工程項目管理任宏主編復(fù)習綱要

任宏主編：項目與項目管理項目的特征P4★★①項目是獨特的（一次性）：要求與眾不同的管理方法②臨時性組織：有明確是開始時間和結(jié)束時間，持續(xù)時間有限，將來自不同崗位的成員快速組成一個有效團隊是項目組織的重要工作；項目會導(dǎo)致新問題的出現(xiàn)，項目的組織必須有很大的靈活性③目標性：項目經(jīng)理的任務(wù)是在符合技術(shù)標準的前提下，在預(yù)定時間和費用內(nèi)，完成客戶能滿意接受的項目④有限的資源：掌握專業(yè)技術(shù)的工作人員、材料、機械、設(shè)備、技術(shù)和信息等項目的風險要比生活中的風險大很多！項目的思維目標P5（任何一個項目都在項目的思維目標下完成）①客戶滿意度：項目經(jīng)理管理項目的首要目標②時間：在一定程度上，時間與費用、客戶滿意度成反比，與質(zhì)量成正比。對于項目經(jīng)理而言，縮短時間的最好辦法是降低技術(shù)技術(shù)標準的等級。③技術(shù)標準：要在客戶滿意度、預(yù)算和進度之間進行權(quán)衡?？蛻舻男枰?，費用的限制，時間限制，新技術(shù)的出現(xiàn)等都會影響到人們對標準的選擇。④費用：克服費用限制障礙的有效方法是減少資源投入項目的四維目標是互相矛盾的、是統(tǒng)一的、對特定的項目沒有統(tǒng)一的標準。項目形式多種多樣的原因P10☆①產(chǎn)品生命周期短②對客戶的關(guān)注③需要采用柔性管理④給職員授權(quán)⑤工作內(nèi)容的不確定性⑥復(fù)雜性的增加日常作業(yè)和項目P15☆①日常作業(yè)（重復(fù)性、周期性、穩(wěn)定的組織）每次活動都受相同的資源條件限制，不斷重復(fù)上一次的活動，每次活動的結(jié)果也是相同的，活動追求的也是企業(yè)效率的最大化。②項目（臨時性、一次性、柔性的組織）具有明確的開始時間和確定的目標，在項目開始之前，任務(wù)的結(jié)束時間和最終的結(jié)果只有預(yù)期值，實際完成情況受四維目標的限制，與參與人的工作效率、管理水平和不可預(yù)見因素等有關(guān)。項目管理與日常作業(yè)的區(qū)別：項目日常作業(yè)一次性、臨時性重復(fù)性、周期性不確定因素多不確定因素多有開始時間和結(jié)束時間結(jié)束時間不明確缺少成熟的管理經(jīng)驗管理經(jīng)驗可以長期積累受資源的約束大受資源的約束小目標是時間費用技術(shù)標準和客戶滿意度目標是企業(yè)的戰(zhàn)略柔性的組織穩(wěn)定的組織5.為什么要進行項目管理P16☆首先，項目管理是當時科學(xué)技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物；其次，項目向大型化、技術(shù)復(fù)雜化的發(fā)展催生了項目管理技術(shù)的誕生。項目管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，在組織內(nèi)共享專業(yè)資源，以減少直接成本和間接成本，避免資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”?，F(xiàn)代項目管理一般是采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。6.什么是項目管理P19☆·經(jīng)典定義一：項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。·經(jīng)典定義二：項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系?！そ?jīng)典定義三：項目管理是一系列活動，它包含在通過項目團隊成員和其他人的工作以完成項目進度計劃、成本和技術(shù)性能目標的項目實施過程中。7.本書作者的定義P20三個核心點所謂項目管理，是指依靠項目團隊的努力，在項目的全過程中，通過科學(xué)的管理方法在各種約束條件下達到特定的目標。在這一定義中，項目管理具有以下基本特點：①工作的創(chuàng)造性：第一，項目工作通常沒有或者很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒；第二，項目執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；第三，要將不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)。②項目的特殊性：第一，表現(xiàn)在其臨時機構(gòu)的臨時性上；第二，表現(xiàn)在其組織的靈活性上；第三，現(xiàn)代項目管理的組織，必須具備較快的組織反應(yīng)速度、更大的職員授權(quán)范圍和更多的決策權(quán)的職能，以減少中間管理環(huán)節(jié)，更好地適應(yīng)環(huán)境。③方法的科學(xué)性④客戶的滿意度8.如何進行項目管理P22現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的最大區(qū)別是：是否以客戶為中心9、現(xiàn)代管理的目標管理思想P22①以客戶為中心的管理②整合管理師項目管理的哲學(xué)③有效地利用資源10.管理理論的發(fā)展P29管理理論的發(fā)展歷史，實際上就是對人的管理方法發(fā)展的歷史?