班組長修煉手冊(cè)

如何當(dāng)好班組長

第一講班組長在企業(yè)管理中的作第七講班組長的權(quán)力和管理原

用……2則……26

j引言1.管理工作的內(nèi)容和方面

2.班組長的地位和使命2.班組長的管理原則

3.班組長的重要作用3.班組長的權(quán)力類型

第一講班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)第八講權(quán)變管理理論（上）……30

準(zhǔn)...51.學(xué)會(huì)權(quán)變管理的意義

1.班組長的管理水平現(xiàn)狀2.領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系

2.角色認(rèn)知——對(duì)自己和環(huán)境的分析3.領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系［一）

3.成就動(dòng)機(jī)

4.技能要求第九講權(quán)變管理理論（下）……33

1.領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系［二）

第三講如何做計(jì)劃……102.管理方格圖

1.如何做計(jì)劃

2.計(jì)劃的實(shí)施第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用……36

1.激勵(lì)理論的類型

第四講如何組織生產(chǎn)（上）……142.滿意理論

1.崗位之間的“接口”處理3.雙因素理論

2.如何執(zhí)行規(guī)章制度4.期望理論

3.再造生產(chǎn)流程

第十一講管理者的挫折管理……41

第五講如何組織生產(chǎn)（中）……181.挫折的涵義和原因

1.如何決斷2.決定抗挫折能力的因素

2.如何用人3.一般人受挫之后的反應(yīng)

4.人的性格的類型和特點(diǎn)

第六講如何組織生產(chǎn)（下）……20

1.如何協(xié)調(diào)第十二講班組長的心理素質(zhì)……45

2.監(jiān)督與控制1.不同類型的人面對(duì)壓力的反應(yīng)

3.如何對(duì)待非正式組織2.心理疾病的危害

3.自我心理調(diào)整的步驟

第1講班組長在企業(yè)管理中的作用

【本講重點(diǎn)】

班組長的地位

班組長的使命

班組長的重要作用

班組長的職責(zé)

班組長的地位

1.企業(yè)的縱向管理層次

在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。

圖1—1企業(yè)縱向的管理層次

?經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。

?管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量

地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品。

?執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。

2.班組長的地位

?班組的地位

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。

企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營

的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場

競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)

胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

?班組長的地位

班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，

也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組

管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人

員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用

各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，最終做到按

質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。

在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切

配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落

實(shí)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是宜接的生產(chǎn)者。

?班組長對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場

班組長的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場：

①面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；

②面對(duì)經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；

③面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場上講話。

總之，班組長的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”

雖小，責(zé)任不小。

班組長的使命

使命是最根本性的任務(wù)。班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)

活動(dòng)。班組長的使命通常包括四個(gè)方面。

班組長的使命：

提局產(chǎn)品質(zhì)量

提高生產(chǎn)效率

降低成本

防止工傷和重大事故的發(fā)生

?提高產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品

而努力。

?提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)

操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

?降低成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

?防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅(jiān)持安全第一,

防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操

作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。

班組長的重要作用

班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，

它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中

也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個(gè)重要作用：

?班組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很

難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；

?班組長既是承上啟下的橋梁，乂是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；

?班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是

業(yè)務(wù)上的多面手。

【自檢】

下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況，請(qǐng)你針對(duì)三個(gè)班組的工作情

況分別對(duì)三個(gè)班組長進(jìn)行評(píng)價(jià)。

類別工作現(xiàn)場人員一天的工作量

你的評(píng)

作業(yè)班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均總產(chǎn)量全體人員平均

價(jià)

人員量/人量

A10人班組長徒有虛10A1個(gè)10個(gè)1個(gè)

名和作業(yè)人員

一樣

B9A專聯(lián)班長1人10人1個(gè)9個(gè)0.9個(gè)

C9人（同上）10人1.4個(gè)13個(gè)1.3個(gè)

見參考答案1一1

班組長的職責(zé)

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著

企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)

主要包括：

?勞務(wù)管理

人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)

