董事與股東管理誰說大象不能跳舞-IBM董事長郭士納自傳

董事與股東管理誰說大象不能跳舞——IBM董事長郭士納自傳-IBM第一章IBMCEO生活的一部分，我RJRCEO5大道的公寓還不到5分鐘，就聽見電話鈴響了，那是樓下的服務(wù)員打來的，現(xiàn)在已經(jīng)將近晚上Drug-Free公司的合伙人關(guān)系上十分成功一樣。早些年，伯克還因?yàn)樘嶵ylenol污染危機(jī)而成為一個(gè)商界傳奇人物。我不知道他為何這么急切地要見我，當(dāng)他一見到我，就開門見山地對我說：“國運(yùn)通公司去做CEO”IBM公司正面臨著嚴(yán)重的問題，但還CEOIBMCEO候選人。該委員會的負(fù)19931199212也不感興趣。但他還是再次強(qiáng)調(diào)說：“CEO搜獵行動。諸如IBM公司內(nèi)部的高級經(jīng)理。搜獵委員會還與許多技術(shù)公司的首腦人物進(jìn)行了一系列(SpencerStuartManagementConsultantsN.V.)的湯姆·Heidrick&Struggles國際有當(dāng)年2月，我遇見了伯克和他的搜獵委員會的同事湯姆·墨菲—墨菲當(dāng)時(shí)是CapIBMCEOCEO搜獵過程中去IBM所作電視上都頻頻露面的兩個(gè)人—查爾斯·莫里斯和查爾斯·《電腦大戰(zhàn)》(Computrs)M的未來持一種悲觀的論調(diào)。他們在書中說M幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了。比爾·M‘年之內(nèi)倒閉’1980M乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗?占領(lǐng)森林的時(shí)候，雷龍已在向泥潭深處走去，總有一天，雷龍也會消失在泥潭之中。”莫里斯和弗格森在自己的書中得出的結(jié)論是：“IBM公司的報(bào)道，而且還把該報(bào)道以每份好幾千美元的價(jià)格賣給了一些公I(xiàn)BM公司的幾家商業(yè)銀行受了不小的驚嚇，而IBM的衰落。在該書中，卡羅爾說：“IBM重振旗鼓(如果說它還能夠重振旗鼓的話)之前，其局面看來十分艱難，而且，IBM將再也不能引領(lǐng)電腦行業(yè)IBM有關(guān)的三個(gè)主要的報(bào)道和一段長篇的編者按。“縈繞在該公司周圍的還有兩個(gè)問IBM這樣規(guī)模的公司—盡管它組織完善—能夠迅速應(yīng)變競爭環(huán)境嗎？還有，IBM能從急劇下滑的電腦主機(jī)市場(IBM正是依靠這一市場賺取了大量利而且，一向以審慎著稱的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》指出：“IBM的失敗已被視為對美國的一次19932IBM的看法。促使我的看法發(fā)生變化的一個(gè)主要原因就RJR納貝斯克公司所發(fā)生的變化。正如我在引言中所指出的，KKR公司顯然已經(jīng)放爾在《大收購》(BarbariansattheGate)1988年的瘋狂的拍賣活動中，KKRRJR納貝斯克公司。這意味著，KKR除了無力實(shí)現(xiàn)根據(jù)菲利浦·RJR納貝斯克杠桿收購KKR2月的那一天我在海灘上散步時(shí)所思RJRIBM公司的主要原因。我給弗農(nóng)·RJR納KKR公司的KKRRJR納貝斯克公司的計(jì)劃，而且公司的混亂狀況也將結(jié)束。另外，顯然吉姆·IBM的事，因?yàn)椤癐BM才是鍛造你的地方，因?yàn)椋闶菑墓鹕虒W(xué)院畢業(yè)的。大膽去吧！”IBM提供的那個(gè)職位以及相關(guān)的問題了。喬丹向伯克透露了我最I(lǐng)BM的職位這一消息。我開始準(zhǔn)備向伯克以及他的委員會提出一些我所我告訴伯克，我想與保羅·里佐會晤。2080IBM公司IBM的銷售和利潤都在以驚人1990130199370億美元，IBM在IBM公司了。因?yàn)?，根?jù)IBM與我我們在一幢新房子里—那是獵頭公司的老總蓋里·羅奇和他妻子在我所居住的地方附近的一個(gè)社區(qū)里剛建好的房子，羅奇僅僅是充當(dāng)了一回主人的角色，在他的新起居室里，3“”M的頹勢應(yīng)該是我義不容辭的職責(zé)。以及甚至是保羅·里佐那里所聽到的話，IBM并不缺能人和天才，公司所存在的問題本RJR十分擅長的輕車熟路。IBM拆分第二章走馬上任10天當(dāng)中，我們忙著準(zhǔn)備一份聘用合同。這事做起來并不輕松，其中的原CEO視為公司的所有人，而且，CEO本人也會在公司中持有大量的股權(quán)。最后清算的RJR240260萬美元的期權(quán)。在IBM這家大公司的第一印象。KKRRJR納貝斯克公司的董事會。32021日，是周末，也是(KKR公司的一個(gè)高級合伙人)IBMCEOKKR和RJRKKR的會談中，我明顯感覺到氣氛有些緊張。終于，321日，星期日，在我下榻的黛娜海濱而已(KKR在一年之后也開始了她的退出計(jì)劃)。IBM的職位不感興趣。星期二的《華325日IBM于星期五的早晨舉辦了新聞發(fā)布會(盡管那天早晨出版的《商業(yè)周刊》在封面人，而且他的名字前的代號也是‘有能力’選人—15個(gè)條件，其中一個(gè)是：‘最好是有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，但杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不受此條件的限制’14個(gè)條件?！?0多個(gè)記者的閃光燈下走向講臺的時(shí)候，我的生活從此將發(fā)生改RJR在是一個(gè)公眾人物了，IBM是一個(gè)不同于任何公司—甚至不同于任何大公司的地方，它IBM的頹勢等。但是，在接下來的漫長的IBM之前，根本就不知道我會在加盟該公司IBMIBM內(nèi)部會議。在瀏覽過自己的時(shí)間表后，我30英里以外的位于紐約阿蒙克的我被引到一間寬敞的會議室，會見公司的管理班子—IBM的最高層，50個(gè)人。我其他顏色的襯衫。40-45分鐘的話。IBM失敗了，那就絕對不僅僅是一家公司的失敗。我表示，無論是3個(gè)季度結(jié)束前完成這些任務(wù)吧！”的成本降到競爭對手的水平，只有這樣才能成為行業(yè)中最優(yōu)秀的公司。”個(gè)騙局，也是對過去的一年里所發(fā)生的事的一種無視。”(1990年以來，已12IBMIBM公司，其中有些是自愿離職的，也有一些是非MM“或們就沒有某種獨(dú)特的能力提供全面的解決方案和連續(xù)的支持嗎？難道我們就不能這樣做并同時(shí)也銷售個(gè)性化的產(chǎn)品嗎？”(接著我又談到員工的士氣問題?！坝X得對不起員工是沒有用的。我確信我們的員工我希望能干的人在這里找得到一些短期能成功的項(xiàng)目和長期的令人振奮的項(xiàng)目?！蔽腋媾d趣?！拔覀冎挥泻苌俚臅r(shí)間用來找出問題，而大部分時(shí)間、精力和關(guān)注點(diǎn)將用于解決問題和采取行動上。”所取得的成就或遭受的失敗都與我無關(guān)。90天中的優(yōu)先性任務(wù)，它們分別是：1993年-199459010頁紙的報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容包括：顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術(shù)前1993年-1994年的發(fā)展前景。IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣IBM9職業(yè)生涯4天之前的那個(gè)45分鐘的會議上討論過了。(我多想就此結(jié)束本書的寫作IBMCEOCEO。當(dāng)我走過去，和他們—17位董CEO的董事是誰。AdStar，它是作為公司整體戰(zhàn)略的一部分，把營運(yùn)分公司的股票分配給母公司的4.45047億美元，并通過對美國商業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)(指出售、打折和向顧客“借款”以便盡快獲得現(xiàn)金)30我和約翰·IBM公司的問題。我們倆都曾一起參加過好IBM之前，我們就已經(jīng)有很深的私交了。我們倆有同病相憐的感覺，75%。給我印象深刻的是，為什么他能夠在對董事們?nèi)绱说爻峙袘B(tài)度的情IBM的微電子業(yè)務(wù)。我知道，公司他說基礎(chǔ)研究單位對公司沒有什么貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該精簡裁員。他還十分關(guān)心IBM的關(guān)注—IBM最棘手的課題。IBM第三章嗆了幾口水13美元。