【基于精益生產(chǎn)的H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)改善的案例探究（論文）13000字】

基于精益生產(chǎn)的H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)改善的案例研究摘要：H企業(yè)目前存在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂，車間生產(chǎn)效率不高的問題，企業(yè)迫切的需要其進(jìn)行改善。本文以精益生產(chǎn)理論為基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)改善技術(shù)，對(duì)H企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行研究分析，并運(yùn)用魚骨圖分析法，5S現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)，5W1H提問法，流程分析等工業(yè)工程方法對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化改善，對(duì)其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，以及作業(yè)流程做出了優(yōu)化方案，減少了人力和作業(yè)流程時(shí)間，優(yōu)化了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，為企業(yè)之后的改善工作奠定基礎(chǔ)關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)流程改善目錄1緒論 IV1緒論1.1論文背景及意義近年來,隨著我國(guó)特色社會(huì)主義和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷壯大,我國(guó)基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)主義的現(xiàn)代化，在此背景下，我國(guó)制造業(yè)企業(yè)發(fā)展速度迅猛，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求持續(xù)穩(wěn)定上漲。在此時(shí)代背景下，保持企業(yè)高速發(fā)展，獲取更多的利益是各個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)。對(duì)于制造型企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)最有效的途徑就是提高其生產(chǎn)效率和大幅度地降低其生產(chǎn)成本,而精益生產(chǎn)理論就是其中的核心思想,越來越多的中國(guó)企業(yè)開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用與精益生產(chǎn)密切相關(guān)的理論技術(shù)來保障其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。精益生產(chǎn)理念以“消除浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)”為核心，能為企業(yè)提供非常好的思想指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的指導(dǎo)作用。相比于過去,我國(guó)制造型企業(yè)的制造管理水平取得了極大的進(jìn)步,但我們依然應(yīng)該認(rèn)識(shí)和看到,在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中還是存在著許許多多的困難和問題。首先,生產(chǎn)的過程當(dāng)中對(duì)于原材料的使用和浪費(fèi)非常嚴(yán)重,造成了生產(chǎn)成本的大幅度增加,同時(shí)也大大降低了企業(yè)的效率和利潤(rùn)水平。其次,企業(yè)的一些經(jīng)營(yíng)管理手段和方法不科學(xué),員工無法滿足實(shí)際的生產(chǎn)要求,導(dǎo)致企業(yè)必須投入額外大量資金來增加自己的員工人數(shù),造成生產(chǎn)線人員臃腫，人浮于事，最后,生產(chǎn)設(shè)備更新速度緩慢,新一代技術(shù)應(yīng)用滯后,造成新一代設(shè)備生產(chǎn)相對(duì)緩慢及新一代設(shè)備的生產(chǎn)周期較長(zhǎng),給企業(yè)的發(fā)展造成了不良影響。這些問題已經(jīng)嚴(yán)重限制著企業(yè)的生存與發(fā)展。"現(xiàn)場(chǎng)改善"主要是指對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理進(jìn)行一次持續(xù)不斷地優(yōu)化和改善,目的在于提高客戶滿意度,基于持續(xù)改進(jìn)的理論對(duì)人員、材料、設(shè)備、操作方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素不斷地進(jìn)行改善和優(yōu)化,并對(duì)這些生產(chǎn)要素進(jìn)行合理的選擇和配置,極大地減少在生產(chǎn)的整個(gè)過程中的資源浪費(fèi),同時(shí)降低生產(chǎn)的成本,提高生產(chǎn)的效率和確保產(chǎn)品質(zhì)量。本文基于H企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的一些問題和矛盾來進(jìn)行案例研究，通過運(yùn)用精益生產(chǎn)的相關(guān)理論方法對(duì)此進(jìn)行優(yōu)化分析，希望為H企業(yè)后續(xù)改進(jìn)研究提供參考。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀以精益生產(chǎn)為主要理論核心的現(xiàn)場(chǎng)改善,國(guó)外對(duì)此方面的研究起步相對(duì)較早。從泰勒首先提出現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)管理理論開始,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)一直都是人們進(jìn)行改善的主要關(guān)注點(diǎn)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)不斷的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和研究促使人類社會(huì)由從最初的傳統(tǒng)手工制造發(fā)展至目前柔性制造，大批量多品種生產(chǎn)。在這個(gè)過程中,現(xiàn)場(chǎng)改善的理論也得到了豐富和完善,出現(xiàn)了一系列行之有效的改進(jìn)思路和方法[1]。精益生產(chǎn)最初的概念來自于日本的豐田公司。1950年,豐田汽車公司就針對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車制造公司的大批量生產(chǎn)模式和市場(chǎng)銷售經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了極其深入的理論研究,并充分分析并結(jié)合了日本當(dāng)時(shí)的實(shí)際國(guó)情,逐步研究探索并形成了一種多品種、小批量、低成本、高效率的汽車生產(chǎn)銷售模式，即最早的精益生產(chǎn)模式。