供應(yīng)鏈管理體系基本知識課件

目錄供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系供應(yīng)鏈管理基本思路有關(guān)供應(yīng)鏈管理的體系文件供應(yīng)鏈管理績效評價體系供應(yīng)鏈管理部文化建設(shè)制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)一、一）供應(yīng)鏈管理部定位及職責(zé)：定位為公司內(nèi)產(chǎn)銷銜接窗口及供應(yīng)鏈系統(tǒng)的歸口管理部門。負(fù)責(zé)代表公司與營銷部門進(jìn)行產(chǎn)銷銜接，負(fù)責(zé)對內(nèi)部資源協(xié)調(diào)和工廠的生產(chǎn)組織規(guī)劃及生產(chǎn)過程的監(jiān)控、異常信息的及時處理與反饋。負(fù)責(zé)物料的產(chǎn)能檢討（包括負(fù)責(zé)推進(jìn)供應(yīng)商建立安全庫存、評估外租倉租賃需求）、供應(yīng)布局優(yōu)化（戰(zhàn)略合作、消除獨家、比例傾斜與管理監(jiān)控、縮短采購半徑、引入優(yōu)秀供應(yīng)商、不符合要求供應(yīng)商的淘汰、新產(chǎn)品供應(yīng)布局）；構(gòu)建靈活、柔韌、高效、低成本的供應(yīng)鏈體系，確保供應(yīng)商的合作能力（包括品質(zhì)、交期、成本、服務(wù)、創(chuàng)新）持續(xù)滿足公司發(fā)展的需要；確保物料采購渠道暢通，為采購模塊的工作創(chuàng)造有利的條件。定位為公司級的產(chǎn)銷銜接窗口及制造KPI監(jiān)控部門。負(fù)責(zé)產(chǎn)品年度/月度產(chǎn)能規(guī)劃、接單評審、指標(biāo)管理和考核等工作。負(fù)責(zé)對內(nèi)部資源協(xié)調(diào)和工廠的生產(chǎn)組織規(guī)劃及生產(chǎn)過程的監(jiān)控、異常信息的及時處理與反饋。負(fù)責(zé)對分廠日常生產(chǎn)管理、尾數(shù)管理和生產(chǎn)過程的監(jiān)控、異常信息的及時處理與反饋。二）供應(yīng)鏈管理部產(chǎn)銷銜接模塊定位及職責(zé)：供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)一、定位為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的核心部門。負(fù)責(zé)物料的產(chǎn)能檢討（包括負(fù)責(zé)推進(jìn)供應(yīng)商建立安全庫存、評估外租倉租賃需求）、供應(yīng)布局優(yōu)化（戰(zhàn)略合作、消除獨家、比例傾斜與管理監(jiān)控、縮短采購半徑、引入優(yōu)秀供應(yīng)商、不符合要求供應(yīng)商的淘汰、新產(chǎn)品供應(yīng)布局），確保供應(yīng)商的合作能力（包括品質(zhì)、交期、成本、服務(wù)、創(chuàng)新）持續(xù)滿足公司發(fā)展的需要。負(fù)責(zé)跟進(jìn)研發(fā)產(chǎn)品企劃、型譜，T類產(chǎn)品的QE1、QE3評審；負(fù)責(zé)推進(jìn)研發(fā)與供應(yīng)商之間的同步工程，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；負(fù)責(zé)物料標(biāo)準(zhǔn)化信息收集并推動研發(fā)開展面向標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計更改；負(fù)責(zé)進(jìn)口物料國產(chǎn)化跟進(jìn)。負(fù)責(zé)對供應(yīng)商違反《合作協(xié)議》的行為提起或會簽索賠流程，推進(jìn)供應(yīng)商對不符合項的整改。負(fù)責(zé)了解物料所在行業(yè)的動態(tài)信息，包括物料價格、競爭對手、新技術(shù)新材料、潛在供應(yīng)商信息。負(fù)責(zé)所有進(jìn)口物料在外匯管理局的外匯核銷，負(fù)責(zé)向海關(guān)進(jìn)行報關(guān)業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)對新供方進(jìn)行初步輔導(dǎo)，向新供方發(fā)放供方管理手冊、新供方合作指南，進(jìn)行ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)。三）供應(yīng)鏈管理部配套模塊定位及職責(zé)：供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)一、定位為公司采購成本管控中心。