IBM公司頹勢的做法表示了贊同，且更進(jìn)一步地提出了一些建議：“IBM擁有太多的智慧和守舊思想，所缺少和需要的就是大膽地冒有銷售項(xiàng)目(IBM把這叫做“世界貿(mào)易”)負(fù)責(zé)人，邀請我參加正好在那天召開的各國總經(jīng)CEO走到大門前時(shí)，還我繞了一圈終于找到會議室—IBM的會議IBM他回答道：“就是那些高級經(jīng)理的行政助理們。IBM第一天上任參加的第一次會議，它讓我看到了等級森嚴(yán)的行政助IBM晉升到高級經(jīng)理的職位，按照常規(guī)，那IBM已經(jīng)過分關(guān)注于將自己在PowerPCOS/2的技術(shù)戰(zhàn)略—PowerPCOS/2IBM開發(fā)“世界貿(mào)易”人·巴爾迪克一起度過了這一天中的最后一段工作時(shí)間。IBM人力資源部多年來工作進(jìn)展和管理都不13年之久了，而且他還有可能成為美國人力資源職IBM多年來IBM的公司文化的打造和發(fā)展具有主導(dǎo)性影響的人物。60頁，標(biāo)題是《做人力資源、規(guī)劃IBM的公司文化中會有這么多極其壓抑的因素，同時(shí)也向我們展示了巴爾迪克15分鐘的“什錦”3個(gè)鐘：一個(gè)放在辦公桌上；一個(gè)放在臺子上；另一個(gè)放在辦公室外面的窗臺上。39-637-8537以核對準(zhǔn)確的時(shí)間。6：30IBMIBM來了，伊莎貝爾是一個(gè)天賦很高的人，而且也是我所寫的這本書中的眾多英雄IBM之前，她已經(jīng)在我的管理班15年，是我說服她不要退休的，因?yàn)椋抑廊绻麤]有她，我自己一個(gè)人報(bào)工作。IBM的主要分部的。其中的2天。我已經(jīng)要求我的哥哥迪克前來公司一趟，IBM公司工作多年，是公司的一個(gè)迅速升IBMCEO辦公室，看到我坐在里面，卻是一個(gè)令人辛酸的結(jié)果就是，S/390電腦主機(jī))的銷售量急劇下滑、Amdahl公司和日立公司的信譽(yù)急劇上IBM的銷售部門中喪失殆盡?！盜BM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么，重新擺正電腦迪克還給我提供了一些他稱之為“兄弟建議”IBM卻是一種訣竅。413IBM辦公室中面試杰里·約克。杰里那時(shí)還是克萊斯勒公司IBM首席財(cái)務(wù)官候選人之一。那IBM公司盡快予以實(shí)施的財(cái)務(wù)計(jì)劃。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都給IBM所缺少的那種人。那周的后幾天，我又面試了另一位首席財(cái)務(wù)官候510IBM公司。IBMIBM起死回生的一部分，我已經(jīng)做好了準(zhǔn)備?！盜BM早期的招聘計(jì)劃中做得不太成功的少這倒并不是說格里的想法有問題—IBM。10頁紙的報(bào)告，而且，大IBMIBM公司了，以至于IBM沒落。IBM的時(shí)候，里佐正負(fù)責(zé)著一項(xiàng)聯(lián)邦主義的項(xiàng)目—將公司拆分為幾個(gè)獨(dú)IBM的財(cái)務(wù)制度還不能支持獨(dú)立單位制度。里個(gè)聰明的導(dǎo)師以及一個(gè)十分有洞察力的戰(zhàn)略家和員工的合作伙伴—IBM起死回生4個(gè)月的最初幾周中，還發(fā)生了一件特別的事。一天早晨，我像往常一樣早他就是小托馬斯·J·沃森—IBMCEOIBM創(chuàng)始人的兒子。沃森就住在我家馬路對791971IBMCEO的身份退休了。415M有自己的靈魂，那么這個(gè)實(shí)驗(yàn)室就是它的靈魂。該實(shí)驗(yàn)室命名為T·J·沃森研究中心”，這里所具有的求知熱情，曾引領(lǐng)M在過去的幾十年中取得許多重大的發(fā)明性成果，M正是依靠這些發(fā)明性成果才得以創(chuàng)建它的電腦工業(yè)的。實(shí)驗(yàn)室之行是我首次在IBM的“公開”亮相，而且也是一次重要的亮相，因?yàn)槲抑牭?。IBM在全世界其他分部的研究機(jī)構(gòu)也同樣通過轉(zhuǎn)播收聽我的演講。IBM的痛苦和問題所在！我不知道IBM的一員，我也強(qiáng)調(diào)研究單位對IBM的偉大發(fā)明能夠幫助人們解決現(xiàn)IBM生涯的最初幾個(gè)月里，最令人痛苦而難忘的就是公司的年度股東3周，幾乎很難確認(rèn)公司產(chǎn)品的問題所在，更不用說對這些問題做出解釋，至于IBM的股東們都十分生氣且?guī)缀跻缘粑摇蛟S他們這樣做是應(yīng)該的。IBM1987年的每股4312美元。在前一年的股東年會中，公6美元。會議早點(diǎn)開始了——IBM的股東。我在會議上做了簡短的發(fā)言，IBM公司的專機(jī)飛回紐約的時(shí)候，我腦子里所她說：““IBM的飛機(jī)上是沒有酒的。公司禁止在飛機(jī)上喝酒?！薄澳蔷透淖冞@一規(guī)定，立即執(zhí)行。第四章到現(xiàn)場走走高的負(fù)責(zé)人—IBM歐洲、中東和非洲區(qū)(我們稱其為“EMEA”區(qū))負(fù)責(zé)人。我在一周之內(nèi)EMEA位于法國、意大利、德國以及英國的各個(gè)分部。在接見當(dāng)?shù)氐母呒壗?jīng)1990270億美元，但從那以后就一直在下滑。電腦硬件的199056%199238%。最重要的是，就在總收入不斷7199018%，19926%。下滑；電腦主機(jī)的價(jià)格也比競爭對手的高得多；在迅速成長的客戶機(jī)服務(wù)器(個(gè)人電腦中心)最讓人心神不安的就是：“我們估計(jì)，19938億美元。我們有望保本，但卻無力長期給公司提供股利?！北M管我也從出行中學(xué)到了不少東西—尤其是在與當(dāng)?shù)氐念櫩蜁顣r(shí)學(xué)到了很多東A區(qū)內(nèi)部。顯然，該區(qū)上下都充滿了恐懼、EMEA的高級經(jīng)理們在EMEA勢力范圍之內(nèi)的每個(gè)國家中都有著重復(fù)和臃腫全世界都聽到了“喀噠”正如保羅·里佐在與我在華盛頓特區(qū)秘密會談時(shí)所指出的，IBM要想持續(xù)發(fā)展—至“服務(wù)器”MBA或者麥肯錫招聘公I(xiàn)BM公司所有的主要產(chǎn)品集團(tuán)多方面來說，他是技術(shù)教父—IBM的電腦主機(jī)業(yè)務(wù)，而且，他強(qiáng)大的技術(shù)IBM上任以來所做出的第一個(gè)重大決策的動因。90S/390主機(jī)，因此，在加2周后，我不得不做點(diǎn)什么了。1530%-40%?！被卮鹗牵骸斑@會造成我們在最需要利潤的時(shí)候喪失大量收入和利潤。S/390持續(xù)保持幾年高價(jià)。而IBM帶來最主要的利潤的產(chǎn)S/390也就壽終正寢了。IBM實(shí)驗(yàn)室中IBM的英雄。我總是要感謝(和慶幸)IBM之前就已410億美元的資助。S們現(xiàn)在正在建造一個(gè)更大型更有力的系統(tǒng)—該系統(tǒng)在采用雙級技術(shù)的人看來是不可想像的。因此，如果IBM的總體觀點(diǎn)。我也的確IBM的第一年中過得最糟糕的日子。我走出會議室，IBM的職業(yè)生涯中最重要的一次會議：IBM客戶論壇。IBMIBM175IBM又有什IBM的重要客戶來的—而且他們既可以成就我們的IBM感到很生氣—擔(dān)心我們的“電腦主機(jī)已經(jīng)死了”的預(yù)言成(IBM不捍衛(wèi)自己的立場而感到生IBMIBM的難以整合的現(xiàn)狀—無論是一個(gè)解決方案的整合還是地IBM的惡劣印象。IBM在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位(但不?IBM的所有方面都將發(fā)生改變，而且是從傾聽我們的客戶的呼聲開始的，即按照IBM6.372500美元。這620%。IBMCEO了—“最后的路易斯”。然而，它果然是一個(gè)管用的計(jì)劃，IBM199315%；但到199441%，199560%，199647%、1997年29%、199863%、19996%、200025%2001年上升34%。這意味著，IBMIBM求生存的惟第五章“熱烈擁抱”4月末，我們召開了一次“公司管理委員會”3CEO的那次會議的原班人馬—50盲目地追求公司分立；經(jīng)理們熱中于說“給我一個(gè)助理”我宣布了“熱烈擁抱”50名高級經(jīng)理中的每個(gè)人都要在未35個(gè)最大的客(200名高級經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次的“熱烈擁抱”1-2頁的報(bào)告，5個(gè)最大的客戶。顯然，這是一次對“熱烈擁抱”IBM的公司文化改革的第一步。強(qiáng)調(diào)我們將從外至內(nèi)地建設(shè)IBM6名成員，其中就多地行使公司決策權(quán)。