華為的組織文化案例分析

案例分析——華為之困2003年春。到處洋溢著春天的氣息。華為，這個(gè)以三流產(chǎn)品賣出一流的市場，從一個(gè)注冊資本2萬元的小型交換機(jī)代理商，發(fā)展成為一面總資產(chǎn)上百億的民族工業(yè)的旗幟，卻絲毫沒有感受到春天的溫暖，在華為的當(dāng)家人任正非發(fā)出《華為的冬天》的預(yù)言之后，這個(gè)冬天終于選擇了在一個(gè)春意盎然的季節(jié)降臨。這個(gè)冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價(jià)：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會(huì)來；他知道春天會(huì)來，但是只會(huì)準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?003年1月1日，一位前華為員工曾透露，華為已對其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，“今年估計(jì)裁了幾千人，其中市場人員占20%左右。這包括華為鼓勵(lì)離開公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中層；也有實(shí)行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相當(dāng)部分屬于見勢不妙主動(dòng)走的”。早在去年，華為冬天的預(yù)兆已經(jīng)出現(xiàn)，2002年，華為的銷售額為221億元，盡管在2002年度電子百強(qiáng)排名中名列第七，但與2001年、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經(jīng)不見蹤影，2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量的人才流失。曾創(chuàng)造“神話”、“奇跡”的華為為什么在很短的時(shí)間內(nèi)走進(jìn)了冬天，而漫漫長冬何時(shí)才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天”的絆腳石呢？接班人之困如教父“維托·科萊昂”式的低調(diào)，他從不會(huì)在鏡頭里露臉，任正非就是這樣一個(gè)從兩萬元注冊資本小廠的老板到15年后中國電信設(shè)備制造領(lǐng)域的真正教父的知名大人物。人們對他的身世知之甚少，唯一的簡單信息來源于他的作品《我的父親母親》之中，他出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長，1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在南油工作兩年后，開過電子公司，也受過騙，在無處就業(yè)的情況下被迫創(chuàng)建華為。他是一個(gè)極富鼓動(dòng)性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章。事實(shí)上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父。在商場的征戰(zhàn)中，他忠誠、果敢、目光敏銳、性格堅(jiān)定，卻又不咄咄逼人。而與大多數(shù)同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統(tǒng)帥的率領(lǐng)下連奪中國電子百強(qiáng)利潤頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。但這顯然并不是59歲的任正非想聽到和看到的，但熱衷研究未來學(xué)的他也沒有給外界勾出一個(gè)華為未來人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓。華為的接班人問題，顯然是一個(gè)非常神秘的問題，可能也是困繞華為未來發(fā)展的一個(gè)重要問題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全所說的：“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信?！痹谶@個(gè)問題上，與同為中國電子百強(qiáng)翹楚的聯(lián)想相比，華為顯然走在了后面，在2001年，57歲的柳傳志已將權(quán)杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后，完成了高層權(quán)力的過渡。而今年已經(jīng)59歲的任正非卻仍未有一個(gè)明顯的繼承者，一般而言，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間，即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計(jì)劃也往往會(huì)給公司帶來不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。顯然，接班人問題確實(shí)已經(jīng)成了華為的一個(gè)重要的困繞。盡管任正非也意識到了這個(gè)問題，他經(jīng)常表示：“華為要引進(jìn)丙種球蛋白”(丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質(zhì)接種到機(jī)體，人體將產(chǎn)生特異性免疫力)。他想表達(dá)的意思是華為將通過引進(jìn)外部人才使內(nèi)部機(jī)制保持鮮活。但不少觀察家分析認(rèn)為，盡管任正非意識到來引進(jìn)外來人才的問題，但由于華為“集體奮斗”的文化影響，華為的創(chuàng)業(yè)者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產(chǎn)生于華為內(nèi)部。盤點(diǎn)目前華為內(nèi)部的高層管理者，很難找出一個(gè)非常合適的接班人。一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點(diǎn)偏執(zhí)，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都比較明顯；但是他一定會(huì)盡量挑一個(gè)有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不明顯的人來接班。據(jù)說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。”他解釋說，戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。也許，任正非心目中要給自己挑選的接班人大致如此，但這個(gè)人將何時(shí)出現(xiàn)，在哪里出現(xiàn)呢？顯然這是一個(gè)無法預(yù)測的問題。文化之困華為的接班人問題成為了任正非乃至整個(gè)華為的一個(gè)難題和困惑，究其更深層次的原因還在于華為獨(dú)特的企業(yè)文化。按照《華為基本法》的描述，華為文化就是華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展；員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗；技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國、科教興國，做不懈的努力。”這個(gè)基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。早有觀察家分析指出，華為的企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個(gè)部門都要有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為的軍事化管理還反映在其對于外界以及傳媒的刻意低調(diào)。從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們所看到的只是電信設(shè)備制造市場上呼風(fēng)喚雨的華為，而種種關(guān)于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結(jié)果，但無可否認(rèn)，任正非的軍人作風(fēng)始終是華為沉默的核心推動(dòng)者，任正非不但不響應(yīng)外界對他及華為的批評，也不準(zhǔn)華為員工出去和別人辯論。