負(fù)責(zé)物料采購成本核算（物料價值構(gòu)成測算、估價、招標(biāo)，核定價格并經(jīng)供應(yīng)商確認(rèn)，對已核定物料價格進(jìn)行適時調(diào)整）的相關(guān)工作，確保達(dá)成公司成本控制目標(biāo)。負(fù)責(zé)物料采購成本行業(yè)信息分析。四）供應(yīng)鏈管理部核價模塊定位及職責(zé)：供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)一、定位為部門內(nèi)的“營運管理部”。負(fù)責(zé)整個部門運營的質(zhì)量和效率，負(fù)責(zé)部門氛圍引導(dǎo)、績效評價和變革發(fā)展，特別是流程梳理、再造和以問題為導(dǎo)向的整改；負(fù)責(zé)新供方引入、淘汰計劃的制定和進(jìn)度跟進(jìn)；負(fù)責(zé)供方資料評審的主審和現(xiàn)場評審的參與，提出例行評審或追加評審的需求；負(fù)責(zé)供方評級；負(fù)責(zé)供方索賠的匯總審批。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略供應(yīng)商的推進(jìn)；供方合作項目的跟進(jìn)。負(fù)責(zé)組織模具供方的開發(fā)和合格模具供方的歸口管理；負(fù)責(zé)全新模具的預(yù)算會簽，負(fù)責(zé)年度/月度復(fù)制模具預(yù)算及工作計劃編制和落實。負(fù)責(zé)部門基礎(chǔ)、后勤管理及文化建設(shè)，五項費用控制與核銷。五）供應(yīng)鏈管理部體系模塊定位及職責(zé)：供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)一、與財務(wù)管理部等部門一起組織模具招標(biāo)。負(fù)責(zé)物料采購成本行業(yè)信息分析。負(fù)責(zé)組織模具供方的開發(fā)和合格模具供方的歸口管理；有關(guān)供應(yīng)鏈管理的體系文件負(fù)責(zé)戰(zhàn)略供應(yīng)商的推進(jìn)；將相關(guān)信息錄入EAM系統(tǒng)。負(fù)責(zé)供方資料評審的主審和現(xiàn)場評審的參與，提出例行評審或追加評審的需求；供應(yīng)鏈管理績效評價體系定位為公司采購成本管控中心。5）對模具管理進(jìn)行建章立制，強(qiáng)化模具管理能力3）開展制造KPI指標(biāo)管理和制造體系經(jīng)營監(jiān)控項目負(fù)責(zé)戰(zhàn)略供應(yīng)商的推進(jìn)；定位為公司采購成本管控中心。秉持“戰(zhàn)略互信，合作共贏”的理念開展戰(zhàn)略供應(yīng)商的甄選并開展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。5）建立新品開發(fā)支持機(jī)制，與供應(yīng)商開展同步工程供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系④樣品確認(rèn)單從PDM自動寫入ERP，將人工錄入的工作解放出來。負(fù)責(zé)全新模具的預(yù)算會簽，負(fù)責(zé)年度/月度復(fù)制模具預(yù)算及工作計劃編制和落實。②統(tǒng)一向供應(yīng)商發(fā)布技術(shù)文件（樣品確認(rèn)單、更改通知單、圖紙、送樣單、檢驗標(biāo)準(zhǔn)）的平臺。③供應(yīng)鏈管理流程集成管理。當(dāng)版本更新時，能及時獲知變更信息，并同步獲得最新版本。4）物料采購周期持續(xù)縮短制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革定位為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的核心部門。會簽更改通知單，以便做出配套和核價的調(diào)整。供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系接收來自財務(wù)管理部的財務(wù)數(shù)據(jù)，接受財務(wù)管理部的考核。負(fù)責(zé)代表公司與營銷部門進(jìn)行產(chǎn)銷銜接，負(fù)責(zé)對內(nèi)部資源協(xié)調(diào)和工廠的生產(chǎn)組織規(guī)劃及生產(chǎn)過程的監(jiān)控、異常信息的及時處理與反饋。協(xié)助品質(zhì)管理部開展供應(yīng)商質(zhì)量整改。