南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究

南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究 南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究摘要為謀求發(fā)展，多數(shù)企業(yè)更注重增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而人才的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)立足于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在人才的管理過(guò)程中，薪酬的管理又是制約企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。本文以南寧市永恒影像公司為例，在立足于問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上對(duì)該公司的薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，總結(jié)出當(dāng)前該公司薪酬管理存在的問(wèn)題和原因，最后提出優(yōu)化該公司薪酬管理的舉措。本文從考核及薪酬等方面提出了具體的優(yōu)化舉措，并提出了優(yōu)化實(shí)施保障，從而探究如何通過(guò)合理的薪酬激勵(lì)等方面來(lái)強(qiáng)化員工綜合管理，極大限度調(diào)動(dòng)員工效能發(fā)揮，以及為企業(yè)管理水平的提升提供有益參考，對(duì)于完善員工管理起有益參考和借鑒作用，同時(shí)也為其他企業(yè)薪酬管理方面提供一定借鑒。關(guān)鍵詞：南寧永恒影像薪酬體系優(yōu)化研究一、緒論（一）研究背景在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過(guò)程中，市場(chǎng)機(jī)制等方面呈現(xiàn)出不斷成熟的進(jìn)步，但是企業(yè)面臨的各種競(jìng)爭(zhēng)也日漸激烈，尤其是人才和科技水平的競(jìng)爭(zhēng)，直接關(guān)乎企業(yè)能否謀求一席發(fā)展之地，這也是制約企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。技術(shù)水平的提升能夠顯著促進(jìn)生產(chǎn)效率提升，為企業(yè)謀求更加低廉的成本及顯著的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手起著無(wú)法取代的作用；除此之外，人才效能的發(fā)揮也是無(wú)法忽視的關(guān)鍵，畢竟員工業(yè)績(jī)水平將影響著企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)推進(jìn)，尤其是核心員工更為關(guān)鍵，只有企業(yè)不斷地增強(qiáng)員工效能，其經(jīng)營(yíng)水平才能夠不斷提升[1]。對(duì)于員工而言，其之所以在企業(yè)工作，一方面是為了在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)彰顯自身價(jià)值，另一方面就是獲取應(yīng)有的報(bào)酬以維持生活等。對(duì)于企業(yè)管理而言，薪酬管理具有多方面的作用：第一，激勵(lì)功能；第二，補(bǔ)償作用，當(dāng)員工為企業(yè)付出辛勤汗水的時(shí)候，企業(yè)理應(yīng)給予員工相應(yīng)的報(bào)酬，這就是對(duì)員工勞動(dòng)的一種補(bǔ)償。第三，資源配置效應(yīng)。正是由于薪酬管理在企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)揮著巨大作用，本文以薪酬管理優(yōu)化為研究視角，探究如何通過(guò)合理的薪酬激勵(lì)等方式強(qiáng)化員工綜合管理，最大限度調(diào)動(dòng)員工效能發(fā)揮，以期為企業(yè)管理提供有益參考。（二）研究意義對(duì)于企業(yè)管理而言，之所以將績(jī)效考核和薪酬管理充分結(jié)合運(yùn)用，首先，只有通過(guò)合理的薪酬管理才能激發(fā)員工的工作動(dòng)能，對(duì)其工作積極性和潛力起著激發(fā)作用，更能夠通過(guò)薪酬管理發(fā)現(xiàn)員工存在的不足及問(wèn)題[2]；其次，只有借助于合理有效的薪酬管理，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易落實(shí)，只有當(dāng)員工的工作效能較高的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方可更快、更好地實(shí)現(xiàn)。（三）研究?jī)?nèi)容人才的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)立足于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而在人才的管理過(guò)程中，薪酬的管理又是制約企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。本文以南寧市永恒影像公司為例，在立足于問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上對(duì)該公司的薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，總結(jié)出當(dāng)前該公司薪酬管理存在的問(wèn)題和原因，最后提出優(yōu)化該公司薪酬管理的舉措。（四）研究方法1.文獻(xiàn)研究法首先對(duì)薪酬管理的相關(guān)資料進(jìn)行細(xì)致梳理，這樣能夠?yàn)楸疚难芯康於ㄎ墨I(xiàn)支撐。同時(shí)探討了薪酬體系的特點(diǎn)、相關(guān)理論與應(yīng)用等方面，以增強(qiáng)相應(yīng)的理論支撐。2.問(wèn)卷調(diào)查法本文結(jié)合對(duì)公司員工的問(wèn)卷調(diào)查開(kāi)展薪酬管理研究，在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上識(shí)別企業(yè)在薪酬體系運(yùn)用過(guò)程中存在的問(wèn)題。此外，本研究過(guò)程中充分利用問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)管理人員及優(yōu)秀員工進(jìn)行薪酬管理調(diào)研，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系運(yùn)用存在問(wèn)題開(kāi)展重點(diǎn)分析，并對(duì)反饋問(wèn)題加以梳理。（1）調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)整個(gè)調(diào)查問(wèn)卷主要包含引言和主體兩個(gè)部分的內(nèi)容，通過(guò)引言向員工表明進(jìn)行這次滿意度調(diào)查的目的，旨在通過(guò)員工薪酬管理的實(shí)施效果反饋，消除調(diào)查對(duì)象對(duì)于調(diào)研的戒備心理[7]。在主體部分，重點(diǎn)圍繞員工對(duì)薪酬水平的評(píng)價(jià)、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)等方面進(jìn)行，畢竟薪酬必然涉及到績(jī)效考核方面的問(wèn)題，整個(gè)員工評(píng)價(jià)調(diào)查是基于相關(guān)學(xué)者的研究成果整理改進(jìn)而成。（2）問(wèn)卷的發(fā)放與回收目前來(lái)講，除了總經(jīng)理及副總經(jīng)理之外，該公司員工共計(jì)81人，此次問(wèn)卷調(diào)查覆蓋了市場(chǎng)部以及所有職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工，調(diào)研側(cè)重點(diǎn)在于員工對(duì)于現(xiàn)行薪酬體系的評(píng)價(jià)程度，探討公司薪酬管理過(guò)程中存在的不足之處，以及員工所提出的相應(yīng)改進(jìn)建議。由于調(diào)研過(guò)程是在公司內(nèi)部進(jìn)行的，時(shí)間為2021年11月18日到11月22日，發(fā)放并回收問(wèn)卷81份，將其中5份無(wú)效剔除，共得到76份有效問(wèn)卷。（五）論文結(jié)構(gòu)本文主要由七章組成，其中第一部分為緒論。第二部分為文獻(xiàn)綜述理論及研究綜述。首先對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論進(jìn)行分析，其次分析了本課題國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀。第三部分為分析南寧永恒影像公司的基本情況。第四部分為南寧永恒影像公司的薪酬管理現(xiàn)狀。第五部分為南寧永恒影像公司的薪酬管理存在的問(wèn)題。包括問(wèn)卷調(diào)查分析。第六部分為南寧永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化建議。第七部分為結(jié)論與研究展望。二、文獻(xiàn)綜述（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論1.需要層次理論需要層次理論是美國(guó)學(xué)者馬斯洛在20世紀(jì)40年代提出的，他將人的需求按照高低進(jìn)行劃分，共分成了5個(gè)部分的內(nèi)容，分別是對(duì)生理的需求、對(duì)生活安全的需求、對(duì)歸屬和愛(ài)的需求—社交的需求、對(duì)能夠得到社會(huì)以及他人所尊重的需求、對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值的需求[3]。2.雙因素理論雙因素理論(twofactortheory)有個(gè)別名叫做“激勵(lì)-保健理論”。他是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在1959年所提出的理論，赫茲伯格認(rèn)為影響員工績(jī)效的兩大因素滿意和不滿意因素。企業(yè)員工在獲得激勵(lì)因素的滿足時(shí)，會(huì)很滿意，這將起到一定的激勵(lì)作用:反之，如果激勵(lì)因素得不到滿足，員工也不會(huì)感到不滿意，并沒(méi)有產(chǎn)生所謂的不滿情緒。對(duì)于保健因素來(lái)說(shuō)，如果員工得不到滿足，將會(huì)十分的不滿意，產(chǎn)生很大的不滿情緒:反之，如果保健因素得到滿足，員工并不會(huì)感到滿意[3]。