盡管直到數(shù)月以后，管理委員會才正式撤銷，但是，作為IBM19933月壽終正寢。IBM公司的整個(gè)刻板的等級制IBM出了名的IBM的公司發(fā)展史，但是，我英特爾公司的安迪·格魯夫、NCR公司的查克·Lotus公司的吉姆·曼齊(JimManziIBM的看法或許還沒有他們對行業(yè)的的直截了當(dāng)?shù)姆绞?，坦率地告訴我，IBM在微處理器行業(yè)沒有前途，所以，IBM應(yīng)該P(yáng)owerPC芯片與英特爾公司競爭，而且，只有停止這場競爭，兩家公司之間的IBM公司所5268：00見面的，地點(diǎn)是在紐約城麥迪遜大街。很巧，40層樓的時(shí)候，他對此感到不高興了。但無論如何，我們在我們的會晤之前和之后都不向外界公開這次會晤。然而，媒體還是在蓋茨離開IBMIBM的安全保衛(wèi)人員弄混了。蓋茨顯然不想說明在同一天，IBM的—4月底，我們公布了公司第一季度的經(jīng)營業(yè)績，但這并不是一個(gè)讓人高興的業(yè)績。7%10%以上—50%39.5%4億美元；在上年同期，IBM1054月份的業(yè)績，而且這些數(shù)據(jù)中沒有一點(diǎn)夸張的成分。4月份，公30.2429.8萬人。好幾個(gè)事業(yè)部—包括特IBM矩形組織結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)部門(也就是各個(gè)地域的事業(yè)IBM的前景就IBM第一天工作的全部經(jīng)過；《今日美國》也說要為我每天仔細(xì)考慮我們下一步的任務(wù)?！盜BM問題每日報(bào)道的記者來說，IBM歷史上第一個(gè)真正的職業(yè)公關(guān)人員，并從事著高級公關(guān)工作。幾十年IBM的時(shí)候，公司的公關(guān)工作簡直是一團(tuán)糟。IBM也有一些天才的員1993IBM這樣的一個(gè)漏洞百出的公司中大展身手。特別是，IBM的高級經(jīng)理們也認(rèn)為，公司的惟一真正的問題就是每天來自媒體的轟公開—IBM頹勢的計(jì)劃。第六章財(cái)務(wù)止血19937月，壓力(全面的壓力)越來越大了，公司的財(cái)務(wù)狀況一團(tuán)糟；員工們也希望他媒體也失去了耐心(IBM的未來有什么特別值得一提的真知IBM公司當(dāng)時(shí)處于一種極其脆弱的狀態(tài)，所以，媒體的報(bào)道—無論IBMIBMCEO100天之后會出現(xiàn)什么郭士納上臺以來，IBM6%，“IBM什么也沒發(fā)生改變，因?yàn)楣考{什么4IBM保持完整性的，也記不清是什IBM創(chuàng)造的，而且很常這些競對手稱之為BUNCH，即Burroughs、Univac、NCR、ControlData以及Honeywell等)。同樣的整合式電腦公司也出現(xiàn)在日本和歐洲。IBM分割成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，以應(yīng)對公司所處IBM對該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)壟斷—IBMIBM能夠以捆綁價(jià)格銷售其產(chǎn)品，并從中獲得相當(dāng)高的利潤。IBM系統(tǒng)提IBM、BurroughsHoneywell；1993年加盟但是即便是在我跨進(jìn)IBM的門檻之前，我就已經(jīng)知道這一個(gè)空頭許諾了。我已經(jīng)不幸的是，1993年，IBM還是鑒于對行業(yè)內(nèi)的其他公司的錯(cuò)誤認(rèn)識，而走上了一1993年的我或者是任何一個(gè)其他的人，是IBMIBM的規(guī)模和它在全球的廣泛分布，摧毀它的這一獨(dú)特的競優(yōu)勢并將IBM分裂成一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立的電腦零部件供應(yīng)商—如大海中4UNIX語言來管理公司。這IBM能夠提供一種那時(shí)我們還不能提供的價(jià)值之前，還必須做許多事—但是，這些IBM才能在產(chǎn)品的交付—完美的解決方案、將IBM的完整性，就成為第一個(gè)戰(zhàn)略決策。而且，我相信，也是我所做IBMIBM我們停止了一切會導(dǎo)致公司的每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生分裂的內(nèi)部70多家不同的廣告機(jī)構(gòu)(以后就更多了)另一種流行趨勢或者另一種客戶群一樣。M經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生了復(fù)雜的反響—那些認(rèn)為這樣做就等于是使公司得救的人感到十分的高興；而那些將公司分立看成是自己可以從“泰坦尼克號”上脫身，并乘上救生船的人，則感到十分沮喪。改變我們的經(jīng)濟(jì)模式2IBM的基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。在聽上去有點(diǎn)夸大其不幸的是，IBM的上述各個(gè)因素之間并沒有銜接好：IBM的年收入增長緩慢，因開支成為一個(gè)關(guān)鍵問題。經(jīng)過數(shù)月的努力，首席財(cái)務(wù)官吉里·約克以及他的團(tuán)隊(duì)終支，這個(gè)比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的競對手：平均來說，我們的競對手一般是花上31142170億美元22.16189億美元。不幸的是，第3.51992年約翰·4.5萬人之IBM大裁員。這也意味著，給所有的人帶來痛苦，猶如雪上加霜。但是，IBMIBM幾乎所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底改造。我—IBM這個(gè)全球公司最大的再造項(xiàng)目，或者至少也是最大的再造10年之久，而且，隨著項(xiàng)目的不斷拓展，IBM內(nèi)部幾乎所有的管28億美元。然而，對于那些并不明顯的地方，整個(gè)的再造做起來就顯24個(gè)獨(dú)立事業(yè)部機(jī)制的需要，對這些系統(tǒng)又作了大大小小的修改。今天，IBM只有一個(gè)首席信息官，但在當(dāng)時(shí)，IBM卻128個(gè)(確切數(shù)字)擁有首席信息官頭銜的人—他們都負(fù)責(zé)管理自己的系統(tǒng)裝置和為自19世紀(jì)的鐵路系統(tǒng)—擁有不同的鐵軌、不同266個(gè)不同的總分類賬戶。有一次，我們的人力資源部的人員真是生氣極了，60多個(gè)重大再116個(gè)我們稱之為核心啟動領(lǐng)域，意思是指這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多是公司外部世界相關(guān)。它們分別是：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)(后來，這兩個(gè)單位合并成產(chǎn)品開發(fā)部)5個(gè)采購、財(cái)務(wù)、不動產(chǎn)以及信息技術(shù)(最后一個(gè)是一個(gè)令人奇怪的領(lǐng)域，至少乍看起來是這樣的)。IBM公司的時(shí)候，我并沒有太自以為然。但是，我的確是以為自己發(fā)現(xiàn)40億美元。然而，我們還是得不到我們所希望得到的、16311個(gè)。IBM在美國的不動產(chǎn)和基建部門的規(guī)模已經(jīng)十分龐20702080IBM90年代，許多房地產(chǎn)設(shè)施都未被充分利用，或者被租了出去。同時(shí)，我們還在曼1100萬美元。80005個(gè)。1994199895億美元。120億美元了。硬件開發(fā)的時(shí)間也從過去416個(gè)月—而且有些產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間還要更短。我們將產(chǎn)品交付41993M的債權(quán)人又不再愿意給予支持和合作這個(gè)可怕的惡性循環(huán)之前，將這些資產(chǎn)銷售出去呢？IBM的人力資源部單獨(dú)占用了。10年里，IBM還收集了大量的和重要的精美藝術(shù)品，這些藝術(shù)品都放置在存IBM的公共展覽館—該館位于曼哈IBM位于紐約的展覽館中以備偶爾拿出來供人們參觀鑒賞?；蛟S在第一年里，我們采取的最大出售活動，就是出售IBM的“聯(lián)邦系統(tǒng)公司”，IBM的“聯(lián)邦系統(tǒng)公司”是一個(gè)有著輝煌歷史的公司，它在各種有關(guān)國家安全和空間計(jì)劃從來沒有成功地將這個(gè)高投入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域納入到商業(yè)營運(yùn)中來。