，F(xiàn)代管理理論將對人的管理視為管理中最基本的特征。：項目管理的過程項目管理的過程P37（圖2.1）輸出產(chǎn)品服務(wù)輸出產(chǎn)品服務(wù)安排預(yù)算活動資料輸入管理技術(shù)人員資金輸入管理技術(shù)人員資金物資程序設(shè)備組織人員資源工作活動項目組織（計劃、組織和控制）系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息項目生命周期的概念P37項目生命周期認為項目是一項具有起點、中間過程和終點的獨特的活動，具有生命周期，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，通常有一個較明確的階段順序。項目的生命周期由概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段以及運行與維護階段5個階段組成。每個階段工作內(nèi)容詳見P38表2.1①概念階段任務(wù)：定義項目、確立項目的關(guān)鍵角色、識別項目的環(huán)境、評價項目四維目標的約束程度、評估項目的可行性、設(shè)定項目的目標②規(guī)劃階段任務(wù)：評價資源對項目的約束程度、確定項目的組織形式、指定時間計劃、風險評估、使計劃生效③實施階段任務(wù)：獲取資源及服務(wù)、組建項目組織、建立激勵機制、有效地溝通、信息管理、項目監(jiān)督、應(yīng)對變化、明確業(yè)績④收尾階段的任務(wù)：評估與驗收、培訓(xùn)操作人員、處理資源、分流項目成員⑤運行與維護階段的任務(wù)：了解客戶需求、估計維護費用、保證高效率運轉(zhuǎn)的技術(shù)支持通過決策點來區(qū)分階段，決策點是上一階段工作內(nèi)容的完成點，或下一階段工作內(nèi)容的開始點。在每個決策點上都需要完成可交付成果（項目生命周期內(nèi)的期望產(chǎn)出物，可以使書面文件、圖片資料和樣品、實物等），分為中間可交付成果和最終可交付成果。項目管理的方法P47預(yù)測計劃計劃職能決策組織管理的兩大職能溝通激勵協(xié)調(diào)執(zhí)行職能控制溝通控制P52控制就是運用正確的方法在項目實施的不同階段，記錄執(zhí)行結(jié)果，通過比較實際的執(zhí)行情況與計劃的要求，檢驗當前的結(jié)果，對比預(yù)先確定的目標，調(diào)整資源配置，使之達到期望的目標核心：在項目組織中，最高層通常負責控制的是整個費用的支出；中層管理者控制的是確保營運資金得到最有效的使用；執(zhí)行層控制的是管理監(jiān)督生產(chǎn)活動是否正常。有效控制程序P52★★設(shè)置控制目標確定檢查執(zhí)行結(jié)果的方法和標準確定執(zhí)行結(jié)果與計劃目標對比的方法確定評估實際與計劃的偏差的方法采取正確的行動消除偏差，使項目回到計劃的目標上有效決策程序P57進行調(diào)查研究，系統(tǒng)的收集與項目有關(guān)的資料整理分類收集到的信息，在此基礎(chǔ)上進行分析根據(jù)對資料研究的結(jié)果，假設(shè)幾個可能方案在已知的環(huán)境條件下，驗證方案的可行性通過驗證對不足之處進行必要的修改。最終，確定可以實施的方案具體的決策程序P57定義問題得到事實檢查事實確定可選方案按決策行動檢查結(jié)果項目影響者P61項目影響者是指與項目現(xiàn)在或未來有利益關(guān)系，雖然不直接參與項目的實施，但是會影響項目建設(shè)的個人或者組織，包括政治集團、社會組織、環(huán)保組織、一般公眾、競爭對手、專業(yè)組織和其他利益相關(guān)者。項目影響者一定不是項目參與者項目越大，影響者對其影響可能越大項目參與者P62★★投資者投資者不等于項目的業(yè)主或甲方為項目實施提供資源提供決定項目的建設(shè)者、組織結(jié)構(gòu)，甚至項目經(jīng)理，賦予建設(shè)者權(quán)力審核項目管理者建立的項目目標，提供解決限制條件的資源支持參與在實施中重大表更的決策在項目結(jié)束后或結(jié)束后一段時間內(nèi)，收回投資，獲得預(yù)期的投資效益項目經(jīng)理他將領(lǐng)導(dǎo)團隊在規(guī)定的時間和預(yù)期的費用內(nèi)，按要求的技術(shù)標準完成客戶能接受項目的全面負責人。承包商項目經(jīng)理和承包商有著相互矛盾的目標：項目經(jīng)理希望項目的成本越低越好，而承包商則希望項目的利潤越高越好供應(yīng)商對于大宗的物資，可以采用招標投標的方式進行；對于特殊設(shè)備的供應(yīng)，職能采用議標的形式；對于零星、低價值的貨物，可以直接到市場采購客戶關(guān)鍵角色的管理程序P65確定利益相關(guān)者確定項目目標收集關(guān)鍵角色信息識別關(guān)鍵角色管理關(guān)鍵角色：項目管理的啟動項目識別P70了解客戶需求需要確認是開始項目管理的一項重要工作，其目的就是通過了解客戶需求，確認滿足客戶需求的項目特征?？