3.公平理論美國(guó)心理學(xué)家、管理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯(StaceyAdams)在其1965年出版的《社會(huì)交換中的不公平》一書(shū)中提出了公平理論(equitytheory)。在現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中，公平理論越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視，并逐步將公平理論與實(shí)際的管理相結(jié)合，以期達(dá)到更優(yōu)的管理效果[4]。4.薪酬體系的內(nèi)涵（1）薪酬概念薪酬是用工單位對(duì)勞動(dòng)者提供勞動(dòng)后支付的勞動(dòng)報(bào)酬，員工獲得的各種形式的補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)稱(chēng)。薪酬管理是企業(yè)高層管理者及員工共同最為關(guān)注的內(nèi)容，說(shuō)明薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位。薪酬的激勵(lì)作用可以充分實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)，而薪酬的保障作用可以保障員工技能的提升及滿意度的提高，薪酬管理可以提升員工的績(jī)效表現(xiàn)。薪酬水平、結(jié)構(gòu)及構(gòu)成三者設(shè)計(jì)相結(jié)合共同組成了薪酬體系方案設(shè)計(jì)。其中薪酬水平方案設(shè)計(jì)確定可以有針對(duì)性的制定符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力的薪酬管理制度，避免在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。（2）薪酬體系構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)一般劃分為以貨幣形式體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)性薪酬及不以貨幣形式體現(xiàn)的非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩類(lèi)。其中經(jīng)濟(jì)性薪酬以貨幣形式體現(xiàn)顧名思義就是企業(yè)參考一定支付標(biāo)準(zhǔn)用貨幣向員工支付薪酬，薪酬的經(jīng)濟(jì)性又分為直接經(jīng)濟(jì)性與間接經(jīng)濟(jì)性。直接貨幣經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼等。間接貨幣經(jīng)濟(jì)性薪酬通常稱(chēng)為福利，即不以貨幣為支付及表現(xiàn)形式。福利涉及與員工日常生活息息相關(guān)的保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪休假、員工帶薪培訓(xùn)及節(jié)假日禮品發(fā)放等。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬實(shí)施目的是為員工提供生活便利減少個(gè)人生活支出，不直接將貨幣發(fā)放給員工。不以貨幣形式體現(xiàn)的非經(jīng)濟(jì)性薪酬目的是讓員工內(nèi)心感受到公司的重視而愉悅，但這種“薪酬”無(wú)法用貨幣等經(jīng)濟(jì)手段來(lái)衡量。不以貨幣形式體現(xiàn)的非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工作本身、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)或工作環(huán)境氛圍等的因素。例如參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、鍛煉發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)或社會(huì)地位的提高等。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國(guó)外的研究現(xiàn)狀亞當(dāng)·史密斯明確指出了薪酬在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用，該理念的提出受到了廣大學(xué)者的認(rèn)可，并開(kāi)展了大量的研究。亞當(dāng)·史密斯認(rèn)為在員工管理過(guò)程中，薪酬的激勵(lì)效應(yīng)尤為明顯，能夠通過(guò)適當(dāng)?shù)男匠牦w系管理來(lái)激發(fā)員工積極性和潛力，此外，社會(huì)比較將會(huì)促進(jìn)薪酬分配的公平性，為員工創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。美國(guó)學(xué)者米爾克維奇通過(guò)全球不同地區(qū)的薪酬對(duì)比認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的差異使得薪酬的內(nèi)涵也不盡相同，盡管如此，在薪酬管理過(guò)程中還是需要遵循以下原則：第一，內(nèi)部一致性，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部公平一致的薪酬管理體系；第二，外部競(jìng)爭(zhēng)性，側(cè)重于與外部同業(yè)的薪酬對(duì)比；第三，激勵(lì)性，這也是薪酬的關(guān)鍵效應(yīng)；第四，管理可行性，薪酬體現(xiàn)必須有效可行，否則難以起到應(yīng)有的作用，這位現(xiàn)代薪酬管理奠定了重要基礎(chǔ)[5]。2.國(guó)內(nèi)的研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)對(duì)于薪酬的研究起步階段在于對(duì)國(guó)外薪酬理論的引進(jìn)及學(xué)習(xí)改進(jìn)，之后不斷進(jìn)行國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬調(diào)查，并重點(diǎn)探討如何優(yōu)化薪酬體系，通過(guò)薪酬激勵(lì)的途徑提升員工業(yè)績(jī)水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升。李增泉立足于上市公司高管的角度探討薪酬激勵(lì)，并選擇了1500家上市公司高管進(jìn)行實(shí)證對(duì)比，通過(guò)分析得知，多數(shù)企業(yè)的規(guī)模和高管薪酬明顯正相關(guān)，但是并不意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的不斷提升，且出現(xiàn)地區(qū)差異較大。魏剛立足于800家上市公司高管，得出結(jié)論類(lèi)似。鄭煦平通過(guò)大量實(shí)證研究認(rèn)為，薪酬激勵(lì)在我國(guó)多數(shù)企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)揮著無(wú)可替代的作用，這也是國(guó)內(nèi)較為廣泛的員工激勵(lì)手段，主要在于員工需求尚未充分滿足。盧馨立足于深圳地區(qū)部分科技型員工，探究其薪酬激勵(lì)情況，通過(guò)研究得知，科技型核心員工不僅在乎薪酬激勵(lì)，同時(shí)對(duì)于組織文化、管理方式、規(guī)章制度等方面較為注重，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了薪酬激勵(lì)模型，對(duì)相關(guān)影響因素進(jìn)行加權(quán)分析。朱喜海從量化分析的角度探究了薪酬激勵(lì)的效應(yīng)水平，同時(shí)立足于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)分析得知，薪酬激勵(lì)效應(yīng)的發(fā)揮主要在于四個(gè)方面的影響：第一就是員工實(shí)際收入水平，這直接關(guān)乎員工生活質(zhì)量；第二，收入與付出之間是否存在一定的均衡，也就是說(shuō)付出與回報(bào)的公平性；第三，內(nèi)外部薪酬差異，這是與同業(yè)之間的薪酬對(duì)比；第四，收入水平能否與企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)均衡；這些因素直接關(guān)乎薪酬激勵(lì)效能的發(fā)揮[6]。國(guó)內(nèi)對(duì)于薪酬的研究起步階段在于對(duì)國(guó)外薪酬理論的引進(jìn)及學(xué)習(xí)改進(jìn)，之后不斷進(jìn)行國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬調(diào)查，并重點(diǎn)探討如何優(yōu)化薪酬體系，通過(guò)薪酬激勵(lì)的途徑提升員工業(yè)績(jī)水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升。文主要著力于分析中小企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)。三、南寧市永恒影像公司經(jīng)營(yíng)概況永恒影像前身為永恒藝術(shù)影廊，創(chuàng)辦于1991年5月，致力于婚紗攝影和沖印事業(yè)。次年，在此基礎(chǔ)上成立了永恒實(shí)業(yè)公司。經(jīng)過(guò)一代人的苦心經(jīng)營(yíng),永恒實(shí)業(yè)公司在1999年改制并撤銷(xiāo),永恒專(zhuān)業(yè)影像有限公司成立,隨后在2001年正式更名為永恒專(zhuān)業(yè)影像連鎖有限公司。2014年永恒影像旗下專(zhuān)業(yè)兒童攝影品牌——童萌會(huì)正式進(jìn)軍兒童攝影市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)不斷努力在本土市場(chǎng)上打響了名氣，獲得廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。2015年“臻愛(ài)永恒”全球高端私人定制攝影會(huì)所揭幕、永恒沖印正式更名永恒生活照相館、童萌會(huì)悅合會(huì)所開(kāi)業(yè)等里程碑式的事件展示出永恒影像銳意進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng)新，在為消費(fèi)者提供服務(wù)的道路上追求百分百滿意的精神。2019年，永恒婚紗再創(chuàng)行業(yè)巔峰神話,開(kāi)始著手打造影樓首家“結(jié)婚概念集成館”，集婚紗攝影、婚紗禮服定制、鉆戒定制、婚禮跟拍、婚慶服務(wù)、兒童攝影為一體的一站式婚嫁中心。