2023水利水電工程管理與實務模擬題

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

企業(yè)使命：是企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當的角色和責任，也是企業(yè)的根本任務或存在理由。

是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。使命五要素：反映企業(yè)定位；有導向作用；說明業(yè)務范圍；有利于

界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知；企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的經濟利益。

使命陳述，是一個正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。作用：供應一個企業(yè)監(jiān)控的基礎；向利益

相關者傳遞企業(yè)的經營哲學及理念，樹立企業(yè)形象；反映企業(yè)核心價值觀.

企業(yè)目標：戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步詳細化，戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和動身點，是戰(zhàn)

略實施的指導方針和戰(zhàn)略限制的評價標準。評價原則：SMART原則。

戰(zhàn)略：1、5P戰(zhàn)略。支配計謀模式定位觀念。

結構層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。關鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流

程、與獲得競爭優(yōu)勢有關、能利用企業(yè)與環(huán)境的關系。戰(zhàn)略測試：應用相關性檢驗（增值、競爭、一樣性）、

學術嚴謹性檢驗（原創(chuàng)性、目標性、敏捷性、邏輯一樣、風險資源）?戰(zhàn)略管理的特點：關于企業(yè)整體、

管理變更企業(yè)與外部的關系、有很大不確定性和模糊性、涉及企業(yè)變革。

其次章外部環(huán)境分析

一般宏觀環(huán)境分析：PEST。

一、政治和法律環(huán)境因素分析。

（-）政治環(huán)境因素分析。

政治環(huán)境包括：1企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；2政府行為對企業(yè)的影響；3執(zhí)政黨所持的看法和

推行的基本政策；4各政治利益集團對企業(yè)活動的影響。

（-）法律環(huán)境因素分析.

法律存在的目的：1愛護企業(yè)，反對不正值競爭2愛護消費者3愛護員工4愛護公眾權益免收不合理企業(yè)行

為的損害。

政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點：不行測性、干脆性、不行逆轉性。

二、經濟環(huán)境因素

（-）社會經濟結構：產業(yè)結構（最重要）、安排結構、交換結構、消費結構和技術結構。

（二）經濟發(fā)展水平。是一個國家經濟發(fā)展的規(guī)模速度和水平。

（三）經濟體制。（四）宏觀經濟政策

（五）當前經濟狀況（六）其他

三、社會和文化環(huán)境因素。包括：人口因素、社會流淌性、消費心理、生活方式變更、文化傳統(tǒng)、價值觀。

四、技術環(huán)境因素。技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響包括：1基本技術進步使企業(yè)能夠對市場及客戶進行更

有效地分析；2新技術出現增加對本行業(yè)產品和服務的需求，使企業(yè)擴大經營范圍或開拓新的市場；3技術

進步可創(chuàng)建競爭優(yōu)勢4技術進步考導致現有產品被淘汰或大大縮短產品生命周期5新技術發(fā)展使企業(yè)更多

關注環(huán)境愛護社會責任及可持續(xù)成長問題。

波特的五力模型。

（-）行業(yè)新進入者的威逼

方式：新進入者通常會實行降低產品價格，引入有特色的新產品或提高服務質量贏得市場份額.

確定進入壁壘高度的因素：規(guī)模經濟；客戶忠誠度；資本金投入；轉換成本；對銷售渠道的運用權；政府

政策；現有產品的成本優(yōu)勢。

（二）供應商的議價實力。

提高供應協(xié)商價實力的因素：1市場中沒有替代產品，因而沒有其他供應商。

2該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本高。

3供應商所處的行業(yè)由少數幾家公司主導并面對大多數客戶銷售。

4供應商的產品對于客戶的生產業(yè)務很重要5企業(yè)的選購量占供應商產量的比例很低；

6供應商能干脆銷售產品并與企業(yè)搶占市場。

（三）購買商的議價實力

購買商處于有利地位的因素：

1購買商從賣方購買的產品占了賣方銷量的很大比例。

2購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不須要鎖定一

家供應商

3轉換其他供應商購買的成本較低

4購買商所購買的產品或服務占其生產成本的比重高

5購買商所購買的產品或服務簡潔被替代

6購買商的選購人員具有超群的談判技巧

7購買商有實力自行制造或供應供應商的產品和服務.

（四）替代產品的威逼

替代產品可以通過以下方面影響一個行業(yè)的盈利性：設置價格上限；變更需求量；迫使企業(yè)投入更多資金

并提高服務質量。

（五）同業(yè)競爭者的競爭強度

取決因素：競爭者的數量；行業(yè)增長率；行業(yè)的固定成本；產品的轉換成本；不確定性；戰(zhàn)略重要性；退

出壁壘。

第三章內部資源、實力與核心競爭力

價值鏈分析

價值鏈是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。價值鏈分析的目的

是進行成本分析以及找出區(qū)分所在。最常見的價值鏈驅動因素：市場差異化；質量保證；鏈條組織。設立

鏈條組織的目的在于削減交易、存貨及運輸費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率的部分進行改進。