生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

?生產(chǎn)管理職責(zé)

生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等

等。

?輔助上級(jí)

班組長應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)

領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班

上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

【木講小結(jié)】

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組

織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)

經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市

場競爭中長久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，他是班組生產(chǎn)管理

的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工

傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級(jí)的職責(zé)。總之，班組

長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不小！作為一名班組長，一定要明

確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。請(qǐng)牢記，有了健

康的“細(xì)胞”，企業(yè)才會(huì)充滿活力！

【心得體會(huì)】

第2講班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)

【本講重點(diǎn)】

班組長的管理水平現(xiàn)狀

角色認(rèn)知

成就動(dòng)機(jī)

技能要求

班組長的管理水平現(xiàn)狀

隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但

他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟

什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟小系統(tǒng)，存

在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)

上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

班組長的管理水平現(xiàn)狀:

＞生產(chǎn)技術(shù)型

＞盲目執(zhí)行型

＞大撒把型

＞勞動(dòng)模范型

＞哥們義氣型

1.生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工

作方法通常都比較簡單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方

式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方

面的培訓(xùn)。

2.盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)

新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。

3.大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取

無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對(duì)工作沒有責(zé)任心。

所以這樣的班組長實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒有任

何威信。

4.勞動(dòng)模范型

在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)

任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工

作的。

5.哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中

自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小

團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突

發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)

行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。

角色認(rèn)知

為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行

為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一

定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中

如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。

角色認(rèn)知包括三個(gè)層面：、

對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

了解下級(jí)對(duì)你的期望值

1.對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個(gè)立場：對(duì)下代表經(jīng)營者的立場，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場，

對(duì)待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，

應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，

是沒有實(shí)際價(jià)值的班組長。當(dāng)然，在對(duì)自己角色的把握上也不可過激，西方把這

種現(xiàn)象稱為ER象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí)群眾。

2,了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)

的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，

結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不

了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、

準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了

解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

3.了解下級(jí)對(duì)你的期望值

下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：

?辦事要公道

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小

農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要班組長在分配

工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服

眾。

?關(guān)心部下

缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。

?目標(biāo)明確

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長，目標(biāo)也

應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。

?準(zhǔn)確發(fā)布命令

班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行

員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這

樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

?及時(shí)指導(dǎo)

工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指

導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

?需要榮譽(yù)

作為班組2還應(yīng)做到非常慷慨地把榮譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范

越多，你的工作就能做得越好。

【自檢】

你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中

不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。

對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的期望值

下級(jí)對(duì)你的期望值

成就動(dòng)機(jī)

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的

領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需

求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最基本的需

求滿足之后又會(huì)有另外一個(gè)新的需求產(chǎn)生。

當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。成

就動(dòng)機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖

2-1所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強(qiáng)的

自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿

望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基木的生理上

1.對(duì)于管理層的技能要求

以縱向結(jié)果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級(jí)）、中

層（車間主任一級(jí)）和基層（班組長一級(jí)）。對(duì)于管理層的技能主要有三類要求:

見識(shí)、人情和技術(shù)。

對(duì)于管理層技能的三類要求：

見識(shí)，判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力

人情,人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力；

技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力.

2.不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例

對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同。

表2—1管理者的技能要求及權(quán)重

見識(shí)人情技術(shù)

高層（總經(jīng)理、董事長一473518

級(jí)）

中層（車間主任一級(jí)）314227

基層（班祖長一級(jí)）183547

?高層領(lǐng)導(dǎo)

對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識(shí)所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)

見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只

要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。

?中層領(lǐng)導(dǎo)

對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實(shí)際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管

理，重在監(jiān)督。

?班組長

對(duì)于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，

行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)

較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見識(shí)所占的權(quán)重最低，實(shí)際上班組長也需要一些見識(shí),

但是班組長的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。

3.中國傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求

中國傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)。

?所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。

?所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。

?所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時(shí)代,

在市場競爭越來越激烈的時(shí)刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。

因此新時(shí)期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。

【自檢】

請(qǐng)你根據(jù)A、B、C三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于那一層

的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者見識(shí)人情技術(shù)所屬層級(jí)