真正成為中國(guó)結(jié)婚事業(yè)服務(wù)專(zhuān)家及領(lǐng)導(dǎo)者。2022年，品牌升級(jí)，31年口碑品牌，每年服務(wù)超20000對(duì)新人，廣西唯一“中國(guó)十佳’婚紗攝影品牌。經(jīng)過(guò)31年的風(fēng)雨征程，永恒影像目前主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榛榧啍z影、數(shù)碼沖印以及兒童攝影，公司旗下的永恒婚紗、永恒照相館，童萌會(huì)兒童攝影等幾大品牌形成了齊頭并進(jìn)，穩(wěn)步發(fā)展的形勢(shì)。1991年至今，永恒影像多次獲得消費(fèi)者信得過(guò)單位、行業(yè)內(nèi)先進(jìn)單位等殊榮，近年來(lái)獲得了許多含金量極高的重量級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng):2012-2013年度獲得中國(guó)婚紗攝影“十大杰出品牌中國(guó)人像攝影學(xué)會(huì)企業(yè)”、“2016年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等。（一）公司組織架構(gòu)總經(jīng)理行政部經(jīng)理人力部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部總經(jīng)理行政部經(jīng)理人力部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部人力部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部經(jīng)理圖SEQ圖表\*ARABIC1組織結(jié)構(gòu)圖（二）人員基本情況目前，該公司員工合計(jì)86人，人員占比最大的是市場(chǎng)部，具體構(gòu)成如下：公司總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理4人，客服部15人、人力部13人、財(cái)務(wù)部5人、行政部10人，市場(chǎng)部38人。人員學(xué)歷情況。該公司員工整體學(xué)歷素質(zhì)比較高，86個(gè)人中有8人為研究生，54個(gè)人為本科學(xué)歷，24個(gè)人為專(zhuān)科學(xué)歷。員工年齡情況。該公司員工的年齡大多為30歲到40歲，在這個(gè)年齡區(qū)間的有50人，40歲以上的員工為15人，30歲以下的人為21人。由此說(shuō)明員工大多處在事業(yè)的上升期。員工工齡情況。該公司員工中，有20人在該公司工作了5年以上，45人在該公司工作了3年以上，21人在該公司工作不足3年。南寧永恒影像公司作為一家區(qū)內(nèi)起步較早的婚紗影像公司，其重視職位與求職者的完美結(jié)合，在甄選人才的過(guò)程中嚴(yán)格招聘流程、細(xì)化招聘標(biāo)準(zhǔn)和要求，為公司選擇適合的人才，注重人才的保留和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙向共贏。（三）南寧市永恒影像公司薪酬管理發(fā)展歷程在公司成立初期，包括負(fù)責(zé)人在內(nèi)僅有10人，每個(gè)人既要開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)業(yè)務(wù)，又要進(jìn)行相關(guān)的綜合支撐工作，可以說(shuō)每個(gè)人都相當(dāng)于一個(gè)多部門(mén)的集合體，從營(yíng)銷(xiāo)前端一直到后續(xù)的服務(wù)跟進(jìn)要全程負(fù)責(zé)，在薪酬管理方面除了預(yù)留公司必要的后續(xù)運(yùn)營(yíng)等費(fèi)用外，進(jìn)行薪酬的平均分配?；谇捌诠救狈ο鄳?yīng)的部門(mén)設(shè)置，加之相關(guān)的管理規(guī)范等嚴(yán)重缺乏，整個(gè)公司管理處于不斷完善期，在前兩年的時(shí)間里，公司并未進(jìn)行真正意義上的薪酬管理。對(duì)于員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)的福利待遇，均由公司負(fù)責(zé)人決定；在年終獎(jiǎng)分配方面，主要是結(jié)合兩個(gè)方面：一是工作業(yè)績(jī)情況，即創(chuàng)收水平，二是負(fù)責(zé)人對(duì)員工的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)；相關(guān)的崗位調(diào)整及晉升亦是如此。在員工提升方面，主要借助于以老帶新的途徑，并沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，往往是老員工指導(dǎo)新員工開(kāi)展相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)支撐等工作。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的情況下，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了大幅上升，業(yè)務(wù)不斷增多的情況下對(duì)人員的需求也相應(yīng)增加，這種情況下公司人員不斷增多，原有的單一垂直管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)公司發(fā)展，基于此，公司管理部門(mén)逐漸成立并日益完善，一方面通過(guò)外部招聘來(lái)補(bǔ)充人員，另一方面開(kāi)展了內(nèi)部競(jìng)聘，從而充實(shí)職能部門(mén)，這樣更能夠?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員提供有力的服務(wù)支撐，也能夠使其更專(zhuān)注于營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，這樣能夠增強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)性及高效性。通過(guò)薪酬管理的優(yōu)化來(lái)激發(fā)員工的個(gè)人潛能，最終促進(jìn)公司人才效能的發(fā)揮，進(jìn)而推動(dòng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。四、南寧市永恒影像公司薪酬體系現(xiàn)狀本研究對(duì)南寧市永恒影像公司的薪酬體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析，主要采取問(wèn)卷調(diào)查法，并且針對(duì)南寧市永恒影像公司現(xiàn)有的實(shí)際情況，進(jìn)行進(jìn)一步的研究，在對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料實(shí)施分析研究的基礎(chǔ)上，針對(duì)南寧市永恒影像公司的實(shí)際現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)，研究其現(xiàn)有的問(wèn)題，采用如今最先進(jìn)的理論體對(duì)其存在的問(wèn)題提出改進(jìn)方向，并針對(duì)南寧市永恒影像公司的薪酬管理架構(gòu)實(shí)施研究。公司薪酬體系現(xiàn)狀分析本研究根據(jù)該公司目前實(shí)際情況分析，目前而言，該公司員工管理分為兩個(gè)序列：管理序列、營(yíng)銷(xiāo)序列。營(yíng)銷(xiāo)序列主要指的是市場(chǎng)部，財(cái)務(wù)部、人力部等職能部門(mén)則稱(chēng)為管理序列。雖然人員的序列不同，但是薪酬結(jié)構(gòu)方面而言是基本一致的，只是相應(yīng)的崗位工資及績(jī)效工資存在較大的差異，整體來(lái)說(shuō)，員工的薪酬結(jié)構(gòu)不僅包括基本工資、績(jī)效工資，還包括獎(jiǎng)金、福利。對(duì)于不同序列的員工而言，雖然其薪酬構(gòu)成中均包括了基本工資和績(jī)效工資，但是由于工作特性的差異，其二者的比例也存在較大差異，主要原因在于該公司目前員工薪酬管理采取的是年薪制，從而導(dǎo)致不同員工薪酬比例差異明顯，具體如圖4.6所示：表1員工薪酬結(jié)構(gòu)員工序列職級(jí)固定薪酬績(jī)效薪酬員工序列職級(jí)固定薪酬績(jī)效薪酬管理序列普通員工80%20%營(yíng)銷(xiāo)序列初級(jí)60%40%主管80%20%中級(jí)60%40%經(jīng)理助理70%30%高級(jí)60%40%部門(mén)經(jīng)理60%40%資深60%40%1.基本工資對(duì)于不同序列的員工，其月度基本工資也呈現(xiàn)較大的差異，具體如下：第一，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員而言，其基本工資取決于其客戶經(jīng)理檔級(jí)，目前而言，其檔級(jí)為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深等4個(gè)檔級(jí)，不同的檔級(jí)意味著其基本工資存在較大的差異。第二，從管理序列員工的角度來(lái)說(shuō)，職級(jí)直接決定了其基本薪酬，不同的崗位職級(jí)形成了較大差異的基本工資，該公司管理序列員工職級(jí)分為普通員工、主管、經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)理，管理部門(mén)員工的基本工資由其職級(jí)決定。此外，由于公司副總及總經(jīng)理屬于高級(jí)管理層，本研究不對(duì)其開(kāi)展薪酬研究。管理序列員工基礎(chǔ)崗位工資取決于員工的崗位職級(jí)，同時(shí)與學(xué)歷及工作內(nèi)容息息相關(guān)，從員工的角度來(lái)說(shuō)，這是一種穩(wěn)定性工作收入，作為員工的工作收入最低保障，是不能隨意降低的；其基礎(chǔ)工資具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，對(duì)于員工而言，當(dāng)其出勤情況達(dá)到公司相應(yīng)要求的情況下即可全額獲取，原則上員工每月的帶薪事假不超過(guò)三天，超出部分將會(huì)扣減相應(yīng)的崗位薪酬。2.績(jī)效工資對(duì)于績(jī)效工資而言，由于員工序列的不同，其在績(jī)效考核內(nèi)容方面也呈現(xiàn)很大差異，雖然都會(huì)對(duì)員工的工作行為及態(tài)度等方面進(jìn)行考核，但是營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核更側(cè)重于業(yè)績(jī)方面，因此績(jī)效工資根據(jù)員工序列的不同分為兩種。