【酒店基層員工滿意度的問卷調(diào)查探究：以A酒店為例（含問卷）（論文）14000字】

PAGEPAGE3酒店基層員工滿意度的問卷調(diào)查研究—以A酒店為例摘要：為了解決A酒店基層員工流失問題，提升管理水平。通過對員工滿意度的調(diào)查研究。本文引入工作參與作為中介變量，構(gòu)建了工作滿意度與離職傾向的關(guān)系模型，通過員工滿意度量表、離職傾向量表、工作參與量表對酒店基層員工進行調(diào)研，通過SPSS分析三者之間的關(guān)系，找到其中存在的問題，進而提出一些具有普適性的建議，降低人力成本，增加酒店效益。最后得出工作滿意度與工作參與呈顯著正相關(guān)；工作滿意度、工作參與與離職傾向呈負相關(guān)；飯店員工滿意度與其內(nèi)部維度呈正相關(guān)?？梢栽趩T工滿意度與工作參與層面采取措施，改善酒店基層員工流失問題。關(guān)鍵詞：酒店基層員工；滿意度；實證分析目錄TOC\o"1-2"\h\u21969一、緒論 114490（一）研究背景 127073（二）研究意義 126937（三）研究方法 15049（四）研究內(nèi)容及研究框架 213421二、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ) 424811（一）相關(guān)概念 48722（二）理論基礎(chǔ) 629542三、研究設(shè)計與實證分析 818175（一）模型構(gòu)建 89124（二）問卷設(shè)計與回收統(tǒng)計 815577四、結(jié)論及建議 21895（一）結(jié)論 2122961（二）建議 2230169參考文獻 2411668附錄 27緒論研究背景員工滿意度在酒店管理進程中對酒店經(jīng)營績效和可持續(xù)發(fā)展具有顯著作用，但是現(xiàn)實中，酒店基層員工的滿意度普遍較低，這可能導(dǎo)致酒店的經(jīng)營成本上升，效率低下，甚至使部分員工離職，員工流失率高居不下，影響了酒店的正常經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展能力。如本文所研究案例顯示，2018年-2020年，A基層員工年均流失率在30%-40%之間，己經(jīng)嚴重制約了A酒店的良性發(fā)展。（二）研究意義1.理論意義對員工滿意度與離職傾向關(guān)系的研究中，西方學者多引入工作壓力、組織文化、組織承諾作為中介變量。雖然工作參與經(jīng)常單獨與離職傾向或是工作滿意度一起研究，但是作為中介變量，介入員工滿意度與離職傾向關(guān)系的研究較少，且多在西方國家。本研究將工作參和員工滿意度與離職傾向結(jié)合在一起，拓寬了員工滿意度相關(guān)理論的應(yīng)用范圍，為國內(nèi)此方面的研究添磚加瓦。2.實踐意義人力資源流失制約著酒店業(yè)的發(fā)展，對于酒店來說，如何留住人才，穩(wěn)住人才，將穩(wěn)住的人才恰當?shù)氖褂茫顾麄儷@得個人能力和未來前途上的發(fā)展，從而提升酒店的經(jīng)營水平，增強酒店的競爭能力。本文通過對南通A酒店基層員工工作滿意度的研究，確定員工工作滿意度與工作參與和離職傾向間的關(guān)系，為該酒店改善管理水平提供一定的參考。（三）研究方法1.文獻分析法本文通過對鹽城工學院圖書館和中國知網(wǎng)，對員工工作滿意度的學術(shù)文獻資料進行研究，深入了解此類研究的前沿動態(tài)與發(fā)展。以及對A酒店進行實地調(diào)查，獲得該酒店在人力資源管理方面的相關(guān)政策和措施，以盡可能的通過上述文獻為本研究提供真實客觀的研究背景，從而獲得合理切實的思路。2.問卷調(diào)查法為了獲得A酒店基層員工工作滿意度的實際情況，本文借助李克特五計量表，參考相關(guān)文獻，制作了酒店基層員工工作滿意度調(diào)查問卷。以不記名的方式方式發(fā)放，強調(diào)所得數(shù)據(jù)保密且不做商業(yè)用途。試圖以此方式獲得第一手真實資料,并據(jù)此進行分析，找出該酒店基層員工工作滿意度與參與度和離職傾向之間的真實關(guān)系。3.統(tǒng)計分析法本文對問卷調(diào)查的結(jié)果，進行了描述性統(tǒng)計分析，信度與效度分析、對三者進行了相關(guān)性分析、回歸分析。找出酒店基層員工工作滿意度與參與度和離職傾向之間的關(guān)系。為后文得出研究結(jié)論，進而對A酒店提高基層員工工作滿意度、減少離職率提出切實的措施提供數(shù)據(jù)支持。（四）研究內(nèi)容及研究框架本文由五大部分組成：1.緒論，主要介紹本研究的背景、意義、方法、內(nèi)容及框架。2.相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)，主要是工作滿意度、工作參與、離職傾的概念與期望理論、需求層次理論、雙因素理論、公平理論的介紹與在本文中的應(yīng)用。3.研究設(shè)計與實證研究，介紹了文章的理論模型、研究假設(shè)、問卷的設(shè)計與發(fā)放。即對問卷收集結(jié)果的具體分析，最后對假設(shè)進行驗證。4.結(jié)論及建議。對全文進行總結(jié)，根據(jù)實證分析結(jié)果提出提升員工滿意度和工作參與度與降低員工離職率的發(fā)展建議。圖1-1本文研究框架