A473518□高層口中層口基層

B314227□高層□中層□基層

C183547□高層口中層□基層

見參考答案2—2

【本講小結(jié)】

隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但

他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什

么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前企業(yè)中的班組長的總體水平還不能盡

如人意。為了提高他們的管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要

進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識(shí)更新。企業(yè)要發(fā)展，班

組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長是關(guān)鍵！

【心得體會(huì)】

第3講如何做計(jì)劃

【本講重點(diǎn)】

如何做好計(jì)劃

計(jì)劃的實(shí)施

如何做好計(jì)劃

在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這

些都屬于工作沒有計(jì)劃。無論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是班組長在一

線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才成。做計(jì)劃的基本程序具體包括：

一、調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題

班組長在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研

究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自

己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題,

在此，問題是個(gè)中性詞。

1.弄清楚問題的性質(zhì)

對(duì)于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)

案。如果是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解決。如果純

屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次

出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以

后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。

2.查找影響問題的主要原因

這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計(jì)

劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。

決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。

例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有

以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)

和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過排除法，在眾

多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。

二、確立目標(biāo)

目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明

確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級(jí)的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃,

因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。

管理大師比德?德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情

況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外,

確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元與全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。

三、計(jì)劃擬定

有r目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬

的意見。

i.征求部屬意見的兩個(gè)原則

?獨(dú)立性原則

所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓

力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。

盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；

被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不

提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見,

所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。

?排斥性原則

排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方

案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率

占50%,所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案,例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐

不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮

的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵?/p>

加了機(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢(shì)必要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不

互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方

案相排斥的方案。

這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過程中，

有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈

搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因

為這時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制

訂計(jì)劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共

同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說的民主決策。

2.員工的參與度

A

A/Q類AQ/0類

決

高認(rèn)可，低質(zhì)量高認(rèn)可，高質(zhì)量

策

的III

認(rèn)

可0/AQQ/A類

—

A低認(rèn)可，低質(zhì)量高質(zhì)量，低認(rèn)可

IIIIV

圖3-1員工的參與度

如圖3-1所示，決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示

決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。

?低認(rèn)可，低質(zhì)量

IH象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)

心，而且決策對(duì)班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例

如過年、過節(jié)安排值班。

?高認(rèn)可，低質(zhì)量

I【象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)

整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。例如班組要買一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人

使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒有必要整個(gè)班

組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。

?高質(zhì)量，低認(rèn)可

IV象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一

部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)

人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某

些高級(jí)技工商討即可。

?高認(rèn)可，高質(zhì)量

I象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，乂關(guān)系到組

織的命運(yùn)。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。

【自檢】

請(qǐng)你判斷以下說法的正誤。

口關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。

□班組要新進(jìn)一臺(tái)機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，班組長召集了小王和小李對(duì)

購買何種性能、型號(hào)、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論。

□班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成

員，所以班組長召集全班組成員進(jìn)行集體研討。

口公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組拿出一個(gè)方案，于是，班組長

決定召開班組全體會(huì)議來討論此事。

見參考答案3—1

四、計(jì)劃的制定

當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長定奪。這時(shí)班

組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況：

?三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，

好中選好；

?草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn);

?幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出

一個(gè)相對(duì)較好的草案。

無論遇到哪種情況，班組長在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害

相權(quán)取其輕'’的原則。

計(jì)劃的實(shí)施

計(jì)劃制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。

1.浴盆曲線規(guī)律

在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖3-2所示：

圖3—2浴盆曲線規(guī)律

縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過程中，早期的失效率比較

高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不甚完善的地方，這是正常現(xiàn)象。中期的失效率則降低了，

即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性己經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢,

防止中途效應(yīng)，一定要堅(jiān)持，因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)

持。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。

2.改變計(jì)劃的原則

?積極原則

所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一

般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。

?慎重原則

大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很

多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑'政策變來變?nèi)?，員工就會(huì)不知所措，