蛻舻男枨笫撬麄兊玫降漠a(chǎn)品或服務(wù)能滿足他們使用的要求客戶希望我們遵守價格和時間的承諾客戶期望我們提供他們不知道或不能描述的產(chǎn)品或服務(wù)的必備功能客戶期望我們能全心全意地為他們服務(wù)確定項目的目標項目經(jīng)理的責任是為所有利益共享者設(shè)定一個共同的目標同時還要滿足客戶對最終產(chǎn)品的要求不同的團隊目標不同，即使項目相同所有的目標都可以定量化所有目標都此消彼長、矛盾統(tǒng)一項目范圍P77項目范圍的確定要依據(jù)客戶對項目結(jié)束時交付成果的期望、資源狀況以及項目的技術(shù)特征☆項目范圍說明書定義：是一個要發(fā)布給客戶和所有參與者的文件，客戶和管理者通過它來判斷項目的進程和成功度，它在客戶和項目參與者之間建立了一個項目范圍的共識內(nèi)容：項目目標可交付成果技術(shù)標準范圍描述范圍變更的處理建立項目優(yōu)先級P79項目選擇評價法P80表3.2（客戶滿意度）建立一個選擇的指標框架體系來確定項目的優(yōu)先級，這個體系便于我們對每一個備選的項目進行評價，以確定其中最有價值的項目。目標優(yōu)先級矩陣法用于評價備選項目滿足不同目標程度的方法，是作者結(jié)合項目管理實踐開發(fā)的一種決策工具。不僅可以用于多項目選擇和項目控制，還可以用于項目變更控制。項目里程碑計劃P84是針對項目的策略性計劃，它是一個穩(wěn)定且具有階段目標的工作框架，它規(guī)定了項目的中間產(chǎn)品或中間交付物，為項目團隊提供了一致認可的遠景目標。一個里程碑計劃應(yīng)該是：被項目的參與者理解和接受；項目決策的直接結(jié)果；在決策層上做出項目整體的描述?！钪贫ㄟ^程：確定項目的最終結(jié)果征求項目關(guān)鍵人員、客戶的意見確定備選的里程碑評估、檢查里程碑計劃的正確性和可行性產(chǎn)生一份里程碑計劃滾動式計劃編制方法P86是讓計劃在項目中逐漸形成，從項目的開始到結(jié)束，涉及到每一個階段的細節(jié)。在項目開始前盡可能多地收集信息，保證準確性；項目進行中認為要開始做某項工作時，在初級計劃上編制詳細計劃。這種編制方法強調(diào)了計劃的可靠性和可行性★一個可靠地項目計劃的內(nèi)容必須包括：滿足客戶需求的方法；項目時間計劃的限制；項目費用規(guī)劃和資金計劃；項目要達到的技術(shù)標準；需要的人力和非人力資源的種類、數(shù)量；項目團隊中成員的權(quán)利、責任，以及項目活動中團隊成員的關(guān)系。項目工作分解結(jié)構(gòu)P88★★★工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是根據(jù)項目的復(fù)雜程度確定分解的層次，將項目工作分解成具有邏輯性的任務(wù)，指導(dǎo)操作者的工作。工作分解結(jié)構(gòu)按項目的總目標、里程碑、工作包、任務(wù)、活動的順序進行分解，一直到可操作的具體工作。工作分解結(jié)構(gòu)的目的是保證項目所有活動被識別，使項目的參與者明確所要做的事情。項目工作分解結(jié)構(gòu)的作用：（指導(dǎo)操作者工作）將整個項目劃分成可以管理的較小部分，將總目標劃分成具體的任務(wù)明示項目所有的工作內(nèi)容，為所有參與者提供對項目共同認知的基礎(chǔ)為建立項目管理組織形式、明確組織成員的責任提供基礎(chǔ)表示具體活動與任務(wù)、工作包、里程碑和總目標之間的相互關(guān)系便于進行時間安排、費用估算利于項目資源使用的管理和控制項目工作分解結(jié)構(gòu)最基本的思想是將項目分解成不同層次的工作內(nèi)容，同時又保證項目所需的所有工作的完整性、邏輯性和連續(xù)性制定項目分解結(jié)構(gòu)圖就是確立一個任務(wù)框架圖，列出項目的產(chǎn)品或服務(wù)，描述出工作相互之間以及他們最終產(chǎn)品之間的聯(lián)系。WBS開始于里程碑編碼，每個任務(wù)都有編碼，反映工作的層次：10000建設(shè)住宅樓11000初步設(shè)計12000施工圖設(shè)計13000招標14000施工15000竣工檢驗項目執(zhí)行時圍繞著WBS最底層進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制工作分解結(jié)構(gòu)的步驟P93識別項目主要工作將主要工作再細分確定每一次細分的必要性增加或刪除細分工作確定資源評價項目資源應(yīng)按以下步驟進行：分析項目隊資源的需求給資源排序評估現(xiàn)有資源判斷現(xiàn)有資源能否滿足項目措施層次分析法P95表3.5項目風險管理風險管理的內(nèi)容P98風險識別、風險分析、風險反應(yīng)風險因素P100項目在實施前沒有獲得權(quán)威者的批準沒有預(yù)測到項目所處的不利環(huán)境因素沒有預(yù)測到價格漲幅項目實施中突發(fā)事件造成的損害設(shè)計錯誤/忽略對項目造成的損害組織管理不當/采用不合理的工藝市場上出現(xiàn)勞動力，材料，機械設(shè)備和服務(wù)短缺勞資糾紛不可抗力事件因為不確定因素對項目的影響程度，取決于項目的類型、參與者、持續(xù)時間、成本、資源限制條件、復(fù)雜程度等。一般情況下，如果項目持續(xù)時間長、成本高、復(fù)雜程度高，涉及的風險因素范圍就會大一些；反之，其范圍就會小一些風險分類P100來自組織外部的風險：政治、經(jīng)濟、市場、環(huán)境、法律來自組織內(nèi)部的風險：財務(wù)、技術(shù)、組織、管理、經(jīng)營四種意義的風險：高概率--高影響、高概率--低影響、低概率--高影響、低概率--低影響風險分析P103確定影響項目的主要因素并對其定性和定量歸類的診斷過程頭腦風暴法影響因素法敏感分析法風險排隊法概率分析法風險偏好P111用效用最大化準則代替期望值最大化準則風險控制方法P112前期進行風險管理的優(yōu)點是能增強管理者客服風險的信息、增加項目成功的可能性。