二、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.工作滿意度的概念工作滿意度的概念最早由Hoppock提出，他在其著作中將工作滿意度描述為：員工從生理和心理的不同角度對工作環(huán)境的相關(guān)因素進行評價，從而產(chǎn)生滿意度。學者們在不同的領(lǐng)域?qū)ぷ鳚M意度進行了研究，并對工作滿意度的含義進行了界定。它可以分為三類：“參考體系結(jié)構(gòu)定義、期望差距定義和綜合定義”。綜合性定義把員工滿意度看作是多種分支方向滿意度的集合，代表觀點有：Hoppock（1935）認為工作滿意度是員工對環(huán)境因素的心理和生理的滿足，即員工對工作情境的主觀感受[1]；Vroom(1964)認為工作滿意度是員工對當前工作角色的積極導(dǎo)向[2]。期望差距性定義是指，員工的預(yù)期與實際所得之間的空缺造就了滿意度的高低，如果期望差距小，員工滿意度高，反之則低。Getzels&Camben(1968)將期望的滿足程度稱作工作滿意度，完全得到滿足就是工作滿意度達到頂峰；Porter(1976)認為工作滿意的高低來自員工的內(nèi)心感知，如果沒有達到期望所得，工作滿意度就不高[3]；Robins(1992)認為，工作滿意度是雇員期望薪資與實際收入間的差距[4]。參考架構(gòu)性定義認為工作滿意度是員工根據(jù)參照結(jié)構(gòu)對工作特征進行解釋的結(jié)果，是員工對參照結(jié)構(gòu)的情緒反應(yīng)。Smith(1969)認為工作滿意度是員工根據(jù)參照結(jié)構(gòu)對工作特征進行解釋的結(jié)果[5]；工作滿意度是公認的一個綜合定義，即工作滿意度是指員工在工作過程中對工作環(huán)境和工作內(nèi)容的滿意程度。工作過程本身對工作滿意度沒有影響。Locke（1969）將其定義為“一種個人對其工作所持抱持的愉悅的或者積極的感情狀態(tài)”[6]。2.工作參與概念A(yù)llport（1943）從需求層次出發(fā)，用工作投入定義工作參與，認為工作參與是員工為獲得心理層面的滿足從而按一定程度積極參與工作[7]。Paullay等（1994）等員工參與是指員工在工作中的決策權(quán)，充分授予后，會使員工對組織的忠誠度提高[8]。Lawer與Mohrman（1987）認為員工參與可以激發(fā)員工潛能，提升員工的歸屬感和責任感，使其投入到工作中去，提升績效[9]。Cotton（1993）從結(jié)果導(dǎo)向的角度對員工參與進行了定義：員工參與是提高員工積極性、提高生產(chǎn)率和工作滿意度，并與領(lǐng)導(dǎo)層合作影響個人行為的一系列決策過程[10]。國內(nèi)對于員工參與的研究也不鮮見，黃堅學（2006）從心理層面定義員工參與為員工對共享決策權(quán)、企業(yè)信息、企業(yè)文化和能力提升的認知[11]。謝玉華等（2010）結(jié)合我國國情，從人力資源管理角度界定員工參與包含員工的主動權(quán)；員工了解企業(yè)內(nèi)外部信息；尊重員工的貢獻；員工有調(diào)崗機會和合理培訓(xùn)以提升能力；給予員工與工作付出掛鉤的報酬[12]。綜上所述，把員工參與定義為員工在工作中不斷進步，擁有自主權(quán)和知情權(quán)的能力提升過程。3.離職傾向的概念Price（1977）首次從心理學的角度對離職傾向進行了界定：員工離開企業(yè)的想法，并且指出預(yù)測員工離職的最佳因素是離職傾向[13]。Tett和Meyer（1993）從意識的角度指出，離職傾向是員工希望離開組織，放棄當前工作的一種意愿[14]。蘇方國和趙曙明（2005）將員工離職傾向定義為企業(yè)或組織不夠吸引員工，而使他們產(chǎn)生的一種想要離職的想法[15]。認為員工離職的標準為是否自愿離職。即員工主動與組織或企業(yè)解除雇傭關(guān)系，而不是雇主擁有主動權(quán)。楊金廷等（2013）認為，離職傾向是員工離職的一種心理意愿。尤其是員工在工作中受挫后這種想法會更強烈。這是員工有實質(zhì)性離職前的最后一個活動[16]。綜合以上幾種看法，離職傾向可以定義為員工想要離開現(xiàn)有崗位，尋找其他工作機會的傾向。（二）理論基礎(chǔ)1.期望理論美國心理學家弗洛姆提出員工取得的成就通常是經(jīng)過努力的，在這一過程后如果可以獲得獎勵，那么則有很好的激勵作用，企業(yè)可以通過一些績效獎勵措施來獲得激勵效用，調(diào)動員工的工作熱情。依據(jù)期望理論，員工工作滿意度體現(xiàn)了員工的自身價值，也能反映出他們對組織的期望，是一種工作前后對公司的一種比較，也是這個過程后產(chǎn)生的情緒。員工進入公司前，會對自我實現(xiàn)、薪酬待遇、組織地位、社交等因素產(chǎn)生期望，員工期望得到了滿足后才會對工作滿意。如果現(xiàn)實期望差距較大，則滿意度較低，進而導(dǎo)致離職率上升，經(jīng)營成本上升。2.需求層次理論馬斯洛在1943年提出了需求層次理論，廣泛應(yīng)用于滿意度研究。需求層次理論以需求的重要性和實現(xiàn)順序為基礎(chǔ)進行排序，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在五種需求中，生理需求最基本也最重要，當?shù)蛯哟涡枨鬂M足，人們才會考慮高層次需求。在對酒店員工的滿意度進行研究時，需求層次理論可以用來探究影響因素，酒店可以根據(jù)員工所處的需求層次制定制度，從而切實有效地提升員工滿意度。不同學歷層次、年齡、性別、工作時限的員工的需求是存在差異的，比如高中學歷的員工追求的是穩(wěn)定且優(yōu)厚的待遇，而研究生學歷的員工可能在此之外，還會追求在組織中的地位。這就提示在面對基層員工的滿意度時，還要考慮他們個人的情況，不能一概而論。3.雙因素理論Herzberg(1959)認為：滿意與沒有滿意、不滿意與沒有不滿意是兩組相對的概念?；诖藢⒓钆c保健兩種因素歸納為雙因素理論。導(dǎo)致員工滿意度降低的因素稱為保健因素，如薪資待遇、工作條件、團隊氛圍等。只有這些因素得到滿足，員工才能維持正常水平的工作，反之絕不可能超過基礎(chǔ)水平。激勵因素是激勵員工更加投入，實現(xiàn)自我價值的因素，如職位晉升、未來發(fā)展等。該理論啟示，在酒店企業(yè)提高員工的工作滿意度時，保健因素是必須滿足的，只有在滿足保健因素的情況下，才能進一步考慮激勵因素，要更多的考慮保健因素是否缺失。4.公平理論亞當斯的公平理論主要探討的是人的知覺關(guān)系、行為動機。將獲得與付出作切入點，深入分析二者關(guān)系。他認為如果員工認為收獲與付出不對等，就獲得不了滿足感，而且生理、心理都會發(fā)生顯著變化。如果分配沒有達到公平預(yù)期，員工的工作滿意度就會降低，繼而對他們他們的工作效率造成負面影響。公平理關(guān)注的內(nèi)容主要包括：員工的公平感和他們的薪資有關(guān)，同時也和與他人的比較有關(guān)，處于相同或相近職級的員工，會比較他們的收入，如果差距明顯，就會產(chǎn)生不公平感，繼而對員工滿意度產(chǎn)生較大影響。酒店企業(yè)要營造和諧的團隊氛圍，必須在相同層次的員工中做到公平，否則就會直接降低員工工作滿意度，所以在設(shè)計量表時，績效考核機制的公平也必須重點測試。

