù)而放棄少數(shù)特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)80％的利潤是20％的人創(chuàng)造的時(shí)候，我們可以為了另外的80％的人而放棄這關(guān)鍵的20％嗎？如果忽略了那關(guān)鍵的20％，調(diào)研報(bào)告的有效性將大大折扣，企業(yè)該解決的問題還是沒有解決或者是錯(cuò)誤的解決，那樣的損失將更大。解決方法：在分析調(diào)研報(bào)告的時(shí)候，不能隨意忽略少數(shù)人的意見，往往“真理是掌握在少數(shù)人手中”。同時(shí)，在設(shè)計(jì)調(diào)研問題的時(shí)候，要設(shè)計(jì)一些問題對參加者的身份進(jìn)行識別。這樣既有利于找到企業(yè)關(guān)鍵的20％，對他們的問題進(jìn)行科學(xué)的分析和系統(tǒng)的解決，從而對企業(yè)業(yè)績的提高達(dá)到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作類別的員工所存在的不同問題，從而有針對的改善公司的管理，提高員工的滿意度。11、調(diào)研重點(diǎn)關(guān)注滿意度分?jǐn)?shù)開展調(diào)研的目的不是為了得到滿意度分?jǐn)?shù)。不同企業(yè)或不同時(shí)期，滿意度分?jǐn)?shù)沒有可比性，并不是說分?jǐn)?shù)高企業(yè)就不需要改進(jìn)，分?jǐn)?shù)本身不能說明問題。調(diào)研重點(diǎn)還在于：通過調(diào)研本身來構(gòu)建一個(gè)溝通的平臺。彌補(bǔ)日常溝通時(shí)的不足，得到更多員工沒有說出但最最想說的話。解決方法：應(yīng)把重心放在對結(jié)果的深層次分析上，透過分?jǐn)?shù)看本質(zhì)，而不是簡單就一項(xiàng)指標(biāo)的得分與往年同期或者與別的公司做比較。三、如何完善“員工滿意度調(diào)查”員工滿意度調(diào)查可作為預(yù)防和監(jiān)控的手段，捕捉員工思想動(dòng)態(tài)和心理需求，從而采取針對性的應(yīng)對措施，就能預(yù)防人才的流失。它也是管理診斷和改進(jìn)的工具，了解企業(yè)在哪些方面亟待改進(jìn)，企業(yè)變革的成效及其改革對員工的影響，為企業(yè)人力資源管理決策提供重要依據(jù)。并且，員工滿意度調(diào)查可以激發(fā)員工參與組織變革，提升員工對組織的認(rèn)同感。成功實(shí)施員工滿意度調(diào)查對企業(yè)提高員工工作效率、工作質(zhì)量，改善顧客滿意度具有十分重大的意義。員工滿意度調(diào)查一般包含四個(gè)環(huán)節(jié)：調(diào)查、分析、診斷、反饋。這四個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，其中任何一方面的偏頗或者缺失，都會(huì)影響到調(diào)查的有效性。1、調(diào)查調(diào)查的方法有兩種：訪談?wù){(diào)查法和問卷設(shè)計(jì)法。兩者結(jié)合的效果明顯優(yōu)于采用單一手段。訪談?wù){(diào)查法：設(shè)計(jì)訪談提綱，記錄談話內(nèi)容，總結(jié)觀察到的現(xiàn)象，得出訪談?wù){(diào)查結(jié)果。談話過程中，既要根據(jù)訪談提綱作全面了解，又要根據(jù)受訪者背景、具體談話情況，有側(cè)重點(diǎn)的深入挖掘。問卷調(diào)查的關(guān)鍵在于問卷結(jié)構(gòu)和題目的設(shè)計(jì)，國內(nèi)外已有很多調(diào)查模型可供參考，如：西爾斯的員工-客戶-利潤鏈中提煉的對員工行為產(chǎn)生關(guān)鍵影響的10個(gè)問題。工作描述指數(shù)法：這是最有名的員工滿意度調(diào)查，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。明尼蘇達(dá)滿意度量表MSQ（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire）：分為長式量表（21個(gè)分量表）和短式量表（3個(gè)分量表）。短式量表包括內(nèi)在滿意度、外在滿意度和一般滿意度三個(gè)分量表。長式量表包括100道題目，可測量員工對20個(gè)方面的滿意度，主要有：個(gè)人能力的發(fā)揮；成就感；公司培訓(xùn)和自我發(fā)展；公司政策及實(shí)施；報(bào)酬；部門和同事的團(tuán)隊(duì)精神；公司對員工的獎(jiǎng)懲；本人責(zé)任；員工社會(huì)地位；員工關(guān)系管理和溝通交流；公司的多樣化發(fā)展；公司工作條件和環(huán)境等等。