Loral15億美元19941月將“聯(lián)邦系統(tǒng)公司”買走了。IBM未來的命運(yùn)，以至我們只能采取一種從根本上說，這是我首次公開亮相—IBM所學(xué)到的和打算要IBM長期以來就給人留下了刻板守舊的印IBM的遠(yuǎn)景規(guī)劃，有各種各樣的猜測，而我想對大家說的是，現(xiàn)在，IBM并不需要什我繼續(xù)說道：“IBM“現(xiàn)在，我們的頭件大事就是使公司重新開始實(shí)現(xiàn)贏利。我是說，如果你要為一家公司制定一個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，那么這個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃的第一個(gè)框架最好是賺錢并使公司扭虧為盈。”IBM成為一個(gè)整體方案公司，為此，我發(fā)布會上的的大多數(shù)記者對于公司所采取的節(jié)約開支的做法持支持態(tài)度?！斑@樣的節(jié)約開支的做法越好—IBM所無法容忍的，它也是自上而下的改革IBM5年中都能IBM的未來開“然而，事實(shí)上，IBMCEOIBM這個(gè)生病的電腦巨人的確有一套自己的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志則質(zhì)疑道：“IBM購買所有電腦產(chǎn)品的消費(fèi)者會大大減少。的確，IBM所擁有的多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域會使IBM擁有更強(qiáng)的競力，但前提是，它們不被‘藍(lán)色巨人’(BigBlue)的巨額營業(yè)費(fèi)用所拖垮，并且務(wù)必做到不相互踐踏，否則，這種競優(yōu)勢就IBM公司之前，尚需要以幾個(gè)季18IBM股東們，或許還在幻想他們的刀斧手能夠在一夜之間扭轉(zhuǎn)乾坤。意中的“現(xiàn)在”一詞遺漏掉了。因此，他們就我所說的話演繹成了“IBM并不需要什么遠(yuǎn)我說的是，IBM90天中然而，同樣明顯的是，IBM僵化了，已經(jīng)不能根據(jù)任何預(yù)測來采取行動了，而且，IBM的員工所說的那的人。所以，惟一的解決之道就是將痛苦轉(zhuǎn)嫁給你的這些競對手，并使IBM重獲成IBM頹勢，重在實(shí)施。我們必須停止招聘那些怨天尤人的人，也必須停止那IBM的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和機(jī)制弄擰的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一個(gè)人們可以期待的、能在某種程度上帶來神奇的轉(zhuǎn)型的長期計(jì)劃。我想要的是—IBMIBM實(shí)現(xiàn)根本好轉(zhuǎn)的關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，已經(jīng)在那個(gè)極其有意義的一天之前IBM所有的事情都很好，而且我們會再接再厲讓它更好。那會IBM最初的幾個(gè)月中的所面臨的真正獨(dú)特的挑戰(zhàn)，就是反對那些會摧第七章打造領(lǐng)導(dǎo)班子1993IBMIBM任職期間自認(rèn)為做得最出色的IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子—即，當(dāng)我退位的時(shí)候，IBM的老員工，而且，我們所有的主要業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人，也必須IBM的老員工。MM的老MM還擁有眾多天才，11名成員。鑒于“管理委員會”CEC將不允許做以下這些事：它將不能接CEC完全視為“管理委員會”CECCEC中謀得一席之地視為對某人的價(jià)同時(shí)，我還創(chuàng)建了一個(gè)“全球管理委員會”(WMC)，以鼓勵公司內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的溝通和交流。WMC354-5次會議，還有一個(gè)為期兩天IBM的時(shí)候，有一個(gè)最具有革命性意義，但卻最少被注意到的一項(xiàng)改革措4IBM的老員工，他們分別是：約翰·?？怂?、杰克·庫恩勒、約翰·歐佩爾(在CEO51993年離開了董事會，19944名董事離開了。墨菲M規(guī)定的退休時(shí)間提早了一年。他們的行動無疑是一但也有一些人選擇離開是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在的流程很令他們反感或者是出于個(gè)人1994121888個(gè)人都是在一年前才CEO以及他的董事會成員都要求很嚴(yán)格的人，CEO之一，而且，他的當(dāng)選也IBM董事會的重要的第一步。1994·維斯特(ChuckVest和福特汽車公司董事)CEO卡西亞·CEO路·1995()肯·2001EliLillyCEO西德尼·陶里爾。和有效，已經(jīng)是公司一貫的、符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的治理方式。實(shí)際上，1994年，“加州公共雇員退休系統(tǒng)”(CalPERS董事會—這個(gè)管理著世界最大的公共補(bǔ)償基金的董事會，IBM董事會的治理方法列為最優(yōu)秀的董事會管理方法之一。自那以后，其他組織才IBM董事會的變化。CEO的工作就是把這些危機(jī)找出來與自己的員工進(jìn)CEOCEO投入巨大的精力用于溝通、溝通、再溝通。我相信，如果CEO多年持續(xù)地致力于與員工進(jìn)行當(dāng)面溝通，而且是用樸素、簡單易懂和具有說IBM生涯而言，這就意味著，我要在某些時(shí)候，從那些在與“自己的人”進(jìn)IBM公司，這樣做卻并不恰當(dāng)。這是一個(gè)我們都要面對的危機(jī)。為此，我們CEO—我。IBM遍及全球的員工面前—而且是沒有拿演講稿，面對著他們說道：“3160億美元。IBM內(nèi)部信息系統(tǒng)的能量，因此，我開始以“親愛的同仁”為名給員工IBM所實(shí)施的管理體制的十分重要的組成部分。在我上任6天，我就給他們寫了第一封信：199346敬致：IBM全體同仁上任伊始，我就在我的辦公室電腦中發(fā)現(xiàn)。PROFSIBMIBMIBM的雄風(fēng)—IBMIBM的人，IBM的人就一定是不太重要的、不太合IBM做過巨大貢獻(xiàn)的值得贊賞的了不起的人。謝謝、謝謝、謝謝，IBM同時(shí)，IBM員工也從不害怕說出自己的反對意見。我就曾經(jīng)收到過一封非常坦誠、CEO寫信了。他是這樣寫的：IBMIBM，第三的長幼尊卑排序—IBM的一個(gè)傳統(tǒng)，那就是：首先是某人自己，第二和第最后才是個(gè)人。這種等級制度蔑視員工和他們的家人。形式。例如，IBM內(nèi)部的競思維(IBM人打擊IBM人)就是你所竭力反對的。你也強(qiáng)(2080年代丟掉了太多的百分點(diǎn)，但是我們也正是在那個(gè)時(shí)候?qū)?0億美元的利潤。)100%的讀卡機(jī)市場有[姓名略第八章打造一家全球企業(yè)IBM公I(xiàn)BM是全世界除了政府以外的最為復(fù)雜的機(jī)構(gòu)。不僅是它的規(guī)模大(2001年的銷售860億美元)，也不僅是它的地域分布范圍廣(160多個(gè)國家)，真正使IBMIBM12個(gè)左右的主要客戶，但是，IBMIBM，我們不得不第二，IBM的機(jī)構(gòu)復(fù)雜性還表現(xiàn)在基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)展的比率和速度上。同樣，按照先前IBM的機(jī)構(gòu)工作變得復(fù)雜的一個(gè)特別有趣的原因，它30萬名聰明好學(xué)的和有主見的職業(yè)人員的公司。我們獲得的諾貝爾獎比世界上大多1129種以上。當(dāng)我們帶著IBM的通用系統(tǒng)，IBM是我們首要的信息技IBM管理系統(tǒng)重新辦理我們的信用證明。IBM設(shè)在其他國家的管理IBM似乎并沒有從全球的觀點(diǎn)來為它的客戶考慮，也IBM1個(gè)全國性總部、8個(gè)地區(qū)性總部、若干個(gè)隸屬地區(qū)的區(qū)域性總部辦事處，最后的地方單位增加自己的資源和利潤。比方說，亞特蘭大的一個(gè)銀行客戶希望IBM提供一套小額銀IBM老板都會忽視這些資源并使用自己的員工。(有一天，我在閱讀財(cái)經(jīng)新聞的時(shí)候，IBM)IBM員工要進(jìn)入另一國家區(qū)經(jīng)IBM都有其獨(dú)立體系。僅在歐洲，我們就IBM。