目錄供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系供應(yīng)鏈管理基本思路有關(guān)供應(yīng)鏈管理的體系文件供應(yīng)鏈管理績效評價體系供應(yīng)鏈管理部文化建設(shè)制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革負(fù)責(zé)跟進(jìn)研發(fā)產(chǎn)品企劃、型譜，T類產(chǎn)品的QE1、QE3評審，會簽?zāi)＞哳A(yù)算。通過研發(fā)階段與供應(yīng)商開展同步工程，借力供應(yīng)資源加快研發(fā)進(jìn)度。在新增物料意向階段即介入研發(fā)流程，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)，加快新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度的同時從源頭開展供應(yīng)布局管控工作。負(fù)責(zé)物料標(biāo)準(zhǔn)化信息收集并推動研發(fā)開展面向標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計更改。負(fù)責(zé)進(jìn)口物料國產(chǎn)化的需求提出及實施跟進(jìn)。跟進(jìn)樣品確認(rèn)單在規(guī)定的確認(rèn)周期內(nèi)按約定的要求完成，發(fā)布給供應(yīng)商作為可批量供貨的依據(jù)的同時，作為物料估價和核價的依據(jù)。會簽更改通知單，以便做出配套和核價的調(diào)整。確保與供應(yīng)商相關(guān)的企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、更改通知單、圖紙?zhí)幱谑芸貭顟B(tài)并及時、準(zhǔn)確發(fā)布給供應(yīng)商。提前介入產(chǎn)品研發(fā)過程，對零部件工藝及模具設(shè)計方案、零部件通用性進(jìn)行評審。與研發(fā)等部門一起組織模具的招投標(biāo)，確定模具供應(yīng)商。向項目工程師發(fā)布試模通知單，接收項目工程師的試模記錄表，作為模具調(diào)撥的依據(jù)。與項目工程師等一起進(jìn)行模具驗收。一）與研發(fā)中心的重要關(guān)系：供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系二、與品質(zhì)管理部一起進(jìn)行候選供方的資料評審、現(xiàn)場評審，由品質(zhì)管理部做資料評審、現(xiàn)場評審及新供方引入流程的最終審批。與品質(zhì)管理部一起修訂《合作協(xié)議》，作為對供應(yīng)商進(jìn)行管理的綱領(lǐng)性、法律性文件。協(xié)助品質(zhì)管理部進(jìn)行市場故障件對供應(yīng)商的索賠。協(xié)助品質(zhì)管理部開展對供應(yīng)商的ROHS管理。協(xié)助品質(zhì)管理部收集供應(yīng)商質(zhì)量控制計劃，協(xié)助監(jiān)控計劃落實情況。協(xié)助品質(zhì)管理部開展供應(yīng)商質(zhì)量整改。接收來自品質(zhì)管理部的供應(yīng)商質(zhì)量評級報告，作為供應(yīng)商綜合評級的重要來源。二）與品質(zhì)管理部的重要關(guān)系：供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系二、對滾一分廠生產(chǎn)計劃完成情況、尾數(shù)管理、制造KPI等進(jìn)行監(jiān)控，對生產(chǎn)異常信息進(jìn)行及時處理與反饋。對供應(yīng)商品質(zhì)索賠進(jìn)行會簽，確保對供應(yīng)商的索賠公正合理，符合《合作協(xié)議》的要求。協(xié)助滾一分廠開展檢驗標(biāo)準(zhǔn)直通及供應(yīng)商質(zhì)量整改工作。接收來自滾一分廠的工藝定額數(shù)據(jù)，作為核價及追差的依據(jù)。接收滾一分廠工藝對復(fù)制模具的樣品確認(rèn)信息。在滾一分廠配合下做好物料試流工作。確保物料采購渠道暢通，為滾一分廠的采購工作創(chuàng)造有利的條件。協(xié)助滾一分廠處理物資倉、外租倉有關(guān)供應(yīng)商現(xiàn)場管理、物流及周轉(zhuǎn)器具回收的工作。三）與滾一分廠的關(guān)系：供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系二、與財務(wù)管理部一起對物料自制與采購的關(guān)系轉(zhuǎn)換進(jìn)行評審，確保價值鏈效益最大化。與財務(wù)管理部等部門一起組織模具招標(biāo)。