彼得需求滿意調(diào)查表：提問內(nèi)容集中在管理工作的具體問題上，每個(gè)問題都有兩句，如“你在當(dāng)前的管理位置上個(gè)人成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)如何？理想的狀況應(yīng)如何？而現(xiàn)在的實(shí)際狀況又如何？”等等，適用于管理人員。蓋洛普的12個(gè)關(guān)鍵問題。洛克（Locker）提出的員工滿意度構(gòu)成的10個(gè)因素：工作本身、報(bào)酬、提升、認(rèn)可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，工作滿意度的結(jié)構(gòu)因素包括工作本身、上司、經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、升遷、工作環(huán)境和工作團(tuán)體。為了提高效率，在公司條件許可的情況下，問卷的發(fā)放、回答、回收采取互聯(lián)網(wǎng)的方式。問卷一般都是采取匿名調(diào)查的形式，無法強(qiáng)制員工回答。因此在開始調(diào)查前、調(diào)查時(shí)、調(diào)查后都要通過一系列活動(dòng)向參與調(diào)查的員工宣傳調(diào)查的意義、目的，提高員工參與滿意度調(diào)研的積極性，如調(diào)查啟動(dòng)會(huì)、員工參加調(diào)查邀請函、調(diào)查問卷回收提醒郵件等。2、分析員工滿意度調(diào)查中可以得到的數(shù)據(jù)是非常多的，首先要將數(shù)據(jù)清楚地展示出來，然后對數(shù)據(jù)進(jìn)行正確的分析。不同的題目之間是有邏輯關(guān)系的，如同一個(gè)員工對同一個(gè)問題的不同題目的滿意度得分很可能不一樣。這是就需要分析人員分辨出哪一個(gè)得分真實(shí)地反映了員工對這個(gè)問題的滿意程度。某個(gè)方面的整體滿意度很低`，分析人員應(yīng)該找出是員工對這方面都不滿意還是只對其中的幾個(gè)問題非常不滿意。員工滿意度調(diào)查不僅能調(diào)查出員工對企業(yè)的評價(jià)，也能通過這些評價(jià)識別出員工的心理狀態(tài)。這是一個(gè)雙向的過程。員工滿意度是員工實(shí)際感受和心理預(yù)期之差。不同級別、不同心理狀態(tài)的員工對企業(yè)的心理預(yù)期是不一樣的，因此關(guān)注方面、關(guān)注程度也不同。員工所期望的回報(bào)包含兩類內(nèi)容，一類是內(nèi)在回報(bào)，一類是外在回報(bào)。前者指員工的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、歸屬感與成就感；后者指員工通過為公司或單位創(chuàng)造價(jià)值而得到的物質(zhì)酬勞，包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、住房、福利、保險(xiǎn)與期股期權(quán)等。根據(jù)員工滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，我們可以將員工分為四種類型：敏感狀態(tài)群體。這一群體重外在報(bào)酬而輕內(nèi)在報(bào)酬，或者相反。前者看重金錢物質(zhì)報(bào)酬，而對學(xué)習(xí)、晉升與公司發(fā)展前景漠不關(guān)心，外界高薪高福利對其誘惑大，就容易跳槽；后者在內(nèi)在回報(bào)問題上也會(huì)引起不穩(wěn)定情緒。危險(xiǎn)狀態(tài)群體。他們所獲得的內(nèi)在外在回報(bào)都偏低，因?yàn)槟芰Σ?，知識低、不敬業(yè)；也可能素質(zhì)優(yōu)秀而未被發(fā)現(xiàn)或無條件去發(fā)揮。過渡狀態(tài)群體。他們的外在與內(nèi)在回報(bào)中等。只要有一個(gè)因素變化就會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)化，進(jìn)入其他群體。通常情況下這一群體占員工的大多數(shù)。穩(wěn)定狀態(tài)群體。他們的內(nèi)在與外在回報(bào)都很高，處于薪酬待遇與發(fā)展機(jī)會(huì)均佳的狀態(tài)，有成就感而無失落感，是單位中處于關(guān)鍵崗位的骨干。不同狀態(tài)的群體可以相互轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠針對員工滿意度調(diào)查的結(jié)果采取有效措施解決問題，促進(jìn)良性的人才流動(dòng)與群體轉(zhuǎn)化。