206010年中也成為了大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的楷模。M當(dāng)時(shí)的所有非美國區(qū)銷售機(jī)構(gòu)的總負(fù)責(zé)人內(nèi)德·1995年年中，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好推行這一新舉1211個(gè)行業(yè)集團(tuán)(保險(xiǎn)、商品流通以及制造等行業(yè))1個(gè)涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán)。我們給所有這些行國家區(qū)域經(jīng)理的反應(yīng)是迅速的和可以預(yù)見的：“這絕對行不通?！倍疫€有：“你會毀了公司的！”IBM歐洲、中東和非洲區(qū)負(fù)責(zé)人之間發(fā)生過IBM員工的電子郵件。在經(jīng)過一番調(diào)查之后，我們發(fā)現(xiàn)原來是歐洲區(qū)的總負(fù)責(zé)些信息對我的員工不適合?！边€說：“這些語言也很難翻譯。2天，我就把他召集到了紐約阿蒙克。我向他解釋說，他并沒有什么員工，因?yàn)镮BM。從那天開始他就再也沒有攔截過我從辦公室發(fā)送的信息。他一19953年3年的艱苦努力。我絕不會忘記歐洲的一個(gè)特別固執(zhí)的—IBM國家區(qū)域總經(jīng)理，IBM員工都已經(jīng)開始加入新的編制并向每當(dāng)新的全球性的領(lǐng)導(dǎo)人走訪他的新團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，國家區(qū)域總經(jīng)理GM)都會糾集一幫忠于自己的人，讓他們充當(dāng)新領(lǐng)導(dǎo)走訪的對象，并對他們說：“今天你們在座的都是數(shù)據(jù)庫專家，那就談?wù)剶?shù)據(jù)庫吧。”或者在第二次走訪時(shí)，這位總經(jīng)理又會對他糾集“今天你們都是保險(xiǎn)行業(yè)的專家?！钡诰耪轮卣衿放艻BM的品牌搞砸了，那么我們的一切努力—從精兵簡政、重塑品牌，到制定戰(zhàn)略IBMIBM2080年代因?yàn)槠湓谏虡I(yè)領(lǐng)域中的查理·卓別林式的杰出貢獻(xiàn)而獲得了IBM2090年代早期，年，IBM70多家廣告代理機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立的，其間沒有任何的中央?yún)f(xié)70多個(gè)喇叭同時(shí)吹響以吸引客戶的注意。在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，18IBM廣告，這些廣告的設(shè)計(jì)、用詞甚至是標(biāo)識都各不相同。19936月，我聘用阿比·科恩斯塔姆擔(dān)任“IBM公司市場營銷”負(fù)責(zé)人。阿比已經(jīng)IBM從來就沒有一個(gè)真正的市場營銷負(fù)責(zé)蔑視。IBMIBM來說，“市場營IBMIBM的時(shí)候，市場營銷并不被認(rèn)為是一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)60天之內(nèi)完IBM營銷形勢分析。IBM的整體IBM的產(chǎn)品都是好產(chǎn)品。正如我所預(yù)料的，IBM有業(yè)務(wù)往來。M各個(gè)部門中的廣告業(yè)務(wù)相互獨(dú)立各自為政的現(xiàn)象。為此，我們開始逐步開展這一活動。因?yàn)?，盡管你可以強(qiáng)迫一個(gè)部門做它不愿意做的事，M的高級經(jīng)理所擁有的廣告預(yù)算、廣告人員管理以及隨心所欲的預(yù)定廣告代理M廣告；而M廣告，看上去仿佛是我們贊助的特刊。這1112她在紐約帕利塞茲的會議中心召開的一次會議中遞交一份規(guī)劃書給新成立的“全球管理委員會”35名全球管理委員會的委員走染。在阿比做完她的營銷規(guī)劃報(bào)告以后，我提出了一個(gè)問題：“有沒有人懷疑我們會把這件事做得更好？”沒有人吱聲。IBM所有分散獨(dú)立的廣告部門—不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世計(jì)劃—只有IBM內(nèi)部的少數(shù)幾個(gè)員工以及那個(gè)意向中的廣告代理機(jī)構(gòu)的首席執(zhí)行官才4IBM所有4(雙4個(gè)人(IBM的內(nèi)部員工)的小團(tuán)隊(duì)最后一致決定選擇奧美IBM的所有廣告業(yè)務(wù)，因?yàn)樵摴緭碛行酆竦娜驈V告代理業(yè)務(wù)專IBM所需要的，就是說該公司正好可以為我們所有的產(chǎn)品和160多個(gè)國家的整體品牌作廣告代理。3個(gè)奧美廣告公司的高級員工帶到我們公司總部來。我們打算與這些人討論一下IBM的品牌問題，以便讓我確信我們IBM發(fā)《紐約時(shí)報(bào)》以頭版報(bào)道了這次合并活動；《廣告時(shí)代》(AdvertisingAge)次行動稱之為“全世界為之動容的市場營銷之彈”“因?yàn)?，”《廣告時(shí)代》繼續(xù)說，“電腦產(chǎn)品、電腦品牌以及電腦出版物都很少有地區(qū)聯(lián)系，也幾乎沒有一個(gè)有意義的世界性的方?簡單的一個(gè)機(jī)構(gòu)，就完成了郭士納先生的集中控制并將各個(gè)諸如個(gè)人電腦事業(yè)部這樣的獨(dú)立性地區(qū)部門整合到大家庭中來的戰(zhàn)略?！盜BM的復(fù)興計(jì)劃就要拖延好幾個(gè)月了?！盜BM確立了自己在當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的最重要的潮流引領(lǐng)者地位(而且還遠(yuǎn)不止如此)。IBMIBM起死回生扭轉(zhuǎn)乾坤“老”IBM的工資待遇由來已久，我想，這其中的大部分可能都是從小沃森管理哲學(xué)中繼承下來的—206070IBM公司。鑒于公司在那個(gè)IBM4%-6%之間。第三，過于強(qiáng)調(diào)福利。IBM上說，IBM又的確是一根標(biāo)桿，因?yàn)樗S心所欲地自行其是。IBMIBMIBM具有很強(qiáng)的歸屬已退休人員的共享福利待遇也受到了限制—“IBM人”IBM公司44項(xiàng)改革所反映的是一種與過去完全不同的管理哲學(xué)，現(xiàn)作如下對比：你可曾想像過沃森的家庭財(cái)產(chǎn)？當(dāng)然，老沃森先生—1914IBM，和他的兒子小沃森—IBMCEO(56年)有機(jī)會聚積可IBM的股權(quán)。老沃森從5%的公司股權(quán)，并拒絕將股票期權(quán)獎勵給自己或者其他的高級經(jīng)理。他喜1956年開始實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，但其范圍也只限于非常少的幾個(gè)高級經(jīng)—“將來的現(xiàn)代化公司應(yīng)該主要屬于為其工作的員工，而不應(yīng)該屬于銀行、共同基金或者那些從他們的父母那里不勞而獲地繼承了公司股票的股東”。IBM人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動—能夠感覺到來自市場的壓力，IBM人從公司外IBM的日子里，股票期權(quán)除了可以扮演通向公司外部的連接器，IBM人提供一個(gè)統(tǒng)一的激勵性工資待我的管理團(tuán)隊(duì)說，我們不要報(bào)告軟件的每股贏利或者個(gè)人電腦的每股贏利—只有IBMIBM“股票期權(quán)項(xiàng)目”3票期權(quán)。972494IBM員工被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理2倍。160860億美元的單一業(yè)務(wù)。IBM員工都必須采取統(tǒng)一的行動。為此，我必須讓所有人都心IBM起死回生扭轉(zhuǎn)乾坤的戰(zhàn)略就會失敗。我們難過(真正的難過—不再是理論上的股權(quán)喪失了)IBM最初的日子里，我不我在IBM既沒有什么技術(shù)才能上的優(yōu)勢，也不是什么管理天才，而且我們的競對手IBM的股票價(jià)值(以美元計(jì)算)留住了本打算加盟到競對手公司去的重要員工，但是，這些人現(xiàn)在都在IBM的領(lǐng)導(dǎo)IBM的工資待遇將以績效為基礎(chǔ)，而不是只以工作年限為基礎(chǔ)。IBM相一致。IBM之前，高級經(jīng)理獎金的發(fā)放主要就是依據(jù)他們在各自的部門所做出的IBM創(chuàng)建的公司文化是格格不入的。1994年開始，我們就開始了一個(gè)巨大的變革。