與財務(wù)管理部一起進(jìn)行模具盤點，確保資產(chǎn)有效和安全。每月向財務(wù)管理部申報模具付款計劃，向供應(yīng)商發(fā)票收集并按合同向財務(wù)管理部報銷。復(fù)制模具向財務(wù)管理部申請預(yù)算。核價數(shù)據(jù)經(jīng)過財務(wù)管理部審批生效。接收來自財務(wù)管理部的財務(wù)數(shù)據(jù)，接受財務(wù)管理部的考核。四）與財務(wù)管理部的關(guān)系：供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系二、目錄供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系供應(yīng)鏈管理基本思路有關(guān)供應(yīng)鏈管理的體系文件供應(yīng)鏈管理績效評價體系供應(yīng)鏈管理部文化建設(shè)制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革確保與供應(yīng)商相關(guān)的企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、更改通知單、圖紙?zhí)幱谑芸貭顟B(tài)并及時、準(zhǔn)確發(fā)布給供應(yīng)商。短線物料有選擇地實施月度安全庫存，同時充分發(fā)揮“T-1”配套優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理績效評價體系負(fù)責(zé)組織模具供方的開發(fā)和合格模具供方的歸口管理；制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革按照供方紅黃牌制度淘汰、限制品質(zhì)差的供應(yīng)商。3）強(qiáng)化安全庫存管理模式制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革負(fù)責(zé)產(chǎn)品年度/月度產(chǎn)能規(guī)劃、接單評審、指標(biāo)管理和考核等工作。對模具進(jìn)度管理、設(shè)計變更次數(shù)、預(yù)算使用情況、招投標(biāo)、模具供應(yīng)商評審、零部件工藝及模具設(shè)計方案評審、分期付款、模具維修、模具驗收等內(nèi)容進(jìn)行全面統(tǒng)計和共享。負(fù)責(zé)物料的產(chǎn)能檢討（包括負(fù)責(zé)推進(jìn)供應(yīng)商建立安全庫存、評估外租倉租賃需求）、供應(yīng)布局優(yōu)化（戰(zhàn)略合作、消除獨家、比例傾斜與管理監(jiān)控、縮短采購半徑、引入優(yōu)秀供應(yīng)商、不符合要求供應(yīng)商的淘汰、新產(chǎn)品供應(yīng)布局）；負(fù)責(zé)物料采購成本行業(yè)信息分析。負(fù)責(zé)物料采購成本核算（物料價值構(gòu)成測算、估價、招標(biāo)，核定價格并經(jīng)供應(yīng)商確認(rèn)，對已核定物料價格進(jìn)行適時調(diào)整）的相關(guān)工作，確保達(dá)成公司成本控制目標(biāo)。定位為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的核心部門。二）供應(yīng)鏈管理邏輯圖（業(yè)務(wù)層面3：改善產(chǎn)品品質(zhì)）三）工作思路分解（續(xù)）有關(guān)供應(yīng)鏈管理的體系文件供應(yīng)鏈管理績效評價體系三）供應(yīng)鏈管理部配套模塊定位及職責(zé)：協(xié)助品質(zhì)管理部開展對供應(yīng)商的ROHS管理。外銷訂單平均制造周期(天)與財務(wù)管理部等部門一起組織模具招標(biāo)。負(fù)責(zé)推進(jìn)研發(fā)與供應(yīng)商之間的同步工程，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；負(fù)責(zé)物料的產(chǎn)能檢討（包括負(fù)責(zé)推進(jìn)供應(yīng)商建立安全庫存、評估外租倉租賃需求）、供應(yīng)布局優(yōu)化（戰(zhàn)略合作、消除獨家、比例傾斜與管理監(jiān)控、縮短采購半徑、引入優(yōu)秀供應(yīng)商、不符合要求供應(yīng)商的淘汰、新產(chǎn)品供應(yīng)布局）；供應(yīng)鏈管理績效評價體系供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)一）供應(yīng)鏈管理基本思路1）物料產(chǎn)能檢討制度化、體系化③供應(yīng)鏈管理流程集成管理。