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文檔簡介

凍干食品公司

薪酬管理方案

目錄

一、項目簡介........................................................3

二、績效溝通的原則.................................................7

三、績效溝通的意義.................................................9

四、績效輔導(dǎo)的方式................................................11

五、績效輔導(dǎo)及其意義..............................................13

六、薪酬調(diào)查的內(nèi)容................................................14

七、薪酬調(diào)查的實施過程............................................16

八、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇.............................29

九、薪酬水平及其外部競爭性的作用..................................32

十、績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法..................................34

H-一、績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定.....................................35

十二、確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題....................................38

十三、目標(biāo)的制定..................................................40

十四、公司基本情況................................................42

十五、項目風(fēng)險分析................................................43

十六、項目風(fēng)險對策................................................46

十七、發(fā)展規(guī)劃....................................................47

十八、SWOT分析...................................................54

法人治理結(jié)構(gòu).......................................................65

(一)股東權(quán)利及義務(wù)..............................................65

1、公司建立股東名冊,股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東

按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享

有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。.......................................65

一、項目簡介

(一)項目單位

項目單位:XX集團(tuán)有限公司

(二)項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX,占地面積約94.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備,非常適宜本期項目建設(shè)。

(三)建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積62667.00itf(折合約94.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積102212.37nf。其中:主體工程58059.59nf,倉儲工程

24736.24m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9289.86nf,公共工程

2

10126.68mo

(四)項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xx集團(tuán)有限公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

(五)項目提出的理由

1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種

豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設(shè)條件已落實,工程

技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力,具備實施的可行性。

凍干食品是真空冷凍干燥食品的簡稱,也稱FD食品。凍干食品通

過真空冷凍干燥技術(shù)將濕物料在低溫下凍結(jié)成固態(tài),然后在真空條件

下,通過熱媒輻射加熱使其中的水分不經(jīng)液態(tài)直接升華成氣態(tài),最終

使物料脫水并加工而成。

(六)建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算,項目總投資32282.27萬元,其中:建設(shè)投資25776.26

萬元,占項目總投資的79.85%;建設(shè)期利息338.23萬元,占項目總投

資的1.05%;流動資金6167.78萬元,占項目總投資的19.11隊

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資25776.26萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費,其中:工程費用21158.48萬元,工程建設(shè)其他費用

4049.79萬元,預(yù)備費567.99萬元。

(七)項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入59700.00萬元,綜

合總成本費用51628.06萬元,納稅總額4296.70萬元,凈利潤

5865.80萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率10.44%,財務(wù)凈現(xiàn)值-780.47萬元,全

部投資回收期7.19年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m262667.00約94.00畝

1.1總建筑面積m2102212.37容積率1.63

1.2基底面積m235720.19建筑系數(shù)57.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝251.73

2總投資萬元32282.27

2.1建設(shè)投資萬元25776.26

2.1.1工程費用萬元21158.48

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4049.79

2.1.3預(yù)備費萬元567.99

2.2建設(shè)期利息萬元338.23

2.3流動資金萬元6167.78

3資金籌措萬元32282.27

3.1自籌資金萬元18476.76

3.2銀行貸款萬元13805.51

1營業(yè)收入萬元59700.00正常運營年份

irw

5總成本費用萬元51628.06

irif

6利潤總額萬元7821.07

7凈利潤萬元5865.80

8所得稅萬元1955.27

9增值稅萬元2090.56

IF”

10稅金及附加萬元250.87

irw

11納稅總額萬元4296.70

irif

12工業(yè)增加值萬元15284.40

13盈虧平衡點萬元30733.52產(chǎn)值

14回收期年7.19含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率10.44%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-780.47所得稅后

二、績效溝通的原則

在績效溝通過程中,需要重點把握好兩個原則,一個是有效原貝L

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度,是指

信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度,這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大,溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中,發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過貫徹溝通的有效原則,可以不失時機(jī)地充分利用信息。信息是一個

社會組織發(fā)展的源泉,但信息的時效性很強(qiáng)且易過時,信息一旦過時,

就失去或減弱了它的價值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了

不失時機(jī)地充分利用信息,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外,堅持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果,使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝晨

雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中,發(fā)送者和接收者的角色是相對的,他們會不斷更換自

己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是人的認(rèn)識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人,在整個