所有高級經(jīng)理的年終獎中IBM公司的整體績效來決定。這個(gè)變革計(jì)劃中最不尋常的要算是，它IBM的業(yè)績狀況。第二等級的高級經(jīng)60%是取決于公司整體的贏利狀況；40%建立在他們自己所在的事業(yè)部團(tuán)結(jié)在一起。郭士納不是在開玩笑，他是真的希望我們能夠?qū)崿F(xiàn)我們整合公司的戰(zhàn)我們給我們的員工作出了一項(xiàng)最為大膽的聲明：20世紀(jì)90年代中期，我們在全I(xiàn)BM范圍內(nèi)引進(jìn)了“浮動工資”IBM員工所說的。我們想利度相一致的—30IBM不是一個(gè)擔(dān)保你可以在這里擁有終身工作職位的公司(IBM公司在進(jìn)入困難時(shí)期以后，IBM員工還是無私地對這場對于公司的生存和成長絕對必要的改革表示了IBM的員工都對工資待遇理念的全新改革表示了歡迎—)我筋疲力盡卻滿懷信心和勇氣地飛到了佛羅里達(dá)度假—我的那個(gè)每年圣誕節(jié)都要在海灘上度過的假期。我有許多事情需要認(rèn)真思索。第十一章重返海灘10IBM的機(jī)會，但是IBM的基本使命。IBM這艘巨輪上的漏洞已經(jīng)修補(bǔ)好了，再也不會沉沒了。IBM重新拉回到正軌上來。IBM要成功地扭轉(zhuǎn)乾坤轉(zhuǎn)型，就必須重新獲得它在興，這個(gè)問題就是：IBMCEO來說，宣布公司將再次獲得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位是容易的和可以想像的，但是，當(dāng)我仔細(xì)思考已經(jīng)發(fā)生的事情時(shí)，我對當(dāng)初自己能否接受IBM頻頻面臨麻煩，是電腦行業(yè)的發(fā)展軌跡。從根本上說，IBM的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)一去不ITITIBM的產(chǎn)品銷售對象是商業(yè)機(jī)構(gòu)、IT產(chǎn)品的購買者卻越來越變成普通的消費(fèi)者、小型商業(yè)IBM13次重新啟動他們我們是通過直銷人員—IBM客戶銷售代表，進(jìn)行產(chǎn)品銷IBM的征兆還是，價(jià)值和利潤已經(jīng)從硬件—硬件已經(jīng)的精神氣質(zhì)就是：閃電般快速地以“夠好就行”IBM截然不IBM的目標(biāo)尚遠(yuǎn)，而且也只不過是一些比較容易完成的任務(wù)。前面的路—為DNA中再造一種新的公司文化，對于我為自己的目標(biāo)，那我就非常有可能會失敗—我回憶起與吉姆·伯克在一起的時(shí)候他所說過的一句話：M是國家的財(cái)富。”事M的任職之后不久，我就邂逅了喬舒亞·萊德伯格，他是遺傳學(xué)家，諾貝爾獎的獲得者，住在曼哈頓大街。我們的初次相識是在那次沙龍-凱特琳癌癥中心紀(jì)念“？”“是的”“那可是國家的財(cái)富，”“不要把它弄糟了?！盜BM2050年—10年的后續(xù)工作—CEO的日常繁雜事務(wù)IBM的生死攸關(guān)的事了，但是，這個(gè)“國家財(cái)富”的最終1997年為止，我們已經(jīng)20023IBMIT(不包括個(gè)人電腦)以及定制設(shè)計(jì)和高性能電腦芯片(參見第十六章)IBM的團(tuán)IBM的員工人數(shù)大約增加了10萬人。我們的股票也分割成兩倍并且股價(jià)也增值)M的團(tuán)隊(duì)就又創(chuàng)造了輝煌—本書接下來的部分—“戰(zhàn)略決策”M改革的具體步驟。我不會逐個(gè)M的前進(jìn)方向的戰(zhàn)略改革事件，我的M以前的方向，并使得它們被認(rèn)為是“拿公司在做賭注”的變革；要么就是第二十章論公司文化IBM的產(chǎn)品或服務(wù)，而是指公司的員工和公I(xiàn)BM的員工和企業(yè)類型(希望是積極的方面！)325年了—而且我在此之前，我IBM之前，我或許都會告訴你說，公司IBMIBMIBM10年間，我發(fā)現(xiàn)，公司文化并不僅僅是游戲的一個(gè)方面—它就是游戲如果沒有這些因素(DNA)，那么所有的組織—無論是商業(yè)、政府、教你或許和我一樣也發(fā)現(xiàn)了多數(shù)的公司都在用相同的語言談?wù)撝鼈兊墓疚幕獑T工是如老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到體現(xiàn)，并幾乎已經(jīng)成為IBM的部分資待遇平等之前很長一段時(shí)間里，IBM10年在這些方面成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者。正直感和責(zé)任感在IBM中所占的統(tǒng)治地位，是我在其他任何一家公司中所見不到的。IBM的員工都很忠誠—而且，IBM的公司文化還有更為顯見的和更知名的(而且在現(xiàn)代人的眼里，也幾乎是老套的)符號象征—從公開的慶功儀式、公司歌到著裝規(guī)范。IBM幾乎把公司的概念I(lǐng)BM獲得成功的價(jià)值觀制度化。他把這些價(jià)值觀總結(jié)成他IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望IBM的員工著裝規(guī)范。整個(gè)商界都知道，IBM的銷售人員—IBM的這些基本信仰來說，它們本身無可厚非。反而應(yīng)該是任何歷史時(shí)期的那時(shí)的IBM的“客戶服務(wù)”實(shí)際上指的就是，“在客戶需要的前提下，用我們的機(jī)器服IBMS/360發(fā)布期間所做的那些有名的事情一樣)。我們基本上是在這樣的一個(gè)假想IBM4-5年，才有18個(gè)月就有新的主機(jī)宣告投放市場(我想補(bǔ)充的是，這些主機(jī)都是質(zhì)量高超的產(chǎn)品)2090年代初期在或許這其中最有力—也是最有影響的信仰就是“尊重個(gè)人”IBM以后，腳人”可是鐵桿忠誠的戰(zhàn)斗口號—IBM“IBM人”的戰(zhàn)斗口號?！白鹬貍€(gè)人”IBM的員工可以在廣義的公共關(guān)系和法律法規(guī)范圍明的和有創(chuàng)意的觀點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜地糾纏在一起—這使得任何試圖摧毀它們甚至是觸動它們的努力都顯得十分的瘋狂。我們總不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀！IBM的員工接受這個(gè)邀請了。IBM的員工已經(jīng)習(xí)慣于等級制度，而且他們也不愿意為公司的事務(wù)而承擔(dān)個(gè)人責(zé)IBM的員工重新相信自己—相信他們有能力自5年的時(shí)間(這是我的保守要我的管理團(tuán)隊(duì)與我共同合作。我們必須公開坦言文化、行為、信仰—第二十一章顛倒過來的世界IBM的人來說，IBM就像是一個(gè)溫室，一個(gè)與外面的世界隔離了IBM深刻的排他性和內(nèi)在性以及其過于沉湎于自己IBM的文化。正相反，正如我所說過的，這是公司的獨(dú)特的傳統(tǒng)優(yōu)IBM向他們解釋說這些技術(shù)能夠幫助他共同現(xiàn)象。IT業(yè)做事的出發(fā)點(diǎn)是“我們能做些什么”，而不是“客戶需要什么”IT業(yè)中的投入也越來越多，ITIBM業(yè)需要為此做出新的調(diào)整。我們需要打開窗戶，迎接外面的世界。而且，IBM現(xiàn)在已經(jīng)面臨著競壓力，UNIX系統(tǒng)和個(gè)人電腦可以使數(shù)百個(gè)競對手擊IBM的產(chǎn)品。我們不能再像羅馬教皇那樣來管理和經(jīng)營自己的公司和業(yè)務(wù)，不能再IBM可以毫不夸張地說，IBM主要是根據(jù)自己的想像來界定市場的。IBM文化中，組織以及一個(gè)人該如何適應(yīng)組織，被個(gè)問題，但我還是意識到，IBM的組織結(jié)構(gòu)圖(“路線圖”)中的第一個(gè)部分肯定是要描述織結(jié)構(gòu)圖中的位置(CEO非?？拷?。IBM制造和開發(fā)部高級副總裁帕特里克·A·IBM制造和拉爾斯·G·IBMIBM線上掙扎的公司是不需要一個(gè)具有廣泛領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的公布系統(tǒng)的。因此，我取消了在“不”IBM的文化描述為：沒有一個(gè)人會說“是”，而人1994IBME/ME/A正式“啟動”今年的不贊同流程。為確保該流程的成功進(jìn)行，我需要知道你的事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)中，在今年剩下來的時(shí)間VNET網(wǎng)絡(luò)訪1994520日星期COBAS網(wǎng)絡(luò)鏈接服務(wù)相關(guān)的春季加重期內(nèi)發(fā)布大量的不贊同計(jì)劃。