價值鏈分析關注的是企業(yè)可以產生增加值的活動。

價值鏈中的五種基本活動：進貨后勤；生產經營；發(fā)貨后勤；市場營銷；服務。

價值鏈四種基本活動：基礎設施建設；選購；人力資源管理；技術開發(fā)。

價值鏈中資源的分解與描述步驟：1識別價值活動；2識別成本或價值驅動因素；3識別聯系。企業(yè)的價值

活動與這些價值活動之間的聯系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

價值鏈分析有助于管理層確定如何通過變更活動來降低企業(yè)的經營成本或者提高企業(yè)可以獲得的價值。

SWOT分析（企業(yè)評估）

SWOT分析是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威逼同列在一張十字形圖表中加一比照。

其目的是明確企業(yè)在市場中所處的地位.

優(yōu)勢：能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的主動因素或獨特實力。包括管理方面的專業(yè)學問、目前的市場地位、

企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結構、財務資源、人員配備、形象或聲譽。

劣勢：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。如：當前的實力或資源不足：不良的形象或聲譽；缺乏現金

流；高額的沉沒成本；大量的客戶投訴率；優(yōu)秀人才的短缺。

機會。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的變更而產生的有利于企業(yè)的時機。如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新

的市場的出現、不斷改善的經濟因素或者競爭對手的破產等。

威逼。是隨著企業(yè)外部環(huán)境的變更而產生的不利于企業(yè)的時機。如：不利于企業(yè)的立法出臺；人們對環(huán)境

影響的相識；政治或經濟的動蕩以及不斷變更的社會條件。

業(yè)績分析識別企業(yè)優(yōu)勢劣勢時，應當關注戰(zhàn)略業(yè)績的非財務指標，因為他可以更好地衡量企業(yè)的長期表現。

包括：產品或服務的質量；新產品開發(fā)活動；相對成本；客戶滿足度或品牌忠誠度；管理人或雇主的實力

和業(yè)績。市場銷售敏感的指示器：價格壓力；賣方對產品的認知；替代產品或技術；飽和；無增長點；客

戶冷淡。

機會和威逼分析留意：

1一般宏觀環(huán)境分析確定了企業(yè)重要的外部影響因素2市場和行業(yè)分析第一目標是衡量市場和單個細分市

場的吸引力；其次目標是了解市場動態(tài)3客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足

的需求4競爭優(yōu)勢分析包括確定現有的和潛在的競爭對手，以及它們將對企業(yè)構成競爭的程度。

第四章戰(zhàn)略選擇

一、總體戰(zhàn)略選擇

(-)成長型戰(zhàn)略。

1、一體化戰(zhàn)略。是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品和業(yè)務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的

深度和廣度，擴大經營規(guī)模，實現企業(yè)成長。

(1)縱向一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)沿著產品或業(yè)務鏈向前或向后，延長和擴展企業(yè)現有業(yè)務的戰(zhàn)略。

前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的全部權或加強對他們的限制權的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過限

制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)限制和駕馭市場，增加對消費者需求變更的敏感性，提高企業(yè)產品的市場

適應性和競爭力。適用條件：企業(yè)現有銷售商的銷售成本較高或者牢靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需求;

企業(yè)所在的產業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力資源；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

后向一體化是指獲得供應商的全部權或加強對其限制權。后向一體化有利于企業(yè)有效限制關鍵原材料等投

入的成本、質量及供應的牢靠性，確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行。適用條件：企業(yè)現有的供應商供應成

本較高或者牢靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料零件的需求；供應商數量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)

所在的產業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)

產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言特別關鍵；后向一體化有利于限制材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。

采納縱向一體化的風險：不熟識新業(yè)務領域所帶來的風險；縱向一體化尤其是后向一體化一般涉及投資數

額較大且資產專用性強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。

(2)橫向一體化戰(zhàn)略.是指企業(yè)收購、兼并或聯合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是

削減競爭壓力、實現規(guī)模經濟和增加自身實力以獲得競爭優(yōu)勢。實現途徑：購買、合并、聯合。

相宜采納橫向一體化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著；企業(yè)

的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得肯定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；

企業(yè)具備橫向一體化所需的資金人力資源等。

2、密集型成長戰(zhàn)略。類型：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)。

(1)市場滲透一現有產品和市場。市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增長正在

現有市場中的經營業(yè)務。通過各種方法來增加產品的運用頻率。增長方法：擴大市場份額(特殊適用于整

體正在成長的市場)；開發(fā)小眾市場；保持市場份額。

適用狀況：整個市場正在增長；企業(yè)確定將利益局限于現有產品或市場領域；其他企業(yè)離開市場；企業(yè)擁

有強大的市場地位，能夠利用閱歷和實力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢；市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、

高級管理者參加度較高且須要的投資相對較低時。

(2)產品開發(fā)一新產品和現有市場。擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業(yè)可能

采納這一戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進或變更產品或服務以增加產品銷售量的戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略有利于

企業(yè)利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶后買新產品。采納該戰(zhàn)略的緣由：充分利用企業(yè)對市場的了解；