員工實(shí)際的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資計(jì)算如下：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬*績(jī)效考核得分/100績(jī)效考核得分情況直接決定著員工的實(shí)際應(yīng)發(fā)績(jī)效薪酬，不同序列的員工采取不同的考核體系，相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重如下：（1）管理序列員工績(jī)效考核對(duì)于管理序列員工而言，營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)并不在其考核之列，由于其主要工作職責(zé)是立足于本崗位做好營(yíng)銷(xiāo)序列服務(wù)支撐及各項(xiàng)管理職責(zé)，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態(tài)度考核，其占比為6:4。工作能力主要從溝通、執(zhí)行能力等四個(gè)方面考核，權(quán)重分別達(dá)到15%；而工作態(tài)度包括工作紀(jì)律、責(zé)任感等四個(gè)方面，權(quán)重分別為10%。在無(wú)定量考核的情況下，定性考核是其很好的補(bǔ)充，畢竟對(duì)于難以量化的指標(biāo)而言，定性分析具有一定的現(xiàn)實(shí)意義，因此常借助于主觀評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行衡量，尤其是員工的工作態(tài)度等方面的考核，這些內(nèi)容雖然無(wú)法進(jìn)行精確的數(shù)量衡量，但是作為員工發(fā)展的不可忽視的一面，因此需要進(jìn)行相應(yīng)的考核。（2）營(yíng)銷(xiāo)序列員工績(jī)效考核在公司成立之初并沒(méi)有相關(guān)的季度考核，僅僅是根據(jù)當(dāng)年的利潤(rùn)情況進(jìn)行年終獎(jiǎng)下發(fā)，隨著各項(xiàng)管理的不斷規(guī)范，結(jié)合原有年度考核的基礎(chǔ)上開(kāi)展相應(yīng)的季度考核，員工根據(jù)其績(jī)效考核得分獲的相應(yīng)比例的績(jī)效工資；各個(gè)季度的績(jī)效考核構(gòu)成了相應(yīng)的年度考核，從而形成了固定化的季度考核、年度考核。公司每年結(jié)合其下一年度發(fā)展規(guī)劃向市場(chǎng)部下達(dá)相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)：銷(xiāo)售任務(wù)、創(chuàng)收，市場(chǎng)部進(jìn)行任務(wù)分解，并逐步細(xì)化至團(tuán)隊(duì)個(gè)人，從而形成了營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人年度任務(wù)及季度任務(wù)指標(biāo)，市場(chǎng)部每個(gè)季度制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)賽方案，通過(guò)獎(jiǎng)懲激發(fā)員工的主動(dòng)性，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)的季度考核，從而促進(jìn)各項(xiàng)考核指標(biāo)的有效推動(dòng)。該公司對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的考核側(cè)重于三個(gè)方面：第一是銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，考核占比35%；第二是利潤(rùn)額完成情況，考核占比35%；第三是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的綜合評(píng)價(jià)，考核占比30%，由其直接領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)完成率=實(shí)際銷(xiāo)售額（或?qū)嶋H利潤(rùn)額）/任務(wù)銷(xiāo)售額（或任務(wù)利潤(rùn)額）從營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人績(jī)效考核角度來(lái)講，其績(jī)效得分取決于兩個(gè)方面：一是取決于其業(yè)績(jī)完成率，二是取決于領(lǐng)導(dǎo)的綜合評(píng)價(jià)。由于存在績(jī)效考核調(diào)整項(xiàng)，相當(dāng)于績(jī)效考核得分進(jìn)行了一定幅度的上浮。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的考核，由人力部牽頭，市場(chǎng)部等相關(guān)部門(mén)協(xié)同，在每個(gè)季度結(jié)束后的次月開(kāi)展相關(guān)的績(jī)效考核得分核算，主要基于營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)完成情況及綜合表現(xiàn)，然后結(jié)合其績(jī)效得分來(lái)下發(fā)其績(jī)效薪酬。3.獎(jiǎng)金第一，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)提成不區(qū)分管理序列還是營(yíng)銷(xiāo)序列，按照公司統(tǒng)算標(biāo)準(zhǔn)。第二，在年終獎(jiǎng)的分配方面，依然是根據(jù)職位高低及部門(mén)銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，具體的分配情況由公司管理層及部門(mén)經(jīng)理決定，未能形成有效的員工績(jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)，一般情況下，對(duì)于同部門(mén)、同級(jí)別員工而言，其年終獎(jiǎng)相差很小，這種吃大鍋飯的績(jī)效考核，對(duì)于部門(mén)任務(wù)的完成不利。4.員工福利婚喪嫁娶。員工逢婚喪嫁娶，公司將根據(jù)情況給予一次性1000元福利補(bǔ)貼。員工結(jié)婚禮金由行政專(zhuān)員憑員工結(jié)婚證代辦；員工直系親屬病故慰問(wèn)金憑火化證代辦。大病慰問(wèn)。員工大?。ê瑔T工父母）住院期間，由行政專(zhuān)員辦理慰問(wèn)，原則上購(gòu)買(mǎi)慰問(wèn)品，總價(jià)值不得超過(guò)1000元，如遇特殊情況也可采用慰問(wèn)金的形式，需經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意。節(jié)日福利。中秋、春節(jié)為員工發(fā)放福利品，同時(shí)對(duì)于生日員工發(fā)放生日福利。該公司目前員工管理分為兩個(gè)序列：管理序列、營(yíng)銷(xiāo)序列。雖然人員的序列不同，但是薪酬結(jié)構(gòu)方面而言是基本一致的，員工薪酬管理采取的都是年薪制，只是相應(yīng)的崗位工資及績(jī)效工資存在較大的差異，整體來(lái)說(shuō)，員工的薪酬結(jié)構(gòu)不僅包括基本工資、績(jī)效工資，還包括獎(jiǎng)金、福利。（二）員工對(duì)公司薪酬體系的評(píng)價(jià)本研究為了全面了解公司員工對(duì)公司目前薪酬體系的評(píng)價(jià)情況，分別從個(gè)人基本信息收集，員工對(duì)目前公司薪酬結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)，基本工資等級(jí)晉升情況評(píng)價(jià)，薪酬水平評(píng)價(jià)，薪酬支付內(nèi)部公平性評(píng)價(jià)等五個(gè)大方面來(lái)展開(kāi)問(wèn)卷調(diào)查。1.薪酬設(shè)計(jì)方面薪酬制度滿意度在該公司現(xiàn)行薪酬制度方面，對(duì)目前薪酬達(dá)到滿意及以上的人員僅占20%；而在34%的員工看來(lái)，其對(duì)薪酬制度有著明顯的不滿意，在36%員工看來(lái)很不滿意；僅有10%的受訪者認(rèn)為一般。說(shuō)明員工對(duì)公司薪酬體系的滿意度不盡人意，整體而言呈現(xiàn)突出的消極，這也說(shuō)明公司薪酬管理并未得到員工充分認(rèn)可。圖圖SEQ圖表\*ARABIC2南寧市永恒影像公司薪酬制度滿意度調(diào)查對(duì)于員工薪酬水平滿意度的調(diào)查，本研究從崗位工資、績(jī)效薪酬及獎(jiǎng)金三個(gè)方面開(kāi)展對(duì)比分析。第一，從基本工資方面來(lái)講，僅有20%的員工表示對(duì)目前的基本工資滿意，而13%的員工認(rèn)為基本工資水平一把，67%的員工對(duì)基本工資處于不滿意狀態(tài)，整體而言，一般以以下的評(píng)價(jià)占比為80%，說(shuō)明公司的基本工資水平并未得到多數(shù)員工認(rèn)可。第二，從績(jī)效薪酬的角度來(lái)看，僅有9%的員工對(duì)績(jī)效薪酬非常滿意，13%的員工表示滿意，而15%的員工認(rèn)為績(jī)效薪酬水平處于一般狀態(tài)，63%的員工明確表示對(duì)于公司的績(jī)效薪酬處于不滿意狀態(tài)，整體而言，對(duì)于績(jī)效薪酬評(píng)價(jià)處于一般及以下的比例為78%。第三，從獎(jiǎng)金方面來(lái)看，僅有16%的員工認(rèn)為公司的獎(jiǎng)金水平令人滿意，而11%的員工認(rèn)為一般，43%的員工表示不滿意，30%的員工表示非常不滿意，整體而言，73%的員工對(duì)獎(jiǎng)金處于不滿意狀態(tài)，一般及以下的評(píng)價(jià)占比合計(jì)為84%。整體而言，多數(shù)員工認(rèn)為公司的薪酬水平較低，在薪酬方面競(jìng)爭(zhēng)力不足，無(wú)論是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力還是外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，都有待于提升。薪酬體系合理性無(wú)論是職能部門(mén)員工還是營(yíng)銷(xiāo)人員，其在薪酬結(jié)構(gòu)方面基本一致，主要的區(qū)別在于崗位工資、績(jī)效工資等方面的差異，整體來(lái)說(shuō)，員工主要的薪酬在于基本工資及績(jī)效薪酬兩大方面，此外還包括獎(jiǎng)金、福利方面。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析，目前的薪酬體系達(dá)到基本合理及以上的人員僅占11%；而在41%的員工看來(lái)，其存在明顯的不合理性，在32%員工看來(lái)非常不合理；僅有16%的受訪者認(rèn)為一般，整體而言，在大多數(shù)員工看來(lái)，目前的薪酬體系不夠合理，一般及以下的占比達(dá)到了89%，這說(shuō)明該公司的薪酬體系有待于進(jìn)一步優(yōu)化。