風險控制是指管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發(fā)生的概率，或者減少風險事件發(fā)生時給項目造成的危害。風險回避風險降低風險轉(zhuǎn)移風險保留風險應(yīng)急計劃P114風險應(yīng)急計劃是減輕風險事件造成損失的預(yù)防性措施，它提高了項目可以再預(yù)算內(nèi)按期完成的機會。：項目的組織項目組織的特點與功能P118組織的共性：組織是由人組成的，具有專業(yè)化的特點組織中每個成員有特定和與眾不同的活動組織成員都有自己的目標組織的特點：項目組織是臨時的項目組織具有目標性項目組織是柔性的項目組織強調(diào)資源的優(yōu)化配置項目組織的基本功能：圖4.2將從事同一個項目的人員組織在一個團隊中使每一個成員都有共同的目標并為這個目標而努力工作項目組織基本概念P121管理層次是指組織結(jié)構(gòu)中從最高管理者到執(zhí)行者之間的管理層的數(shù)量，管理層次越多，組織的縱向深度越大。管理跨度是指在一個組織結(jié)構(gòu)中上一級領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)目垂直的組織結(jié)構(gòu)管理層多、信息傳遞失真只能用于完成最簡單的任務(wù)，當任務(wù)增加后，組織結(jié)構(gòu)無法滿足橫向的需要水平的組織結(jié)構(gòu)管理跨度大，上下級及同級之間不易溝通協(xié)調(diào)直線式組織結(jié)構(gòu)管理層多，管理跨度小最大的缺點是管理層次多，管理人員數(shù)量增加，指令傳遞時間長，指令到達執(zhí)行層可能已經(jīng)發(fā)生了很大的誤差，如果下級對上級命令有不同意見時，下級可能會阻礙有關(guān)信息的傳遞。扁平式組織結(jié)構(gòu)管理層小，管理跨度大項目組織的設(shè)計P125組織的設(shè)計應(yīng)基于組織存在的特殊環(huán)境和生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)，要確保有足夠的具備相應(yīng)技能和個性的人來實施項目計劃。組織設(shè)計應(yīng)遵循的步驟：確定河里你的管理層次和管理跨度確定組織的關(guān)鍵角色（作用）組織的領(lǐng)導(dǎo)者組織的監(jiān)督者組織的推動者組織的聯(lián)絡(luò)者明確組織成員的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系橫向關(guān)系職能關(guān)系職員關(guān)系職能式組織P129★★職能式組織史按專業(yè)技術(shù)或?qū)I(yè)分工確定職能管理，由職能部門的專業(yè)技術(shù)人員組成的項目組織，其組織呈金字塔分布。其核心管理層是職能經(jīng)理優(yōu)點：組織的建立符合項目臨時性的特點能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)職能職能部門的常規(guī)工作仍然維持不變提高了工作效率缺點：項目經(jīng)理的管理職權(quán)大大削弱，不利于項目的整合管理各部門都要參與項目的管理，可能造成責任不明確項目的重要性經(jīng)常被忽略，職員的積極性不高組織中缺乏橫向的、直接的溝通，給項目管理帶來困難很難形成以客戶為中心的管理方式項目組織的適應(yīng)性差，項目管理的權(quán)力過多集中在公司項目式職能P131★★是根據(jù)項目設(shè)置企業(yè)的部門，以項目為目標的垂直組織結(jié)構(gòu)，一個部門就是項目部，項目部成員是根據(jù)項目隊人員和專業(yè)技術(shù)的需要進行設(shè)置，他們接受項目經(jīng)理的指導(dǎo)。以項目經(jīng)理為核心優(yōu)點：實現(xiàn)了項目經(jīng)理對項目成員直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)團隊唯一的工作任務(wù)是完成項目與職能式相比，組織成員相對穩(wěn)定，成員動力強、凝聚力高增強了組織對環(huán)境的適應(yīng)性缺點：企業(yè)與項目部界線分明，項目部之間協(xié)調(diào)困難不利于資源的優(yōu)化配置對項目經(jīng)理提出了更高要求管理水平受分配到項目中的管理和技術(shù)專家所擁有的才能和經(jīng)驗的限制每個成員都面臨著項目完成后的個人去向問題矩陣式組織P134★★★既有明確的項目負責人組織項目的管理并負責項目目標的實現(xiàn)，又能通過各職能部門為項目的實施提供各種資源項目經(jīng)理：定義項目，確定項目目標，明確項目開始和結(jié)束時間，控制項目成本，整合職能部門的投入，最終使客戶對產(chǎn)品或服務(wù)滿意職能經(jīng)理：考慮采用什么方法做項目，項目執(zhí)行什么技術(shù)標準，需要什么樣的技術(shù)人員和設(shè)備，如何調(diào)配人員，他們的工作應(yīng)該讓項目經(jīng)理滿意弱矩陣式組織項目經(jīng)理對項目進行協(xié)調(diào)管理，督促項目的權(quán)力是非直接的。