豐田公司通過采用這種生產(chǎn)方式取得了巨大的成功,到21世紀(jì)初,豐田公司的利潤(rùn)甚至超過了美國(guó)三大巨頭汽車制造商的綜合利潤(rùn)。因此,世界上越來越多的公司開始引入精益生產(chǎn)模式來規(guī)范其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。經(jīng)過幾十年的摸索,精益生產(chǎn)的方法理論逐漸趨于成熟。相較于與國(guó)外，精益生產(chǎn)理論在國(guó)內(nèi)發(fā)展較晚，1979年，基于看板管理的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式第一次被長(zhǎng)春的一家汽車制造廠從日本引進(jìn)，并在實(shí)際生產(chǎn)中不斷地進(jìn)行生產(chǎn)實(shí)踐,我國(guó)的精益生產(chǎn)理論由此得以發(fā)展，隨著精益生產(chǎn)理論在國(guó)內(nèi)研究的深入，我國(guó)各企業(yè)逐漸接受了這一來自于日本的生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)開始流行于我國(guó)汽車工業(yè)、電子工業(yè)和儀表制造企業(yè)中，各企業(yè)通過應(yīng)用精益生產(chǎn)模式，取得了明顯的成效。中國(guó)大多數(shù)制造企業(yè)目前都在推行精益生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，但由于精益生產(chǎn)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，改善周期漫長(zhǎng)，再加上專業(yè)人才匱乏，短期內(nèi)，許多企業(yè)沒有看到效果，就終止了項(xiàng)目的進(jìn)一步實(shí)施，這導(dǎo)致許多公司在推行精益生產(chǎn)的道路上失敗。直到近年來中國(guó)“智造”戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)發(fā)展越來越快，中國(guó)“智造”對(duì)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要求極高，由此越來越多的企業(yè)堅(jiān)持采用精生產(chǎn)方式，并且取得了良好的效果。總體來說，我國(guó)對(duì)于精益生產(chǎn)的研究還處于一個(gè)剛起步的階段,還沒有建立起一套完全規(guī)范化的體系,目前還是在對(duì)日本5S管理、視覺化管理和六西格瑪理論進(jìn)行總結(jié)與模仿，國(guó)內(nèi)理論創(chuàng)新較少。主要是因?yàn)橹袊?guó)的國(guó)情與其他國(guó)家不同，目前我們迫切需要解決的問題是如何將現(xiàn)場(chǎng)管理理論的實(shí)質(zhì)與我國(guó)的實(shí)際相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)理論上的突破和創(chuàng)新。1.3研究?jī)?nèi)容及框架研究?jī)?nèi)容本文首先介紹了H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)改善的研究背景，然后介紹了精益生產(chǎn)的相關(guān)理論，分析了其產(chǎn)生及發(fā)展，闡述了現(xiàn)場(chǎng)改善的改善方法及常用工具，這都為后面的現(xiàn)場(chǎng)改善奠定了理論基礎(chǔ)。最后重點(diǎn)對(duì)H公司的現(xiàn)場(chǎng)問題進(jìn)行分析，進(jìn)而提出改善方案，本論文結(jié)構(gòu)組成如下：1)緒論本節(jié)主要介紹了論文研究,國(guó)內(nèi)外對(duì)于精益生產(chǎn)研究的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)狀2)現(xiàn)場(chǎng)改善以及精益生產(chǎn)相關(guān)理論本節(jié)包含了精益生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)改善和IE的一些方法和理論3)H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問題分析本節(jié)對(duì)H企業(yè)進(jìn)行了初步介紹，然后對(duì)其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題進(jìn)行了分析4)H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問題改進(jìn)本節(jié)對(duì)H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)各種問題運(yùn)用精益生產(chǎn)的相關(guān)方法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善5)總結(jié)與展望在結(jié)尾對(duì)本課題的研究進(jìn)行總結(jié)及對(duì)其未來的展望圖1.1研究路線

2精益生產(chǎn)相關(guān)理論2.1精益生產(chǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展20世紀(jì)50年代，第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，國(guó)民經(jīng)濟(jì)慘淡，日本制造業(yè)迫切地想要發(fā)展汽車工業(yè)來刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，福特是當(dāng)時(shí)汽車制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其主要特點(diǎn)是采用大批量生產(chǎn)，但是福特生產(chǎn)方式不太適合當(dāng)時(shí)的日本行業(yè)市場(chǎng)，一方面是日本剛剛經(jīng)歷過戰(zhàn)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，多品種小批量的市場(chǎng)需求不適合采用福特的大規(guī)模生產(chǎn)，另外就是戰(zhàn)后日本缺少自動(dòng)化的設(shè)備，同時(shí)日本作為一個(gè)島國(guó)，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力相當(dāng)匱乏。緣由于此，日本開始探索適合日本的生產(chǎn)方式，豐田工程師豐田英二通過對(duì)美國(guó)的福特生產(chǎn)方式研究學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)和日本的文化觀念完全不同，相較于美國(guó)日本比較重視家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神[2]，豐田英二敏銳的意識(shí)到這些文化層面的差異恰恰是日本的優(yōu)勢(shì)，于是開始了日本本土生產(chǎn)模式的探索和實(shí)踐。豐田的生產(chǎn)方式是日本豐田公司不斷地探索和發(fā)展的結(jié)果。