圖圖SEQ圖表\*ARABIC3南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化合理性調(diào)查2.績(jī)效考核方面（1）績(jī)效考核制度對(duì)于績(jī)效考核非常滿意的員工占比8%；對(duì)績(jī)效基本滿意的員工占比僅為12%；而明顯不滿意的員工占比為45%；而35%對(duì)績(jī)效考核非常不滿意；綜合來(lái)看，對(duì)于績(jī)效考核一般及以下評(píng)價(jià)的占比累積達(dá)到了80%，說(shuō)明公司目前的績(jī)效考核滿意度較差，績(jī)效考核難以充分調(diào)動(dòng)員工潛能。圖圖SEQ圖表\*ARABIC4南寧市永恒影像公司績(jī)效考核制度滿意度調(diào)查（2）績(jī)效考核權(quán)重從績(jī)效考核權(quán)重設(shè)計(jì)方面來(lái)講，僅有9%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為績(jī)效考核權(quán)重很合理，13%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為績(jī)效權(quán)重合理，而11%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為一般，對(duì)于35%的調(diào)查對(duì)象來(lái)講，其認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效考核的權(quán)重非常不合理，32%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效考核權(quán)重不合理。整體來(lái)說(shuō)，對(duì)績(jī)效考核權(quán)重評(píng)價(jià)一般及負(fù)面的評(píng)價(jià)累積占比達(dá)到了78%，呈現(xiàn)了較高的占比，這也直接反映出考核權(quán)重優(yōu)化的緊迫性和現(xiàn)實(shí)性；通過(guò)考核權(quán)重的調(diào)整來(lái)更好地衡量員工的工作情況，從而形成按勞分配的良好激勵(lì)氛圍，進(jìn)而充分激發(fā)員工工作積極性。圖圖SEQ圖表\*ARABIC5南寧市永恒影像公司績(jī)效考核權(quán)重合理性調(diào)查（3）績(jī)效考核指標(biāo)在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，73%的人認(rèn)為不合理，呈現(xiàn)了較高水平，這也直接反映出考核指標(biāo)改進(jìn)的緊迫性；10%員工認(rèn)為績(jī)效考核一般；17%的員工認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效考核合理；整體而言，對(duì)于考核指標(biāo)一般及負(fù)面的評(píng)價(jià)累計(jì)占比達(dá)到了83%，這說(shuō)明績(jī)效考核指標(biāo)重新審視的必要性，認(rèn)為指標(biāo)不合理的主要原因在于隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，相應(yīng)的考核內(nèi)容和指標(biāo)并沒(méi)有及時(shí)的修正，不利于激發(fā)員工工作積極性。圖圖SEQ圖表\*ARABIC6南寧市永恒影像公司績(jī)效考核指標(biāo)滿意度調(diào)查通過(guò)上述分析得出，該公司目前在薪酬設(shè)計(jì)方面和績(jī)效考核方面不合理，員工對(duì)公司薪酬制度和薪酬體系合理性認(rèn)可度低，絕大多數(shù)員工對(duì)公司現(xiàn)有績(jī)效考核制度，績(jī)效考核權(quán)重，績(jī)效考核指標(biāo)不滿意。公司現(xiàn)有福利、獎(jiǎng)金低且不完善。五、南寧市永恒影像公司薪酬體系存在的問(wèn)題分析通過(guò)上述問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析以及南寧市永恒影像公司目前薪酬體系的相關(guān)數(shù)據(jù)匯總后，認(rèn)為存在以下問(wèn)題：（一）薪酬結(jié)構(gòu)不合理無(wú)論是職能部門(mén)員工還是營(yíng)銷(xiāo)人員，其在薪酬結(jié)構(gòu)方面基本一致，主要的區(qū)別在于崗位工資、績(jī)效工資等方面的差異，整體來(lái)說(shuō)，員工主要的薪酬在于基本工資及績(jī)效薪酬兩大方面，此外還包括獎(jiǎng)金、福利方面。經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工認(rèn)為該公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)存在較為明顯的突出問(wèn)題，主要表現(xiàn)如下：1.績(jī)效薪酬占比過(guò)低對(duì)于不同序列的員工而言，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是共性業(yè)績(jī)提成，除此之外，其較為關(guān)鍵的薪酬在于基本工資及績(jī)效薪酬兩大方面，但是由于工作特性存在較大差異，二者的比例也應(yīng)該存在明顯差異[8]。主要表現(xiàn)在以下兩大方面：經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工認(rèn)為公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)存在較為明顯的突出問(wèn)題，主要表現(xiàn)如下：第一，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效薪酬占比過(guò)低，對(duì)于發(fā)揮考核導(dǎo)向作用不利。就目前而言，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然分為四個(gè)檔級(jí)，相應(yīng)的崗位工資也呈現(xiàn)較大差異，但是其固定薪酬占比均為60%，這就突出的表現(xiàn)出績(jī)效薪酬占比過(guò)低的問(wèn)題，過(guò)高的固定薪酬將會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員難以充分注重績(jī)效考核，這將直接抑制考核導(dǎo)向效果的發(fā)揮。畢竟績(jī)效考核和本季度的業(yè)績(jī)發(fā)展指標(biāo)直接掛鉤，只有借助于績(jī)效薪酬才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的引導(dǎo)作用，激發(fā)員工的工作潛能和主動(dòng)性，否則績(jī)效考核難以受到大家的充分重視。第二，管理部門(mén)員工績(jī)效薪酬有待于進(jìn)一步提升，從而更有效地降低人浮于事的現(xiàn)象。目前而言，普通員工和主管的績(jī)效薪酬占比為20%，不利于通過(guò)績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)員工兢兢業(yè)業(yè)工作，導(dǎo)致績(jī)效考核得不到應(yīng)有的重視，無(wú)法對(duì)員工形成較強(qiáng)的外在緊迫感和壓力，不利于員工的管理；對(duì)于經(jīng)理助理及部門(mén)經(jīng)理而言，作為部門(mén)的負(fù)責(zé)人，承擔(dān)著部門(mén)事務(wù)的管理，公司對(duì)其考核比重應(yīng)該高于其崗位工資，從而更能激發(fā)其干勁，充分圍繞公司業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)盡心盡力。2.缺少工齡工資對(duì)于該公司來(lái)說(shuō)，一是需要高水平的管理人員，二是需要穩(wěn)定的高素質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)人員；為了更好地留住人才，在晉升通道相對(duì)有限的情況下，工齡工資尤為關(guān)鍵。而該公司目前在工齡工資方面沒(méi)有明確規(guī)定，員工在公司工作滿多少年有怎樣的福利待遇，員工會(huì)產(chǎn)生無(wú)論怎樣優(yōu)秀在公司多長(zhǎng)時(shí)間工資依然一樣，新老員工工資沒(méi)有對(duì)比，這無(wú)法激勵(lì)員工的積極性。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)不利于公司發(fā)展以及留住人才。（二）績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重有待完善對(duì)于員工而言，只有其工作付出得到公平對(duì)待、獲取應(yīng)得勞動(dòng)報(bào)酬，其工作效能才得以有效發(fā)揮，從而創(chuàng)造更突出的業(yè)績(jī)水平，這就是績(jī)效考核的作用之體現(xiàn)。但是在該公司績(jī)效考核過(guò)程中存在著以下問(wèn)題：1.績(jī)效考核指標(biāo)較為單一第一，營(yíng)銷(xiāo)人員考核過(guò)程中業(yè)績(jī)指標(biāo)考核較為單一。該公司對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的考核集中在業(yè)績(jī)指標(biāo)、綜合表現(xiàn)，而這兩個(gè)方面的考核指標(biāo)明顯單一：業(yè)績(jī)指標(biāo)僅考核銷(xiāo)售完成率、利潤(rùn)完成率，而對(duì)回款情況、后續(xù)服務(wù)質(zhì)量等方面未加以考核，而這些方面都是與市場(chǎng)部工作密不可分，也是和員工個(gè)人密切相關(guān)的，在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員工作量考核方面應(yīng)該把這些納入進(jìn)去，而不是簡(jiǎn)單的以銷(xiāo)售量和利潤(rùn)為考核唯一指標(biāo)；此外，對(duì)于員工的綜合表現(xiàn)要有具體的考核指標(biāo)，如出勤率、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)等方面，這些都是具體指標(biāo)，只有指標(biāo)具體化，才能更細(xì)致地進(jìn)行相應(yīng)的考核[9]。第二，管理人員考核未與公司業(yè)績(jī)掛鉤，考核指標(biāo)過(guò)于主觀化。目前公司對(duì)于管理序列員工而言，營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)并不在其考核之列，由于其主要工作職責(zé)是立足于本崗位做好營(yíng)銷(xiāo)序列服務(wù)支撐及各項(xiàng)管理職責(zé)，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態(tài)度考核。