滾筒公司體系文件共計108份，其中與供應(yīng)鏈管理部強(qiáng)相關(guān)文件29份，中相關(guān)15份，弱相關(guān)64份，由供應(yīng)鏈管理部主管的體系文件有13份。以滾筒公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)牽引，以“訂單準(zhǔn)交、客戶滿意”為終極目標(biāo)，秉持精益生產(chǎn)理念，持續(xù)推進(jìn)訂單循環(huán)周期縮短和戰(zhàn)略供應(yīng)商管理，持續(xù)推進(jìn)供應(yīng)保障能力提升和采購降本，構(gòu)建靈活、柔韌、高效的供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈管理基本思路三、一）供應(yīng)鏈管理基本思路供應(yīng)鏈管理基本思路三、二）供應(yīng)鏈管理邏輯圖（總圖）供應(yīng)鏈管理基本思路三、二）供應(yīng)鏈管理邏輯圖（業(yè)務(wù)層面1：訂單制造周期縮短）供應(yīng)鏈管理基本思路三、二）供應(yīng)鏈管理邏輯圖（業(yè)務(wù)層面2：降本增效）供應(yīng)鏈管理基本思路三、二）供應(yīng)鏈管理邏輯圖（業(yè)務(wù)層面3：改善產(chǎn)品品質(zhì)）1）加強(qiáng)外部產(chǎn)銷銜接管理職能加大產(chǎn)銷銜接力度，做好產(chǎn)銷流程優(yōu)化、內(nèi)部管控、縱向價值鏈上下游改善，整合公司內(nèi)外部資源，同時加強(qiáng)生產(chǎn)計劃的預(yù)測能力，減少市場波動帶來的影響，為均衡化生產(chǎn)創(chuàng)造有利條件。1、產(chǎn)銷銜接方面供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解3）開展制造KPI指標(biāo)管理和制造體系經(jīng)營監(jiān)控項目完善現(xiàn)有的運營監(jiān)控體系，提升制造管理精細(xì)化水平，有效監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險，通過制造KPI指標(biāo)體系驅(qū)動制造系統(tǒng)各部門進(jìn)行改進(jìn)。2）開展訂單循環(huán)周期縮短項目開展訂單循環(huán)周期縮短項目，以此提高對市場變化的響應(yīng)能力，提高庫存周轉(zhuǎn)效率、降低營運成本，最終提升客戶滿意度。建立起雙周滾動裝柜與發(fā)貨計劃、提升滾動裝柜計劃準(zhǔn)確性。牽引配套和總裝分廠對產(chǎn)銷存計劃進(jìn)行滾動檢討，縮短物料準(zhǔn)備周期及生產(chǎn)周期。同時協(xié)助分廠優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)運作流程；狠抓生產(chǎn)異常的原因分析和責(zé)任落實。1）物料產(chǎn)能檢討制度化、體系化根據(jù)銷售的年度大綱和月度滾動計劃，對供方產(chǎn)能（特別是設(shè)備及模具能力、人員狀況、成本、合作意愿等）及異動情況進(jìn)行周期性檢討，及時、準(zhǔn)確地掌控供應(yīng)商動態(tài)，做好前瞻性、預(yù)見性的工作。2、配套方面供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）2）做好供應(yīng)布局優(yōu)化秉持“戰(zhàn)略互信，合作共贏”的理念開展戰(zhàn)略供應(yīng)商的甄選并開展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。引入有成本、品質(zhì)優(yōu)勢的供應(yīng)商消除獨家供貨，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本。3）強(qiáng)化安全庫存管理模式與倉庫、財務(wù)、采購進(jìn)行聯(lián)動，根據(jù)采購周期對物料進(jìn)行分類管理。長線物料（重點是大宗原材料、電器件和進(jìn)口物料）根據(jù)營銷公司下達(dá)的儲備數(shù)據(jù)，實行三個月滾動計劃和歷史數(shù)據(jù)相結(jié)合的模式進(jìn)行檢討，實施安全庫存。中線物料與供應(yīng)商簽訂外租倉協(xié)議，實施外租倉管理。短線物料有選擇地實施月度安全庫存，同時充分發(fā)揮“T-1”配套優(yōu)勢。4）物料采購周期持續(xù)縮短以“訂單循環(huán)周期縮短”項目為契機(jī)，與供應(yīng)商簽訂采購周期協(xié)議，同時以中線物料為重點，挖掘供應(yīng)商潛能，通過復(fù)制訂單循環(huán)周期縮短理念縮短供應(yīng)商的交貨期。