溝通過程中,雙方的認(rèn)知總是在不斷地擴(kuò)大和深化,因此,溝通不是

在原有水平上的重復(fù),而是一個螺旋上升的認(rèn)識過程。最后,溝通過

程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構(gòu)成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質(zhì)量,傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備,同時

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外,利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解,通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。

三、績效溝通的意義

績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績

效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容,

是溝通的一種特殊形式??冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效

管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績效管理就會流

于走過場,形式主義,做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工

之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程,

在這一過程中,管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的

績效評價與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都

將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮??冃?/p>

通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)???/p>

效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標(biāo)??冃繕?biāo)的制

定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)

行者和參與者接受的目標(biāo),制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受,就必須

事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通,雙方的利益都能在績效目

標(biāo)中得到體現(xiàn),各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰,績效目標(biāo)的接受度進(jìn)

一步提高,這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ),

同時減少了績效執(zhí)行的阻力。

(2)通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤,提高效率。

管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況,以及工作中存在的問題進(jìn)

行溝通,對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作

用。就員工而言,通過績效溝通,可從管理者那里得到必要的支持和

幫助,改進(jìn)工作方法,提高工作效率;對管理者而言,需要及時了解

員工的工作進(jìn)展情況,了解員工所遇到的障礙,只有通過了解,才能

幫助員工清除工作中的障礙,提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,進(jìn)而

提高管理效率。

(3)績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)

系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通,如討論大家的期望、分享

任務(wù)的價值和目標(biāo)的信息,及時了解員工的工作狀況,并針對員工出

現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋

信息和主管的幫助,不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合

作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系,從而使

管理者的工作變得更加輕松,員工績效也會大幅度提高。

(4)績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果,及時得到績效反饋。

通過績效溝通,能夠使績效管理思想深入人心,績效管理工具的使用

和評價結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)識到績效管理不

是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手銅”,也不應(yīng)成為無原則的走

過場、走形式。要管理者和員工都意識到,績效評價不是為了制造員

工之間的差距,而是要實事求是地挖掘員工工作的長處,發(fā)現(xiàn)其短處,

以揚長避短,以史為鑒,有所為有所不為,有所改進(jìn)有所提高。另外,

員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息,以便

不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通,員工可以

及時了解到自1281己的長處和不足,了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的

期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定,其本身對員工也

會產(chǎn)生極大的激勵作用,同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)

自己工作中存在的缺點和不足,以便及時采取改進(jìn)措施。

(5)績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績

效溝通,管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特

點等進(jìn)行較為全面的審視和判斷,從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時,管理

者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點,有針對性地制訂員工的

培訓(xùn)、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

四、績效輔導(dǎo)的方式

在績效輔導(dǎo)過程中,管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,

管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開啟員

工的能力,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中,管理者關(guān)注的

基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己,即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問

題,并及時作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為

“績效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一

對一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù),并在他們

遇到困難時提供支持;其次,營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛

圍,使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習(xí);最后,提供學(xué)習(xí)機(jī)會,

把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進(jìn)

而為目標(biāo)實現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會。每個人天生都有一種傾向性的輔

導(dǎo)風(fēng)格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機(jī),這樣才能使

自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)

型”和“學(xué)習(xí)型”?!敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告

訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長,并希望通過向員工傳授

這些專長,使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工

傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員

工特別有幫助。“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾

聽為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣

博的專業(yè)知識,并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格

在一個問題存在多種解決方案,而不是只有唯一解決途徑的時候非常

有效,尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有

幫助。在實際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛

盾,而是相輔相成的。為了取得滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點“因

材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的

“雙贏”。

數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓

勵和表揚教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外,績效輔

導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的,

也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟

發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨立工作的機(jī)會,注重員工能力的提升。

五、績效輔導(dǎo)及其意義

績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃,采取

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過

程??冃лo導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為

重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。

通過績效輔導(dǎo),管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫

助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)

的行為,從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中,與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威

機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)

調(diào)查顯示,在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認(rèn)為,采取有系

統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)

界廣泛運用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以

下幾個方面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況,以便及時進(jìn)行

協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的

作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價時一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息,使績效周期內(nèi)的評價

更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強(qiáng)員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致。

六、薪酬調(diào)查的內(nèi)容

薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇,應(yīng)當(dāng)本著精選的原則,選擇那些最基礎(chǔ)、

最直接的項目進(jìn)行調(diào)查。通過對這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計分析,可

以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言,企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以