工作能力主要從溝通、執(zhí)行能力等四個(gè)方面考核；而工作態(tài)度包括工作紀(jì)律、責(zé)任感等四個(gè)方面。鑒于管理人員考核主要側(cè)重于主觀評(píng)價(jià)，未能充分的量化，具有較強(qiáng)的主觀性，此外更為重要的是未與公司業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤，不利于調(diào)到個(gè)人積極性，管理人員作為職能部門(mén)，更多的是為營(yíng)銷(xiāo)人員提供服務(wù)支撐，從而促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的發(fā)展，因此在其考核中理應(yīng)將之與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。2.績(jī)效考核權(quán)重不合理第一，營(yíng)銷(xiāo)人員的行為考核權(quán)重占比過(guò)高。該公司對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的考核側(cè)重于三個(gè)方面：第一是銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，考核占比35%；第二是利潤(rùn)額完成情況，考核占比35%；第三是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的綜合評(píng)價(jià)占比30%，具體的考核評(píng)價(jià)取決于其直屬領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于銷(xiāo)售人員而言，其最主要的職責(zé)就是提升銷(xiāo)售數(shù)量和質(zhì)量，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)水平。多數(shù)員工認(rèn)為在營(yíng)銷(xiāo)人員考核方面應(yīng)該將業(yè)績(jī)指標(biāo)作為首位，其次才是行為指標(biāo)，因此30%的綜合表現(xiàn)考評(píng)明顯比重過(guò)高。第二，管理序列員工績(jī)效考核比重需要增加業(yè)績(jī)權(quán)重，對(duì)工作態(tài)度及能力考核比重加以調(diào)整。對(duì)于管理序列員工而言，營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)并不在其考核之列，由于其主要工作職責(zé)是立足于本崗位做好營(yíng)銷(xiāo)序列服務(wù)支撐及各項(xiàng)管理職責(zé)，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態(tài)度考核，其占比為6:4。工作能力主要從溝通、執(zhí)行能力等四個(gè)方面考核，權(quán)重分別達(dá)到15%；而工作態(tài)度包括工作紀(jì)律、責(zé)任感等四個(gè)方面，權(quán)重分別為10%。為了充分將個(gè)人工作與公司業(yè)績(jī)掛鉤，需要在管理序列員工考核權(quán)重中增加業(yè)績(jī)權(quán)重。（三）員工薪酬晉升通道狹窄公司開(kāi)展績(jī)效考核的初衷是為了通過(guò)考核更有效地激勵(lì)員工積極主動(dòng)地發(fā)揮所能，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)水平，通過(guò)多層級(jí)將檔次拉開(kāi)距離，從而通過(guò)因人而宜來(lái)充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作積極性和能動(dòng)性[10]；但是目前來(lái)說(shuō)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員而言，共分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深客戶經(jīng)理4個(gè)檔級(jí)；對(duì)于管理序列員工而言，其職級(jí)分為普通員工、主管、經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)理。不同的檔級(jí)意味著其基本工資存在較大的差異，更代表著標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬的差異，對(duì)于該公司員工來(lái)講，由于職級(jí)跨度較大，且同一職級(jí)之間缺乏必要的檔級(jí)差距，基于高職級(jí)崗位有限，進(jìn)一步導(dǎo)致了晉升難的突出問(wèn)題，不利于員工效能的發(fā)揮。（四）薪酬激勵(lì)運(yùn)用范圍較窄對(duì)于該公司員工來(lái)講，由于職級(jí)跨度較大，且同一職級(jí)之間缺乏必要的檔級(jí)差距，在更高職級(jí)更為有限的情況下，員工的晉升困難問(wèn)題尤為突出，長(zhǎng)期下去，員工的工作倦怠甚至離職現(xiàn)象明顯上升，嚴(yán)重抑制薪酬激勵(lì)效果的發(fā)揮。第一，固定薪酬的激勵(lì)效應(yīng)不足。基于職級(jí)跨度、檔級(jí)缺乏的問(wèn)題，導(dǎo)致固定薪酬差距不合理，影響了固定薪酬激勵(lì)效應(yīng)的發(fā)揮。第二，績(jī)效薪酬激勵(lì)運(yùn)用較狹隘。目前的績(jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用在薪酬發(fā)放方面，由于績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重不夠合理，導(dǎo)致績(jī)效考核的指揮棒作用較小，從而導(dǎo)致績(jī)效薪酬的激勵(lì)效應(yīng)受到限制，績(jī)效考核未能充分發(fā)揮員工職級(jí)調(diào)整的作用。一般而言，績(jī)效考核優(yōu)秀者應(yīng)給予上浮一定比例的績(jī)效薪酬，在等級(jí)評(píng)定過(guò)程中優(yōu)先考慮晉級(jí)晉檔，對(duì)于考核不合格者進(jìn)行績(jī)效薪酬降級(jí)、職級(jí)下調(diào)，從而利用績(jī)效薪酬的調(diào)節(jié)作用引導(dǎo)員工發(fā)揮更高的業(yè)績(jī)水平。（五）薪酬制度缺乏競(jìng)爭(zhēng)力員工薪酬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力不足。由于員工檔級(jí)設(shè)置不合理，呈現(xiàn)出明顯的晉升困難、晉升通道狹隘的問(wèn)題，不少員工在頗感晉升無(wú)望的情況，工作積極性重挫，導(dǎo)致該公司員工薪酬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力不足，普遍存在這樣一種現(xiàn)象：該公司工齡三年以上的員工由于無(wú)法從員工晉升為主管，其薪資待遇和工齡一年的正式員工薪資基本一致，有對(duì)比才有傷害，導(dǎo)致老員工出現(xiàn)了嚴(yán)重的心理失衡，進(jìn)而導(dǎo)致明顯的怠工現(xiàn)象，只有讓員工看到晉升或薪資提升的希望，才能激發(fā)其干勁，在調(diào)研過(guò)程中絕大多數(shù)調(diào)研對(duì)象提到目前晉升通道狹隘，員工很難看到晉升的希望，后續(xù)必須進(jìn)行員工職級(jí)檔級(jí)的優(yōu)化。員工薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，該行業(yè)的平均薪酬水平為月薪8000元，而該公司的員工平均薪酬約六千元，與行業(yè)平均薪酬差距較明顯，一方面不利于留住優(yōu)秀員工，容易造成員工流失，形成較高的離職率，嚴(yán)重不利于發(fā)揮員工效能；另一方面不利于吸引優(yōu)秀人才，對(duì)于該公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。除此之外，公司并沒(méi)有每年組織不同序列員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的績(jī)效排名評(píng)優(yōu)評(píng)先，并沒(méi)有給予績(jī)效排名前10%--20%等相應(yīng)的年終物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等；此外，也沒(méi)有對(duì)績(jī)效靠前的員工予以相應(yīng)的職位晉升等。通過(guò)對(duì)南寧市永恒影像公司現(xiàn)有薪酬管理方案中存在的問(wèn)題實(shí)施研究、分析，找出問(wèn)題的本質(zhì)所在。并且針對(duì)這些問(wèn)題實(shí)施薪酬管理方案的優(yōu)化，確保公司可以更好的發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要大家齊心協(xié)力才能構(gòu)建出一套適應(yīng)公司現(xiàn)階段發(fā)展的科學(xué)高效的薪酬管理體系。六、南寧市永恒影像公司薪酬體系的優(yōu)化建議（一）優(yōu)化建議1.優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)（1）提升員工績(jī)效薪酬占比對(duì)于該公司員工來(lái)講，固定及績(jī)效工資是主要部分。對(duì)于不同序列的員工而言，由于其工作差異尤為突出，二者比例也應(yīng)體現(xiàn)顯著差別化，從而通過(guò)績(jī)效薪酬的方式來(lái)達(dá)到更好地激勵(lì)員工的效果。借助于調(diào)研分析，目前該公司績(jī)效薪酬占比過(guò)低，不利于績(jī)效考核引導(dǎo)作用的發(fā)揮，因此需要調(diào)整績(jī)效薪酬占比。（2）將員工的工齡工資納入薪酬體系對(duì)于該公司來(lái)說(shuō)，一方面需要高素質(zhì)的管理人才，另一方面需要穩(wěn)定的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員；這些都離不開(kāi)合理的薪酬支撐，否則極易造成核心員工流失。試想當(dāng)大家崗位級(jí)別一樣的情況下，進(jìn)入公司四年和兩年的員工是同樣的待遇，員工必然容易滋生消極情緒，形成內(nèi)在不公平現(xiàn)象，從而制約著員工效能的發(fā)揮。鑒于該公司目前無(wú)工齡工資的情況，為了更好地留住人才，讓員工具有更強(qiáng)的歸屬感，需要在薪酬體系中增加工齡工資，工齡工資的增加一是能夠降低老員工的不公平感，另一方面也更加調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。