3、診斷通過數(shù)據(jù)分析，展現(xiàn)在企業(yè)面前的仍然是現(xiàn)象，是片斷，只有透過現(xiàn)象抓住問題的實(shí)質(zhì)，找到片斷之間的內(nèi)在聯(lián)系，才能找到解決問題的切入點(diǎn)，確定企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃。因此員工滿意度調(diào)查決不能只停留在數(shù)據(jù)結(jié)果分析階段，要根據(jù)數(shù)據(jù)對企業(yè)進(jìn)行診斷。一個(gè)非常典型的現(xiàn)象是很多企業(yè)的員工滿意度調(diào)查結(jié)果都顯示出員工對薪酬的不滿，但是單純的加薪往往是徒勞無功甚至是有害的。薪酬體現(xiàn)了員工付出與回報(bào)的關(guān)系，薪酬與公司的機(jī)制、經(jīng)營狀況都有密不可分的關(guān)系。結(jié)合員工滿意度調(diào)查的訪談資料和其他企業(yè)公開披露的材料，我們也許會(huì)從薪酬問題發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)，以便提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率。另一種經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的現(xiàn)象是，員工關(guān)注的焦點(diǎn)往往會(huì)集中在人力資源管理方面，因此人力資源部在做完員工滿意度調(diào)查后感覺壓力巨大。但若企業(yè)中只有人力資源部針對員工滿意度調(diào)查采取行動(dòng)，能夠取得的改進(jìn)是非常有限的。如圖二所示，無論人才戰(zhàn)略或流程有多好，各級管理干部的作用和行為足以影響到人力資源管理的成敗。因此，即使員工滿意度調(diào)查反映的是有關(guān)人力資源的問題，也需要各部門領(lǐng)導(dǎo)共同努力改善管理。4、反饋員工滿意度調(diào)查要取得實(shí)效離不開員工的信任與支持。很多做員工滿意度調(diào)查的企業(yè)都覺得讓員工說出真心話不容易，但只要我們及時(shí)地、真實(shí)地向員工反饋滿意度調(diào)查結(jié)果，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取措施，解決問題。第二年做員工滿意度調(diào)查一定會(huì)得到員工極大的支持，因?yàn)檫@讓他們感覺到了自己的意見被重視，自己的建議被采納，員工滿意度調(diào)查并不是走走過場。反之，如果沒有做好反饋工作，不管前面幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作做得如何，都會(huì)對員工產(chǎn)生負(fù)面影響。四、進(jìn)行滿意度調(diào)查的六大步驟與四個(gè)檢核點(diǎn)（checkpoints）1、配合公司經(jīng)營的方向決策者常常是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)或資料，去預(yù)測未來的成長，關(guān)于現(xiàn)在組織內(nèi)部員工感受到的情況，卻少有主管能夠有具體的掌握。因此員工滿意度調(diào)查的起點(diǎn)，目的應(yīng)是輔助公司策略規(guī)劃或策略執(zhí)行，針對今年?duì)I運(yùn)目標(biāo)的重點(diǎn)，選擇某些工作構(gòu)面，調(diào)查員工的支撐程度，讓上級了解公司內(nèi)部人力資源品質(zhì)現(xiàn)況，成為制定或彈性調(diào)整決策的參考依據(jù)。2、結(jié)合人力資源策略規(guī)劃目的配合公司經(jīng)營的方向，結(jié)合人力資源策略規(guī)劃的目的，也是在員工滿意度調(diào)查需要考量的。人力資源部門在大部分的公司內(nèi)雖屬支持性角色，仍然也需承接公司的策略，著手公司的人力資源規(guī)劃；因此更應(yīng)該化被動(dòng)為主動(dòng)，達(dá)成以供給與需求為主軸的動(dòng)態(tài)均衡規(guī)劃。對于公司的供給面，固然要顧慮到資方的考量：薪資政策、人員工作盤點(diǎn)、人事制度等，然而針對員工的需求面，也要發(fā)掘勞方不同的需求差異：如生涯進(jìn)路（CareerPath）、福利與保健、離職意愿等，尤其不同工作性質(zhì)的部門，供需之間可能有更顯著的差異。