公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值

1234567、89、KPI績效管理——1011、一、總部破壞價(jià)值的典型情況。如巨人集團(tuán)上馬巨人大廈的錯(cuò)誤決策就直接導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理10%的時(shí)間來審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者100%的努力所作的決策時(shí)，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機(jī)。30034.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95二、總部如何創(chuàng)造價(jià)值？1U管理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自3—集團(tuán)是委托人，下屬企業(yè)的主要經(jīng)營者(總經(jīng)理)就是代理人。從企業(yè)運(yùn)行的實(shí)—設(shè)計(jì)一套關(guān)于代理人的激勵(lì)和約束機(jī)制，通過代理人對下屬企業(yè)的直接經(jīng)營管理，達(dá)到委托人的經(jīng)營目標(biāo)。既然存在委托—4個(gè)方面的問題。企業(yè)集團(tuán)對下屬經(jīng)營一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”（2）權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤÷50％—70%，有的2（5）694.7％。在不合格產(chǎn)品中，四川百事的七喜檸檬汽“婆婆”的集團(tuán)公司，對14同時(shí)據(jù)了解，“正廣和”橙汁，雖然屬于“正廣和家族，其實(shí)已經(jīng)名不符實(shí)。生產(chǎn)該產(chǎn)品的上海天象實(shí)業(yè)合作公司，是在前幾年國有企業(yè)改制的過程當(dāng)中，由“正廣和”幾位老員工一起接管創(chuàng)辦。據(jù)稱，當(dāng)初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團(tuán)授予天象實(shí)業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。到今年上半年，天象實(shí)業(yè)已完全改制成民營企業(yè)，在資產(chǎn)和人事上與梅林正廣和集團(tuán)脫離了關(guān)系，“正廣和”“東窗事發(fā)”極有可能收回“正廣和”品牌使用權(quán)。泰戈?duì)柕囊痪涿缘故怯迷谶@里很貼切：幸福的家庭是相似的，不幸的家AB20多家子公司。心力。2002對集團(tuán)總部來說，要構(gòu)建集團(tuán)的核心競爭力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)和資源，努力使下屬企業(yè)成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，創(chuàng)造出一加一大于二的整體競爭優(yōu)勢。集團(tuán)總部可以通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。8.95億元，管理失控的情況觸目驚心。210“無菌室”（CLEANINGROOM）（MERGEINTEGRATIONOFFICE）。無菌室主要負(fù)責(zé)梳理雙方運(yùn)營、客戶、渠道等企業(yè)運(yùn)作狀況，IT市場不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必須對實(shí)際運(yùn)營情況了然于胸，否則就會(huì)200110400%ORPOR（PRESIDENTGORS）是艾默生公司在管理的控制和跟進(jìn)時(shí)運(yùn)用的一項(xiàng)有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。它要求各分公司須定期向總部匯報(bào)，分公司每月提交的月度總裁報(bào)告（POR須匯報(bào)分公司業(yè)績和當(dāng)POR：“它能夠使我從經(jīng)營的角度確切地看到，公司在經(jīng)營中哪里存在問題，從而使我們能及時(shí)地采取措施。它能夠幫助我們預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健”。任何經(jīng)濟(jì)組織的誕生和發(fā)展,都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,以及滿足于社會(huì)要求業(yè)集團(tuán)公司的成立，可以說是避免風(fēng)險(xiǎn)的各種"優(yōu)勢"組合。一般有①管理特性帶來①不同產(chǎn)業(yè)的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范；①理；①作質(zhì)量的好壞,（企業(yè)的基本狀態(tài)和企業(yè)發(fā)展的走勢），員工的潛能急需開發(fā)。事實(shí)表明在同一公司、同一時(shí)期上崗的員工，當(dāng)初的資歷、水平、技能并無太大差別，但經(jīng)過一段時(shí)間后，這些員工的發(fā)展就會(huì)拉形成人才“沉淀”，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人才流動(dòng)體系——內(nèi)外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)人才資本的置換在單一系統(tǒng)（總部或公司）內(nèi)，通過對外招聘高素質(zhì)的人才或?qū)?nèi)挖潛培養(yǎng)提……用二類人員置換三類人員……以此類推，直至將最后一類人員淘汰，實(shí)現(xiàn)單一附圖{圖1984年，20年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)。現(xiàn)已在北京、天津、6家全資子公司，4家控股子公司、5家參股公司，形成資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營和國際貿(mào)易并舉的集科2001年定為集(一)(二)31日前上報(bào)。(三)大膽吸收國外先進(jìn)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念，在強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能方面(公司是中國有色貿(mào)易集團(tuán)公)我公司擁有對被投資子公司(或企業(yè))產(chǎn)權(quán)代表的任免權(quán)、重大投資的決策權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)委托權(quán)和內(nèi)部審計(jì)權(quán)等，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。KPI績效管理WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全“U型”“M績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做圖-1KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）（一）KPIKPI表格作定期匯3KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)（二）KPIKPI公司考核與薪酬決策委員會(huì)）（三）KPI12KPI3地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評計(jì)劃必KPIKPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核其特點(diǎn)是1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2.集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)是一定時(shí)間（如日，月）我國的寶山鋼鐵（集團(tuán)公司，1995、1996兩年時(shí)間內(nèi)，將分散于各大銀33000多萬元。本。0.25％，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利0.25近年來，產(chǎn)品定價(jià)由國家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場化，部分國有企業(yè)經(jīng)營效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠內(nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無