三、研究設(shè)計與實證分析（一）模型構(gòu)建本文基于雙因素理論、期望理論、公平理論，主要研究對象是A酒店的基層員工。主要探討的是酒店基層員工工作滿意度與工作參與和離職傾向之間的關(guān)系。將酒店員工滿意度劃分成五個維度，構(gòu)建了本文的理論模型。如圖3-1所示。圖3-1模型構(gòu)建根據(jù)以往的研究以及文獻探討的結(jié)果，結(jié)合以上的理論模型提出研究假設(shè)。H1：酒店基層員工滿意度與工作參與呈正相關(guān)關(guān)系H2：酒店基層員工滿意度與離職傾向呈負相關(guān)關(guān)系H3：酒店基層員工工作參與度與離職傾向呈負相關(guān)關(guān)系H4：酒店基層員工滿意度與其各維度呈正相關(guān)關(guān)系H5：酒店基層員工的個體特征，對其工作滿意度與工作參與和離職傾向有影響（二）問卷設(shè)計與回收統(tǒng)計1.問卷設(shè)計本問卷由問卷介紹、填寫介紹、問卷內(nèi)容三部分組成。在問卷說明部分，表明了此次調(diào)查的目的，交代了問卷結(jié)果的用途僅會匿名用于學術(shù)研究。在填寫說明部分介紹了填寫要求。正式調(diào)查內(nèi)容由個體特征問卷、員工滿意度調(diào)查問卷、工作參與調(diào)查問卷和離職傾向調(diào)查問卷組成，問卷設(shè)計內(nèi)容具體見附錄1。3-1所示：表3-1本文研究調(diào)查問卷量表來源調(diào)查問卷構(gòu)成量表量表來源量表題數(shù)酒店基層員工滿意度量表參照明尼蘇達工作滿意度調(diào)查簡表(MSQ簡表)和盧嘉、時勘的工作滿意度量表編制[17]22工作參與量表這部分參照Kanungo的工作參與問卷，采用李克特五點計分法10離職傾向量表樊景立Fath量表4滿意度調(diào)查問卷的問題設(shè)計為5個維度，題目分布見表3-2：表3-2題目分布工作滿意度維度具體題目分布領(lǐng)導(dǎo)行為的滿意度1-3管理措施的滿意度4-6工作回報的滿意度7-11團隊合作的滿意度12-15工作激勵的滿意度16-222.問卷回收統(tǒng)計本文主要研究A酒店，關(guān)注對象為基層員工滿意度，鑒于該酒店共有基層員工為109名，因此本文采取全樣本調(diào)查方法，即對基層員工全員進行調(diào)查，總共發(fā)放問卷109份，實收調(diào)查問卷109份，有效問卷109份，如表3-3所示。表3-3調(diào)查問卷回收情況問卷發(fā)放數(shù)問卷回收數(shù)回收率廢卷數(shù)有效問卷數(shù)有效問卷率109109100%0109100%3.描述性統(tǒng)計由表3-4可見，所調(diào)查的酒店基層員工中男性員工較女性多，占比達到54.13%。員工中已婚的較多，達到了64.22%。25—30歲的員工人數(shù)達到了62.39%，遠多于其他年齡段的員工，而50歲以上的員工占比最少，僅為4.59%。雖然在學歷層次中，高中及以下學歷占第一位，但從整體看大專及以上學歷占比已達到了55%，側(cè)面說明該酒店基層員工的受教育程度已經(jīng)比較理想化。酒店已開業(yè)6年，但是工作年限在3-5年的員工最多，側(cè)面說明該酒店員工離職率與流動性較高。從業(yè)7年以上員工較少，這部分員工缺失也帶來了一些隱性問題。表3-4樣本的描述性統(tǒng)計分析表員工屬性選項頻數(shù)百分比性別男5954.13%女5045.87%年齡24歲以下87.34%25-30歲6862.39%31-40歲1513.76%40-50歲1311.93%50歲以上54.59%婚姻已婚7064.22%未婚3935.78%學歷高中及以下3834.86%大專2522.94%本科3633.03%碩士及以上109.17%工齡1年及以下21.83%1-3年（含3年）3229.36%3-5年（含5年）4339.45%5-7年（含7年）2522.94%7-10（含10年）43.67%>10年32.75%4.信度分析本文采用Cronbach'salpha系數(shù)來對量表進行信度分析，員工滿意度量表與工作參與量表的Cronbach'salpha系數(shù)都在0.9以上，離職傾向量表的Cronbach'salpha系數(shù)在0.8以上，證明問卷的信度較高。具體結(jié)果見表3-5：表3-5量表的信度系數(shù)量表項目數(shù)Cronbach'salpha系數(shù)員工滿意量表220.977工作參與量表100.968離職傾向量表40.8225.效度分析此部分主要是針對對員工滿意度量表進行效度分析，采用的是結(jié)構(gòu)分析的方法。