請注意，你的產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做好安排，及時(shí)將春季不合作計(jì)劃的相關(guān)信息，通199463日(星期五)之前傳達(dá)給我(僅供參考：春季計(jì)劃已經(jīng)D公布出來了)。注意，如果可能，請最好在最后期限之前將相關(guān)信息發(fā)給我。IBMIBM的一個(gè)硬件事業(yè)部，在沒有事先通知公司的軟件事業(yè)部的情況下，就和Oracle公司—IBM的一個(gè)軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競對手之間奪客戶的傳統(tǒng)，他們通常會詆毀IBM的其他產(chǎn)品—盡管這些產(chǎn)品完全擁有相同IBM么，他的回答會是：“您的命令聽上去像是一個(gè)溫和的要求?！被蛘摺拔也煌饽愕目捶ā?。具有諷刺意味的是，與此同時(shí)還有一些人會以我的名義來發(fā)布命令，例如：“郭士納說你應(yīng)該??”，或者，“郭士納希望你??”接著，以我的名義發(fā)布命令的人還需要經(jīng)常性禁止他們再以“郭士納說”作為任何一個(gè)命令的主題。IBM這樣的公司來說，都是至關(guān)重要的。例如，其中IBMIBM的“不”文化中—在這樣的一種公司文化中，各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾：互相傾軋、互相隱瞞以及互相奪地盤等—IBM管理層的工作人員就是步兵，IBM更能夠說明該公司對其自身的看法。我在每個(gè)公司工作時(shí)，都會竭力關(guān)注公司的“聲音”—關(guān)注該公司與其所有重要的公司內(nèi)外的委托人之間的談話。而且，我也會十分注意自己的言談—無論是書面的、電子形式的還是面對面的交談，我都會非常小心。IBM有一套特別的語匯—IBM的員工在使用。而且，就像聯(lián)IBM的人還就是喜歡創(chuàng)制和使用這些只屬于我們自MDQ、FSD、GPDSAA等。IBM的時(shí)候，即便是我安靜地坐在一個(gè)會議上，傾聽完一整個(gè)會IBM的員工們都很快就能知道它們指代的是什么。IBM卷、擰、攪和(CRISPUP,TWEAK,ANDSWIZZLE)—一個(gè)人為了提高利用膠片作把一個(gè)海洋的水都煮沸(BOILTHEOCEAN想方設(shè)法把事情搞定。全都打翻在地(ALLOVERTHEFLOOR)—說明某事已經(jīng)失控了。改進(jìn)過的(DOWN-LEVEL)—描述一個(gè)被(“卷”“擰”而交上來)當(dāng)我對某事有抱怨之詞的時(shí)候，這個(gè)行話就會用在我的身上：“郭士納，你這是在用一份‘改進(jìn)過的’版本。”層次設(shè)置(LEVEL-SET單說(TAKEITOFF-LINE)—兩個(gè)或兩個(gè)以上的人就會議上陷入僵局的問題達(dá)成了目標(biāo)套索(GOATROPING目標(biāo)競技表演(GOATRODEO)—有許多重要任務(wù)參加的一次重要的“目標(biāo)套索”強(qiáng)迫終止(HARDSTOP)—無論如何，會議在這個(gè)時(shí)間里都要終止，這個(gè)時(shí)間就叫一枝獨(dú)秀(ONE-PERFORMER由管理層提出的解職(MANAGEMENT-INITIATEDSEPARATION常是使用它的縮略語形式，比如：“MIS解雇)了。脫離業(yè)務(wù)(LEFTTHEBUSINESS測標(biāo)間距(MEASUREDMILE“離開商務(wù)”的人后退(PUSHBACK當(dāng)有人不同意你的意見的時(shí)候，你的境遇。不贊同(NONCONCUR)—在“后退”之前，人們所做的事情。LOBS—業(yè)務(wù)線或者事業(yè)部(讀起來就像是網(wǎng)球運(yùn)動中的一個(gè)挑高球)IBM后不久，我就要求一位最高級別的管理人員給我提供一份關(guān)于公司中的3天后，我問這位管理人員報(bào)告進(jìn)展得怎么樣了。他回答說：“我將和團(tuán)隊(duì)成員核實(shí)然后再告訴你有關(guān)消息?！?后來他的確給我消息了。)3次，3次的時(shí)候，我終于說：“為什么你不告訴我到底是誰在做這個(gè)事情呢？如果你告IBM的高級經(jīng)理經(jīng)常都是主持人，而不是一個(gè)行動者。他們IBM第二十二章原則性領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)組織程序已經(jīng)變得不受其來源和內(nèi)容的約束而且其編纂出來的組織宗旨已經(jīng)代M180度的大轉(zhuǎn)變，只保留下了為數(shù)很少的幾個(gè)組織程序規(guī)則、條例以及指導(dǎo)。8IBM遍布全球年中，IBM文化所發(fā)生的變化是多么的巨大。8IT行業(yè)都面臨著這樣的問題。我們都IBM必須將關(guān)注點(diǎn)放在為客戶IBM第一年期間，許多人，尤其是華爾街的分析IBM是否獲得成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么—營業(yè)利潤、態(tài)。IBM必須更為迅捷地采取行動、更有效的工作以及更明智地進(jìn)行開支。8項(xiàng)原則是一個(gè)重要的起步—IBM的首要任務(wù)上是一個(gè)重要的那么動力杠桿又是什么呢？一個(gè)CEO—或者一個(gè)州長或大學(xué)校長又能夠做些什么199411位，甚至落后于一些現(xiàn)在們的競對手正不懷好意地在關(guān)注這些圖表，而且他們一定還在說我們IBM不久以就要破產(chǎn)了。我向他們展示了一些我們的競對手公司的CEO的照片。一般人都會猜想到他們IBM的原話—IBM公司，而且還大肆夸大我們公司的衰落以及質(zhì)疑地討論關(guān)于競對手問題的。它們中的絕大多數(shù)都是在熱情地討論IBM公司中其他部就目前公司中所存在的決策執(zhí)行不力以及人們顯然還對此還愿意無休止地忍耐下去這一狀況，我向與會者表達(dá)了我的困惑和不解?！拔覀儧]有嚴(yán)格的執(zhí)行決策的要求以及其后續(xù)措施；我們也沒有給決策的執(zhí)行設(shè)置沒有去執(zhí)行這些任務(wù)，因?yàn)?再次)在我們的眼里，(公司)外部的競遠(yuǎn)沒有公司內(nèi)部的競重要。如果改革不符合自己的個(gè)人利益，那么M的大多數(shù)員工都會反對改革。M有一個(gè)非常有力量的單詞，其力量之大，是我在其他任何公司中都見不到的，‘駁回’MMM的員工忙于反對幾年前公司所做出的決策之時(shí)，M的市場份額也正在持續(xù)下滑。”IBM的潛力是無限的—但只有我們愿意實(shí)施百的完美)(8成的希望即可)如“擊敗競對手”和“猛沖我們的業(yè)務(wù)”等)。因?yàn)檫@些都是十分的非IBM的做事方式，CEO應(yīng)有的做派。鑒于該集團(tuán)在符號意義上的重要性—以及把它與新鮮的想法持續(xù)地連接起來的必想要的是一種靈活而生動的角色模式—而不管這些成員在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置以及他的產(chǎn)品開發(fā)人員，或許就可以和一個(gè)高級副總裁一樣，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。35個(gè)高層經(jīng)理會晤可能是太少了“高級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”2002371個(gè)人繼續(xù)留任。IBM的高層領(lǐng)導(dǎo)人缺乏流動性—以及公司早期的一些高層經(jīng)理本身明顯不具有團(tuán)CEO能夠讓一個(gè)高水準(zhǔn)的—CEO所領(lǐng)導(dǎo)的公司我們的回答是：創(chuàng)建一系列的共同標(biāo)準(zhǔn)，以便讓所有的領(lǐng)導(dǎo)人都擁有“IBM領(lǐng)導(dǎo)能力”和不著很長時(shí)間，IBMIBM中追求進(jìn)步的方法。IBM的領(lǐng)導(dǎo)模式盡管我積極地提倡原則性領(lǐng)導(dǎo)以及圍繞著我們的領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建我們的管理培然而，兩年后，我意識到，IBMIBM的在權(quán)衡和比較—IBM之IBM員工的心中扎下根。為此，需要把1994執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)精神?！?