石油危機(jī)以來,世界經(jīng)濟(jì)受到石油價(jià)格的影響，日本各企業(yè)都面臨不同程度的虧損，以節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率為豐田生產(chǎn)模式受到日本各企業(yè)的追捧，越來越多的日本汽車制造企業(yè)選擇直接采用豐田的生產(chǎn)方式,豐田的生產(chǎn)方式進(jìn)而在日本汽車制造企業(yè)中逐漸得到迅速的普及,并體現(xiàn)出巨大的優(yōu)越性[3]。通過采用豐田生產(chǎn)模式，日本的制造企業(yè)進(jìn)入了新的時(shí)代。在1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書中，其作者第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)[15]。精益生產(chǎn)主要指在整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中,通過有效地消除對(duì)資源和人力時(shí)間的損失和浪費(fèi),減少對(duì)資源的損失和消耗,及時(shí)為顧客提供優(yōu)良和高質(zhì)量的服務(wù)以達(dá)到最終提升企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)營(yíng)管理手段和方法。精益生產(chǎn)的核心思想就是"完全消除浪費(fèi)",貫穿其中的兩個(gè)重要支撐點(diǎn)分別是:第一,準(zhǔn)時(shí):按照所需要數(shù)量和時(shí)間為每一個(gè)過程準(zhǔn)時(shí)的提供所需的物料，第二,自動(dòng)化:這種技術(shù)使得機(jī)器能夠具有人類智慧來發(fā)現(xiàn)異常并自動(dòng)停止。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)卓越、完美和持續(xù)的成本削減，零浪費(fèi)、零庫(kù)存和產(chǎn)品多樣性。它包含的內(nèi)容比以往任何技術(shù)都多，所涉范圍更廣，涉及的問題也更全面。2.2精益生產(chǎn)的浪費(fèi)理論和持續(xù)改善理論2.2.1浪費(fèi)理論一切無法增加生產(chǎn)價(jià)值的活動(dòng)以精益生產(chǎn)角度來看都是浪費(fèi)。無法增加價(jià)值的活動(dòng)就是指在給予消費(fèi)者以滿足其需求產(chǎn)品的前提下,其過程中造成的無效性的損失。例如檢查、等候、搬運(yùn)這些活動(dòng)都是屬于不能夠增加生產(chǎn)價(jià)值的活動(dòng)，均被認(rèn)為是屬于資源浪費(fèi),精益生產(chǎn)把這些資源浪費(fèi)主要分成以下七類（1）搬運(yùn)的浪費(fèi)；將不必要的材料和物資送入到生產(chǎn)過程中（2）庫(kù)存的浪費(fèi)；所有零件，半成品和成品在儲(chǔ)存中的浪費(fèi)（3）運(yùn)動(dòng)的浪費(fèi)；人員和設(shè)備無意義的搬來搬去，超過生產(chǎn)必要的人員及物料移動(dòng)（4）等待的浪費(fèi)；等待下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)（5）生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)；生產(chǎn)比需求多（6）動(dòng)作的浪費(fèi)；不合理不創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作、效率不高的姿勢(shì)和動(dòng)作（7）不良品的浪費(fèi)；耗費(fèi)了參與檢查和修復(fù)瑕疵的投入2.2.2持續(xù)改善理論持續(xù)改善可以說是精益生產(chǎn)思想的核心，也是促進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效的管理手段。通過持續(xù)不斷改進(jìn)作業(yè)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本和改進(jìn)售后服務(wù)是持續(xù)改善的目標(biāo)。持續(xù)改善的對(duì)象通常在“4M1E”(人、機(jī)、料、法、環(huán))的各個(gè)環(huán)節(jié)中[4]。（1）人員方面的持續(xù)改進(jìn)；Man（2）機(jī)器設(shè)備方面的持續(xù)改進(jìn)；Machine（3）材料方面的持續(xù)改進(jìn)；Material（4）操作與工藝方面的持續(xù)改進(jìn)；Method（5）環(huán)境方面的持續(xù)改進(jìn)；Environments持續(xù)改善理論通過對(duì)以上五個(gè)方面持續(xù)不斷進(jìn)行改善，進(jìn)而提升生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整體水平。持續(xù)改善理論強(qiáng)調(diào)改善是持續(xù)的活動(dòng)，以確保企業(yè)的產(chǎn)品，流程，體系的持續(xù)完善，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.3精益生產(chǎn)的主要工具和方法2.3.1工作研究工作研究,也被稱為動(dòng)作和時(shí)間研究,由美國(guó)著名的工程師泰勒和吉爾布雷斯提出。工作研究的主要分析對(duì)象為操縱性的作業(yè)系統(tǒng),目的主要是為了剔除操縱性因素在作業(yè)系統(tǒng)中不合理因素,尋找更便捷高效操縱性的作業(yè)方法,以進(jìn)一步改善系統(tǒng)的制造質(zhì)量和生產(chǎn)效率。消除包括時(shí)間、人力、物料、資金等各種形式的浪費(fèi),提升作業(yè)系統(tǒng)的效能,這是我們進(jìn)行工作性研究的最終目標(biāo)。方法研究和作業(yè)測(cè)定是工作研究的兩個(gè)組成部分。方法研究主要用于分析找出生產(chǎn)體系中的不合理、不均衡、不經(jīng)濟(jì)的影響因素，從而為其制定最高效的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，而作業(yè)測(cè)定是在方法研究的基礎(chǔ)之上，通過準(zhǔn)確的測(cè)定作業(yè)對(duì)既定工序進(jìn)行測(cè)量研究，并制定出時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，方法研究被認(rèn)為是作業(yè)測(cè)定的前提，兩者相輔相成，相互促進(jìn)，最終達(dá)到提高作業(yè)系統(tǒng)工作效率的目的。（1）方法研究方法研究主要是針對(duì)作業(yè)技術(shù)手段方法的設(shè)計(jì)與改善。原材料、工藝、作業(yè)流程、操作工具、設(shè)備布局以及操作動(dòng)作等都是方法研究的對(duì)象[4]。方法研究的主要目的是改善生產(chǎn)過程中的工藝流程;優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)設(shè)備配套設(shè)施的布置;以及根據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則合理地規(guī)劃勞動(dòng)者的行為[4];；優(yōu)化人、機(jī)器、物料的配置以提高生產(chǎn)率；改善工人的工作環(huán)境等。程序分析、操作分析和動(dòng)作分析是方法研究主要分析方法。