選定了5個維度，其結(jié)果如表3-6所示：表3-6員工滿意度效度分析表項目因子1因子2因子3因子4因子5共同度1我認可領(lǐng)導(dǎo)的工作能力，認為他們勝任0.560.330.220.370.430.7982我認同領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的態(tài)度和方式0.580.280.440.380.240.8083當我有良好的工作表現(xiàn)時會得到獎勵0.340.760.7834我喜歡酒店的管理模式0.210.380.600.220.380.7425公司的考核制度公平合理0.400.360.280.630.280.8366我對公司目前的方向有信心0.650.240.7617我的報酬、福利與我的付出相對等0.560.210.480.350.240.7668因為公司需要,我有機會從事不同工作0.360.600.260.410.380.8719我通過培訓(xùn)學到新的知識、技能00.570.350.76410未來我會有升遷的機會0.410.390.340.210.570.79911我認同領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的態(tài)度和方式0.220.660.440.300.240.82012我與公司同事彼此和睦相處0.370.290.650.220.400.84613除了自己的工作,有時要去指導(dǎo)下屬0.440.300.210.690.170.82614在工作中,我需要與他人協(xié)作0.670.240.310.370.250.80015我有獨立完成工作的機會0.070.480.420.520.370.81216我認為工作壓力不大0.430.430.220.530.300.78617工作中我可以自行決斷0.330.550.84918我能以自己的方法來解決工作問題0.420.290.590.410.050.78019我的工作不違背良心0.430.300.66420我從工作中獲得成就感0.540.570.28321我因我從事的工作而受到尊重0.730.280.280.240.270.82022我的工作給我一個穩(wěn)定的生活環(huán)境0.270.100.290.280.800.879特征根值(旋轉(zhuǎn)前)14.960.780.740.670.54-方差解釋率%(旋轉(zhuǎn)前)68.02%3.56%3.36%3.04%2.44%-累積方差解釋率%(旋轉(zhuǎn)前)68.02%71.58%74.94%77.98%80.42%-特征根值(旋轉(zhuǎn)后)4.443.593.413.183.08-方差解釋率%(旋轉(zhuǎn)后)20.19%16.32%15.48%14.43%14.00%-累積方差解釋率%(旋轉(zhuǎn)后)20.19%36.51%51.99%66.42%80.42%-KMO值0.958-巴特球形值2445.162-df231.000-p值--經(jīng)過效度分析，一些問題的因子載荷系數(shù)展示了與之前假設(shè)不同的結(jié)果，且新出現(xiàn)的因素負荷遠高于原有的分類，但是共同度良好，因此認為這些問題在其他方面有更好的準確度，故全部保留，表3-7是假設(shè)情況與經(jīng)效度分析后調(diào)整結(jié)果的對比。表3-7經(jīng)調(diào)整后的題目分布表工作滿意度維度題目序號調(diào)整后分類題目序號領(lǐng)導(dǎo)行為的滿意度1-3領(lǐng)導(dǎo)行為的滿意度1、2、6、7、14、21管理措施的滿意度4-6管理措施的滿意度5、9、13、15、16工作回報的滿意度7-11工作回報的滿意度3、8、11、20團隊合作的滿意度12-15團隊合作滿意度4、12、18、19工作激勵的滿意度16-22工作激勵滿意度10、17、226.相關(guān)性分析設(shè)各題目同等重要，將問題1、2、6、7、14、21歸為領(lǐng)導(dǎo)行為維度，5、9、13、15、16歸為管理措施維度，3、8、11、20歸為工作回報維度，4、12、18、19歸為團隊合作維度，10、17、22歸為工作激勵維度。將三個量表的所有問題各自合并為工作滿意度、工作參與度、離職傾向。本文采用pearson系數(shù)來衡量變量間的緊密程度。酒店基層員工滿意度與工作參與的關(guān)系根據(jù)相關(guān)分析，工作參與與領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵共5項之間均呈現(xiàn)出顯著性，意味著工作參與與領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵共5項之間均有相關(guān)關(guān)系。H1假設(shè)成立。具體結(jié)果見表3-8：表3-8酒店基層員工滿意度與與工作參與相關(guān)分析表平均值標準差工作參與領(lǐng)導(dǎo)行為管理措施工作回報團隊合作工作激勵工作參與3.7071.1331領(lǐng)導(dǎo)行為3.9591.0150.830**1管理措施3.9670.9700.750**0.910**1工作回報3.9520.9970.858**0.846**0.875**1團隊合作3.9750.9380.905**0.863**0.869**0.830**1工作激勵3.9940.9340.809**0.867**0.860**0.839**0.870**1*

