管理咨詢常用模型波特五種競爭力分析模型

管理咨詢常用模型波特五種競爭力分析模型波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。新進入者新進入者行業(yè)競爭對手企業(yè)之間的競爭供應商顧客替代品新進入者的威脅顧客的談判能力替代產品/服務的威脅供應商的談判能力波特的五種競爭力量分析模型競爭對手企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。影響行業(yè)內企業(yè)競爭的因素有：產業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。新進入者企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規(guī)模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內企業(yè)的預期反擊等。購買者當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業(yè)競爭強度的一個主要因素。決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。替代產品在很多產業(yè)，企業(yè)會與其他產業(yè)生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。供應商供應商的議價力量會影響產業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內外部研究結果的一種方法。S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內部經營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內部經營方面相對于其他競爭對手的劣勢；O－機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。SWOT分析模型優(yōu)勢－S弱點－W機會－OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢、利用機會利用機會、克服弱點威脅－TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用優(yōu)勢、回避威脅減小弱點、回避威脅這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事實，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對各種群體進行相應的分析，并且將分析進行比較。但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。因此在使用SWOT的模型過程中應該比較謹慎。在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來全面分析企業(yè)的內外狀況。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。+1+5+4+2+3-4+1+5+4+2+3-4-3-2-1-5+4+3+2+1+5-5-4-3-2-10進取競爭防御保守戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣建立SPACE矩陣的步驟如下：選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上；將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點；自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量內部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財務優(yōu)勢——投資收益——杠桿比率——償債能力——流動資金——退出市場的方便性——業(yè)務風險環(huán)境穩(wěn)定性——技術變化——通貨膨脹——需求變化性——競爭產品的價格范圍——市場進入壁壘——競爭壓力——價格需求彈性競爭優(yōu)勢——市場份額——產品質量——產品生命周期——用戶忠誠度——競爭能力利用率——專有技術知識——對供應商和經銷商的控制產業(yè)優(yōu)勢——增長潛力——盈利能力——財務穩(wěn)定性——專有技術知識——資源利用——資本密集性——進入市場的便利性——生產效率和生產能力利用率向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經營等。當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊（shock）外部沖擊（shock）行業(yè)結構（structure）企業(yè)行為（conduct）經營結果（performance）SCP分析模型外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營結果：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。戰(zhàn)略鐘“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：這家企業(yè)的產品和服務的價格比其他公司低；顧客認為這家企業(yè)的產品和服務具有更高的附加值。8876差別化有溢價無溢價43215集中的差別化混合低價格低價/低附加值這些戰(zhàn)略有可能導致最終失敗高低低高附加值價格戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業(yè)的失敗。低價低值戰(zhàn)略：采用途徑1的企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。低價戰(zhàn)略：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢?；旌蠎?zhàn)略：采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。高價撇脂戰(zhàn)略：采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊附加值。企業(yè)采用這種經營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合。明星明星金牛瘦狗問題高低低高市場份額市場增長波士頓矩陣在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務組合。金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務經常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。 波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務單元的經營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經營情況要復雜得多。GE行業(yè)吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。661214321建立保持退出高中低中弱強市場吸引力競爭地位GE行業(yè)吸引力矩陣對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；環(huán)境：政府法規(guī)、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業(yè)、利率等。對于業(yè)務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數(shù)。1——選擇性/收益2——重組/收割2——有風險/退出2——再投資/領導地位5——投資/增長6——目標增長通過確定業(yè)務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：投資建立地位；通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；放棄并退出市場。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務和已發(fā)展業(yè)務的混合，與現(xiàn)金產生和現(xiàn)金使用的內在一致性來平衡業(yè)務。10％15％10％15％20％25％30％35％ABC三個主要競爭對手參與者市場份額企業(yè)實力生存者三四矩陣5％5％三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業(yè)，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動經驗性結論。市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4?！叭囊?guī)則”只是從經驗中得出的一種假設，它并沒有經過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經過幾次的降價后，企業(yè)已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。利潤利潤利潤利潤企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。設計任何產業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型：內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。生產作業(yè)：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。外部后勤：與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產業(yè)內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等。技術開發(fā)：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈?；A設施：企業(yè)基礎設施支撐了企業(yè)的價值鏈條。對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；是否可以在提高價值的同時保持成本不變；是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。下圖為復印機生產企業(yè)的價值鏈。利潤利潤利潤企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務招聘、培訓招聘自動化系統(tǒng)的設計元件設計、總裝線設計、機器設計、檢測程序、能源管理信息系統(tǒng)開發(fā)市場研究銷售支持服務手冊和程序運輸服務原材料、能源、物資供應、零部件計算機服務、運輸服務中介服務、物資供應備用件進貨搬運進貨檢查部件檢查和交運部件裝配總裝調節(jié)和檢測設備作業(yè)訂單處理裝運廣告促銷銷售隊伍備用件系統(tǒng)服務信譽復印機生產企業(yè)的價值鏈招聘招聘價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產、物流等環(huán)節(jié)。ROS/RMS矩陣ROS/RMS（ReturnOfSales/RelativeMarketShare）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務單元或產品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業(yè)務單元或產品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業(yè)務單元或產品的經營狀況。高高低低高銷售回報率相對市場份額面積表示產品銷售額ROS/RMS矩陣其他分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫7S模型指出企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面的考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀等。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)生失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型是提醒企業(yè)的管理人員：軟件和硬件同樣重要。結構結構人員技能風格共同的價值觀戰(zhàn)略制度麥肯錫7S模型硬件要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得的資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。結構戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存在基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。軟件要素風格一個企業(yè)的管理風格與它的企業(yè)領導人的性格和作風密切相關，也和企業(yè)的企業(yè)文化密不可分。在企業(yè)外部環(huán)境不斷變化的競爭環(huán)境下，企業(yè)具有變革的精神是非常重要的。共同的價值觀由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都