另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。

【本講小結(jié)】

無論那一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是班組長在一線操作，更應(yīng)

有詳細(xì)、周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計(jì)劃,

作為班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先

謀后斷，反對(duì)無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制

定計(jì)劃的目的是通過實(shí)施而獲得效益，

如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計(jì)劃實(shí)施過程中常常

會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或

更新計(jì)劃。

【心得體會(huì)】

第4講如何組織生產(chǎn)（上）

【本講重點(diǎn)】

崗位之間的接口處理

如何執(zhí)行規(guī)章制度

崗位之間的接口處理

1.缺乏應(yīng)有接口的弊端

在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、

各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的

配置冉高，如果接口處理小好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工

的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。

在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如

果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。

【自檢】

請(qǐng)你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。

某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線

老化所造成的。于是消防員就批評(píng)用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么

不報(bào)告。用戶說我報(bào)告了供電局，供電局也確實(shí)派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時(shí)

發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照

操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。

要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時(shí)看到樹旁

邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破

損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹:由于供電局和園林綠化部門的

互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請(qǐng)問，這則故事說明了什么問題？

見參考答案4—1

@_____________________________________________________________

2.管理零空白

一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，

就會(huì)給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象

稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：

管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒

人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任,

還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。

3.原始臺(tái)賬

一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，

必須有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的

原始臺(tái)賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。

【案例】

有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)

空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什

么？因?yàn)闆]有原始臺(tái)賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。

4.海爾經(jīng)驗(yàn)

一般的班組管理叫5S,海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S,即整理、整頓、清掃、

清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6s非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6s又稱為日事日畢,

日清FI高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部

管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對(duì)待。

下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的

壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒有直面

市場和客戶也感到「來自市場的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。

這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

如何執(zhí)行規(guī)章制度

1.嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度

如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)

的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長,

必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。

有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于

完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。

要處理這一問題，班組長應(yīng)充分運(yùn)用手中的獎(jiǎng)懲大權(quán)，凡是認(rèn)真地執(zhí)行規(guī)章制度

的，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。有些班組長不愿意

使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己的管理十

分不利。

2.執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則

?先嚴(yán)后寬

千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么

一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。

遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲,

最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺地遵照

規(guī)章制度來辦事。

【案例】

西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方

跳，也不超過一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后,

剛開始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃

管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它

彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，

后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。

這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。

?對(duì)事不對(duì)人

企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制

度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章

制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。耍維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使

其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。

流程再造

隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變

化，作為班組長應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。

流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡化、整合、自動(dòng)化。

表4-1流程再造

清除簡化整合自動(dòng)化

過量生產(chǎn)楚璉臟活

等待時(shí)間狎序團(tuán)隊(duì)雅活

運(yùn)輸溝通顧客險(xiǎn)活

加工技術(shù)供應(yīng)商乏味的工作

庫存流程數(shù)據(jù)采集

缺陷/失誤問題區(qū)域數(shù)據(jù)傳送

重復(fù)（水平或用人不當(dāng)）數(shù)據(jù)分析

重排格式

檢驗(yàn)

法調(diào)

?清除

等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須

清除。

缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)

成本的提高，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必須清除。

重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)決

清除的。

?簡化

某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還

振振有詞地問，你怎么連表都不會(huì)填，像這些就需要簡化。

問題區(qū)域也需要簡化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域

往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。

.整合

對(duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人

干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會(huì)，所

以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率

的增加。

對(duì)顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，

顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動(dòng)力。

?自動(dòng)化

表4-1羅列了六七種臟活，難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)

化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。

【自檢】

科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟

件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時(shí)代的步伐，就要適時(shí)地對(duì)流程進(jìn)行再

造。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。

清除簡化整合自動(dòng)化

(1)(1)C1)(1)

(2)(2)(2)(2)

(3)(3)(3)(3)

【本講小結(jié)】

在生產(chǎn)管理中，班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、

工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接

口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，

誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相

推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將鹵位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制