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p<0.01工作滿意度與離職傾向間的關(guān)系員工滿意度和其內(nèi)在維度都與離職傾向存在負相關(guān)關(guān)系。這一結(jié)果證明假設(shè)H2成立。具體結(jié)果如表3-9所示：表3-9工作滿意度與離職傾向相關(guān)分析表平均值標準差離職傾向領(lǐng)導(dǎo)行為管理措施工作回報團隊合作工作激勵離職傾向2.4150.9601領(lǐng)導(dǎo)行為3.9591.015-0.318**1管理措施3.9670.970-0.246*0.910**1工作回報3.9520.997-0.355*0.846**0.875**1團隊合作3.9750.938-0.213*0.863**0.869**0.830**1工作激勵3.9940.934-0.191*0.867**0.860**0.839**0.870**1*

p<0.05**

p<0.01工作參與度與離職傾向之間的關(guān)系利用相關(guān)分析去研究工作參與和離職傾向之間的相關(guān)關(guān)系，使用Pearson相關(guān)系數(shù)去表示相關(guān)關(guān)系的強弱情況。具體分析可知：工作參與和離職傾向之間的相關(guān)系數(shù)值為-0.334，因而說明工作參與和離職傾向之間存在負相關(guān)關(guān)系，證明假設(shè)H3成立。具體結(jié)果如表3-10所示：表3-10工作參與度與離職傾向相關(guān)分析表平均值標準差工作參與離職傾向工作參與3.7071.1331離職傾向2.4150.960-0.334*1*

p<0.05**

p<0.01工作滿意度與其各維度間的關(guān)系利用相關(guān)分析去研究工作滿意度和領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵等內(nèi)在維度之間的相關(guān)關(guān)系，使用Pearson相關(guān)系數(shù)去表示相關(guān)關(guān)系的強弱情況。具體分析可知：工作滿意度與領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵共5項之間全部均呈現(xiàn)出顯著性，相關(guān)系數(shù)值分別是0.957,0.966,0.929,0.928,0.934，并且相關(guān)系數(shù)值均大于0，意味著工作滿意度與領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵共5項之間有著正相關(guān)關(guān)系。H4成立。具體結(jié)果如3-11所示：表3-11工作參與度與其各維度相關(guān)分析表平均值標準差工作滿意度領(lǐng)導(dǎo)行為管理措施工作回報團隊合作工作激勵工作滿意度3.9680.9221領(lǐng)導(dǎo)行為3.9591.0150.957**1管理措施3.9670.9700.966**0.910**1工作回報3.9520.9970.929**0.846**0.875**1團隊合作3.9750.9380.928**0.863**0.869**0.830**1工作激勵3.9940.9340.934**0.867**0.860**0.839**0.870**1*

p<0.05**

p<0.017.回歸分析（1）工作滿意度與離職傾向把員工滿意度設(shè)置為自變量，離職傾向設(shè)置為因變量，進行回歸分析。結(jié)果顯示員工滿意度與離職傾向成反向作用，當員工滿意度越高，離職傾向越低。當員工工作滿意度越低，員工的離職傾向就越高。具體結(jié)果如3-12所示：表3-12工作滿意度與離職傾向回歸分析表非標準化系數(shù)標準化系數(shù)tpVIFR

2FB標準誤Beta常數(shù)2.1500.409-5.2570.000**-0.4537.441（0.000**）工作滿意度-0.2670.1000.064-2.6640.038*1.568*

p<0.05**

p<0.01工作參與與離職傾向把員工工作參與度設(shè)為自變量，離職傾向設(shè)為因變量，進行回歸分析。結(jié)果顯示工作參與與離職傾向成反向作用，當員工工作參與度提高，離職傾向就越低。具體結(jié)果如表3-13所示：表3-13工作參與與離職傾向回歸分析表非標準化系數(shù)標準化系數(shù)tpVIFR