保持相對于競爭對手的領先地位；從現有產品組合的不足中尋求新的機會；使企業(yè)能接著在現有市場中保

持平安地位。

適用狀況：企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿足度；企業(yè)所在產業(yè)屬于相宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新

技術產業(yè)；企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強的探討與開發(fā)實力；主要競爭對手以類似價

格供應更高質量的產品。

(3)市場開發(fā)--現有產品和新市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場的戰(zhàn)

略成本和風險也相對較低。采納該戰(zhàn)略的緣由：企業(yè)發(fā)覺現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新

的產品；市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起；現有市場或細分市場已經飽和，這可能導致競爭對手去找

尋新的市場。

適用狀況：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的牢靠地經濟的和高質量的銷售渠道；企業(yè)在現有經營

領域特別勝利；企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產實力；企業(yè)的業(yè)主屬于正

在快速全球化的產業(yè)。

3,多元化成長戰(zhàn)略一新產品和新市場

采納緣由：在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標；企業(yè)以前由于在現有產品或市場中勝利經營而

保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需的現金；與在現有產品或市場中的擴張相

比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

相關多元化，是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。有利于企業(yè)利用原有的產業(yè)的產品學問、

制造實力和營銷技能優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。

非相關多元化是指企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的產業(yè)的戰(zhàn)略。假如企業(yè)當前產業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不

具備較強的實力和技能轉向相關產品或服務，較為現實的選擇就是采納非相關多元化戰(zhàn)略。采納此戰(zhàn)略主

要是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點。

集團多元化的優(yōu)點：分散風險；獲得高利潤機會；從現有業(yè)務中撤離；能更簡潔從資本市場中獲得融資；

在企業(yè)無法增長的狀況下找到新的增長點；運用盈余資金；利用未被充分利用的資源；獲得資金或其他財

務利益；運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽進入另一個市場。缺點；進入一個低市盈率的成長型企業(yè)，

股東收益會被稀釋；不會給股東帶來額外收益；缺乏共同的身份和目的；某項業(yè)務失敗將其他業(yè)務拖下水;

對股東來說不是一個好方法。

（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大變更，在業(yè)務領域，市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保

持現有狀況，以平安經營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經營風險，削減資源重

新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)建一個加強內部管理和調整生產經營秩序的休整期，并有助于紡織企業(yè)過快增長。

暫停戰(zhàn)略：是指在一段時間內降低成長速度鞏固現有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在將來不確定

性產業(yè)中快速成長的企業(yè)，目的是避開出現接著實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)原有戰(zhàn)略失控和資源驚慌的局面。

無變戰(zhàn)略，是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變更本身具有合理盈利

和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。

維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)將來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略是一種度過逆境

的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)長久競爭優(yōu)勢會產生不利影響。

總的來說，穩(wěn)定性戰(zhàn)略相宜在短期運用，長期實施則存在較大風險。包括：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的勝利實施要求戰(zhàn)

略期內外部環(huán)境不發(fā)生重大變更，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；穩(wěn)定性戰(zhàn)略的長期實施簡潔導致

企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的實力。

（=）收縮型戰(zhàn)略

是指企業(yè)因經營狀況惡化而實行的縮小生產規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。

扭轉戰(zhàn)略。有利于企業(yè)整合資源，改進內部工作效率，加強獨特競爭實力，是一種以退為進的戰(zhàn)略.

剝離戰(zhàn)略。是指企業(yè)出售或停止經營下屬經營單位的戰(zhàn)略。適用情形：企業(yè)已經實行了扭轉戰(zhàn)略而未見成

效；某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現有實力；某下屬經營單位經營失敗從

而影響整個企業(yè)業(yè)績；企業(yè)急需資金；該業(yè)務在管理市場客戶價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合。

退出壁壘：成本方面包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金及資產難以出售；試產方面企業(yè)推遲退出市

場時間；由于企業(yè)已經在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當的運用沉沒成本理念；心理方面，管理

者不情愿承認失敗。

清算戰(zhàn)略。是指將企業(yè)的全部資產出售，從而停止經營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認經營失敗的戰(zhàn)略。清算能

有序的將企業(yè)資產最大限度的變現，并且股東能夠主動參加決策，因而較破產更為有利。

二、業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇

（一）成本事先戰(zhàn)略

其目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商。優(yōu)勢：可以抵擋競爭對手的進攻；具有較強的供應協(xié)商價實

力；形成了進入壁壘。適用情形：市場中存在大量的價格敏感用戶；產品難以實現差異化；購買者不太關

注品牌；消費者的轉換成本較低。

實現成本事先戰(zhàn)略的資源和技能：建立生產設備來實現規(guī)模經濟；采納簡潔的產品設計，通過削減產品的

功能但同時又能充分滿足消費者須要來降低成本；采納最新的技術來降低成本和改進生產力；專注與生產

力的提高；充分利用學習曲線效應（往后的產品成本更低）；將制造成本降到最低；獲得更實惠的供應價

格。

風險：可能被競爭者仿照，使得整個產業(yè)的盈利水平降低；技術變更導致原有的成本優(yōu)勢丟失；購買者起

先關注價格之外的產品特征；與競爭對手的產品產生了較大差異；采納成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取

得成本優(yōu)勢。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過供應與競爭者存在差異的產品或服務來獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略.