下幾個方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務(wù)信息結(jié)構(gòu)和

組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對

象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪

酬調(diào)查,企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,是要

控制成本還是激勵或吸引員工;調(diào)查對象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略;調(diào)查對象企業(yè)的薪

酬管理政策有明些,如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時,薪酬的所有

基本形式都應(yīng)包括在內(nèi),薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等?;拘匠晷畔⑹切匠晔袌稣{(diào)查的重點,

企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況,不同職

位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等??勺冃匠晷畔⒅饕?/p>

涉及調(diào)查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的

支付水平,特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的

構(gòu)成、福利方案的設(shè)計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功

能等。

(4)薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要

素組合信息和薪酬等級結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設(shè)計等。薪酬

等級結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計、薪酬等級差、

最高等級與最低等級差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。

(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及

競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外,有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在

地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)

狀況,本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等;收集本企業(yè)所在

地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平

不同,其薪酬水平狀況也會存在較大差別,企業(yè)在選擇薪酬政策以及

調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時,必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀

況。

七、薪酬調(diào)查的實施過程

薪酬調(diào)查的實施過程通常分為三個階段:調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實

施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。

(一)調(diào)查準(zhǔn)備階段

(1)確定薪酬戰(zhàn)略,明確薪酬調(diào)查的目的

在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段,首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略,即

確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性

薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標(biāo)和政

策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、

薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,

要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng),才能在調(diào)

查過程中更加具有針對性,更好地實現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提

升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后,還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)

果的用途,薪酬調(diào)查的目的和用途不同,則調(diào)查的側(cè)重點也會不同。

薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述,這里不再贅述。

(2)根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),確定調(diào)查的實施方式

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),并確定薪酬

調(diào)查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括:政府有關(guān)部門發(fā)布的勞

動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收

集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等,對這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)

行審查評估,看是否能加以合理利用,以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查

的實施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做,還是聘請一個專門

咨詢公司或是購買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報告。實施方式的選擇需要分

析該項調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧,企業(yè)有沒有這方面技能的

人來規(guī)劃并完成這項調(diào)查,輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機(jī)軟

件是否具備,各種調(diào)查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自

身條件不具備,可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實踐中,

許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的,選擇第三方進(jìn)行薪

酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因:

一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭

對手的警覺和不合作,而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)

的合作和參與;

二是薪酬調(diào)查工作費時費力,企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間,

因此,借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力

資源管理工作中一種常見的外包形式:

三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情,因為

最終的分析一般要用到一些計算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計學(xué)的指標(biāo),企業(yè)往

往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。

(3)選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確

定需要調(diào)查的職位類別,即確定到底需要調(diào)查哪些職位,是某些類型

的職位還是所有類型的職位,需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位

還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析,看哪些職位是典

型職位或關(guān)鍵職位。其次,需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔?,?zhǔn)確的職位配

比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前,我國許多企業(yè)的職位體系

比較混亂,同樣的職位名稱,在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有

可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理,在有的組織主要是從事

后勤、保安等工作,而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工

作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比,在確定被調(diào)查職位之后,最好對

被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級劃分,并對所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而

清楚地描述,職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、

任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級

進(jìn)行很好的配比。另外,在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用

比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱,可先用一兩句話描述某一

職位的主要職責(zé)或目標(biāo),然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出

該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)

起調(diào)查企業(yè)的特殊情況,而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外,

為了提高薪酬調(diào)查的精確性,調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)

查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖,以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基

準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。

(4)界定調(diào)查范圍,明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量

薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人

力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況,因此,企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所

要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言,人

力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。

一般來說,對于低層級職位或無專長的普通工種崗位,如文員、半技

術(shù)人員等,薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可;而對于所需的高新技術(shù)

人才、高級管理人才等,由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣,則

需要擴(kuò)大調(diào)查范圍,進(jìn)行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次,企業(yè)

需要明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)

上,要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工,哪

些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等,由此可從既定的市場中確

定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說,沒有一個企業(yè)是所有職位的

競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者,而另

一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不

同種類職位的薪酬數(shù)據(jù),就必須對不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)

企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型,當(dāng)然也受到時間和預(yù)算方

面的限制。通常情況下,參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多,所獲得的信息越

多,作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會更好。對于所涉

及的特定人力資源市場而言,一般有10~20個具有代表性的企業(yè)就能

夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。

(5)選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容

同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣,

獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能

比較低,但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此,薪酬調(diào)

查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分,一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信

息主要包括:基本薪酬及其結(jié)構(gòu),年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付,股