2FB標準誤Beta常數(shù)3.6930.475-7.7740.000**-0.3786.565（0.006**）離職傾向-0.0120.173-0.010-1.0710.000**1.347*

p<0.05**

p<0.01員工參與與工作滿意度把員工參與度設(shè)置為自變量，工作參與設(shè)置為因變量，進行回歸分析。結(jié)果顯示工作滿意度與工作參與成正向作用，當員工工作滿意度提高，工作參與度就越高。具體結(jié)果如表3-14所示：表3-14員工參與與工作滿意度回歸分析表非標準化系數(shù)標準化系數(shù)tpVIFR

2FB標準誤Beta常數(shù)3.1150.480-6.4870.000**-0.5745.345（0.043*）工作滿意度0.1490.1180.1211.2660.2081.241*

p<0.05**

p<0.018.個體特征對工作滿意度與工作參與和離職傾向的影響研究用方差去研究個體特征對工作滿意度與工作參與和離職傾向的差異性，可以得知酒店基層員工的學歷情況對工作參與有一定的影響，工齡長短對他們對管理措施、工作回報的滿意度有一定的影響，假設(shè)H5部分成立。(1)性別的方差分析利用方差分析去研究性別對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共8項的差異性，可以得出：不同的性別樣本對于這8項因素均不會表現(xiàn)出顯著性(p>0.05)，意味著不同的性別樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向全部均不會表現(xiàn)出顯著性差異。具體結(jié)果見表3-15：表3-15性別的方差分析表性別(平均值±標準差)Fp男(n=59)女(n=50)領(lǐng)導(dǎo)行為3.95±1.023.97±1.020.0190.891管理措施3.92±0.964.02±0.990.2610.610工作回報4.01±0.933.88±1.080.4770.491團隊合作4.02±0.973.92±0.910.2580.613工作激勵3.97±0.944.02±0.930.0530.818工作滿意度3.97±0.923.97±0.940.0000.986工作參與3.70±1.143.72±1.130.0050.942離職傾向2.40±0.942.44±0.990.0390.843*

p<0.05**

p<0.01學歷的方差分析利用方差分析去研究學歷對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共8項的差異性，可以看出：不同的學歷樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,離職傾向共7項不會表現(xiàn)出顯著性(p>0.05)，另外學歷樣本對于工作參與共1項呈現(xiàn)出顯著性(p<0.05)，具體分析可知：學歷對于工作參與呈現(xiàn)出0.01水平顯著性(F=4.382，p=0.006)，以及具體對比差異可知，有著較為明顯差異的組別平均值得分對比結(jié)果為“大學?？?gt;高中及以下”?？偨Y(jié)可知：不同的學歷樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,離職傾向共7項不會表現(xiàn)出顯著性差異，另外學歷樣本對于工作參與共1項呈現(xiàn)出顯著性差異。具體結(jié)果見3-16：表3-16學歷的方差分析表學歷(平均值±標準差)Fp高中及以下(n=38)大學?？?n=25)大學本科(n=36)碩士研究生及以上(n=10)領(lǐng)導(dǎo)行為3.79±1.134.33±0.623.84±1.114.10±0.811.7020.171管理措施3.84±1.084.25±0.553.90±1.094.00±0.871.0270.384工作回報3.88±1.064.15±0.653.87±1.154.03±0.910.4870.692團隊合作3.80±1.004.27±0.703.92±1.014.08±0.891.3370.266工作激勵3.88±1.024.27±0.653.90±1.024.07±0.841.0410.378工作滿意度3.84±1.034.26±0.553.88±1.034.05±0.781.2020.313工作參與3.27±1.264.27±0.533.74±1.153.85±1.124.3820.006**離職傾向2.34±0.952.51±1.122.42±0.872.45±0.990.1700.917*

p<0.05**

p<0.01(3)年齡的方差分析利用方差分析去研究年齡對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共8項的差異性，可以得出：不同的年齡樣本對于這8項因素均不會表現(xiàn)出顯著性(p>0.05)，意味著不同的年齡樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向全部均不會表現(xiàn)出顯著性差異。具體結(jié)果見表3-17：表3-17年齡的方差分析表年齡(平均值±標準差)Fp24歲及以下(n=8)25——30歲(n=68)31——40歲(n=15)41——50歲(n=13)50歲以上(n=5)領(lǐng)導(dǎo)行為4.50±0.253.97±0.993.93±1.043.45±1.394.30±0.411.5690.188管理措施4.42±0.223.96±0.923.98±1.083.51±1.344.45±0.431.4850.212工作回報4.41±0.273.96±0.994.00±1.003.40±1.264.40±0.491.7010.155團隊合作4.31±0.223.95±0.953.98±0.953.65±1.204.60±0.291.2170.308工作激勵4.48±0.313.94±0.924.08±0.923.76±1.334.35±0.301.0360.392工作滿意度4.43±0.073.96±0.903.99±0.953.54±1.284.41±0.161.5190.202工作參與3.69±1.233.76±1.123.52±1.283.69±1.153.68±1.080.1310.971離職傾向3.03±1.232.26±0.852.62±1.012.44±1.072.90±1.241.8240.130*