方法研究的主要研究對(duì)象是整個(gè)企業(yè)的工作管理系統(tǒng)、首先是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整體性的優(yōu)化(即采用程序分析)，然后再深入地分析瓶頸工序的運(yùn)行中所存在的操作問題(即操作分析)，進(jìn)而解決人體動(dòng)作的微觀問題(即動(dòng)作分析)[4]，從而更好地達(dá)到對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行中整體性優(yōu)化的主要目的。（2）作業(yè)測(cè)定作業(yè)測(cè)定就是在方法研究的基礎(chǔ)上，對(duì)生產(chǎn)流程的生產(chǎn)時(shí)間、輔助時(shí)間等加以綜合性分析研究,運(yùn)用不同的技術(shù)手段來測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作的時(shí)間，即測(cè)定一名合格的工人按照規(guī)定的要求以及規(guī)定的時(shí)間或標(biāo)準(zhǔn)完成特定的作業(yè)任務(wù)所必須需要的時(shí)間，因此制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間就是作業(yè)測(cè)定的目的。作業(yè)測(cè)定制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的常用方法有：時(shí)間研究、工作抽樣、預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法和標(biāo)準(zhǔn)資料法等[5]。作業(yè)測(cè)定的內(nèi)容:測(cè)量和制定實(shí)施某項(xiàng)作業(yè)所必須需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,作為對(duì)工作計(jì)劃的指導(dǎo)、管理和績(jī)效評(píng)估的重要依據(jù);觀察一個(gè)某項(xiàng)操作的全過程,以及確定各個(gè)單元完成該操作的必須時(shí)間[6],其中的數(shù)據(jù)可以作為提高和改進(jìn)操作的重要依據(jù);當(dāng)實(shí)施某項(xiàng)作業(yè)具有兩種以上的方法時(shí),以每種作業(yè)方法所需要測(cè)定的時(shí)間量作為對(duì)比的依據(jù),好中擇優(yōu),以制訂最佳的方案圖2.1工作研究示意圖2.3.25W1H提問法和“ECRS”四原則5W1H提問法是企業(yè)研究中常用的一種分析技術(shù),是對(duì)我們所參與研究的工作或?qū)W習(xí)活動(dòng)從其目的、原因、時(shí)間、地點(diǎn)、人物、方法等六個(gè)角度和多種方面展開的反復(fù)式提問,追求"刨根問底求最優(yōu)"的精神,并根據(jù)提問的答案來弄清問題之處所在,因此探討進(jìn)一步完善的可能性[7]。表2.15W1H提問法考察點(diǎn)第一次提問第二次提問第三次提問目的做什么（what）是否必要有無其他更合適的對(duì)象原因?yàn)楹巫觯╳hy）為什么要這么做是否不需要做時(shí)間何時(shí)做（when）為何要在此時(shí)在做有無其他更合適的時(shí)間地點(diǎn)何處做（where）為什么需要此處做有無其他更合適地點(diǎn)人員何人做（who）為什么需要此人做有無其他更合適的人方法如何做（how）為什么需要這樣做有無其他更合適的方法和工具5W1H前兩次提問在于弄清問題的表層原因，第三次提問在于研究和探討其中改進(jìn)的可能性，改進(jìn)時(shí)需要嚴(yán)格遵循“ECRS”四原則?！癊CRS”即是取消，合并，重排，簡(jiǎn)化的簡(jiǎn)稱[8]。E（Eliminate），取消，如沒有必要，取消C（Combine）,合并，對(duì)無法取消而又必要者,考慮能否合并[16]R(Rearrange),重排,不能取消且無法合并的工序考慮是否能調(diào)換順序S(Simple),簡(jiǎn)化,經(jīng)過上述工作后考慮能否簡(jiǎn)化現(xiàn)有工序2.4現(xiàn)場(chǎng)改善理論及改善方法2.4.1現(xiàn)場(chǎng)改善概念企業(yè)專門為了滿足顧客而設(shè)計(jì)、制造、銷售產(chǎn)品和服務(wù)并且與顧客進(jìn)行溝通交流的場(chǎng)合稱為現(xiàn)場(chǎng)。為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加值,以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)載體和基石也是現(xiàn)場(chǎng)。狹義的意思上來講,制造商制造產(chǎn)品或者是提供服務(wù)的場(chǎng)所就是現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)涉及到了企業(yè)的各方面的管理工作,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)經(jīng)營(yíng)管理、質(zhì)量經(jīng)營(yíng)管理、物流經(jīng)營(yíng)管理、組織經(jīng)營(yíng)管理、人員經(jīng)營(yíng)管理、成本經(jīng)營(yíng)管理等諸多方面都將包含在其中?，F(xiàn)場(chǎng)改善最大限度的激活了人、物、設(shè)施的作用,并不斷地平衡三項(xiàng)要素的相互作用,在確保質(zhì)量的必要前提下,使得每道工序都實(shí)現(xiàn)了高效益化?，F(xiàn)場(chǎng)改善是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所有的人、機(jī)、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素運(yùn)用持續(xù)改善理論進(jìn)行持續(xù)的改善[10]，它是在實(shí)際工藝中發(fā)現(xiàn)存在的問題,查找其發(fā)生的原因,并且找到有效的解決辦法和方案,是一次持續(xù)不斷、反復(fù)地進(jìn)行的管理技術(shù)優(yōu)化和改善工藝的過程，現(xiàn)場(chǎng)改善是管理環(huán)境持續(xù)優(yōu)化的實(shí)踐過程[9]。實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，可以充分挖掘自身資源的巨大潛能,消除在工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)資源浪費(fèi),以較少的資源投入、更低的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),換取更多的利潤(rùn)。同時(shí)加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的合作,增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力,為公司的創(chuàng)新打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[10]。2.4.2現(xiàn)場(chǎng)改善理論現(xiàn)場(chǎng)改善即為企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理上所做的改良與優(yōu)化。改善的過程就是要發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時(shí)地查找出存在的問題原因,最后尋求一個(gè)有效的解決辦法和途徑。