而職能經(jīng)理負責項目部分管理，決定哪些人做什么工作以及何時完成平衡矩陣式組織強矩陣式組織、項目經(jīng)理對整個項目負責并賦予管理項目的特權(quán)，他有權(quán)根據(jù)項目的需要調(diào)動和支配各職能部門的資源，保證項目能在時間目標和預(yù)算內(nèi)達到職能部門要求的技術(shù)標準。職能經(jīng)理則協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)，對涉及其專業(yè)的工作有更大的控制權(quán)項目組織形式的選擇P139圖4.16矩陣式組織的特征變化職能式組織適合項目規(guī)模小、外界環(huán)境不復(fù)雜和技術(shù)特征明顯的項目項目式組織適合于以項目生產(chǎn)為主的企業(yè)從事的大型、復(fù)雜的項目矩陣式組織常用于在實施中需要提供多種專業(yè)的資源支持的大型、復(fù)雜的項目或科研項目創(chuàng)建項目團隊P144招聘新成員項目經(jīng)驗專業(yè)知識解決問題的能力可用性溝通能力召開第一次項目會議原則是簡單解決沖突沖突來源：目標權(quán)力金錢性格進度管理方法和工作方法獎勵團隊成員公開肯定有成績的成員表揚信給一些特權(quán)了解環(huán)境項目組織的發(fā)展P150開始階段確定項目目標，選擇關(guān)鍵角色沖突階段樹立項目經(jīng)理權(quán)威，團結(jié)團隊成員規(guī)范階段針對運行中的問題，進一步明確管理和行為準則整合階段整合項目資源，共同實現(xiàn)項目的目標結(jié)束階段做好解散團隊的準備，保持團隊高效的工作處理組織變化應(yīng)堅持的兩個原則P154面對任何組織變化，管理者都要考慮變化對組織整體的系統(tǒng)影響。而不僅是某個部分的局部影響，要從組織全局而不是部分出發(fā)采取應(yīng)急措施管理者面對組織的每一個變化都應(yīng)采取肯定、接受的態(tài)度，因為變化的出現(xiàn)時客觀事實，無論是好是壞，都無法消滅，因勢利導(dǎo)是處理組織變化的最好方法現(xiàn)代項目管理隊管理者提出了更高要求能合理預(yù)測到項目可能發(fā)生什么樣的環(huán)境變化與組織成員一起協(xié)商、討論未來時間內(nèi)變化發(fā)生后組織的應(yīng)對方法事先明確將由組織中哪些人去應(yīng)對不同的變化，確保他們愿意去處理變化，并且明白處理變化的方法變化發(fā)生時，能充分利用組織內(nèi)外各種可以運用的資源應(yīng)對變化要掌握面對變化時激勵團隊成員、增強團隊的凝聚力的方法，塔高團隊成員創(chuàng)造性工作的動機組織的系統(tǒng)性P155傳統(tǒng)是封閉的，現(xiàn)代是開放的促進組織發(fā)展的措施P157組織改善個體發(fā)展對組織的滿意度自我管理的組織方式其方法是項目的目標實現(xiàn)已確定好，而團隊成員的具體工作由自己決定目的在于激發(fā)創(chuàng)造性項目經(jīng)理應(yīng)具體的能力P158項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力善于處理矛盾的能力用于承擔責任、自如面對挫折和失敗容忍錯誤諳熟中國的處世之道具備良好的談判技能團結(jié)人的能力項目經(jīng)理的管理知識項目經(jīng)理角色的變化項目經(jīng)理角色的變化P163指導(dǎo)者、支持者、協(xié)調(diào)者、激勵者項目經(jīng)理的管理知識P162圖4.22經(jīng)營管理知識財務(wù)管理知識認識管理知識信息管理知識領(lǐng)導(dǎo)風格的類型P164民主型、分析型、征詢意見型、專制型選擇領(lǐng)導(dǎo)風格要考慮以下因素自己的專業(yè)技能、經(jīng)驗和個性團隊成員的個性和素質(zhì)項目的特點項目選擇的組織形式項目所處的環(huán)境應(yīng)避免的領(lǐng)導(dǎo)風格自由放任型官僚型唯技術(shù)型如何分配任務(wù)，應(yīng)遵循一下幾點確保每個人都明白項目目標和自己的工作細節(jié)，并說明為實現(xiàn)個人工作目標而需承擔的責任將項目分配給積極性高的員工經(jīng)常檢查分配工作的進展不要讓能干的成員滿負荷工作記住對有成績的員工表示贊賞不斷檢查自己的工作如何授權(quán)權(quán)責對等，權(quán)力不能重疊交叉：人力資源管理人力資源管理的內(nèi)容P175表5.1人力資源計劃人力資源招聘人力資源培訓(xùn)人力資源績效考核人力資源崗位分析的步驟P177明確項目對專業(yè)人員的需求劃分職責確定人力資源的來源確定人力資源的需求P179根據(jù)WBS的結(jié)果從最低級開始確定人員根據(jù)工作內(nèi)容和專業(yè)性質(zhì)進行人員分類根據(jù)進度安排確定各類專業(yè)人員需求的時間招聘方式P181內(nèi)部招聘管理者內(nèi)部選擇組織推薦競聘上崗?fù)獠空衅笍V告招聘職業(yè)介紹機構(gòu)推薦學(xué)校招聘獵頭公司推薦招聘的程序P184確定招聘人員的類別選擇招聘的方式了解求職者的背景筆試面試確定候選人應(yīng)聘談判簽訂聘用合同招聘的測試方法P187知識測試面試心理測試情景模擬人力資源培訓(xùn)P189明確培訓(xùn)的目的：建立管理知識；提高效果效率，從而提高收益培訓(xùn)規(guī)劃P190表5.7識別培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)目標選擇培訓(xùn)對象選擇培訓(xùn)方式培訓(xùn)評價人力資源績效評價P196建立評價體系績效評價是用項目評價體系和確定的評價方法對員工在項目崗位上的行為表現(xiàn)和行為結(jié)果進行定性、定量的評價，它是以工作目標為導(dǎo)向的綜合管理過程，重點強調(diào)工作結(jié)果的評價。