經(jīng)過(guò)問(wèn)卷反饋，為促進(jìn)員工的忠誠(chéng)度，公司需要對(duì)入職滿一年的正式員工每月發(fā)放工齡工資，對(duì)比同行的薪資結(jié)構(gòu)，暫定標(biāo)準(zhǔn)為：一般員工200元/月，部門(mén)經(jīng)理助理及以上員工為500元/月，并且在本公司工作年限越長(zhǎng)，工齡工資越高，工齡工資等于工齡工資標(biāo)準(zhǔn)乘以本公司工作年限。2.優(yōu)化員工績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重之所以開(kāi)展相應(yīng)的績(jī)效考核，最主要的目的在于發(fā)揮績(jī)效考核的引導(dǎo)作用[11]，畢竟績(jī)效考核和本季度的業(yè)績(jī)發(fā)展指標(biāo)直接掛鉤，否則績(jī)效考核難以受到大家的充分重視，同時(shí)通過(guò)考核找出其不足之處，進(jìn)而及時(shí)改進(jìn)優(yōu)化，從而改進(jìn)工作質(zhì)量，但是考核并不是面面俱到，并不需要在考核體系納入各個(gè)指標(biāo)，需要側(cè)重的是核心指標(biāo)，從而形成關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，也就是我們常說(shuō)的KPI考核。此外，鑒于各個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)的重要性有所差異，就需要為相應(yīng)的考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，從而形成了績(jī)效考核權(quán)重。3.優(yōu)化員工晉升通道對(duì)于該公司員工來(lái)講，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員而言，其不僅包括初級(jí)、中級(jí)客戶經(jīng)理，還包括高級(jí)、資深等檔級(jí)；對(duì)于管理序列員工職級(jí)劃分來(lái)講，主要是普通員工、主管、經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)理[12]。不同的檔級(jí)意味著其基本工資存在較大的差異，更代表著標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬的差異，對(duì)于公司員工來(lái)講，由于職級(jí)跨度較大，且同一職級(jí)之間缺乏必要的檔級(jí)差距，基于高職級(jí)崗位有限，進(jìn)一步導(dǎo)致了晉升難、晉升通道狹窄的問(wèn)題。公司目前普遍存在這樣一種現(xiàn)象：入職三年以上的正式員工，由于無(wú)法從員工晉升為主管，其薪資待遇和工齡一年的正式員工薪資基本一致，有對(duì)比才有傷害，導(dǎo)致老員工出現(xiàn)了嚴(yán)重的心理失衡，進(jìn)而導(dǎo)致明顯的怠工現(xiàn)象，只有讓員工看到晉升或薪資提升的希望，才能激發(fā)其干勁，在問(wèn)卷反饋中，絕大多數(shù)被調(diào)查對(duì)象提到目前晉升通道狹隘，員工普遍認(rèn)為晉級(jí)困難，這也是進(jìn)行員工職級(jí)檔級(jí)優(yōu)化的現(xiàn)實(shí)必要性。4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用（1）規(guī)范績(jī)效考核流程對(duì)于該公司而言，無(wú)論是管理人員還是營(yíng)銷(xiāo)人員，其績(jī)效考核頻率為每季度進(jìn)行一次，具體的執(zhí)行牽頭部門(mén)為人力部，其他相關(guān)部門(mén)作為配合，每個(gè)季度的首月進(jìn)行上一季度的考核[13]。對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)核算而言，人力資源部結(jié)合上一季度的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)核算員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，從而完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的核算。對(duì)于定性指標(biāo)考核來(lái)講，參考360評(píng)價(jià)法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)打分，但是考慮到自我評(píng)價(jià)的主觀性較強(qiáng)，故取消該評(píng)價(jià)。第一、待最終的績(jī)效考評(píng)完成后，人力部需要及時(shí)告知部門(mén)及考評(píng)對(duì)象。第二、被考核者如有異議則需在2個(gè)工作日內(nèi)向本部門(mén)做出書(shū)面反饋，反饋內(nèi)容包括但不限于：反饋事項(xiàng)、異議原因、反饋人姓名等；各部門(mén)統(tǒng)一將異議反饋至人力資源部。第三、人力資源部受理后及時(shí)進(jìn)行復(fù)核工作，并于5個(gè)工作日內(nèi)將反饋的擬處理結(jié)果報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審定。第四、審定異議處理結(jié)果后，由人力資源部以書(shū)面形式明確告知相關(guān)被考核者[14]。（2）完善績(jī)效獎(jiǎng)金核算對(duì)于員工績(jī)效考核而言，具體由人力資源部牽頭落實(shí)，涉及的考核主體進(jìn)行量化指標(biāo)核算及行為考核評(píng)分后，由人力資源部進(jìn)行復(fù)核計(jì)算，形成員工的最終考核得分。接下來(lái)需要根據(jù)員工績(jī)效得分進(jìn)行考核等級(jí)劃分，具體來(lái)說(shuō)分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，分別用優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格來(lái)表示。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下所示：“優(yōu)秀”：90≤績(jī)效考核得分；“良好”：80≤績(jī)效考核得分＜90；“基本合格”：60≤績(jī)效考核得分＜80；“不合格”：績(jī)效考核得分＜60?？己说燃?jí)的不同，其獎(jiǎng)金上浮系數(shù)也存在較大差異。（3）開(kāi)展年度評(píng)優(yōu)評(píng)選對(duì)于先進(jìn)員工的評(píng)選立足于上一年度績(jī)效考評(píng)，具體的實(shí)施部門(mén)為人力資源部，公司設(shè)置三類(lèi)先進(jìn)類(lèi)別，工作未滿一年的員工不參與評(píng)選[15]?？蓞⒖既缦路桨高M(jìn)行：第一，管理序列設(shè)置：優(yōu)秀經(jīng)理1名。評(píng)選依據(jù)：所在部門(mén)各項(xiàng)指標(biāo)考核最優(yōu)者或?qū)揪哂刑貏e貢獻(xiàn)者。賦予一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。第二，營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)兵4名。評(píng)選依據(jù)為：年銷(xiāo)售任務(wù)以及利潤(rùn)完成率的前四名。年度銷(xiāo)售任務(wù)或者利潤(rùn)完成率達(dá)到100%及以上參選，若出現(xiàn)完成率并列，則參考其其他業(yè)績(jī)指標(biāo)。賦予一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。第三，先進(jìn)工作者3人。取綜合考評(píng)前三名，賦予一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。（4）優(yōu)化員工的崗級(jí)調(diào)整一是及時(shí)進(jìn)行員工晉級(jí)晉檔[16]。公司之所以開(kāi)展考核和薪酬管理優(yōu)化，其初衷是為了更有效地激勵(lì)員工發(fā)揮所能，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)水平，通過(guò)多層級(jí)將檔次拉開(kāi)距離，從而通過(guò)因人而宜來(lái)充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作積極性和能動(dòng)性；當(dāng)員工考核達(dá)到更高檔級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，需要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行晉級(jí)晉檔提升，否則將嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，不利于員工效能的發(fā)揮，同時(shí)這也是考核結(jié)果的有效運(yùn)用，不同的檔級(jí)意味著其基本工資存在較大的差異，更代表著標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬的差異，同時(shí)適時(shí)的晉級(jí)晉檔調(diào)整也能夠進(jìn)一步強(qiáng)化考核導(dǎo)向運(yùn)用，讓員工更深刻認(rèn)識(shí)到只有緊隨公司考核導(dǎo)向才能獲取更為客觀的薪酬收入。二是適時(shí)進(jìn)行員工降級(jí)降檔。當(dāng)員工各項(xiàng)工作達(dá)到晉升條件時(shí)進(jìn)行及時(shí)的晉級(jí)晉檔，能夠有效地落實(shí)考核導(dǎo)向，相應(yīng)的，當(dāng)員工的考核未能達(dá)到基本要求，也要進(jìn)行相應(yīng)的降級(jí)降檔，只有獎(jiǎng)懲分明才能強(qiáng)化考核導(dǎo)向，通過(guò)正向及負(fù)向強(qiáng)化來(lái)督導(dǎo)員工業(yè)績(jī)水平的提升。同時(shí)，為了保障檔級(jí)調(diào)整的有效實(shí)施，需要以制度或管理辦法的形式加以明確。5.增強(qiáng)員工薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性該公司的員工平均薪酬約六千元，與行業(yè)平均薪酬的差距較明顯，一方面不利于留住優(yōu)秀員工，容易造成員工流失，形成較高的離職率，嚴(yán)重不利于發(fā)揮員工效能；另一方面不利于吸引優(yōu)秀人才，對(duì)于該公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。此外，結(jié)合本市的薪酬?duì)顩r而言，該公司在薪酬水平方面體現(xiàn)出較為突出的偏低水平，這對(duì)于留住人才、發(fā)揮人才效能起著極其不利的影響，這也是公司缺乏外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。