p<0.05**

p<0.01婚姻狀況的方差分析利用方差分析去研究婚姻狀況對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共8項的差異性，可以得出：不同的婚姻狀況樣本對于這8項因素均不會表現(xiàn)出顯著性(p>0.05)，意味著不同的婚姻狀況樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向全部均不會表現(xiàn)出顯著性差異。具體結(jié)果見表3-18：表3-18婚姻狀況的方差分析表婚姻狀況(平均值±標準差)Fp已婚(n=70)未婚(n=39)領(lǐng)導(dǎo)行為3.99±0.943.91±1.150.1370.712管理措施4.04±0.913.84±1.070.9770.325工作回報4.04±0.923.79±1.121.5110.222團隊合作4.05±0.933.84±0.941.2600.264工作激勵4.08±0.883.83±1.021.8390.178工作滿意度4.04±0.863.85±1.031.0460.309工作參與3.70±1.143.72±1.130.0050.942離職傾向2.49±1.002.28±0.891.1690.282*

p<0.05**

p<0.01工齡的方差分析從上表可知，利用方差分析去研究工齡對于領(lǐng)導(dǎo)行為,管理措施,工作回報,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共8項的差異性，從上表可以看出：不同工齡樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共6項不會表現(xiàn)出顯著性(p>0.05)，另外工齡樣本對于管理措施,工作回報共2項呈現(xiàn)出顯著性(p<0.05)，具體分析可知：工齡對于管理措施呈現(xiàn)出0.05水平顯著性(F=2.306，p=0.050)，以及具體對比差異可知，有著較為明顯差異的組別平均值得分對比結(jié)果為“3-5年（含5年）>1年及以下;5-7年（含7年）>1年及以下;7-10（含10年）>1年及以下;3-5年（含5年）>1-3年（含3年）;7-10（含10年）>1-3年（含3年）”。工齡對于工作回報呈現(xiàn)出0.05水平顯著性(F=2.391，p=0.043)，以及具體對比差異可知，有著較為明顯差異的組別平均值得分對比結(jié)果為“3-5年（含5年）>1-3年（含3年）”?？偨Y(jié)可知：不同工齡樣本對于領(lǐng)導(dǎo)行為,團隊合作,工作激勵,工作滿意度,工作參與,離職傾向共6項不會表現(xiàn)出顯著性差異，另外工齡樣本對于管理措施,工作回報共2項呈現(xiàn)出顯著性差異。具體結(jié)果見4-19：表4-19工齡的方差分析表工齡(平均值±標準差)Fp1年及以下(n=2)1-3年（含3年）(n=32)3-5年（含5年）(n=43)5-7年（含7年）(n=25)7-10（含10年）(n=4)>10年(n=3)領(lǐng)導(dǎo)行為2.92±2.473.68±1.264.18±0.654.00±0.994.42±0.323.56±1.781.6290.159管理措施2.65±1.833.69±1.244.16±0.604.03±0.954.69±0.263.54±1.262.3060.050*工作回報3.25±1.413.59±1.224.24±0.703.99±0.974.38±0.433.25±1.522.3910.043*團隊合作3.00±1.413.73±1.164.17±0.684.07±0.884.19±0.523.25±1.561.7500.130工作激勵2.63±0.883.79±1.134.21±0.724.04±0.884.17±0.453.48±1.611.9240.097工作滿意度2.86±1.673.69±1.174.19±0.584.02±0.894.41±0.103.44±1.522.1500.065工作參與4.35±0.353.74±1.163.47±1.243.83±1.024.45±0.314.40±0.001.1640.332離職傾向2.13±0.532.23±0.902.34±0.932.80±1.072.38±0.602.58±1.461.1730.328*