步驟確定項目組織的評價指標確定項目專業(yè)班組的評價指標確定個人的評價指標確定指標的權(quán)重績效評價方法P200關(guān)鍵事件法分類評價法比較法行為觀察量表法目標管理：激勵和溝通管理了解員工的行為動機P206在管理者角度，動機則是指為了達到項目的目標而愿意付出的努力。激勵的目的是使人們的動機處于一個高昂狀態(tài)。（給予適當刺激）刺激分為內(nèi)部刺激和外部刺激激勵理論的選擇P207需要層次理論ERG理論（生存、關(guān)系、成長需要）X理論和Y理論（人性為惡理論、人性為善理論）雙因素理論（滿意和不滿意）期望理論公平理論強化理論建立綜合激勵模式了解員工的行為動機和需要確定動機的性質(zhì)和輕重緩急綜合運用各種激勵理論溝通P217溝通是使項目信息在領(lǐng)導(dǎo)者與項目參與者、項目參與者與項目參與者之間進行雙向傳遞，并獲得彼此理解的過程。溝通的作用P218★★溝通能改變員工的行為溝通能調(diào)動員工的積極性改善人際關(guān)系溝通的程序P219圖6.3信息源信息整理信息發(fā)送信息接受信息理解信息反饋信息整理：整理溝通目的，準備要發(fā)送的信息信息發(fā)送：采用適當?shù)膫鬟f方式，目的是為了最大限度地讓接受者明白信息的內(nèi)容和發(fā)送者的意圖信息接受：要保證接受信息的質(zhì)量信息理解：理解的程度代表了信息溝通的效果信息反饋：交流者表達理解程度的重要方式溝通的方式P221圖6.4人際溝通、群體溝通、組織溝通、多文化溝通；語言溝通、非語言溝通、書面溝通和會議溝通（P222圖6.5）溝通的渠道正式溝通渠道（主要溝通渠道）：指按照組織管理的程序和規(guī)則進行信息傳遞和交流的渠道鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型非正式渠道：以項目組織中個人的社會關(guān)系為基礎(chǔ)的，與正式溝通渠道無關(guān)的信息交流渠道單串型饒舌型集合型隨機型項目溝通中的問題P225注重雙向溝通（信息反饋）有效地利用正式和非正式溝通渠道保證溝通渠道暢通不暢通主要表現(xiàn)在兩個方面：組織結(jié)構(gòu)存在的問題雙向溝通渠道不暢通客服心理障礙提高表達能力：項目的時間管理估算工作時間P230估算工作時間是時間計劃的核心。主要由以下三種方式進行估算活動的工作量可用人員的數(shù)量活動的工作量可用人員的數(shù)量工作時間工作時間=活動的工作量可以使用的機械、設(shè)備的數(shù)量活動的工作量可以使用的機械、設(shè)備的數(shù)量工作時間=或由估算決定的工作時間經(jīng)驗歷史資料調(diào)研德爾菲法建模（最適用于IT行業(yè)）由客戶決定的工作時間客戶提出的具體時間要求，就是項目的工期。項目經(jīng)理必須評估客戶確定工期的可行性和合理性。建立橫道圖（甘特圖）P236P.S.表7.3教職工住宅樓項目施工階段時間規(guī)劃土方工程基礎(chǔ)工程安裝工程裝飾工程室外工程線性的計劃時間—線性的實際進度圖7.3非線性的計劃時間—非線性的實際進度圖7.4數(shù)字橫道表示的實際進度圖7.6建立網(wǎng)絡(luò)圖P240網(wǎng)絡(luò)計劃方法P248網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與時間管理P259以叢培經(jīng)教材為主進度曲線P274香蕉曲線P275：項目的質(zhì)量管理項目質(zhì)量的概念P280項目質(zhì)量的內(nèi)涵ISO9000特性是指一事物區(qū)別于另一事物的特征滿足客戶需要符合技術(shù)規(guī)范、標準符合合同的規(guī)定項目質(zhì)量管理的要求動態(tài)地了解客戶的需要客戶和社會對質(zhì)量的要求是動態(tài)的、發(fā)展的明確的質(zhì)量標準合格的資源人員、材料、設(shè)備、資金和信息確保過程的質(zhì)量項目質(zhì)量影響和管理的要素P285影響要素（4M1E）人員man項目產(chǎn)品生產(chǎn)的主體，包括項目建設(shè)的決策者、管理者和操作者材料material形成項目質(zhì)量的基礎(chǔ)機械machine組成項目實體的各類設(shè)備和機具；生產(chǎn)過程中使用的各類機具設(shè)備方法method項目實施方案、操作方法和工藝方法環(huán)境environment環(huán)境可以影響人的行為，并通過人影響到產(chǎn)品的形成過程項目技術(shù)環(huán)境、項目作業(yè)環(huán)境、項目管理環(huán)境和社會環(huán)境管理要素產(chǎn)品的質(zhì)量最終產(chǎn)品和中間產(chǎn)品管理過程的質(zhì)量過程管理中逐漸產(chǎn)生質(zhì)量保證事前工作保證產(chǎn)品一次性合格質(zhì)量控制事后工作追求項目產(chǎn)品質(zhì)量的零缺陷良好的態(tài)度項目環(huán)境項目質(zhì)量管理程序P288依據(jù)PDCA循環(huán)建立制定質(zhì)量計劃基礎(chǔ)是項目里程碑計劃執(zhí)行計劃了解、作業(yè)檢查不僅檢查項目可交付成果，還要檢查4M1E要素是否滿足要求采取措施預(yù)防和糾偏項目質(zhì)量保證與質(zhì)量控制P290質(zhì)量保證QA質(zhì)量保證是所有計劃和系統(tǒng)工作實施達到質(zhì)量計劃要求的基礎(chǔ)，為項目質(zhì)量系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)提供可靠的保證，它應(yīng)該貫穿于項目實施的全過程之中。