（二）薪酬體系的優(yōu)化表2公司薪酬體系優(yōu)化前后對(duì)比優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?yōu)化前優(yōu)化后具體內(nèi)容員工薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效薪酬占比為20%沒(méi)有工齡工資績(jī)效薪酬占比在30%以上增加工齡工資根據(jù)公司實(shí)際薪酬體系情況及員工對(duì)公司薪酬體系評(píng)價(jià)，對(duì)公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化具體如下：一是對(duì)公司員工薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，針對(duì)不同序列員工采用績(jī)效薪酬的方式，調(diào)整績(jī)效薪酬占比，提高不同序列員工績(jī)效薪酬占比。將員工的工齡工資納入薪酬體系，對(duì)入職滿一年員工發(fā)放工齡工資，對(duì)比同行薪資結(jié)構(gòu)，暫定標(biāo)準(zhǔn)為：一般員工為200元/月，部門(mén)經(jīng)理及以上員工為500元/月，在本公司工作年限越長(zhǎng)，工齡工資等于高，工齡工資等于工齡工資標(biāo)準(zhǔn)乘以在本公司工作年限。二是對(duì)公司員工績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行優(yōu)化，績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重可以激發(fā)員工積極性和重視度，公司目前績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重不完善，需要完善績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行全方面的績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置。三是對(duì)員工晉升渠道優(yōu)化，拓寬員工晉升渠道，每個(gè)季度對(duì)員工進(jìn)行考核，同一級(jí)別設(shè)置多個(gè)崗位，連續(xù)考核5次優(yōu)秀的員工可以晉升一級(jí)，對(duì)于連續(xù)考核5次不及格的員工進(jìn)行降職一級(jí)懲罰。四是強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，規(guī)范績(jī)效考核流程，每季度進(jìn)行一次績(jī)效考核，每季度首月進(jìn)行上一季度的考核，人力資源部結(jié)合上一季度業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)核對(duì)員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，從而完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的核算?？?jī)效考評(píng)完成后，人力資源部及時(shí)告知各部門(mén)及考評(píng)對(duì)象，對(duì)考評(píng)有異議者需在2個(gè)工作日提出書(shū)面反饋，人力資源部受理后進(jìn)行復(fù)核工作，并與5個(gè)工作日內(nèi)將反饋結(jié)果程報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審定，審定異議處理結(jié)果后，由人力資源部以書(shū)面形式告知被考核者。完善績(jī)效獎(jiǎng)金核算，對(duì)員工績(jī)效考核進(jìn)行等級(jí)劃分，分為優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格四個(gè)等級(jí)，對(duì)不同考核等級(jí)，設(shè)置不同獎(jiǎng)金金額。開(kāi)展年度評(píng)優(yōu)評(píng)選，設(shè)置三類(lèi)先進(jìn)類(lèi)別，管理序列設(shè)置優(yōu)秀經(jīng)理1名，營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)兵4名，先進(jìn)工作者3名。對(duì)員工崗級(jí)調(diào)整優(yōu)化。五是增強(qiáng)員工薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性。提高公司員工的平均薪酬，從平均薪酬約六千元提高至約八千元。盡量與同行業(yè)平均薪酬的持平，留住優(yōu)秀員工?？?jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重績(jī)效考核指標(biāo)僅考核銷(xiāo)售完成率、利潤(rùn)完成率；績(jī)效考核權(quán)重不合理豐富績(jī)效考核指標(biāo)；調(diào)整績(jī)效考核的權(quán)重員工薪酬的晉升通道員工的晉升通道少增加員工的晉升通道對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用薪酬激勵(lì)運(yùn)用范圍窄從規(guī)范績(jī)效考核流程；完善績(jī)效獎(jiǎng)金核算；年度評(píng)優(yōu)評(píng)先；優(yōu)化員工的崗級(jí)調(diào)整薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性員工平均工資為6000元略高于行業(yè)平均工資8000的標(biāo)準(zhǔn)如表2所示，本研究在對(duì)公司薪酬體系進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行合理優(yōu)化，公司薪酬管理得到優(yōu)化后，員工的薪酬結(jié)構(gòu)增加了工齡工資，績(jī)效薪酬占比也提高了，即薪酬結(jié)構(gòu)變得更豐富；對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)和權(quán)重也做了新的調(diào)整，完善了指標(biāo)，也讓考核權(quán)重變得更合理；員工的平均工資比原來(lái)更高，與行業(yè)水平持平，也有更多的渠道用于晉升，對(duì)激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力起到了積極的作用；還規(guī)范了績(jī)效考核的流程獎(jiǎng)金核算，讓整個(gè)薪酬體系得到了質(zhì)的優(yōu)化。經(jīng)過(guò)優(yōu)化及結(jié)合公司目前所處的發(fā)展階段，立足于公司戰(zhàn)略目標(biāo)及組織文化，在薪酬管理過(guò)程中可以實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)主要目標(biāo)：一是發(fā)揮薪酬管理的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)。在公司治理過(guò)程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)人才隊(duì)伍效能的發(fā)揮，只有當(dāng)人力效能得以提升，才能促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)。相應(yīng)的，公司戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)能夠更好地提升薪酬水平，完善薪酬體系，二者能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)結(jié)合，員工業(yè)績(jī)水平將影響著公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)推進(jìn)，尤其是核心員工更為關(guān)鍵，只有公司不斷地增強(qiáng)員工效能，其經(jīng)營(yíng)水平才能夠不斷提升。二是發(fā)揮薪酬的公平激勵(lì)效應(yīng)。人才是公司發(fā)展的關(guān)鍵影響因素之一，薪酬體系在發(fā)揮人才效能方面的效果能夠較為直觀的體現(xiàn)，對(duì)于產(chǎn)品及技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，最終還是要著落在核心人才身上，如何通過(guò)考核和激勵(lì)促進(jìn)人才效能發(fā)揮尤為關(guān)鍵，從員工的角度來(lái)講，其付出的勞動(dòng)成果能夠得到應(yīng)有的認(rèn)可，獲取相對(duì)公平合理的報(bào)酬和待遇，其工作動(dòng)能方能夠有效發(fā)揮，這也是薪酬的效應(yīng)體現(xiàn)，為此，要立足于人員崗位特點(diǎn)，更好地體現(xiàn)分配公平，以良好的激勵(lì)環(huán)境來(lái)發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用。三是有效提升薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于公司來(lái)講，相比同業(yè)而言，其員工的整體薪酬水平較低，為人才隊(duì)伍的穩(wěn)定發(fā)展，要盡可能地縮小與同類(lèi)優(yōu)秀企業(yè)之間的薪酬差異，甚至要實(shí)現(xiàn)同行業(yè)薪酬第一梯隊(duì)，只有及時(shí)充分了解員工訴求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及外部變化適時(shí)調(diào)整薪酬水平，同時(shí)結(jié)合績(jī)效考核合理運(yùn)用，才能通過(guò)薪酬管理強(qiáng)化員工效能發(fā)揮，提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益。四是完善薪酬管理的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。薪酬管理服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司發(fā)展處于動(dòng)態(tài)變化之中，相應(yīng)的薪酬管理也要適時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，從而更好地服務(wù)于公司發(fā)展實(shí)際，也就是說(shuō)薪酬管理具有靈活性、動(dòng)態(tài)性，在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中必須具備相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整空間，能夠適時(shí)