適用情形：產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產業(yè)技術變革

較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能包括：強大的研發(fā)實力；較強的產品設計實力；富有創(chuàng)建性；很強的

市場營銷實力；企業(yè)在質量和技術領先方面享有盛譽。能夠獲得銷售商的支持。

風險：競爭者可能仿照，使差異化消逝；產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；與競爭對手的成

本差距過大；采納差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場中實現更大的差異化.

（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采納成本事先或產品差異化來獲得競

爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采納的戰(zhàn)略。分為：集中成本事先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

適用情形：企業(yè)資源和實力有限，難以在整個產業(yè)實現成本事先或差異化，只能選定個別細分市場；目標

市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采納同一戰(zhàn)略。

風險：競爭者可能仿照；目標市場由于技術創(chuàng)新替代品出現等緣由導致需求下降；由于目標細分市場與其

他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新瓜分市場。

三、職能戰(zhàn)略的選擇

生產、財務、營銷、探討與開發(fā)。

第五章戰(zhàn)略實施

在戰(zhàn)略實施中的營銷支配

一、營銷戰(zhàn)略實施的變量。

市場細分、產品定位。這是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。市場細分是指依據客戶的須要和消費習慣，

將市場劃分為不同客戶群市場。產品定位是指了解用戶認為具有競爭性的品牌或產品。

市場細分重要性的緣由：1勝利實施市場開發(fā)、產品開發(fā)、市場滲透、差異化都須要市場細分.2市場細分

能利用有限的資源進行經營，使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過利潤最大化和單位細分市場銷量最大

化而獲得勝利.3市場細分決策會干脆影響營銷組合變量：產品、價格地點和促銷。市場細分矩陣和決策

樹有助于有效的實施戰(zhàn)略。

在細分市場時，考慮以下因素：可衡量性、可進入性、適應性、穩(wěn)定性、足量性。

目標市場選擇戰(zhàn)略可以分為：市場集中化（適用于資源有限的小企業(yè)）；選擇性專業(yè)化（不同細分市場配

有不同的營銷組合）；產品專業(yè)化（IBM）；市場專業(yè)化（哈雷）；市場全面化。

產品定位。將產品定位用作戰(zhàn)略實施工具的閱歷法則如下：最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場;

不要定位在若干細分市場之間；不對兩個細分市場采納同一戰(zhàn)略；不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。

二、市場調研技術方式

市場調研支配的重要階段：定義并定位問題；建立假設；調研（案頭調研和實地調研）；數據搜集；分析

和說明；結論和建議。案頭調研是指對現有或二手資料進行搜集和分析。實地調研是指干脆從回答者那搜

集新的信息。基本類型有：觀點調研；動機調研；測量調研到數量調研.

三、營銷組合。四要素：產品、促銷、地點和價格。營銷組合在本質上是制定定位戰(zhàn)略的詳細戰(zhàn)術性營銷

組合.

產品策略：產品在營銷組合中具有兩個作用：滿足客戶需求的作用；產品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重

要組成部分。企業(yè)可選擇的產品策略包括：開發(fā)標準化產品、產品線特色化、產品線削減、戰(zhàn)略聯盟或

合營。

品牌的三個基本特點：名稱、標記（可分辨性）、關聯性和特性（區(qū)分性）。

企業(yè)可用的品牌策略：單一的企業(yè)名稱；每個產品都有不同的品牌名稱；自有品牌。在新產品開發(fā)過程中，

最重要的任務是滿足客戶需求和實現產品差異化.

產品開發(fā)的緣由；企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢；市場中

有潛在的增長力；客戶需求的不斷變更須要新產品；須要進行技術開發(fā)或采納技術開發(fā)；企業(yè)須要對市場

的競爭創(chuàng)新做出反應。產品開發(fā)越來越難的緣由：在某些行業(yè)中，缺乏新產品構思；不斷變小的細分市場

使得市場容量降低；產品開發(fā)失敗的概率很高；新產品開發(fā)特別昂貴；產品開發(fā)勝利被仿照，導致新產品

生命周期短暫。

促銷策略。促銷是營銷組合中營銷部門最具限制權的因素。促銷組合四要素：廣告促銷；營業(yè)推廣（折扣、

禮品）；公關宣揚（樹立良好企業(yè)形象）；人員推銷.