2、配套方面（續(xù)）供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）5）建立新品開發(fā)支持機(jī)制，與供應(yīng)商開展同步工程通過研發(fā)階段與供應(yīng)商開展同步工程，借力供應(yīng)資源加快研發(fā)進(jìn)度。在新增物料意向階段即介入研發(fā)流程，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)，加快新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度的同時從源頭開展供應(yīng)布局管控工作。6）推進(jìn)物料標(biāo)準(zhǔn)化我司物料標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，導(dǎo)致供應(yīng)商頻繁換模、轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)效率偏低，供應(yīng)商交貨周期比較長。需要對不同規(guī)格的物料在產(chǎn)品上的應(yīng)用進(jìn)行分析，挖掘可進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、減少物料編碼的機(jī)會，持續(xù)推動技術(shù)部門進(jìn)行物料標(biāo)準(zhǔn)化。7）品質(zhì)改進(jìn)①物料不合格改進(jìn)按照供方紅黃牌制度淘汰、限制品質(zhì)差的供應(yīng)商。同時與有潛力的供應(yīng)商開展合作項目，解決供應(yīng)商品質(zhì)、技術(shù)或管理問題。②改善產(chǎn)品品質(zhì)把好QE3評審關(guān)，對重大不符合項整改不到位的產(chǎn)品不允許進(jìn)入批產(chǎn)階段，減少對批量生產(chǎn)的沖擊。2、配套方面（續(xù)）供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）1）加強(qiáng)成本分析對比加強(qiáng)與制冷集團(tuán)及事業(yè)部內(nèi)兄弟單位的聯(lián)系，同類物料進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，結(jié)合滾筒公司的產(chǎn)品特點，尋找降成本的空間及成本控制方式。完成與市場競品（海爾）的成本分析對比。3、核價方面供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）3）專項降本積極開展專項降本活動，圍繞公司戰(zhàn)略產(chǎn)品（如：西西里平臺，6KG直排，7KG冷凝式等），系統(tǒng)分析，結(jié)合戰(zhàn)略供應(yīng)商推進(jìn)，進(jìn)行專項降本。2）提高成本管控效率創(chuàng)新管理模式，加大降本力度。2011年按物料大類將配套和核價捆綁為小組形式推進(jìn)采購降成本；并動態(tài)監(jiān)控降本結(jié)果及時調(diào)整降本策略。把目前“應(yīng)急性”的定價工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳康男浴?、“系統(tǒng)性”的定價工作。1）開展物料樣品確認(rèn)周期縮短項目完善《物料樣品確認(rèn)及試流管理辦法》，跟進(jìn)物料樣品送樣確認(rèn)進(jìn)度，掌握確認(rèn)周期的各影響因素并加以消除，最終縮短確認(rèn)周期。4、體系方面供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）2）完成體系文件的收尾，加強(qiáng)內(nèi)審力度和管理案例編制供應(yīng)鏈體系基本成型。條件成熟時可完成《組件化供貨管理辦法》的制定，并跟進(jìn)有關(guān)報備的流程梳理。有計劃地開展內(nèi)審。通過內(nèi)審，發(fā)現(xiàn)部門運作中存在的問題，梳理流程，以問題為導(dǎo)向開展改進(jìn)活動。對典型問題采用管理案例的形式對深層次原因進(jìn)行剖析，并制定有效的改進(jìn)措施，防止類似問題再次發(fā)生。4、體系方面（續(xù)）供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）3）大力推進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商體系建設(shè)結(jié)合供應(yīng)鏈布局方案，篩選出候選戰(zhàn)略供應(yīng)商，對候選戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行評審并簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》。