個(gè)詞抓住了我在那次會議上所說的所有的話的宗旨—而且在我IBM員工在制定自己的目標(biāo)時(shí)所應(yīng)該予以采納的最重要的3個(gè)詞中的每一個(gè)都有其具體的含義，它們分別是：要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競熱情的人將找不IBM中，成功的人士都是動手做事的人—而且IBM像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)—IBM的員工每“IBM新文化模式的成千上萬的IBM人。他們中的許多人都似乎已經(jīng)清醒過來，并興高采烈地從僵化的和政治性的體制IBM的人力資源部負(fù)責(zé)人，此前，布沙UnitedTechnologiesU.S.West有限公司擔(dān)任過人力資源部的高IBM所做的貢獻(xiàn)中最大的要算是他給公司的文化變IBM改革進(jìn)程中的又一位英雄。IBM這樣的富有傳奇色彩的商業(yè)帝國IBM的黃金時(shí)代—其中大部分都是現(xiàn)實(shí)的，但至少也有一部分是虛幻的，在一些IBM自己的由盛轉(zhuǎn)衰。IBM員工的內(nèi)心世界。IBM后不久，我就開始認(rèn)識到，公司過去和現(xiàn)在的企業(yè)文化中有其突出的優(yōu)勢所在—IBM的公司文IBM“IBM”—結(jié)合我們的電子商務(wù)戰(zhàn)略以及對市場的活力、動力和激情。IBM的領(lǐng)導(dǎo)人—IBM早期的領(lǐng)導(dǎo)5年中，將會發(fā)生兩件事：IBM就因?yàn)榄h(huán)境條件、遺產(chǎn)、努力以及運(yùn)氣等綜公司股東的最后一個(gè)年度報(bào)告—2001IBM得以常勝的這些特點(diǎn)10年中業(yè)已開始培養(yǎng)出一種處理非常高的內(nèi)部復(fù)雜性以及甚至是處理明就會迸發(fā)出無窮的力量。IBM的員工已經(jīng)重新意識到他們是誰、他們能做什么以及如何和社會環(huán)境就更是如此)IBMIBM定我就一定能夠從我自己的工作經(jīng)歷中吸取出別人可以應(yīng)用在他們的實(shí)踐中的任何基34關(guān)鍵的關(guān)鍵：熟悉(并熱愛)“這山望著那山高我記得，40年前，當(dāng)我還是哈佛商學(xué)院的一名學(xué)生的時(shí)候，一位營銷學(xué)教授就指轉(zhuǎn)移開了，并且還購買了一家電話轉(zhuǎn)換器公司(ROLM2080家煙草公司。14年后，該公司又派生出煙草業(yè)務(wù)，而且其真正長期的結(jié)果就是逐漸淡“我們需要成長，因此讓我們購并別的公司吧。否敢對購并熱潮說不。太多的高級經(jīng)理都患有“購并傳染病”。當(dāng)有機(jī)會在努力恢復(fù)一個(gè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，和進(jìn)行一場大IBMIBM錄部分，并發(fā)現(xiàn)：IBM5005議的時(shí)候，我得到的回答是：“哦，投資者總是只看好的一面，這沒什么?！笔堑?，如果CO20并在公司發(fā)展戰(zhàn)略中幾無地位可言。IBMCEO90Oracle這聽起來很簡單，不是嗎？然而，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，真正去以一種現(xiàn)實(shí)的和客觀(分析中的愿望的因素往往要比現(xiàn)實(shí)因素多得多)把“遠(yuǎn)景規(guī)劃”等同于“戰(zhàn)略”了。制定一個(gè)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃是一件很容易的事情，它簡單得就像大個(gè)子魯思(美國著名棒球運(yùn)動員)20道魯思成功地進(jìn)行了多少次防衛(wèi)嗎？你知道他在一分鐘之內(nèi)成功地進(jìn)行過多少次本壘打嗎？M“我們的客戶是如何看待我們的？讓我看一看我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)?！焙髞沓式唤o我的客戶滿意度數(shù)據(jù)顯示M不會3391410以智取勝的戰(zhàn)員？銷售人員的工資報(bào)酬是多少？配送人員是怎么考慮他們和我們之間的關(guān)系的？這入而全面的競力評估分析。競力分析不合格的根源通常就是因?yàn)榉噶诉@樣的一個(gè)錯(cuò)誤即詢問賣瓜的王婆她的瓜甜不甜。對于大多數(shù)不想退出商業(yè)圈的管理者來說，要“說自己的瓜甜”顯然是一個(gè)不證自明的公理。多為何所有這些對于公司的焦點(diǎn)問題來說都是十分重要的方面呢？因?yàn)檎嬲齻ゴ蟮墓径紩贫ǔ隹尚诺暮涂梢圆僮鞯膽?zhàn)略來。那些貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)領(lǐng)域和試圖通過5-65-6M戶滿意度測量體系以便搞清楚我們的客戶是如何看待我們公司以及我們的競對手公司以后，很顯然，接下來的一個(gè)最大的問題之一就是我們所謂的“輕輕松松做業(yè)務(wù)”了。的能力，但是，他們卻也常常發(fā)現(xiàn)我們很難處理一些問題并(或者)快速地提供解決問題的答案。關(guān)于公司發(fā)展的焦點(diǎn)問題，我的最后一點(diǎn)體會是：達(dá)爾文的“適者生存”的觀念很不幸的在許多公司的實(shí)踐中都行不通。相反，“不適者生存”卻在許多公司中大行其道。今成長點(diǎn)和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是其最為艱難的一項(xiàng)任務(wù)。M試圖每隔幾年就將我們的所有業(yè)務(wù)(具體的客戶期盼以及大家都共知的和短期內(nèi)不可能會發(fā)生改變的競結(jié)構(gòu)所界定和限制的。成為一個(gè)有力的競優(yōu)勢—一個(gè)競對手努力想取以便取得和業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者平起平坐地位的優(yōu)勢。但是，這些優(yōu)勢都很少能夠全面地阻擋競對手的侵入。46的例子—它們因?yàn)闆]有能夠認(rèn)識到中斷一個(gè)基本行業(yè)的不可能性而使自己遭受驚人的失敗。一戰(zhàn)略制定出來以后卻因?yàn)镃EO不愿意在全公司范圍內(nèi)發(fā)動一場改革而使投入其中的大筆時(shí)間和金錢白白浪費(fèi)了?；蛘呤且?yàn)镃EO雖然認(rèn)為該改革會在該公司中發(fā)生，但略業(yè)已制定出來，而且業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人也已經(jīng)同意說：“是的，這就是我們將要做的事情”；看見了制作精美的錄像帶和面對面的交談中所表現(xiàn)出來的一個(gè)公司中人們對一個(gè)新的做你檢BM208090份戰(zhàn)略文件就把未來的行業(yè)環(huán)境變化描述為“一大批快艇包圍了一艘左搖右晃的超級油輪M”。2090MO極力地要求公司制定出一個(gè)新戰(zhàn)略。那么結(jié)果怎么樣呢？MO報(bào)他們的工作業(yè)績以及解釋他們的成功和失敗原因。最重要的是，不要相信“天氣預(yù)報(bào)”式的期望—只能相信未雨綢繆這個(gè)真理。56及價(jià)格方面都擁有超級的業(yè)務(wù)流程；GE公司也在成本管理和質(zhì)量管理方面具有世界一IBM，我們知道產(chǎn)品設(shè)計(jì)是我們行業(yè)中的一個(gè)關(guān)鍵的因素—在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中，別忘了那句老話：“船到橋頭自然直。打算全面擊敗競對手的公司也要事先將自己的這一決策清晰地傳達(dá)給自己公中的所有員工，告訴他們：“這是我們的使命”，“這是我們的戰(zhàn)略”，“這是你們的工作方式”。但是高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略執(zhí)行還不僅僅是規(guī)勸和傳達(dá)信息這么簡單，在偉大公司中，戰(zhàn)流動人為的操縱或許只能在早期的培訓(xùn)活動中發(fā)揮一定的作用但是當(dāng)戰(zhàn)正式打以后，它們的作用就很有限了。TheHomeDepot另一方面，有太多的公司卻在向它們的員工發(fā)送互相矛盾的信息?！拔覀兿胍袠I(yè)中最高的產(chǎn)品質(zhì)量?！?CO“的開支”，3時(shí)候，該公司的員工們該如何面對自己的客戶呢？第二十五章個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的最為重要的因素。我在本書“文化”部分的章節(jié)中曾經(jīng)提到過：偉