地點策略。分銷策略是確定產品到達客戶手上的最佳方式，分銷策略取決于：企業(yè)產品類型的現有分銷渠

道；為企業(yè)產品建立自己的網絡所需的費用；存貨的成本，及該成本隨分銷策略的不同如何變更；企業(yè)產

品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。分銷渠道有兩種類型：干脆分銷和間接分銷。

價格策略。定價是營銷工具中最有力的策略。定價目標可能是：通過利用需求彈性和成本信息使利潤最大

化；實現投資的目標回報率；實現目標市場份額；當市場價格特別敏感時，其目標是增加競爭力而不是領

導市場。

產品差別定價法：細分市場；地點；產品的版權；時間；動態(tài)定價。產品上市定價法：分為滲透定價法和

撒脂定價法。

四、營銷支配

營銷支配五階段：市場分析、設定目標、制定戰(zhàn)略、實施、評估和限制0

五限制活動

可將營銷限制流程拆分為：制定目標和戰(zhàn)略；制定標準；績效評估；訂正行動。

第六章戰(zhàn)略限制

平衡計分卡?？ㄆ仗m和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。平衡

計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內部的業(yè)績、財務與非財務的業(yè)績以及不同利益相關者的角度，包

括：1財務角度。主要關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標。通常包括：股東回報、利潤、銷售

增長率、投資回報率、現金流。2顧客角度。企業(yè)的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市

場和擴大關鍵細分市場的市場份額。考慮：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿足度和盈利率。

3內部流程角度。把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起到一個特別重要的作用。包括：收益率、

交貨時間、新工作中與客戶、工程進度完成率。4創(chuàng)新與學習角度。平衡計分卡最大的優(yōu)點是能夠把創(chuàng)新

與學習列為四個角度中的一個?平衡計分卡能否勝利運用的關鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好的連

接起來。考慮；新產品占銷售的比例、雇員調查、主要員工保留率、員工實力評估和發(fā)展。

戰(zhàn)略變革：

動因：環(huán)境；技術；產品服務；管理及工作關系；組織結構和規(guī)模；并購后企業(yè)變更。

類型：變革依據性質分為增量變革和轉化變革；依據管理方法分為主動主動和消極被動的變革。

時機性選擇。提前性變革是管理者能剛好預料到將來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。反應性變革是企

業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了肯定的代價。危機性變革是指企業(yè)已經存

在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革將面臨倒閉和破產，是一種被迫的變革。

變革的影響：生理變更；環(huán)境變更；心理變更。變革障礙：文化障礙；私人障礙（習慣；收入；未知的

恐驚；選擇性信息處理）。

克服變革的阻力：1變革的節(jié)奏。應當按部就班。2變革的管理方式。激勵個人接受變革；股利沖突領域對

話；通知員工變革的緣由預期后果；激勵個人參加。3變革的范圍。可以考慮隱藏的變更。

第七章財務戰(zhàn)略

一、波士頓矩陣。波士頓詢問集團于I960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣。他用來幫

助管理層實現他們對多種產品的組合進行分析，以提高企業(yè)整體的財務業(yè)績。波士頓矩陣不同于產品生命

周期之處：須要考慮外部市場因素；矩陣中可以有不同的產品組合。依據市場增長率和市場份額可以將產

品分為四個類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品.

明星產品：在高增長的市場中占有高份額。短期須要資本投入超過產生現金，以便保持市場地位，將來會

帶來高額回報。必需再次投入現金以維持企業(yè)現有的地位并加以鞏固。此時，企業(yè)整體的現金凈流量比較

低。金牛產品。適當的時候，企業(yè)可以在低增長的市場中占有高份額，即明星產品會變成金牛產品。金牛

產品不須要大量的資本投入卻能產生大量的現金流入。應持有或在虛弱的時候收獲。

問號產品。問號產品是高增長的市場產物，但市場份額較低。問號產品通常不能產生大量現金，因而表現

出了負的現金流。建設或收獲。

瘦狗產品。瘦狗產品應當死亡或被淘汰。作為一個完成產品，他是將競爭者驅逐出去的有力工具。剝離或

持有。

二、生命周期理論與波士頓矩陣相結合。

分別是；引入期的嬰兒產品、成長期的明星產品、成熟期的金牛產品、衰退期的瘦狗產品。

引入期。營銷成本高，銷量低。采納高價格高毛利政策。但是凈利潤較低。戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，進

行技術研發(fā)，提高產品質量。引入期經營風險特別高。

成長期。市場擴大，銷量增長，消費者對質量要求不高。此時產品價格最高，單位產品凈利潤也最高。企

業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，堅持到成熟期的到來。戰(zhàn)略路徑是市場營銷。由于市場的不確定性增

加，經營風險依舊很高。

成熟期。成熟期起先的標記是競爭者之間出現挑釁的價格競爭。產品逐步標準化，市場穩(wěn)定。經營戰(zhàn)略重

點是轉向在鞏固市場份額的同時提高投資酬勞率。主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

衰退期?？蛻艟鳎瑢π詢r比要求高。產能嚴峻過剩，只有大批量生產并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競