票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵計劃,各種補(bǔ)充福利計劃及薪酬政策等。

另外,在薪酬調(diào)查中,如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)

督類職位,則詢問其權(quán)限范圍的信息(如管轄人數(shù)及其類型、所支配

的預(yù)算資金等)也是非常重要的,因為這些信息有助于判斷該職位在

企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感

信息,調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)查,比如在房地產(chǎn)行

業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù),在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的

病床位數(shù)等。

(二)調(diào)查實施階段

1、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷

調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包

括企業(yè)本身的有關(guān)信息,如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等,還

包括有關(guān)職位和任職者的信息,如職位類別、職位名稱、任職者的教

育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包

括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入,有關(guān)調(diào)薪幅度和措

施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)

容外,有時還需要做出更詳細(xì)的劃分,如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、

醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等,由于福利通常不以現(xiàn)金的形式

發(fā)放給員工,因此,對于福利的調(diào)查一般以單項標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。

調(diào)查問卷的設(shè)計應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用,以確保問卷易讀、易懂、

易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容,最好準(zhǔn)備

一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計完成之后,還需要做一次內(nèi)部

測試,可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍,或者請其他人員試著填寫一遍,

以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題,進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。

2、實施調(diào)查

由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密,不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于

薪酬保密的約定,甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部

人員的薪酬信息,或者即使知道也不允許向外泄露。因此,在發(fā)放薪

酬調(diào)查問卷時,首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通??梢圆?/p>

取合作調(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊伍中,被調(diào)查

者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費用。在調(diào)查結(jié)束后,被調(diào)查者可以獲得專項

調(diào)查報告,還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報告,其優(yōu)惠率

根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議,并

約定保密條款,為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡

量采取直接上門發(fā)送的方式,確實不便直接上門的可采取特快專遞、

傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要

做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外,還可以采取電

話訪談、實地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷

的方式是一種最常見的方法,但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)

量方面也存在很大問題,它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時要非

常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談,則問卷調(diào)查的效果會更

好。因為在薪酬調(diào)查中,確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時最重要的問

題之一,而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談

無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下,他們比

較容易對不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較,調(diào)查者也能夠就一些特殊

問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪

酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理

人員時,他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

作為一種新興的調(diào)查方式,由于其良好的保密性,較大幅度地提高了

調(diào)查結(jié)果的可靠性,因此,正在受到越來越多企業(yè)的青睞。

(三)調(diào)查結(jié)果分析階段

1、核查數(shù)據(jù)

在調(diào)查問卷被回收以后,調(diào)查者首先要做的是對每一份調(diào)查問卷

的內(nèi)容作逐項分析,以判斷每一個數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如,調(diào)

查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水

平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超

出其應(yīng)屬于的薪酬范圍,要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性,

看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。

對于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況,要及時給接受調(diào)

查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實,職位匹配性的問題

確實存在,就要根據(jù)實際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度,調(diào)整薪酬

調(diào)查數(shù)據(jù)。

2、分析數(shù)據(jù)

在數(shù)據(jù)核查完成之后,就需要對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)

據(jù)的分析方法一般包括:頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回

歸分析等。

(1)頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析,就是將所得到的與每

一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列,然后看落入每一薪

酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法,

般會使用直方圖來顯示結(jié)果

(2)集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細(xì)化為簡單平均數(shù)、加

權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。

簡單平均數(shù)(非加權(quán)平均數(shù)),這種方法不考慮在不同企業(yè)中從

事某種職位的員工人數(shù)之間的差異,對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相

同的權(quán)重。在操作層面上,簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應(yīng)的

所有數(shù)據(jù)簡單相加,再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目,從而求出平均值。

在使用這種方法時,極端值有可能會影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性,因此,有

些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不

能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時,采用簡單平均數(shù)分析方法是

最好的。

加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重,

而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換

言之,企業(yè)從事某種職位工作的人員越多,則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對于

該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下,規(guī)模不同

的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)

果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下,加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最

好的,因為這時經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實狀況。

中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行降幕或升

幕排列,然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析

的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對于平均數(shù)的影

響。不過,這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地,只能顯示當(dāng)前市場平

均薪酬水平的大概情況。

(3)離散分析。離散分析方法有三種:標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析

和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距

大小,但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分

析中最常用的衡量離散程度的分析方法。

標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。

運用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的

差別,即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出

某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍,同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人