精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)就是現(xiàn)場(chǎng)改善,只有把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)掌握好，才能維持精益生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，保證產(chǎn)品的均衡、防止生產(chǎn)產(chǎn)品過剩、生產(chǎn)異常情況和浪費(fèi)等情況的產(chǎn)生,現(xiàn)場(chǎng)改善能夠通過最簡(jiǎn)單且最有效的方式去縮小企業(yè)的生產(chǎn)成本[11]。品質(zhì)最優(yōu),成本最少,交貨周期最短,士氣激昂,沒有安全事故,技能提升是現(xiàn)場(chǎng)工作的改善目標(biāo)。其中質(zhì)量、成本、交貨周期是顧客所關(guān)心的，是企業(yè)必須追求的目標(biāo)，而士氣、安全、技能是企業(yè)高效率的進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的保證[11]。2.4.3現(xiàn)場(chǎng)改善方法現(xiàn)場(chǎng)管理與改善工作是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,其中所涉及的現(xiàn)場(chǎng)管理改善手段和方法眾多,主要有以下兩類，分別為工業(yè)生產(chǎn)方法(IE)和價(jià)值型工程(VE)兩類方法的體系[11],本文將從傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)方法研究角度出發(fā),在現(xiàn)場(chǎng)管理的同時(shí)將精益生產(chǎn)的方法引入其中,并進(jìn)行拓展,形成了基于精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)改善方法，由此對(duì)H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善工作。（1）5S管理5s管理方法源自于日本,主要指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中通過有針對(duì)性地將人、機(jī)、料、法、環(huán)這五大要素綜合起來進(jìn)行有效管理[12]。5S分別指的是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEIO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)。5S管理方法又稱"五常法則",企業(yè)在實(shí)踐中推行5S有助于其改善和提升企業(yè)形象,促成其效率的最大化,減少到最終消除故障,保證產(chǎn)品質(zhì)量。5S管理具體內(nèi)容如表2.2所示。表2.25S現(xiàn)場(chǎng)管理5S目標(biāo)整理確保沒有多余的物品；最大限度減少半成品的庫(kù)存數(shù)量；減少架子、箱子等整頓確保必要時(shí)能立即取出需要的物品；確定最優(yōu)的存放布局；在提高工作效率的同時(shí)，創(chuàng)造安全的工作環(huán)境清掃定時(shí)維護(hù)清掃設(shè)備，確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)整潔清潔通過持續(xù)不斷地整理、整頓、清掃，以保持整潔的衛(wèi)生狀態(tài)素養(yǎng)創(chuàng)造有規(guī)律的工作環(huán)境；提高人的素養(yǎng)（2）目視化管理目視化管理即通過多種視覺信號(hào)的基本手段,將施工現(xiàn)場(chǎng)的一些信息直接地傳遞到項(xiàng)目的工人[13]，目視化管理需要盡可能多地將項(xiàng)目管理者的意圖和需求展示給項(xiàng)目工人，以便于工人自我控制和自主管理。目視化管理是通過運(yùn)用系統(tǒng)手段方法讓項(xiàng)目區(qū)域的情況可以簡(jiǎn)單明了地由所有工作區(qū)域內(nèi)的全體成員(即項(xiàng)目一線工人)直接或間接依靠視覺技術(shù)手段獲得，使其更加簡(jiǎn)潔明了地掌握項(xiàng)目一線工作區(qū)域內(nèi)的物料運(yùn)輸狀況、品質(zhì)差異狀況、裝置故障、停止原因、半成品庫(kù)存數(shù)量等[14],目視化管理主要技術(shù)特就是公開和全新的視覺顯示,采用目視化的管理,可以讓現(xiàn)場(chǎng)中所有出現(xiàn)的問題及時(shí)有效地得到解決,所以也就叫"看得見的管理"。

3企業(yè)現(xiàn)狀及問題分析3.1H企業(yè)簡(jiǎn)介H公司是改革開放期間成立的一家大型制造業(yè)公司，主要從事制造生產(chǎn)各式電子產(chǎn)品，包括手機(jī)電池，筆記本外殼，打印機(jī)相關(guān)設(shè)備等，該企業(yè)隨著中國(guó)改革開發(fā)發(fā)展至今，至今已有二十多年歷史，企業(yè)規(guī)模較大，企業(yè)在職員工有3000多人，近期為開發(fā)國(guó)外市場(chǎng)，在全國(guó)多處開設(shè)了新工廠，由于是面對(duì)國(guó)外市場(chǎng)，產(chǎn)品需求和制造工藝繁多，目前H公司的生產(chǎn)模式為多品種小批量生產(chǎn)，缺乏相關(guān)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，這就造成了一定的管理壓力。本次研究主要以H公司A產(chǎn)品其中一個(gè)制造車間（A車間）作為研究對(duì)象，運(yùn)用“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理和目視化管理理論重點(diǎn)從人、機(jī)、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素和安全、質(zhì)量、成本、效率、和士氣這五個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)組成的系統(tǒng)為線索進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并運(yùn)用工業(yè)工程相關(guān)技術(shù)與方法進(jìn)行改進(jìn)研究。3.2H企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題分析現(xiàn)場(chǎng)管理是生產(chǎn)第一線的企業(yè)綜合管理,它也是衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的一項(xiàng)重要的管理指標(biāo)?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理能力水平的好壞在某種程度上決定著一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力。現(xiàn)場(chǎng)管理主要是指采取科學(xué)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和手段方法對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種主要的生產(chǎn)因子,包括對(duì)于人、機(jī)、料、法、環(huán)、信等要素進(jìn)行合理有效的規(guī)劃和分配,使之完美相互結(jié)合,以期能夠達(dá)到大幅度地降低生產(chǎn)成本,提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率的目標(biāo)。