作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領(lǐng)導(dǎo)也不設(shè)專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。軍人風(fēng)格在對華為的管理上更是表現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)介紹，創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個(gè)6000人參加的大會(huì)，要求保持會(huì)場安靜和整潔。歷時(shí)4個(gè)小時(shí)之中，沒有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。有離開華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都滲透著任正非的性格。在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在華為內(nèi)部，任正非還有一篇叫《企業(yè)不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里”的“賢人治理”原則，實(shí)際上仍可追溯到軍隊(duì)的管理制度上，華為的“真理”就是任正非的決策。這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨(dú)裁的作風(fēng)在華為的創(chuàng)業(yè)期間確實(shí)是功不可沒的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非本身并不是專業(yè)出身，也不擁有核心技術(shù)，但眼前卻展現(xiàn)出一片廣闊的市場，任正非別無選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。但隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變，而任正非和他的華為依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。任正非的“賢人治理”的做法也已經(jīng)成為了華為發(fā)展的一個(gè)困擾。自喻為“尖刀排排長”的任正非，將他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。在華為，任正非以身作則，每月必做一事，將手機(jī)花費(fèi)明細(xì)單上的私人電話逐一劃除。不設(shè)專車，工作用車趕上什么車就是什么車，沒車就打的士，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。正是這種效應(yīng)使得華為的文化更像是任正非的權(quán)力獨(dú)裁的結(jié)果，從《華為基本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、到《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，華為發(fā)展的每一個(gè)段歷程都充滿著任正非的理念，他的軍人作風(fēng)也就成了華為文化的主線。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化?！比A為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。1999年，華為就曾組織研究無線市話技術(shù)，但當(dāng)時(shí)華為高層認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國第一個(gè)將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，后者的發(fā)展便一發(fā)不可收拾。一直以眼光見長的華為丟掉了這個(gè)發(fā)展機(jī)遇。華為的同城競爭對手中興通訊由于得以與UT斯達(dá)康一起分享市場，2001年小靈通銷售額達(dá)到23.96億元，利潤占到當(dāng)年總利潤的25.74%。此時(shí)，華為已是追悔莫及。另一是在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。對于外來人對華為文化帶來的沖擊，任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯(cuò)誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾?！彼运喈?dāng)注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造。”強(qiáng)制灌輸文化需要相關(guān)的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級崗位?！北M管華為的一位顧問對記者解釋說，華為的管理制度不健全，這種文化實(shí)質(zhì)上是起到彌補(bǔ)漏洞的作用。但部分離開華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。激勵(lì)之困獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制，讓華為人一直引以自豪。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！闭腔趯ξ幕纳羁汤斫猓退惺熳x《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運(yùn)作當(dāng)成一場戰(zhàn)役，更作為一場文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營造著個(gè)人的權(quán)威。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當(dāng)時(shí)在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒有時(shí)間去多想什么?！边@種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推進(jìn)。到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對美好遠(yuǎn)景的無限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動(dòng)得熱淚盈眶，為任正非一個(gè)奔赴前線的動(dòng)員令心潮澎湃。精神激勵(lì)和“員工持股”都給華為帶來了迅猛的發(fā)展。用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍，任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地。任對他身后的狼群說：拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來，會(huì)有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動(dòng)力。然而，當(dāng)攻下的陣地越來越多的時(shí)候，土狼們隱約發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上并沒有得到許諾中的那塊領(lǐng)地。越來越多的土狼開始變得疑惑和躁動(dòng)不安起來。一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點(diǎn)燃的干勁與熱情。在那種氛圍里，我們變得很單純，除了工作就是工作，總是相信老板給我們說過的話都會(huì)算數(shù)。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時(shí)候說得很好，甚至提到了將來可能會(huì)上市的問題。在那種氛圍下，幾乎沒有懷疑過什么。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)