的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。

百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低

到高的順序排列,并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)

查數(shù)據(jù)中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說,該

百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。

(4)回歸分析?;貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關(guān)關(guān)系,

然后利用可以得到的其中一個變量的值(如銷售額)來預(yù)測另外一個

變量的值(如銷售經(jīng)理的薪酬)。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如

SPSS等所提供的回歸分析功能,分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系,從

而找到影響薪酬水平,薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素,并預(yù)測其發(fā)展

趨勢。

3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告

薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。

綜合性分析報告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè),

對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計處理,全面反映被調(diào)

查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項分析報告則根據(jù)企業(yè)需要從

參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè),經(jīng)過數(shù)據(jù)分

析處理,獲得針對性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項薪酬信息。這兩種報告對于

企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析

報告一般包括以下兩個方面的內(nèi)容:

一是基本資料概述,主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用

制度、薪酬和福利保險政策等;

二是職位薪酬水平,主要包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職

位說明、薪酬范圍(即薪酬最高和最低值)、以平均數(shù)或百分位數(shù)來

體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告時,應(yīng)當(dāng)注

意把握以下幾個方面:計算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要

依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情。

在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時,企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告中當(dāng)前

本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo),如平均薪酬總額、平均基本

薪酬水平、職位薪酬信息等,并與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生

活費用狀況相結(jié)合進(jìn)行綜合考慮,兼顧企業(yè)與員工的利益,最終確定

出一個合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。

制定薪酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬

結(jié)構(gòu)、福利和保險政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告可以清楚地顯示目前

本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自

己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展需要,確立最適合自己企業(yè)

的薪酬政策體系。

調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告

制定職位薪酬方案時,要同時參考薪酬報告提供的各職位的平均薪酬

水平和所附的職位說明書,還要結(jié)合本企業(yè)職位實際工作特點、任職

人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度。

八、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)

品市場的雙重壓力,3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余

地的情況下,企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是:到底是將薪

酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上,還是將其定在與市場平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說,企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,

往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性

策略??晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種,分

別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

(一)領(lǐng)先型薪酬策略

領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可

以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才,提高員工的士氣和工作效

率,但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或

服務(wù)的價格,從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力,影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效

益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征:其大部分職位所

需人才在勞動力市場上供給不足;企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈

性較??;多為資本密集型產(chǎn)業(yè);產(chǎn)品投資回報率較高;市場競爭對手

較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時,企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水

平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考

慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢,據(jù)此預(yù)測下年年底時的市

場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平,從而確保企業(yè)的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市

場高出5%?10%,則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-?10%市場年

初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖

(二)跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略,是指根據(jù)市場平均薪酬水

平來確定本企業(yè)的薪酬定位,即支付市場工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略,尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種

薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保

持基本一致,從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位;同時又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力,不至于在勞動力市場上輸

給競爭對手,也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此,采取這種薪酬政

策的企業(yè)面臨的風(fēng)險可能是最小的,它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為

其工作,只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。

采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出,不能或

不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。

有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力,也不得不對薪酬

水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的,企業(yè)

往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后

于市場。因此,這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一

致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作,以確保及時掌握行業(yè)和市

場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,

企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%,其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水

平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。

(三)滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平,

然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策,在市場

上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業(yè),大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上,邊際利潤率

比較低,成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制,

沒有能力為員工提供高水平的薪酬,是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一

個主要原因。當(dāng)然,也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)

本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的,如果長期實施這種策略

會造成員工流失率上升。不過,滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保

留潛在員工的能力,但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)模?/p>

則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度,培養(yǎng)他們的團(tuán)隊意識,

并進(jìn)而改善績效。此外,滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗

位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)

的彌補(bǔ)。假如預(yù)計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)

的薪酬水平調(diào)整趨勢。

(四)混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時,是根據(jù)職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策,而不

是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下,企

業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略,而對于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外,有些組織

在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策,比如在總薪酬水平

方面處于高于市場平均水平的競爭性地位,但在基本薪酬方面處于略

低于市場平均水平的滯后性地位,同時在激勵性薪酬方面則提供高于

市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪

酬策略,則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。

九、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用,如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低,企業(yè)將很難招募到合適

的員工,而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降,員工流失

率上升。相反地,如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高,則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員;另一方面還有利于員工流

動率的下降,這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外,較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會主義行

為,激勵員工努力工作,同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān),尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上,

在其他條件一定的情況下,薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高,則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的