度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會(huì)怎樣？為

了保證班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。

【心得體會(huì)】

第5講如何組織生產(chǎn)（中）

【本講重點(diǎn)】

如何決斷

如何用人

如何決斷

I決斷的特點(diǎn)

作為一名班組每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而

旦高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。

班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有

的回答，常常來不及進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證），而且決

斷對(duì)于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有

嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)臉積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，

這就是決斷的特點(diǎn)。

2.組員請(qǐng)示的問題

在一線工作，常常會(huì)遇到班組成員向你請(qǐng)示問題，面對(duì)提示，班組長應(yīng)如何

處理？

首先判斷請(qǐng)示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范

圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)

先詢問下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法,

只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極

性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管

理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長也才更加主動(dòng)。

3.非規(guī)范化問題

非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機(jī)

構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都

會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時(shí)，班組長應(yīng)把目光不斷地盯

向新問題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對(duì)原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再

交給下級(jí)執(zhí)行。

【自檢】

作為一名班組長，不可避免地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，通常你

是如何處理的？學(xué)過本課程之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？

組員的請(qǐng)示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式

常規(guī)問題

非規(guī)范化問題

如何用人

作為一班之長，面對(duì)性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)

走到一起來的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)

揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵

環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：

1.量才使用，揚(yáng)長避短

現(xiàn)代社會(huì)分工越來越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的

長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存''，意在說明山峰越高峽谷也就越

深，用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象。作為

管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。

【自檢】

日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打噸兒，主管們很為這名

員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣

睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕

對(duì)過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了

什么啟發(fā)？

@_____________________________________________________________

見參考答案5—2

2.容短

在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題,

就要容短，不要過分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。

據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就

是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，

理解他，然后發(fā)揚(yáng)其長處，避開他的短處。

3.容長

有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英

國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前

進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找

三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。作為一名管

理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿?/p>

言：這里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?/p>

在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使

用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。

【本講小結(jié)】

作為一名班組長，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情，而且班組長遇到的很

多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回答，同時(shí)決斷

對(duì)于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)班組成員的提問，班組長應(yīng)如何

來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬

于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根

據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及到用人的問

題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著

量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原則。

【心得體會(huì)】

第6講如何組織生產(chǎn)（下）

【本講重點(diǎn)】

如何協(xié)調(diào)

監(jiān)督與控制

如何對(duì)待非正式的小群體

如何協(xié)調(diào)

一、個(gè)體心理常識(shí)

1.個(gè)性的心理學(xué)涵義

每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的生理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，

在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，

有別于其他人的個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人戴上了有別于他人

的行為特征，人們稱之為個(gè)性。

2.個(gè)性的差異

氣質(zhì)是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人

的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。

①多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。

②膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動(dòng)。

③黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)

當(dāng)。

④抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。

值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f的氣質(zhì)的含義不同，平時(shí)所

說的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說的則是心理學(xué)上的概念。

?性格

性格基本上是后天可塑的。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對(duì)工作是認(rèn)真

還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向

的成分。

3.情緒

人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作

用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變

化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。

情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主

觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在

班組中，影響職工情緒的要素有：社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參

見圖6—1）<>

人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)

圖6-1影響職工情緒的要素

在不同的環(huán)境中，不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握

人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)

生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。

二、群體心理

群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理

反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好

群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

1.群體心理的特點(diǎn)

群體心理的特點(diǎn):

＞直接性

＞混沌性

＞感染性

?直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。

?混沌性。群體成員仁者見仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進(jìn)退兩難

的境地。

?感染性。群體成員會(huì)互相影響。

2.群體心理的功能

/群體心理的功能：

＞整合功能

n＞顯示器功能

VJl/=7＞嬖示器功能

必VJS＞影響士氣的功能

?整合功能

如果群體心理呈積極向上的趨勢(shì)，那么經(jīng)過整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)1+1＞2

的力量，那么群體的效率就會(huì)更高。

?顯示器功能

群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反

對(duì)，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。

?警示器功能

群體心理積累到一定程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警示，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行