爭力。產品價格毛利低。企業(yè)在衰退期經營戰(zhàn)略目標首先是防衛(wèi)，獲得最終的現金流。戰(zhàn)略途徑是限制成

本，以求能維持正的現金流。

三、價值創(chuàng)建和增長率矩陣。

投資資本回報率-資本成本大于零，創(chuàng)建價值。銷售增長率-可持續(xù)增長率大于零現金短缺。第一象限，增

值型現金短缺。其次象限，增值型現金剩余。第三象限，減損型現金剩余，第四象限，減損型現金短缺。

1增值型現金短缺。假如是短暫的，通過借款來籌集所需資金。假如是長期的，可以（1）提高可持續(xù)增長

率，即通過提高經營效率（提高稅后經營利潤率或提高經營資產周轉率），變更財務政策（停發(fā)股份、增

加借款）.（2）增加權益資本.即增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)。

2增值型現金剩余。首選戰(zhàn)略利用剩余現金加速增長。如內部投資，收購相關業(yè)務；安排剩余現金，如增

加股利支付、回購股份。

3減損型現金剩余。應提高投資資本回報率（提高稅后經營利潤率、提高經營資產周轉率）；降低資本成本；

出售業(yè)務單元.

4減損型現金短缺。徹底重組；出售。

第八章內部限制

一、內部限制五大要素：內部環(huán)境、風險評估、限制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。

內部環(huán)境：1＞組織結構。a組織結構能為規(guī)劃監(jiān)督供應框架以實現企業(yè)目標；b組織限制的缺陷會對整個

限制環(huán)境產生不利影響c企業(yè)內在效率低下會隨著組織規(guī)模的擴大而變得特別嚴峻造成限制程序失靈d定

期對組織架構設計與運行效率和效果進行全面評估，發(fā)覺缺陷應進行優(yōu)化調整。在設計組織架構時應遵循

四大原則：a依據法律法規(guī)建立規(guī)范的公司治理結構；b合理設置內部職能機構c符合現代企業(yè)制度d加

強對子公司的監(jiān)控。在處理三重一大問題上應當依據規(guī)定權限和程序實行集體決策審批或聯簽制度。2、

權責安排.內部環(huán)境的強弱在很大程度上取決于各人員對其將負有多大責任的了解。3管理哲學和經營風

格與戰(zhàn)略發(fā)展。4、人力資源政策和實務。5、企業(yè)文化與溝通。企業(yè)文化是企業(yè)在生產經營中逐步形成的、

為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。缺乏

企業(yè)文化的風險：缺乏主動向上文化導致員工丟失對企業(yè)的信念和認同感，缺乏凝合力和競爭力；缺乏創(chuàng)

新團隊意識導致企業(yè)目標難以實現，影響可持續(xù)發(fā)展；缺乏誠信理念導致舞弊；并購重組時忽視企業(yè)間文

化差異和理念沖突導致并購重組失敗。建設文化環(huán)境時考慮：主動培育具有自身特色的企業(yè)文化；重視并

購重組后的企業(yè)文化建設，同等對待被并購方的員工；要求董監(jiān)經高管發(fā)揮主導垂范作用，留意上下結合，

重視治理層和經理層的示范作用；建立企業(yè)文化過程中，堅持誠信和道德觀是強化內部環(huán)境的重要因素。

6、社會責任.社會責任是強化內部限制中不行或缺的一個元素，它代表企業(yè)管理層的形象和管理風格及

責任使命感。主要包括平安生產、產品質量、環(huán)境愛護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益愛護。

風險評估：第一步定性與定量相結合，評估可能性及影響；其次步對識別的風險進行分析和排序。運用風

險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險擔當對風險有效限制。

限制活動：1、不相容職務分別限制2、授權審批限制3、會計系統(tǒng)限制4、調整和復核5、財產愛護限制6、

預算限制7、營運分析限制8、績效考評限制。

信息與溝通：企業(yè)應當重點關注反舞弊工作重點：1、未經授權不法侵占資金2、財務報告信息披露存在誤

導性陳述3、董事監(jiān)事或管理人員濫用職權4、相關機構或人員串通舞弊。有效的溝通必需在企業(yè)內以全方

位的方式進行：管理層與董事會及董事會下設的委員會之間溝通尤為重要；企業(yè)需與外界各方保持有效溝

通。

內部監(jiān)督：監(jiān)督過程是對內部限制系統(tǒng)的表現進行評估的過程，可以通過持續(xù)的檢查活動或單獨的評價來

實現。內控監(jiān)督的方法有：績效計量、對企業(yè)運營進行測試、識別評估記錄政策與程序。管理層須要對內

部限制系統(tǒng)進行自我評價.

二、內部限制的應用

工程項目：1、工程立項階段進行可行性探討，重大的集體審議批準；2、工程招標階段，合規(guī)、建立評標

委員會、投標人信息保密、與中標人訂立合同3工程造價階段，明確預算編制方法、審核批準、建立設計

變更管理制度4工程建設階段，選購內控、嚴格的工程監(jiān)理制度、施工單位列出重要的質量限制點、嚴格

限制工程變更5工程驗收階段，編制竣工決算、文件資料歸檔、建立完工項目后評估制度。

擔保業(yè)務，風險：資信狀況調查不深決策失誤；財務出現困難監(jiān)控不力擔當法律責任；存在舞弊使企業(yè)利

益受損。限制點：受理申請、調查評估、審批、簽訂擔保合同、監(jiān)控。

業(yè)務外包。是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經營中的部分業(yè)務托付給本企業(yè)以外的專業(yè)服務機構或