相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)

品差異不大的情況下,消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下,消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的

價格是比較敏感的,企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象,而且有利于企

業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消

費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心,從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)

品差異化的感知,起到鼓勵消費者購買的作用。另外,一個國家和地

區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定,如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規(guī),不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性

和合法性,也會造成極為惡劣的社會和市場影響,使企業(yè)形象受損。

十、績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法

(一)績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)

1、績效評價的目的

績效評價的目的是選擇績效評價指標(biāo)的一個非常重要的原則。能

夠用于評價某一個職位的績效評價指標(biāo)往往是很多的,但選擇不可能

面面俱到,否則就失去了操作性,喪失了評價意義。評價是為目的服

務(wù)的,不同的目的評價的側(cè)重點是不同的,比如績效評價的目的是為

職位晉升提供依據(jù),那么評價指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選

擇;如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬,那么應(yīng)注重對工作

業(yè)績指標(biāo)的選擇。

2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),都

是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實到各個部門,再進(jìn)行進(jìn)一步

的分工而確定的。績效評價指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),

從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標(biāo)一定的內(nèi)涵,使績效評價

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符,指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的

績效評價指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為,使員工的行為與組織的目

標(biāo)一致。

3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進(jìn)行,我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此,

所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠,獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這

樣,績效評價指標(biāo)體系才是切實可行的。由此可見,選擇績效評價指

標(biāo)不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。

十一、績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定過程,就是對擬評價指標(biāo)進(jìn)行排序的過

程。對于既定的績效評價指標(biāo)體系,當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果

也往往不同。對決策者來說,權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環(huán)境的影響。績效評價指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否,直接決定了評價

結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類,各自適用不同的基本

原理。在績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重確定中,考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理

的便利和確定方法的實用性,我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)

合的方法,即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值

觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷,然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量

處理,將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計算。

由此可見,主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式,

最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。

(一)主觀判斷方法

1、專家個人意見法

專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法,它是熟悉績效評價的

專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識,

從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā),對各項評價指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。

這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。

2、專家會議法

專家會議法是通過組成評價專家組來判斷,避免由于個人意見帶

來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家

以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的,為保證權(quán)重的科

學(xué)性,專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高,集中眾人的意見

能彌補(bǔ)個人知識、經(jīng)驗、信息的不足,也可減少專家個人價值觀的影

響;但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。

另外,這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德爾菲法

德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯

總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組,向所有專家提

出所要征詢的問題,要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后

通過中間人或協(xié)調(diào)員,把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集

中起來,加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪,直到每

一個專家不再改變自己的意見為止,這時專家的意見也趨向于一致,

決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同,德爾菲法既能發(fā)揮專家

會議法的優(yōu)點,充分發(fā)揮各位專家的作用,集思廣益,準(zhǔn)確性高,又

能把各位專家之間的意見和分歧點表達(dá)出來,取各家之長,避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法,就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員

構(gòu)成一個小組,小組成員互不通氣,也不一起討論、協(xié)商,小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員,并

請他們獨立思考,要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來,

然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對提出的

全部備選意見進(jìn)行投票,根據(jù)投票結(jié)果,贊成人數(shù)最多的備選方案即

為所要的結(jié)果。

5、三維確定法

三維確定法認(rèn)為決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個:在現(xiàn)有資

源配置和條件下該指標(biāo)的可實現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù),其操作步

驟如下:

(1)指標(biāo)采用“五點打分法”,從三個維度打分;

(2)指標(biāo)在三個維度上的得分相乘,得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù);

(3)指標(biāo)的綜合相加,再計算每個指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中

所占的比例。

十二、確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題

績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績

效目標(biāo)時,應(yīng)同時確定評價績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地

認(rèn)識到這一點,只要確定一個目標(biāo),就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),

否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外,在確定部門的績效目標(biāo)時,

還應(yīng)該注意以下幾個方面

(1)重結(jié)果還是重過程。

部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標(biāo)之外,績效評價

的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè),

后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜,但其有一個原因就是公

司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化,這種文化在績效管理

方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結(jié)果的好壞,而忽略對過程的監(jiān)控,

使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化,最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績

效管理來講,只看結(jié)果有時候是很危險的,要注意整個過程是否符合

組織的利益或道德規(guī)范,部門管理者在進(jìn)行績效評價時也要注意過程

中的正當(dāng)性,而不能只注重結(jié)果

(2)重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。

要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感,要讓員工深深地認(rèn)

