集團公司所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)專項治理工作機制

2-1-集團公司所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)專項治理工作機制（試行）為實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)，加強集團企業(yè)經(jīng)營管理水平，切實激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，進一步優(yōu)化提升戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況，圍繞推動高質(zhì)量發(fā)展、推動集團公司進一步提高核心競爭力和推動集團公司進一步打造世界一流企業(yè)，現(xiàn)結(jié)合集團公司所屬企業(yè)運營情況，針對經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)企業(yè)建立本專項治理工作機制。一、工作目標(biāo)為進一步加強集團公司所屬企業(yè)的運營管理工作，及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中存在的經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)情況，準(zhǔn)確診斷問題原因，制定精準(zhǔn)整改提升方案，有效扭轉(zhuǎn)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢，并通過建立預(yù)警考核管理機制，強化經(jīng)營業(yè)績考核和干部責(zé)任落實，實現(xiàn)集團企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。二、工作重點集團公司建立企業(yè)運營評價綜合管理體系，監(jiān)管“內(nèi)三比”（同比、環(huán)比、預(yù)算進度）變化情況，重點關(guān)注所屬企業(yè)利潤預(yù)算指標(biāo)完成情況。同時，加強對于虧損單位、“內(nèi)三比”中個別事項降幅較大的單位、因管理口徑差異因素未顯現(xiàn)利潤下滑單位進行專項分析和專項管理。三、主要措施（一）開展基層調(diào)研集團運營管理部組織開展多種形式的調(diào)研工作，深入掌握基層企業(yè)運營情況，聽取基層單位工作報告，共同分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)的具體成因和面臨的困難問題。一是建立面對面問診機制。對“內(nèi)三比”均下滑的單位，一對一剖析問題，準(zhǔn)確掌握真實情況，系統(tǒng)分析問題原因。二是形成虧損企業(yè)體檢報告。要求企業(yè)全面分析評估虧損情況，結(jié)合年度預(yù)算、市場行情及經(jīng)營管理實際預(yù)測下一步發(fā)展趨勢。三是緊盯企業(yè)預(yù)算執(zhí)行進度。對未達到預(yù)算進度的單位進行考核提示和問題梳理，分板塊、分類型開展專題研討，督導(dǎo)相關(guān)企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)平臺制定本單位任務(wù)清單。四是加強集團職能部室協(xié)同。組織集團公司財務(wù)部門、業(yè)務(wù)管理部門結(jié)合分管領(lǐng)域，對于因管理口徑差異因素未顯現(xiàn)利潤下滑單位進行精細(xì)化研究，同口徑還原出真實情況再進行對比分析，將出現(xiàn)異常情況的相關(guān)企業(yè)加入重點管理范圍。（二）系統(tǒng)分析問題集團公司各相關(guān)部室基于職責(zé)要求，各司其職，充分依據(jù)企業(yè)經(jīng)營分析情況，結(jié)合調(diào)研掌握的利潤虧損、同比環(huán)比下降和未完成預(yù)算進度單位的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等方面的信息，做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，從企業(yè)內(nèi)部管理、外部市場競爭、成本控制等多個方面剖析利潤指標(biāo)未達標(biāo)的具體原因，為制定后續(xù)改進方案提供決策依據(jù)。（三）明確改進方向集團公司所屬企業(yè)充分發(fā)揮自身的主觀能動性和創(chuàng)造性，結(jié)合自身查擺的問題，找出改進提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定明確的工作任務(wù)和時間節(jié)點安排。各產(chǎn)業(yè)運營平臺系統(tǒng)梳理所屬企業(yè)運營情況，統(tǒng)籌管理資源，有效發(fā)揮平臺管理的專業(yè)性和系統(tǒng)性優(yōu)勢，緊抓問題根源，科學(xué)準(zhǔn)確地提出需由集團公司予以協(xié)調(diào)支持的建設(shè)性意見和工作建議，明確支持部門和關(guān)鍵資源，集團職能部室與各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺協(xié)同溝通并共同組織實施相關(guān)改進提升舉措。（四）資源政策支持集團公司根據(jù)所屬企業(yè)的實際經(jīng)營情況和發(fā)展需求，量身定制資源政策支持方案。對外方面，集團公司協(xié)調(diào)政府稅收優(yōu)惠、審批流程等政策支持，加大市場開發(fā)統(tǒng)籌管理，拓展集團客戶資源。對內(nèi)方面，集團公司加大資金、人力、技術(shù)等資源支持，通過同板塊、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)分享成功經(jīng)驗，加強集團企業(yè)間的溝通和協(xié)作，制定實施可持續(xù)發(fā)展的支持政策。（五）加強跟蹤督導(dǎo)為了確保改進措施和政策支持的有效實施，集團公司運管、財務(wù)、業(yè)務(wù)管理部門以及各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺要加強協(xié)同，全面跟蹤和監(jiān)測所屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績改進狀況。