其他經濟組織完成的經營行為。限制措施：監(jiān)控防止核心業(yè)務外包；建立完善的業(yè)務外包管理制度；確保

外包方案的可行性；明確外包的內容雙方權責等；建立與承包方溝通與協(xié)調機制；重大外包業(yè)務及意外建

立應急機制；費用結算會計處理；對承包方履約實力持續(xù)評估；驗收。

財務報告。風險：其編制違反會計準則制度導致企業(yè)擔當法律責任和聲譽受損；企業(yè)供應虛假財務報告，

干擾市場；企業(yè)不能有效利用財務報告導致企業(yè)財務和經營風險失控。

全面預算及合同管理。全面預算風險：不編制預算導致企業(yè)盲目經營；預算目標不合理導致企業(yè)戰(zhàn)略難以

實現；預算缺乏剛性，預算流于形式。措施：設立預算管理委員會；明確全面預算管理工作機構。合同管

理風險：未訂立合同導致企業(yè)合法權益受損；合同糾紛處理不當導致企業(yè)利益形象受損。在合同訂立階段

應進行：合同調查；合同談判；合同文本擬定和審核；合同簽署。合同履行階段：合同執(zhí)行補充變更與解

除；合同結算；合同登記。

三、內部限制評價程序及缺陷

內部限制評價的程序一般包括：制定評價限制方案；組織評價工作組；實施評價工作與測試；認定限制缺

陷；匯總評價及編制評價報告。

內部限制缺陷的認定。

依據內部限制缺陷的本質分類：設計缺陷和運行缺陷。依據內部限制嚴峻程度分類：重大缺陷、重要缺陷、

一般缺陷。

內部限制認定程序與整改

1、對內部設計缺陷，企業(yè)需在已有的內部限制管理制度體系中補充相關規(guī)定或修改原有規(guī)定，依據企業(yè)

既定的管理制度報批程序對做出的補充或修改進行審批。

2,對于內部限制執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強內部限制的執(zhí)行力度，要求限制執(zhí)行人嚴格依據相關規(guī)定執(zhí)行。

3、對于重大缺陷和重要缺陷，向董事會監(jiān)事會或經理層報告并審定。不適合向經理曾報告的可以繞過。

4、對于一般缺陷可以與企業(yè)管理層報告，并視狀況考慮是否須要向董事會監(jiān)事會報告。

內部限制評價報告

企業(yè)應當依據年度內部限制評價結果，結合內部限制評價結果的底稿和內部限制缺陷匯總表等資料，剛好

編制內部限制評價報告。內部限制評價報告應當報經董事會或類似權力機構批準后對外披露或報送相關部

門。

企業(yè)在評價報告中至少要披露以下內容：1、董事會對內部限制報告真實性聲明，即董事會全體成員對內

部限制的有效性負責2內控評價工作的總體狀況，即概要說明3內控評價的依據4內控評價的范圍5內控評

價的程序和方法6內控缺陷及認定狀況7內控缺陷的整改狀況及重大缺陷的擬實行的整改措施8內控有效性

的結論。存在重大缺陷的內控無效。

四、審計委員會與內部限制

審計委員會應全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有財務閱歷，審計委員會的職能是監(jiān)督評估復核

企業(yè)內的其他部門和系統(tǒng)，審計委員會負責人應當具備相應的獨立性專業(yè)勝任實力和良好的職業(yè)操守。

1、審計委員會負責審查企業(yè)內部限制監(jiān)督內部限制的有效實施和內部限制的自我評價狀況。

2,審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內部限制系統(tǒng)是充分且有效地。

3審計委員會應復核企業(yè)內部財務限制以及全部內部限制和風險管理系統(tǒng)。

4審計委員會批準年報中有關內部限制和風險管理陳述.