有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感

染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制

在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。

?影響士氣的功能

一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說過，軍隊(duì)打仗，2/3打的是士氣。

班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣

高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會(huì)比平時(shí)會(huì)高出

5%?10%,如果士氣低落，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%?10%。

3.根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制

?建立良好的反饋機(jī)制

所謂反饋機(jī)制就是班組長要與員工增加溝通，政策要公開、透明，防止流言

出現(xiàn)。

?建立良好的調(diào)整機(jī)制

有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)，同時(shí)還要建立宣

泄機(jī)制，例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣

泄。

?建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制

做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心

理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。

三、提高溝通技巧

1.影響溝通的障礙

?語言障礙

我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方的曲解。

?知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙

經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多

的結(jié)局。

?組織結(jié)構(gòu)不合理

組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。

?溝通方式選擇不當(dāng)

不同的溝通對(duì)象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往

會(huì)不歡而散，無果而終。

2.加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容”

為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前

提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能

處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、

容事，即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊

重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽。

3.P—A—C理論

P—A—C理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不

同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同。

人的三種狀態(tài)：

>P狀態(tài)(parents),家長狀態(tài)

>A狀態(tài)(adult),成人狀態(tài)

>C狀態(tài)(child),兒童狀態(tài)

?P狀態(tài)

家長狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是

表揚(yáng)也是很嚴(yán)肅的表揚(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。

?A狀態(tài)

A狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得理智、冷靜、不卑不亢，但與對(duì)方卻總

是保持著一定的距離。

?C狀態(tài)

C狀態(tài)的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些

怪臉，一些古怪的動(dòng)作來。

4.交流狀態(tài)

?互補(bǔ)式

與人交流時(shí)，一般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：

A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”

A狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了?！?/p>

C狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。”

P狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵寙T工感到很親切，覺

得你和他沒有距離，如果你跟他一本正經(jīng)地說：“小王，這可是革命工作，咱們

一定要認(rèn)真地完成“，那么這名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開玩笑了。

?交叉式

一般不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：

P狀態(tài)：“你有什么了不起！’’

P狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”

C狀態(tài)：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們！”

C狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩?，我累跟誰說呀！”

5.表揚(yáng)和批評(píng)

工作中一定要學(xué)會(huì)表揚(yáng)和批評(píng)。

表揚(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開表揚(yáng)，真誠表揚(yáng)，恰如其分地表揚(yáng)，及時(shí)表揚(yáng)，

迂回表揚(yáng)，賞識(shí)對(duì)方。

批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù)，例如雙色膏式的批評(píng)，即又表揚(yáng)乂批評(píng)。

俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批

評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極性。

【自檢】

請(qǐng)判斷下列交流片段屬于那種交流方式？如果是你，你會(huì)怎么辦？

交流片段交流方式你會(huì)怎么辦

“小李，你的文案準(zhǔn)備得怎樣口互補(bǔ)式

了？”口交叉式

“經(jīng)理，準(zhǔn)備得差不多了，明天就

可交給你了-"

“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不口互補(bǔ)式

行了?”口交叉式

“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依?/p>

呀，我累了跟誰說。”

“頭兒還加班呀，快讖死了.”口互補(bǔ)式

“就知道你接貓轉(zhuǎn)世，看上我的爆口交叉式

米花了吧？拿去吧?！?/p>

見參考答案6—1

監(jiān)督與控制

監(jiān)督與控制是班線長做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。

1.監(jiān)督與檢查

?原則

監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中

途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。

?質(zhì)量管理點(diǎn)

在管理過程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序,

事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別注意的地方。

2.控制和駕馭局面

對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭。

?駕馭人

作為一名班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成

員的駕馭。

?沖突的管理

沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對(duì)待班組內(nèi)的

沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦法控制和解

決。

如何對(duì)待非正式小群體

1.非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)

?非正式小群體出現(xiàn)的原因

非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需

要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群

體。如果非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往