3、決定調(diào)查的目標(biāo)與相關(guān)變項(xiàng)人力資源部門配合公司經(jīng)營的方向與結(jié)合人力資源策略規(guī)劃的目的，可以從SeashoreandTaber（1975）的員工滿意度前因與后果的架構(gòu)，選取目前最需要了解的因素，如環(huán)境變項(xiàng)的組織氣候、主管領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，個(gè)人屬性的員工價(jià)值觀、教育程度等影響工作滿意度的因素，進(jìn)行量測和交叉分析，呈報(bào)數(shù)據(jù)化的員工滿意度信息。此時(shí)需要厘清的是當(dāng)初調(diào)查目的，符合目前公司的需求，提出幾個(gè)可行方案，建議最具成本與效益的調(diào)查方式。4、慎選調(diào)查的時(shí)機(jī)員工滿意度的調(diào)查最常遇到的是同仁以工作太忙的緣故，不愿意填寫問卷配合，因應(yīng)之道在于是否選對了時(shí)機(jī)。以下是幾個(gè)建議的時(shí)機(jī)：策略規(guī)劃、目標(biāo)管理的開會(huì)前夕。年度績效評估的前夕。組織面臨擴(kuò)張或縮編的調(diào)整。處理完一批大訂單之后的生產(chǎn)淡季。公司欲建立企業(yè)識別體系（CIS）或明確的公司文化時(shí)?？偨?jīng)理于公開場合支持人力資源部門的問卷調(diào)查之后。5、數(shù)據(jù)的分析與解釋數(shù)字本身是不會(huì)說話的，收集的員工滿意度資料，通常透過計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)工具的輔助，如SAS、SPSS、Minitab等應(yīng)用軟件。根據(jù)員工滿意度調(diào)查的目的，設(shè)定變量之間的關(guān)系，經(jīng)編寫合適的程序后，就可以快速獲得有用的統(tǒng)計(jì)資料，如敘述性的統(tǒng)計(jì)資料，與推論性的統(tǒng)計(jì)資料。這些資料再經(jīng)人力資源部門分析，以圖、表和數(shù)字解釋，就能獲得有用的員工滿意度信息。6、信息回饋與循環(huán)再利用員工滿意度的信息除了回饋決策的參考，另外保留至來年也可做年度差異分析的再利用，了解各個(gè)層面的變遷情形；此時(shí)也可看出每年策略制定，對公司內(nèi)部的評估有無落差，因此可以考慮成為控管的工具之一；另外如價(jià)值觀的調(diào)查，也可以嘗試建立公司常模，比較面試人員價(jià)值觀的側(cè)面圖（sideview），是否合適本公司的價(jià)值觀，作為招募遴選員工的測量工具。建議人力資源主管從事工作滿意度調(diào)查時(shí)，心目中最好有四個(gè)檢核點(diǎn)（checkpoints）：A.先徹底認(rèn)識（工作滿意度的內(nèi)容？）B.再次確認(rèn)目的（公司的目的在哪里？）C.繼之落實(shí)規(guī)劃（執(zhí)行的重點(diǎn)為何？）D.運(yùn)用調(diào)查成果（提供決策的參考?。┪濉⑵髽I(yè)自行操作或委托專業(yè)公司？員工滿意度調(diào)查有企業(yè)自行操作和專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行兩種途徑。1、企業(yè)自行操作企業(yè)依靠自己的人力資源管理部門和研究小組來開展工作，這種形式在國企中已司空見慣。例如，年度、季度的工作總結(jié)、民主考評會(huì)、合理化建議、意見箱等等，多數(shù)采取匿名方式，但是企業(yè)和員工之間的微妙關(guān)系，通常讓員工顧慮重重。即使員工流露出一些想法，但也會(huì)因?yàn)榱私獾男畔⑵?、不足，所提觀點(diǎn)被擱置一邊，有時(shí)也因?yàn)椴煌曇舳欢笾啤Ｒ虼?，企業(yè)自行開展員工滿意度調(diào)查時(shí)，員工常常抱著觀望的態(tài)度而不是積極配合的態(tài)度。另外員工滿意度調(diào)查是一項(xiàng)復(fù)雜的、專業(yè)的工作，企業(yè)在技術(shù)和人員上的差距，也影響到后期解決方案的產(chǎn)生，員工甚至?xí)岩善髽I(yè)的初衷，調(diào)查一次會(huì)出現(xiàn)人云亦云，隨大流、沉默無言的現(xiàn)象，使員工滿意度調(diào)查流于形式，無法取得預(yù)期的激勵(lì)員工的效果。2、專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)的機(jī)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行調(diào)查（稱為第三方調(diào)查）是世界各國企業(yè)普遍采用的調(diào)