由于H公司生產(chǎn)模式的特點(diǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在很多問題，增加了現(xiàn)場(chǎng)管理的難度。H公司的生產(chǎn)線產(chǎn)品種類繁多，各個(gè)產(chǎn)品加工路線不完全相同，加工設(shè)備為通用設(shè)備，按工藝專業(yè)化建立生產(chǎn)單元，是典型的多品種小批量混流生產(chǎn)模式[14]，生產(chǎn)管理存在較大的難度。由于是新開設(shè)的公司，生產(chǎn)管理完全沿襲總公司的模式，但是總公司之前的模式主要針對(duì)單一品種大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)管理，不太適用于目前的多品種小批量生產(chǎn)，故而其收益極低。現(xiàn)針對(duì)H公司制造車間存在的問題進(jìn)行改善研究，其主要存在的問題如下3.2.1現(xiàn)場(chǎng)5S問題H公司主要經(jīng)營(yíng)電子元器件的生產(chǎn)，同時(shí)也生產(chǎn)筆記本電腦外殼，其殼體生產(chǎn)車間作業(yè)流程如下圖3.1筆記本外殼生產(chǎn)流程通過對(duì)殼體車間整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)殼體車間主要存在著以下問題：（1） 工人配置不合理且靈活性較差在人員的配置上,現(xiàn)場(chǎng)所采用的操縱方式是每人可以操作一臺(tái)機(jī)床。這樣雖然方便,有助于企業(yè)的管理，但有利也有弊。即在車間的工人長(zhǎng)期從事單一的工種后，只對(duì)自己所操作的機(jī)器十分熟悉，換一個(gè)新的工序就必然需要重新學(xué)習(xí)操作新的機(jī)器[4]，這樣就直接造成了企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中缺乏靈活性、工人操作技能單一，不能及時(shí)的替補(bǔ)到其他崗位上，常常因?yàn)橐粋€(gè)工位人員的缺勤導(dǎo)致整條生產(chǎn)線無人可替換的情況發(fā)生，或者前段工序超額完成后，前段工序的工人也無法去到后端工序幫忙。人力資源的綜合利用率很低，也導(dǎo)致生產(chǎn)線效率低下。（2） 工人工作環(huán)境差通過實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，殼體車間共有六十幾臺(tái)機(jī)器，當(dāng)這些機(jī)器同時(shí)運(yùn)行，會(huì)發(fā)起很大的噪音，極其影響工人的作業(yè)，并且車間的空氣流通性也不是很好,工人的工作環(huán)境相對(duì)較差。再加上車間通風(fēng)狀況不好，空氣中有大量粉塵漂浮，機(jī)臺(tái)大多有油污污漬。車間存在大量生產(chǎn)垃圾、磨損廢棄的磨具，長(zhǎng)期未使用的回收料等等。（3）現(xiàn)場(chǎng)布局不合理殼體車間的設(shè)備布局以工藝流程布局為基礎(chǔ)，相似功能的設(shè)備布置在同一區(qū)域，產(chǎn)品加工工藝復(fù)雜的話，物流運(yùn)輸距離就會(huì)較長(zhǎng)，正是因?yàn)檫@個(gè)原因，在筆記本外殼制造期間，現(xiàn)場(chǎng)物流混亂，各種無效的運(yùn)輸導(dǎo)致運(yùn)輸成本增加、無端的耗費(fèi)人力物力。（4）現(xiàn)場(chǎng)管理制度不健全在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，由于缺少標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程規(guī)范，存在長(zhǎng)時(shí)間未處理的待處理品，占用生產(chǎn)資源以及存儲(chǔ)空間。一線員工通常會(huì)隨意的擺放物品：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)到處是未處理的生產(chǎn)垃圾和生產(chǎn)工具，這種亂堆亂放的情況嚴(yán)重影響了生產(chǎn)線的工作效率。3.3H企業(yè)生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析相比于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)外市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的要求要苛刻一些，產(chǎn)品制造過程中對(duì)成形工藝要求極高，這也造成了生產(chǎn)過程中，成形工序效率不高，耗時(shí)最長(zhǎng)，也是整個(gè)生產(chǎn)流程中的瓶頸工序，影響了整個(gè)公司的產(chǎn)能，因此需要對(duì)成形車間進(jìn)行改善，以提高公司產(chǎn)能。成形車間部分設(shè)施如圖所示，其中5號(hào)線產(chǎn)能最低，效率最差，是整個(gè)成形車間的瓶頸工序。需要對(duì)5號(hào)線進(jìn)行改善研究圖3.2成形車間布置圖3.4H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)改善可行性分析 H企業(yè)作為典型的制造型企業(yè)，早期專注于單一品種大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，取得了不錯(cuò)的成績(jī)，目前來看，A車間現(xiàn)場(chǎng)管理大體方向和思路沒有問題，最主要的是現(xiàn)在產(chǎn)品種類太多，再加上管理經(jīng)驗(yàn)缺失，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比較混亂，這些現(xiàn)場(chǎng)的問題只要采用精益生產(chǎn)以及現(xiàn)場(chǎng)改善的相關(guān)理論方法，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)狀況加以分析，制定出一系列的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)公司文化建設(shè)等等一系列的改進(jìn)措施，其現(xiàn)場(chǎng)存在的問題一定能得到妥善解決，企業(yè)的生產(chǎn)效率必定會(huì)提高，企業(yè)收益必有明顯增強(qiáng)。結(jié)合上述對(duì)成形車間瓶頸工序的分析和之前現(xiàn)場(chǎng)存在的問題分析，對(duì)H企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)做出了一個(gè)規(guī)劃，首先運(yùn)用精益生產(chǎn)的相關(guān)理論針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)5S做一個(gè)改善方案，然后運(yùn)用工作研究的相關(guān)方法對(duì)成形車間瓶頸工序進(jìn)行流程優(yōu)化，以提高整個(gè)公司的效率