在常態(tài)化、周期性監(jiān)督管理過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營管理問題和困難，及時采取措施予以協(xié)調(diào)解決；對發(fā)現(xiàn)問題的新變化和新趨勢，及時研究制定指導(dǎo)意見和發(fā)展策略。四、考核機制為加強對經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)企業(yè)單位的持續(xù)督導(dǎo)考核管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，集團公司基于績效考核體系管理要求，分別建立“紅黃燈規(guī)則”與“紅黃牌規(guī)則”，對不同周期未能實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績達標(biāo)的企業(yè)，建立分階段預(yù)警考核管理機制，設(shè)定預(yù)警信號發(fā)布程序，一旦觸發(fā)預(yù)警指標(biāo)，及時向相關(guān)企業(yè)單位發(fā)出預(yù)警管理要求。同時，加強集團各職能部室與相關(guān)單位負(fù)責(zé)人的工作協(xié)調(diào)，確保預(yù)警管理信息及時傳達和有效改善。（一）紅黃燈規(guī)則1、一次黃燈警示集團公司所屬企業(yè)根據(jù)所屬產(chǎn)業(yè)運營平臺分解并確定的利潤指標(biāo)月度目標(biāo)完成情況，對于未完成利潤指標(biāo)（累計進度指標(biāo)）的單位，給予一次黃燈警示?？哿P標(biāo)準(zhǔn)同于現(xiàn)行月度績效考核規(guī)則，即扣罰6分，每分價值標(biāo)準(zhǔn)為200元。2、兩次黃燈警示對于連續(xù)兩個月未完成利潤指標(biāo)（累計進度指標(biāo)）的單位，累計給予兩次黃燈警示?？哿P標(biāo)準(zhǔn)同于現(xiàn)行月度績效考核規(guī)則，即扣罰6分，每分價值標(biāo)準(zhǔn)為200元。3、三次黃燈警示轉(zhuǎn)為紅燈警告對于連續(xù)三個月未完成利潤指標(biāo)（累計進度指標(biāo)）的單位，累計給予三次黃燈警示并轉(zhuǎn)為紅燈警告。繼續(xù)按照月度績效考核規(guī)則進行扣罰的同時，相關(guān)情況將在集團公司季度工作會議上進行點名通報，至利潤指標(biāo)完成累計目標(biāo)值前，持續(xù)作為集團公司月度經(jīng)營會通報單位。（二）紅黃牌規(guī)則1、一次黃牌警示對于累計半年（1-6月或7-12月）未完成利潤指標(biāo)（累計進度指標(biāo)）的單位，由所屬產(chǎn)業(yè)運營平臺結(jié)合企業(yè)年度預(yù)算、預(yù)算分解及行業(yè)市場等因素綜合研判后，仍屬于生產(chǎn)運營問題造成進度滯后的單位，集團公司將給予一次黃牌警示。相關(guān)情況將在集團公司半年經(jīng)營活動分析會上進行點名通報，集團公司對黃牌企業(yè)下達《考核提示函》，要求黃牌企業(yè)深入剖析原因，制定經(jīng)營改進提升方案和工作計劃，抓緊追趕進度，并向集團公司進行匯報。2、兩次黃牌警示對于連續(xù)兩個半年未完成利潤指標(biāo)（累計進度指標(biāo)）的單位，根據(jù)《東尚（集團）有限公司所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核管理指導(dǎo)意見（試行）》（津港運營〔2024〕92號）相關(guān)規(guī)定，遇特殊事項進行利潤統(tǒng)一口徑調(diào)整后，仍未完成年度利潤目標(biāo)值的單位，集團公司給予第兩次黃牌警示。處理方式同于一次黃牌警示，同時根據(jù)年度績效考核規(guī)則，對利潤指標(biāo)得分進行扣罰，影響企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬總水平。對于跨年累計兩個黃牌警示的企業(yè)，不涉及年度扣罰。3、三次黃牌警示轉(zhuǎn)紅牌警告對于連續(xù)三個半年（三年任期中期）未完成利潤指標(biāo)（累計進度指標(biāo)）的單位，由所屬產(chǎn)業(yè)運營平臺對其經(jīng)營情況進行同口徑分析研判，對于前期整改優(yōu)化措施落實不到位，經(jīng)營業(yè)績未見顯著改善和提升的企業(yè)，集團公司將給予第三次黃牌警示。同時，累計給予三次黃牌警示并轉(zhuǎn)為紅牌警告，并依據(jù)《關(guān)于推進中層領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下的實施辦法》予以處理及調(diào)整。五、組織領(lǐng)導(dǎo)（一）精心組織實施。集團公司運營管理部負(fù)責(zé)全面加強對提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。集團各部室、各產(chǎn)業(yè)運營平臺、所屬企業(yè)負(fù)責(zé)落實好監(jiān)管、管理和主體責(zé)任，建立重點任務(wù)臺賬，強化日常推動，及時分析研判運營管理過程中存在的問題和困難。集團公司運營管理部建立督查考核機制，加強對各企業(yè)單位經(jīng)營績效改進情況的督導(dǎo)研判。（二）嚴(yán)格成效評估。堅持以實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為要求，以提升集團公司歸母利潤為目標(biāo)，以做好虧損企業(yè)治理為基礎(chǔ)，以加強內(nèi)部對集團公司所屬企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量提升工作效果情況進行分類檢查評估，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷提升集團公司運營管理工作成效。（三）加強績效考核。充分發(fā)揮績效考核“指揮棒作用”，加強過程管控，集團運營管理部負(fù)責(zé)搭建績效考核體系，強化對重點企業(yè)單位的利潤指標(biāo)和優(yōu)化提升利潤指標(biāo)的重點任務(wù)的績效管理，設(shè)立科