加大對戰(zhàn)略合作項目的推進(jìn)及跟進(jìn)力度。對在富仁開展的供方合作試點項目進(jìn)行總結(jié)，并向其他供應(yīng)商推廣，系統(tǒng)地開展供方合作項目。4）用IT手段提高供應(yīng)鏈管理能力將空調(diào)事業(yè)本部在用的PDM系統(tǒng)供方管理模塊快速復(fù)制到滾筒公司。實現(xiàn)以下功能：①供應(yīng)商靜態(tài)信息由供應(yīng)商自主管理，及時更新，經(jīng)供應(yīng)鏈審批生效，相關(guān)部門授權(quán)查詢。②統(tǒng)一向供應(yīng)商發(fā)布技術(shù)文件（樣品確認(rèn)單、更改通知單、圖紙、送樣單、檢驗標(biāo)準(zhǔn)）的平臺。當(dāng)版本更新時，能及時獲知變更信息，并同步獲得最新版本。③供應(yīng)鏈管理流程集成管理。④樣品確認(rèn)單從PDM自動寫入ERP，將人工錄入的工作解放出來。在在此基礎(chǔ)上進(jìn)行深度開發(fā)，將PDM、ERP、EAM、MES系統(tǒng)進(jìn)行深度融合，消除信息孤島。4、體系方面（續(xù)）供應(yīng)鏈管理基本思路三、三）工作思路分解（續(xù)）5）對模具管理進(jìn)行建章立制，強(qiáng)化模具管理能力修訂《模具管理辦法》，體現(xiàn)模具供方分級管理、模具估價手冊、模具驗收前各項工作的周期等的要求。提前介入產(chǎn)品研發(fā)過程，對零部件工藝及模具設(shè)計方案、零部件通用性進(jìn)行評審。堅持模具信息的定期通報。對模具進(jìn)度管理、設(shè)計變更次數(shù)、預(yù)算使用情況、招投標(biāo)、模具供應(yīng)商評審、零部件工藝及模具設(shè)計方案評審、分期付款、模具維修、模具驗收等內(nèi)容進(jìn)行全面統(tǒng)計和共享。進(jìn)行一次徹底的模具盤點（包括滾一分廠、滾二分廠和電子分廠模具）。完善模具臺帳信息，建立模具編號、物料編碼、樣品確認(rèn)單之間的對應(yīng)關(guān)系。將相關(guān)信息錄入EAM系統(tǒng)。摸清模具閑置狀況。提出降低模具閑置率的方案。對不符合模具合同材質(zhì)要求的模具供應(yīng)商進(jìn)行違約索賠，以強(qiáng)化合同的約束力，打擊在模具材質(zhì)上偷工減料的行為。4、體系方面（續(xù)）三）工作思路分解（續(xù)）5）對模具管理進(jìn)行建章立制，強(qiáng)化模具管理能力修訂《模具管理辦法》，體現(xiàn)模具供方分級管理、模具估價手冊、模具驗收前各項工作的周期等的要求。提前介入產(chǎn)品研發(fā)過程，對零部件工藝及模具設(shè)計方案、零部件通用性進(jìn)行評審。堅持模具信息的定期通報。對模具進(jìn)度管理、設(shè)計變更次數(shù)、預(yù)算使用情況、招投標(biāo)、模具供應(yīng)商評審、零部件工藝及模具設(shè)計方案評審、分期付款、模具維修、模具驗收等內(nèi)容進(jìn)行全面統(tǒng)計和共享。進(jìn)行一次徹底的模具盤點（包括滾一分廠、滾二分廠和電子分廠模具）。完善模具臺帳信息，建立模具編號、物料編碼、樣品確認(rèn)單之間的對應(yīng)關(guān)系。將相關(guān)信息錄入EAM系統(tǒng)。摸清模具閑置狀況。提出降低模具閑置率的方案。對不符合模具合同材質(zhì)要求的模具供應(yīng)商進(jìn)行違約索賠，以強(qiáng)化合同的約束力，打擊在模具材質(zhì)上偷工減料的行為。供應(yīng)鏈管理基本思路三、目錄供應(yīng)鏈管理部及各模塊工作定位及職責(zé)供應(yīng)鏈管理部與相關(guān)協(xié)作部門的重要關(guān)系供應(yīng)鏈管理基本思路有關(guān)供應(yīng)鏈管理的體系文件供應(yīng)鏈管理績效評價體系供應(yīng)鏈管理部文化建設(shè)制冷集團(tuán)供應(yīng)鏈管理職能的歷史沿革滾筒公司體系文件共計108份，其中與供應(yīng)鏈管理部強(qiáng)相關(guān)文件29份，中相關(guān)15份，弱相關(guān)64份，由供應(yīng)鏈管理部主管的體系文件有13份。重要協(xié)議兩份：XX事業(yè)部合作協(xié)議（2011版）、《XX事業(yè)部模具制作框架協(xié)議（2011版）》。指導(dǎo)性文件一份《供方管理手冊》。與業(yè)務(wù)相關(guān)的IT系統(tǒng)：ERP（企業(yè)資源計劃EnterpriseResourcePl