4H企業(yè)問題改善研究4.15S現(xiàn)場(chǎng)改善策略針對(duì)H公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的各種問題，考慮在H公司成立現(xiàn)場(chǎng)改善領(lǐng)導(dǎo)小組，制定現(xiàn)場(chǎng)5S規(guī)范，通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極主動(dòng)性，培養(yǎng)員工的自我改善意識(shí)，從自身出發(fā)，做好現(xiàn)場(chǎng)改善工作。首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)H公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題進(jìn)行分析，以便于后面5S改善策略的制定圖4.1現(xiàn)場(chǎng)問題魚骨分析圖從圖中可以看出H企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題較多，尤其是環(huán)境這方面問題較多，非常影響工人的生產(chǎn)效率。故而后面的5S改善重點(diǎn)將在改善車間環(huán)境上面，針對(duì)上文提到的現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，具體的改善方案如下；4.1.1車間環(huán)境的改善（1）整理；首先在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)區(qū)分并仔細(xì)篩選現(xiàn)場(chǎng)所有用和無用的東西,把現(xiàn)場(chǎng)所有無用的東西清理掉，整理現(xiàn)場(chǎng)堆放積壓的瑕疵品和待處理的半成品,確保在現(xiàn)場(chǎng)的物料盡可能的少。具體做法如下;把所有在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物品都進(jìn)行了分類,主要分成必須品和非必須品兩類,并把所有的非必須品例如現(xiàn)場(chǎng)的垃圾、磨損后的廢棄磨具,使用特殊的標(biāo)簽等來進(jìn)行標(biāo)記,并將其清理出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),針對(duì)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)保留的所有必須品,制訂一份物品清單,以便對(duì)所有物品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和記錄[14]。（2）整頓；對(duì)于經(jīng)過整理之后，保存在現(xiàn)場(chǎng)的必需物品按照功能順序進(jìn)行擺放,同時(shí)清晰地標(biāo)明其的數(shù)量,結(jié)合目視化管理方法對(duì)必要物品進(jìn)行標(biāo)識(shí)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的物品依據(jù)整頓的"3定"原則,即定點(diǎn)(確定放置的地方和位置)、定容(通過結(jié)合目視化管理來確認(rèn)放置的容器和標(biāo)志)、定量(確定放置的物品數(shù)量),進(jìn)行定置[14]。具體的做法主要包括:指定物流汽和空物料盒放置地點(diǎn),并在地面上繪制其范圍框圖,以規(guī)定物料盒的放置具體位置。在工作臺(tái)上面再增加一個(gè)工具盒,根據(jù)各種工具的實(shí)際使用頻率,在工具盒內(nèi)確定各種工具的擺放位置,根據(jù)各種工具的形狀來選擇放置的區(qū)域,并且在盒子上注明各個(gè)區(qū)域所需要放置的工具名稱。繪制磨具的位置和放置區(qū)域,并且要明顯地標(biāo)示其名稱和型號(hào),物件的定位需要結(jié)合目視化技術(shù)來進(jìn)行管理,在其固定位置旁邊需要附加標(biāo)識(shí)的卡片,該牌需要準(zhǔn)確地標(biāo)有該工具的名稱，并且清晰地標(biāo)明其數(shù)量,做到井然有序,一目了然,便于辨認(rèn)和操作。（3）清掃；將工作臺(tái)以及周邊打掃干凈，消除臟污，營(yíng)造一個(gè)干凈、整潔的工作環(huán)境。具體做法如下：對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)以及制定相應(yīng)的清掃計(jì)劃，每天定時(shí)對(duì)車間進(jìn)行打掃，以保證車間干凈整潔，無粉塵，生產(chǎn)設(shè)備無油污（4）清潔；日常在完成清掃的前提下，保證工作臺(tái)以及周邊設(shè)備的清潔，具體責(zé)任明確到個(gè)人，最重要的是制定系列考核標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行考核，確保車間環(huán)境感覺整潔。（5）素養(yǎng)；通過定期的企業(yè)管理文化的建設(shè)和對(duì)員工整體素質(zhì)的培訓(xùn),提高全員的個(gè)人素質(zhì),員工對(duì)于企業(yè)的信譽(yù)和認(rèn)同感，以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，培養(yǎng)互利互助意識(shí)，營(yíng)造和諧的工作氛圍。4.1.2設(shè)備布局改善由上文分析可以發(fā)現(xiàn)，殼體車間設(shè)備布局存在一些問題，即現(xiàn)場(chǎng)物流混亂，存在大量無效運(yùn)輸，現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行改善改善前布局圖以及運(yùn)輸路線如圖4.2所示圖4.2改善前布局圖對(duì)現(xiàn)有布局圖進(jìn)行分析可知，該車間存在大量無效運(yùn)輸，即毛呸成形工序后要把物料運(yùn)到鐫刻機(jī)臺(tái)進(jìn)行鐫刻logo，然后在折回進(jìn)入組裝工序，期間存在大量重復(fù)路徑，后面電鍍工序到質(zhì)檢工序也是同樣的問題，都存在大量無效搬運(yùn)路徑，這些屬于搬運(yùn)的浪費(fèi)。故而考慮按照工藝路線對(duì)其進(jìn)行布局優(yōu)化，即通過調(diào)整鐫刻機(jī)臺(tái)和質(zhì)檢各位的位置，以達(dá)到減少搬運(yùn)浪費(fèi)的目的?；诠に嚵鞒虒?duì)其進(jìn)行布局改善，改善后布局圖以及運(yùn)輸路線如圖4.3圖4.3改善后車間布局圖可以發(fā)現(xiàn)改善車間布置后，搬運(yùn)路線得到了極大的簡(jiǎn)化，現(xiàn)場(chǎng)物流問題也得到了改善，不會(huì)出現(xiàn)之前現(xiàn)場(chǎng)物流混亂的問題。4.2成形車間生產(chǎn)流程改善由上文對(duì)生產(chǎn)流程的分析可知，成形工序是整個(gè)生產(chǎn)流程的瓶頸工序，而成形車間中5號(hào)線產(chǎn)能最低，經(jīng)過實(shí)地調(diào)查以及分析發(fā)現(xiàn)，5號(hào)生產(chǎn)線產(chǎn)能低主要是因?yàn)槠涑鲐浟鞒绦瘦^慢，占用時(shí)間較長(zhǎng)，拖慢了整體節(jié)奏，其出貨流程如圖4.4所示。圖4.4出貨流程圖運(yùn)用程序分析的流程程序分析方法，繪制出出貨工序的程序分析圖如下圖4.5出貨流程程序圖