識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的,這是部門管理者要做的激勵工作。

員工要達(dá)到目標(biāo),可能會有些障礙,可能會有一些困難,必須由部門

管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè),員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系

起來,即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方

面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多,可能人力資源部門才

清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見,而不要直接向員工

承諾,這一點要特別注意,因為整個評價結(jié)果受到什么樣的獎勵、獎

勵程度如何等是組織要通盤考慮的,不能為了某一部門卻不顧整體。

(3)重團(tuán)隊精神還是重個人表現(xiàn)。

部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn),所以注重團(tuán)

隊精神的培養(yǎng),不一定需要超級明星,而是希望有超級團(tuán)隊。在做績

效規(guī)劃的時候,部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數(shù)幾個非常優(yōu)秀的明

星,反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo),這樣的結(jié)果是沒有意義

的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言,績效評價的重心就應(yīng)該放在部門績效

上,而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組

織的整體績效,組織發(fā)展了,然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策,組織

的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的,彼此是相互離不開的。

十三、目標(biāo)的制定

每年年初,員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo),經(jīng)理和更高

層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和

發(fā)展目標(biāo),在業(yè)務(wù)目標(biāo)里,一個員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么,

具體要干些什么;如果該員工是主管職位的(supervisor),還要制

定對下屬的指導(dǎo)(coaching)目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里,則可以明確提出

自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培

訓(xùn),這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標(biāo)的制定,都是

在主管的參與下進(jìn)行的。主管會根據(jù)下屬的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面

的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見,因為主

管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。

1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時,他必須知道誰

是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶,客戶對自己的期望是什么。如果

是主管,還應(yīng)知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)

隊成員和主管的意見,來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)

緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個主管還要

制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計劃,建立和強(qiáng)化團(tuán)隊的責(zé)任感。

2、GROWS目標(biāo)制定。每個員工通過制定GROWS行為目標(biāo),來強(qiáng)化

對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。

3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那

里來定義員工必須擁有的技能和知識,評估員工當(dāng)前具備的技能和知

識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果,通過多種途徑的反饋和主管對員工的

參考意見,能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀,這個評估

結(jié)果對員工自身的發(fā)展非常重要。

十四、公司基本情況

(一)公司簡介

本公司秉承“顧客至上,銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念,堅持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服

務(wù)理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本,在服務(wù)社會、方

便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?!皾M足社會和業(yè)主的需要,是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇,正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高,人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進(jìn)一步提升,安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任

意識進(jìn)一步增強(qiáng),誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”,培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。

(二)核心人員介紹

1、付XX,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)

歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

2、劉xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

3、孫xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

4、賀xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)

歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

5、夏xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研

究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任

公司獨立董事。

十五、項目風(fēng)險分析

(一)政策風(fēng)險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來,國內(nèi)政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完善,因此,該項目政

策風(fēng)險較小。

(二)市場風(fēng)險分析

該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關(guān)注市

場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?;a(chǎn),確保性價比優(yōu)勢,

真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程

的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項目

應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢,但目前劇烈的市場競爭局面使

得本項目存在一定的市場風(fēng)險。

(三)技術(shù)風(fēng)險分析

技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工

藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一

步加大技術(shù)開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù),完善并固化加

工制造工藝,挖掘自身潛力,打造自己核心競爭力。

目前技術(shù)飛速發(fā)展,設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)

品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強(qiáng)

科研開發(fā)力量,致力技術(shù)創(chuàng)造,保持技術(shù)領(lǐng)先。同時,重視人才競爭,

學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗,形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化,建立吸

引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機(jī)制。

(四)產(chǎn)品風(fēng)險分析

該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改

進(jìn)。

(五)價格風(fēng)險分析

本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低,但隨著競爭對手的

增加,不可避免地會遭遇到最終的價格競爭,面臨調(diào)低售價的壓力;

同時,市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本,對產(chǎn)品價格帶

來不確定影響。因此,應(yīng)從形成規(guī)?;a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)

部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面

采取措施,削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。

(六)經(jīng)營管理風(fēng)險分析

項目面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運營不當(dāng)造成大量存貨、營運

資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險,建議企業(yè)

吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項規(guī)章制度,全面提

高管理人員和廣大職工的素質(zhì),制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制;

穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道;加速新品種的開發(fā),及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),

提高產(chǎn)品質(zhì)量;完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,

搶占市

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