5審計委員會會收到管理層關于企業(yè)內運作的內部限制系統(tǒng)的有效性的報告，以及內部或外聘審計師關于

對于內部限制所執(zhí)行測試的結論的報告。

五、審計委員會與內部審計

1確保充分且有效地內部限制是審計委員會的義務2審計委員會應監(jiān)察和評估內部審計職能在企業(yè)整體風

險管理系統(tǒng)中的角色和有效性3審計委員會復核及評估年度內部審計工作支配4審計委員會還應確保內部

審計部門提出的建議已執(zhí)行。5審計委員會收到關于內部審計部門工作的定期報告，復核和監(jiān)察管理層對

內部審計的調查結果的反應6審計委員會有助于保持內部審計部門對壓力或干涉的獨立性7、審計委員會及

內部審計師須要確保內部審計部門正在有效運作。在四個方面對內部審計進行復核：組織中的地位、職能

范圍、技術才能、專業(yè)應盡義務。

內部審計是在企業(yè)中的地位：1獨立且客觀的復核及評價企業(yè)的活動，以維持或改善企業(yè)風險管理內部限

制及公司治理的效益與效率2內部審計時必需了解企業(yè)的策略方向目標產品服務或程序3審計師應將相關

結果向董事會或其下屬審計委員會以及高級管理層報告4內部審計師必需保持客觀性和獨立性5內部審計

師應被允許干脆與外聘審計師溝通。

六、內部限制與公司治理

建立完善的組織結構；確認并公布董事會和管理層各自的作用和責任是奠定企業(yè)中管理和監(jiān)督的堅實基礎

的方法之一。董事會應以書面形式明確董事會與管理層之間的權責分工；董事會保留和授權管理層的事項

的性質必定取決于企業(yè)的規(guī)模困難程度和全部權結構，以至其傳統(tǒng)和企業(yè)文化；企業(yè)應適當定期審查責任

平衡，確保職能分工適合于公司的須要；董事會通常負責監(jiān)督公司，包括企業(yè)限制和問責機制、任免首席

執(zhí)行官、批準任免財務總監(jiān)、最終批準管理層關于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績目標，審查和批準風險管理系統(tǒng)

以及內部遵循和限制，行為守則和法律遵守狀況；檢測高管的業(yè)績和戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況，并確保他們得到適

當的資源，審批和監(jiān)督主要資本支出資本管理并購及資產剝離的過程，審批和監(jiān)督財務及其他報告。

明確董事會的角色和責任.獨立董事：董事會中大部分成員應當是獨立董事，獨立董事的職責可以分為:

戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風險角色和人事管理角色。戰(zhàn)略角色是指獨立董事是董事會的成員因此有權

利也有責任為企業(yè)的戰(zhàn)略勝利做出貢獻從而愛護股東的利益.監(jiān)督或績效角色是指獨立董事應當能使執(zhí)行

董事對于已制定的決策和企業(yè)業(yè)績擔當責任。風險角色是指獨立董事應當確保企業(yè)設有充分的內部限制系

統(tǒng)和風險管理系統(tǒng).人事管理角色是指獨立董事對于董事會執(zhí)行成員管理的有關責任進行監(jiān)督.董事會

主席的作用：董事會主席負責領導董事會，以便有效地組織和行使董事會的職能，并通報董事會會議中產

生的全部有關董事的問題。他能夠促進全部董事的有效貢獻，并促進董事會成員之間以及董事會和管理層

之間的建設性和相互敬重的關系。這意味著董事會主席應當同意且在必要時制定董事會的議程，確保定期

實行董事會議.同時董事會主席應當確保董事在董事會議召開前獲得相關信息，使他們在進行探討和作出

決策前就能充分了解待議事項的全部狀況。首席執(zhí)行官不應當兼任同一家公司的董事會主席。董事會主席

是公司的代表，為企業(yè)建立公眾形象。

第九章風險管理的原則

一、企業(yè)可能面臨的風險：行業(yè)風險和經營風險。行業(yè)風險包括：生命周期階段、波動性、集中程度。

經營風險：1、市場風險.又稱為財務風險或價格風險。包括：利率風險、匯率風險、商品價格風險（最

大的）和股票價格風險。2、政治風險3、操作風險，是由于員工過程基礎設施或技術或對運作有影響的類

似因素的失誤而導致虧損的風險。主要包括：員工、技術、舞弊、外部依靠、過程/程序、外包。4法律/

合規(guī)性風險5項目風險6信用風險，是指交易對方在賬款到期時不予支付的風險。7產品風險8流淌性風險，

自己缺乏可用資金到期無法支付9環(huán)境風險，是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務的其他方造成的環(huán)境破壞

二擔當損失的風險。10聲譽風險，主要是二級風險，其產生的緣由是企業(yè)未能有效地限制其他類型的風險。

二、風險管理的含義及內容

企業(yè)風險管理涉及的風險和機會影響價值的創(chuàng)建或保持。它是一個從戰(zhàn)略制定到日常經營過程中對待風險

的一系列的信念與看法，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現企業(yè)的目標供應合理

的保證。整體來說，企業(yè)風險管理是：1一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程2受到企業(yè)各個層次人員的影

響3戰(zhàn)略制定時得到應用4適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組合5識別能夠影響企業(yè)及其風險

管理的潛在事項6能夠對企業(yè)的管理層和董事會供應合理保證7致力于實現一個或多個單獨但是類別相互

重疊的目標。

企業(yè)風險管理的要素：1調整風險偏好和戰(zhàn)略2加強風險應對決策3降低經營性意外和損失4識別和管理多

重合跨企業(yè)的風險。（集中風險報告、整合風險轉移策略、風險管理納入企業(yè)的商業(yè)流程）5抓住機遇。

三、風險管理程序。風險管理程序要求識別和了解企業(yè)面臨的各種風險，以評估風險的成本、影響以及發(fā)

生的可能性，并針對出現的風險制定應對方法，制定文件記錄程序以描述發(fā)生狀況以及實施的訂正措施。

（1）風險識別。（2）對主要風險進行評估。定性方法：制作風險評估系圖；定量方法：情境設計；敏感

性分析；決策樹；計算機模擬；軟件包；對現有數據的分析。（3）確定風險評級和應對策略。a