經(jīng)過實(shí)地測(cè)時(shí)，出貨流程各個(gè)工序時(shí)間占比如下圖表4.1出貨工序測(cè)時(shí)表序號(hào)工序作業(yè)內(nèi)容時(shí)間/s比例1到產(chǎn)線490.0762確認(rèn)是否滿箱1080.1673裝貨140.0224填寫記錄表620.0965檢查620.0966運(yùn)到開單處610.0947開單1970.3048運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)470.0729卸貨240.03710回單230.036總計(jì)6471該工序生產(chǎn)線平衡率為生產(chǎn)節(jié)拍C為該工序的瓶頸工序即開單工序耗時(shí)197sC=197s生產(chǎn)線平衡率=工序總時(shí)長(zhǎng)/生產(chǎn)節(jié)拍*工序數(shù)生產(chǎn)線平衡率=(49+108+14+62+62+61+197+47+24+23)/(10*197)=33%.生產(chǎn)線平衡率為33%，屬于極低的一個(gè)層次，說明當(dāng)前的產(chǎn)線存在配置不均勻的狀況,整個(gè)產(chǎn)線改善空間較大。在整個(gè)出貨流程中，可以看出確認(rèn)是否滿箱和開單這兩道工序所需要的時(shí)間最長(zhǎng)，分別整個(gè)工序時(shí)間的16.7%和30.4%，為此，下面重點(diǎn)對(duì)這兩個(gè)工序進(jìn)行改善，以縮短瓶頸工序的時(shí)間，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。4.2.1開單工序的改善開單工序流程如圖所示圖4.6開單工序流程圖下面運(yùn)用5W1H提問方法對(duì)其進(jìn)行改善問題；開單工序耗時(shí)長(zhǎng)問；為什么開單工序耗時(shí)最長(zhǎng)？答；因?yàn)殚_單員首先要在系統(tǒng)中查找產(chǎn)品記錄表問；為什么要查找產(chǎn)品記錄表費(fèi)時(shí)間？答；因?yàn)槟壳肮就瑫r(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類太多，開單員需要逐條查找問；為什么要逐條查找?答；因?yàn)槟壳肮靖鱾€(gè)產(chǎn)品缺乏分類，沒有唯一的標(biāo)識(shí)，也沒有檢索的系統(tǒng)問；有沒有快捷的方法？答；有，可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類，建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)通過以上的提問分析，發(fā)現(xiàn)了問題的真正原因，即H企業(yè)缺少產(chǎn)品分類，同時(shí)也找到了問題的解決辦法，即給每種產(chǎn)品匹配一個(gè)專門的標(biāo)識(shí)，并建立其產(chǎn)品管理信息系統(tǒng)，這樣一來，開單時(shí)只需要檢索需要的產(chǎn)品，即可快速查詢處理各項(xiàng)事務(wù)，為此設(shè)計(jì)了信息管理系統(tǒng)的大致結(jié)構(gòu)如圖4.7所示圖4.7信息管理系統(tǒng)示意圖4.2.2滿箱確認(rèn)工序的改善確認(rèn)是否滿箱工序耗時(shí)108s,占總工序時(shí)間的16.7%，耗時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他工序，故而需要對(duì)其進(jìn)行改善研究，同樣的，對(duì)這一工序運(yùn)用5W1H提問技術(shù)對(duì)其進(jìn)行提問分析，找出其耗時(shí)長(zhǎng)的原因問題；確認(rèn)是否滿箱工序耗時(shí)長(zhǎng)問；為什么確認(rèn)是否滿箱工序作業(yè)時(shí)間耗時(shí)長(zhǎng)？答；因?yàn)槌鲐浀怯浶枰徽湟徽涞?，工人需要一個(gè)一個(gè)貨箱的來回確認(rèn)，以找到滿箱的貨箱問；為什么工人需要來回尋找滿箱的貨箱？答；因?yàn)樨浵錆M箱是隨機(jī)的，不可預(yù)測(cè)的，而且產(chǎn)線上沒有滿箱的標(biāo)識(shí)問：有沒有方法可以快速的確認(rèn)貨箱處于滿箱狀態(tài)？答；有，可以在裝滿的貨箱哪里做標(biāo)識(shí)，方便工人查找通過幾輪的問答，找到了滿箱確認(rèn)工序耗時(shí)長(zhǎng)的原因，即貨箱裝滿后沒有明確的標(biāo)識(shí)，工人尋找裝滿的貨箱極其困難。因此，改善的目標(biāo)就是給裝滿的貨箱設(shè)計(jì)一個(gè)醒目的標(biāo)識(shí)，從而減少工人來來回回尋找的時(shí)間。現(xiàn)擬定三種解決方案如下；（1）引入類似醫(yī)院那種護(hù)士呼叫儀的通訊系統(tǒng)，當(dāng)貨箱裝滿的時(shí)候，生產(chǎn)線工人按下傳呼按鈕，系統(tǒng)受到信號(hào)并顯示其位置，方便滿箱確認(rèn)工序的工人找到裝滿的貨箱。（2）用紅旗做標(biāo)識(shí)，一旦貨箱裝滿，負(fù)責(zé)裝箱的工人就在貨箱處插入一面紅旗，以表示此貨箱已經(jīng)裝滿，滿箱確認(rèn)工序的工人只需要尋找有紅旗標(biāo)識(shí)的貨箱即可。（3）將填寫記錄表和做紅旗標(biāo)識(shí)工序進(jìn)行合并，這一方案是在方案二的基礎(chǔ)上改進(jìn)得來的，即產(chǎn)線工人在貨箱裝滿的時(shí)候，不僅僅要做上紅旗標(biāo)識(shí)，還需要填寫產(chǎn)品記錄表，這樣一來，滿箱確認(rèn)以后就不需要填寫記錄表了。對(duì)以上三種方案綜合分析，方案一最為簡(jiǎn)單，但是要重新建立一套通訊系統(tǒng)，成本太高，方案二改善效果沒有方案三明顯，故而選擇方案三。即在工人在確認(rèn)滿箱后，插上紅旗標(biāo)識(shí)并填寫記錄表。這樣就可以少一個(gè)填寫記錄表的工序了，另外運(yùn)用“ＥＣＲＳ”四原則對(duì)出貨工序進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)第五道檢查工序?qū)儆跈z查工序?qū)儆谥貜?fù)動(dòng)作，因?yàn)楫a(chǎn)線工人在裝箱之前會(huì)檢查一次，故而可以取消。通過以上各環(huán)節(jié)的改善，得到５號(hào)線改善后的出貨流程如下圖所示。圖4.8改善后出貨流程圖改善后流程程序分析圖如下圖4.9改善后出貨流程程序圖5號(hào)線出貨流程改善效果對(duì)比見表4.2.表4.2改善效果對(duì)比序號(hào)改善前改善后作業(yè)內(nèi)容時(shí)間/s作業(yè)內(nèi)容時(shí)間/s1到產(chǎn)線49到生產(chǎn)線492確認(rèn)是否滿箱108到紅旗標(biāo)識(shí)處裝貨363裝貨14運(yùn)貨到開單處614填寫記錄表62開單155檢查62運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)476運(yùn)到開單處61卸貨247開單197回單238運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)479卸貨2410回單23總計(jì)647總計(jì)255改善后產(chǎn)線的瓶頸工序?yàn)楣ば蛞?，到生產(chǎn)線工序，耗時(shí)49s,即生產(chǎn)節(jié)拍為49sC=49s改善后產(chǎn)線的平衡率=（49+36+61+15+47+24+23）/（7*49）=74%由上表可知，改善后工序總數(shù)由原先的10個(gè)將至7個(gè)，相比減少了3個(gè)工序，周期時(shí)間也由原先的647s減少至255s，減少了392s,生產(chǎn)周期縮短率為60.6%。產(chǎn)線平衡率由33%提升到目前的74%，改善效果顯著。此次流程改善極大的縮短了5號(hào)線的生產(chǎn)周期，并提高了產(chǎn)能和生產(chǎn)效率。但從整體來看，這些改善還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閷?duì)一個(gè)企業(yè)來講，提升效率往往是整個(gè)整體一起努力的結(jié)果，企業(yè)整體的進(jìn)步需要企業(yè)持續(xù)不斷地改善優(yōu)化，并一路吸取經(jīng)驗(yàn)，這，而是需要長(zhǎng)