p<0.05**

p<0.01四、結(jié)論及建議結(jié)論本文立足A發(fā)展現(xiàn)狀，梳理和查閱了以往相關(guān)文獻資料，構(gòu)建了本文的理論模型，進而設(shè)計出符合酒店實際的員工工作滿意度、工作參與、離職傾向調(diào)查問卷，采用問卷調(diào)查的方法，獲得A酒店員工工作滿意度具體資料，之后對所得的數(shù)據(jù)進行了分析，研究結(jié)果表明：1.A酒店的基層員工工作滿意度較低，工作參與感較弱，已經(jīng)形成了普遍的離職傾向。其問題分散在員工工作滿意度的各個維度，對組織的穩(wěn)定性造成了一定的不利影響。2.通過相關(guān)分析，可以得出酒店基層員工作滿意度與其各個維度間為正相關(guān)關(guān)系，由此可知企業(yè)管理者可以從員工滿意度的內(nèi)在層面來對員工工作滿意度進行提升。3.酒店基層員工的工作滿意度與工作參與都與離職傾向呈負相關(guān)關(guān)系，由此可知，可以從提升酒店基層員工的工作滿意度與工作參與度，都可以降低員工的離職傾向。4.酒店基層員工的個體特征對酒店員工的工作滿意度與工作參與度和離職傾向有一定的影響。(1)酒店基層員工的學歷情況對工作參與有一定的影響，工齡長短對他們對管理措施、工作回報的滿意度有一定的影響。具體來說是在酒店基層員工中，?？茖W歷的人滿意度最高，其次是研究生，之后是本科生，最后是高中及以下。因為?？茖W歷已經(jīng)可以做管理職位，本科生的待遇與?？粕罹嗖淮?，而高中及以下學歷的酒店基層員工做的基本上是一些基礎(chǔ)性的工作且不具備晉升空間，而研究生通常是以管培生身份進入酒店；工齡使基層員工對工作回報、管理措施滿意度的影響主要表現(xiàn)在，工齡越長，這兩項的滿意度越高。原因在于工齡越久，其工資待遇就越高，在組織中的地位也會提升。酒店基層員工的性別、婚姻、年齡等對酒店員工滿意度與工作參與和離職傾向無顯著影響。這部分與主流研究的觀點和本文做出的假設(shè)不符，可能是因為酒店行業(yè)的特殊的壓力性，在高強度的工作中，基層員工性別、年齡、婚否較為模糊。也有可能是A酒店具有一定的特殊性或研究設(shè)計不夠縝密，樣本數(shù)量不夠等原因。（二）建議1.提升管理層能力領(lǐng)導(dǎo)行為決定著企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)的方方面面都起到關(guān)鍵性作用。結(jié)合A的現(xiàn)實情況，對領(lǐng)導(dǎo)行為的優(yōu)化主要是提升決策的科學性和提升管理層領(lǐng)導(dǎo)力。在充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中，決策能否具有科學性決定了企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，決定了企業(yè)在遇到風險和機遇時的抉擇。對于高層決策可以通過多頭制和重大事項公示制度來提升科學性，所謂多頭制，就是凡是涉及企業(yè)重大決策，都不由一個管理者獨自決定，而是經(jīng)過兩個以上擁有不同部門工作背景的管理者商討調(diào)整共同拍板決定。重大事項公示制度，即是涉及企業(yè)經(jīng)營策略調(diào)整或重大人事變動時，都對全體員工進行公示，充分吸收來自企業(yè)各個層級，尤其是來自一線基層員工的寶貴實踐經(jīng)驗，使決策不至于脫離實踐，又能提升基層員工的工作參與感。領(lǐng)導(dǎo)力，指的是在職權(quán)范圍內(nèi)調(diào)動資源，帶領(lǐng)團隊完成待辦事項的能力。包括學習能力、決策能力、組織能力、執(zhí)行能力、感召能力等多個層面。主要可以通過管理能力培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)職位淘汰后競爭上崗。管理能力能力培訓(xùn)主要內(nèi)容是，給予一線管理者以科學成體系的管理理論，從而使他們的管理規(guī)范化，高效化。領(lǐng)導(dǎo)職位淘汰后競爭上崗，指的是對于管理一個部門的管理者，長期績效不佳或者下屬對其滿意度持續(xù)走低的，對其進行降職處理，其空缺崗位由下一職級的員工競爭獲取。2.完善績效考核制度、建立合理的薪酬體系完善績效考核制度，使績效考核制度標準化，形成一套成文且面對各種情況可查的考核制度，并切實履行，以同一個標準考核所有的員工。最大程度的兼顧效率與公平。建立科學合理的薪酬保障體系，保障每一位酒店基層員工的利益。從總體水平上提高酒店基層員工的薪資水平，在酒店基層員工表現(xiàn)優(yōu)異，業(yè)績良好時，對他們進行經(jīng)濟獎勵，提高他們的收入水平。讓每一個為酒店努力的員工都能得到滿意的報酬，從而積極進行工作參與。3.營造和諧的工作氛圍設(shè)置團隊日，酒店為各團隊提供一定的活動資金，讓各團隊自行組織活動，增進他們的關(guān)系，培養(yǎng)團隊默契。將一部分績效，以團隊業(yè)績作為考評標準，用團隊獎勵的形式發(fā)放。促進酒店基層員工在工作中相互協(xié)作。建立良性競爭機制，競爭在現(xiàn)代企業(yè)中不可避免，但在同一個部門或團隊中，應(yīng)該杜絕惡性競爭的存在。制定公平的競爭規(guī)則，比如爭議客戶歸屬團隊績效，可以有效避免因惡性競爭導(dǎo)致的團隊氛圍僵化。提高酒店人性化管理水平，做到靈活管理，充分授予員工自主裁量權(quán)，在面對客訴與緊急事故時，員工可以在職權(quán)范圍內(nèi)，先行調(diào)動資源對事件進行預(yù)處理。優(yōu)化酒店基層員工的工作條件，比如優(yōu)化員工休息室的硬件設(shè)施，為員工提供良好的后勤保障，使他們在工作時，有較好的身心狀態(tài)。4.增強工作激勵工作激勵可分為物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵具有見效快，作用顯著的特點。精神激勵的效應(yīng)潛移默化，效應(yīng)更久。物質(zhì)激勵層面主要是讓員工得到現(xiàn)實的獎勵，如酒店可以在現(xiàn)有的獎勵措施基礎(chǔ)上增設(shè)排位獎勵，每季度綜合評價排名在前3%的員工，給予現(xiàn)金激勵；每部門在每年度選出幾位優(yōu)秀員工，組織一次旅游，提供假期，增加員工間的溝通機會；階段性發(fā)放績效獎勵，為員工訂立階段性指標，如果可以較好的完成，可按照員工的工作情況與結(jié)果，為員工發(fā)放階段性績效獎勵。精神激勵主要是榮譽與認同感層面的滿足，如舉辦酒店基層員工技能大賽，通過定期的客戶滿意度評價選出優(yōu)秀員工，并對相關(guān)人員進行獎勵，既體現(xiàn)了酒店對這部分員工的認可，也能為其他員工樹立榜樣。如果員工績效良好，可以為他們提供進修機會，安排他們到酒店核心部門或培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)，提高他們的技能與理論水平，為工作提供便利，獲得更大的發(fā)展空間。

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