建立一個質(zhì)量保證系統(tǒng)必須經(jīng)過以下階段：由總經(jīng)理正式發(fā)布公司的質(zhì)量方針建立質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系得到批準后應(yīng)用到具體的項目管理中對不同的項目制定有針對性的質(zhì)量計劃和質(zhì)量程序?qū)椖康娜藛T進行培訓(xùn)實施定期的監(jiān)督和考核質(zhì)量控制QC根據(jù)檢查和試驗的結(jié)果找出存在的質(zhì)量問題，并對生產(chǎn)過程進行必要的整理，避免類似的問題再次發(fā)生。質(zhì)量控制包括了三個系統(tǒng)的過程：事前控制：周密的制定質(zhì)量計劃；進行工作前的準備工作事中控制：監(jiān)督質(zhì)量產(chǎn)生過程中操作者的行為、方法是否符合技術(shù)標準的要求；檢查質(zhì)量活動的過程和結(jié)果事后控制：對質(zhì)量活動結(jié)果的檢查、認定項目質(zhì)量管理的方法P292質(zhì)量變異分析法質(zhì)量變異的原因4M1E偶然性原因微小變化雖然偶然性原因經(jīng)常發(fā)生，對產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常起作用，但對項目質(zhì)量影響很小，屬于準許偏差。如：材料性質(zhì)的細微差異、設(shè)備的正常磨損、操作的微小變化系統(tǒng)性原因較大變化對質(zhì)量差異影響較大、質(zhì)量異常波動且容易識別質(zhì)量變異的分布規(guī)律以質(zhì)量標準為中心，服從正態(tài)分布落在μ±3σ范圍內(nèi)的概率達到99.73％帕累托分析法80/20原則對管理人員來說是不得不知道的原則。曲線表示各影響因素大小的累積百分比。0~80%為A類因素，主要因素；80%~90%為B類因素，次要因素；90%~100%為C類因素，一般因素。因果分析圖法利用因果分析圖來系統(tǒng)分析項目某個質(zhì)量結(jié)果與其產(chǎn)生原因之間關(guān)系的有效工具。也稱特性要因圖統(tǒng)計調(diào)查表法利用統(tǒng)計圖表來記錄和積累數(shù)據(jù)，并對收集的數(shù)據(jù)進行整理和粗略分析，了解項目產(chǎn)生質(zhì)量狀況的一種方法分層法（分類法）控制圖法（管理圖法）可以判斷產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，評定生產(chǎn)過程質(zhì)量狀態(tài)UCL上控制界線CL中心線LCL下控制界線·異常情況：連續(xù)7個點子落在中心線一側(cè)點子在中心線一側(cè)多次出現(xiàn)連續(xù)3個點子中有2個點子接近控制線連續(xù)7點或7點以上上升或下降排列點子排列顯示周期性變化質(zhì)量管理成本P299為獲得期望的技術(shù)標準（質(zhì)量結(jié)果）而耗費的成本。包括：質(zhì)量的保證成本項目組織為了保證項目本身的內(nèi)部質(zhì)量和為客戶提供產(chǎn)品的外部質(zhì)量保證，展開的一系列工作所花費的費用。質(zhì)量的控制成本質(zhì)量控制是項目實施過程中，對項目產(chǎn)品質(zhì)量的適時監(jiān)控，目的是保證按客戶的要求、技術(shù)標準完成項目，實現(xiàn)項目的使用功能。能及時發(fā)現(xiàn)項目存在的質(zhì)量問題，采取措施將其帶來的負面影響降到最低點處理故障的成本預(yù)防故障的成本通常是遠遠小于處理故障成本的質(zhì)量標準P302質(zhì)量特性尺度、顏色、強度、質(zhì)感質(zhì)量計劃計劃是確定的技術(shù)標準將直接影響到項目的費用和時間質(zhì)量高標準的兩方面含義：將技術(shù)標準的絕對數(shù)字定的很高；將允許誤差范圍限定得很小產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟質(zhì)量P304經(jīng)濟質(zhì)量是指產(chǎn)品質(zhì)量滿足功能和客戶的需要所花費的最低成本經(jīng)濟的質(zhì)量計劃經(jīng)濟的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是指花費最少的產(chǎn)品成本實現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量（直接成本、簡介成本）質(zhì)量差的代價以成本為代價以時間為代價以降低客戶需求的滿意度為代價以放棄項目為代價：項目的費用管理項目的費用構(gòu)成P315直接費用直接費用指直接形成項目的實體或服務(wù)的費用人工費基本工資、加班費、津貼、保險費材料費材料原價、運輸費、采購及保管費、預(yù)漲費設(shè)備費自有設(shè)備（應(yīng)攤折舊費、應(yīng)攤維修費、臺式消耗的能源費、臺時應(yīng)攤的駕駛員人工工資和設(shè)備保險費）、租賃設(shè)備（租賃費、租賃設(shè)備的進出場費）間接費用有些費用通常不能被分攤到項目的某項工作上，需要單獨計算管理費與項目有關(guān)的管理經(jīng)營費用，是一種時間性成本管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、生活設(shè)施使用費、工具用具使用費、勞動保護費、檢驗試驗費、業(yè)務(wù)經(jīng)營費（廣告宣傳費、保險費、開展業(yè)務(wù)的手續(xù)費、交際費和銀行貸款利息）開辦費雖不構(gòu)成項目的實體或服務(wù)內(nèi)容，但項目實施必須發(fā)生的費用臨時設(shè)施費用水、用電費交通費稅金利潤應(yīng)急費用由項目經(jīng)理決定，一般是項目直接費用的5%費用構(gòu)成在項目價格中的表現(xiàn)形式P318按工作分解結(jié)構(gòu)中的工作內(nèi)容組成分項工作單價單獨列項分攤進單價項目的管理費、利潤、稅金以及開辦費以一定的百分比分攤進單價其中，開辦費可以分攤進單價，也可以單獨列項固定比例浮動比率測算比例公式法項目估算類型與估算精確度P321項目費用管理的目的是確保項目在預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需的所有活動。其工作包括：費用的估算、預(yù)算和跟蹤控制。應(yīng)貫穿于整個項目費用管理的內(nèi)容是：為項目成本控制提供一個測量的基礎(chǔ)，用于評估項目的可行性，獲取項目投資的需要，管理現(xiàn)金流，分配資源，估算工期P321圖9.2項目費用估算技術(shù)P323各行業(yè)通用的估算方法自上而下估算法按照WBS的層級先從最上層開始估算，然后層層向下分解至最底層。優(yōu)點：能從操作層面上再次檢驗WBS劃分的合理性，調(diào)動各級項目管理者和參與者的積極性，發(fā)揮他們的專業(yè)特長缺點：費用超估，資源浪費自下而上估算法按照WBS的層級先從最下層開始估算優(yōu)點：能從操作層面上再次檢驗WBS劃分的合理性，能充分調(diào)動底層和執(zhí)行人員參與項目的積極性，發(fā)揮他們的專業(yè)特長缺點：加大資源消耗的估計，不利于項目費用的控制理想的方法是在項目的概念階段，給管理者充分的時間完成自上而下和自下而上兩種估算，可以彌補兩種方法的缺點，使所有參與者的錯誤降低到最小工程建設(shè)行業(yè)的估算方法P324單位生產(chǎn)能力法項目的成本與其生產(chǎn)能力存在著簡單的線性關(guān)系C2=（C1/Q1）×Q2×uC1—已建類似項目的費用C2—擬建項目的費用Q1—已建類似項目的生產(chǎn)能力Q2—擬建項目的生產(chǎn)能力u—不同時期、不同地點建設(shè)項目的造價調(diào)整系數(shù)適用于新建各種用途廠房和裝置的估算，其估算精確度差，但估算速度快，需要估算人員掌握大量相關(guān)項目的歷史數(shù)據(jù)。冪運算法估算誤差可以控制在±15%~±20%項目的費用與項目產(chǎn)品的規(guī)模大小的冪指數(shù)成正比X指數(shù)通常在0.6~0.7之間，又稱“2/3次冪法則”XC2=C1（Q2/Q1）×uC1—已建類似項目的費用C2—擬建項目的費用Q1—已建類似項目的生產(chǎn)能力Q2—擬建項目的生產(chǎn)能力u—不同時期、不同地點建設(shè)項目的造價調(diào)整系數(shù)X—生產(chǎn)能力指數(shù)適用于擬建項目與已建類似項目類型相同但規(guī)模不同的情況，最大優(yōu)點是在沒有詳細的工程設(shè)計文件，只知道工程流程及規(guī)模的情況下就可以估算已建類似項目的生產(chǎn)規(guī)模與擬建項目的生產(chǎn)規(guī)模相差不大，即Q1與Q2的比值在0.5~2之間，則指數(shù)的取值約在0.9~1.0之間已建類似項目的生產(chǎn)規(guī)模與擬建項目的生產(chǎn)規(guī)模相差不大于50倍，且擬建項目生產(chǎn)規(guī)模的擴大僅靠增大相應(yīng)設(shè)備規(guī)模來達到，則指數(shù)的取值在0.6~0.7之間已建類似項目的生產(chǎn)規(guī)模與擬建項目的生產(chǎn)規(guī)模相差不大于50倍，且擬建項目生產(chǎn)規(guī)模的擴大僅靠增大相應(yīng)設(shè)備的數(shù)量達到，則指數(shù)的取值約在0.8~0.9之間系統(tǒng)估算法P326以擬建項目的主要設(shè)備或主要費用內(nèi)容為基數(shù)，估算出項目的主要投資額C=S（1+K1u1+K2u2+K3u3+…）+AC—擬建項目的總投資S—擬建項目設(shè)備費用K1、K2、K3—已建類似項目中各分項工作占設(shè)備或主要費用的比重u1、u2、u3—考慮時間、價格、費用標準等變化因素的綜合調(diào)整系數(shù)A—擬建項目的其他費用建筑業(yè)的估算方法P327指標估算法將擬建項目按建筑行業(yè)標準劃分為建筑工程、設(shè)備安裝工程、設(shè)備購置費以及其他基本建設(shè)費等項，然后在此基礎(chǔ)上根據(jù)各種具體的投資估算指標，進行各種費用投資的估算，最后匯總得到工程的總投資參數(shù)模型法建立項目費用預(yù)測的數(shù)學(xué)模型，并將反映項目的特征參數(shù)輸入到模型中，從而獲得項目的費用方法功能估算法根據(jù)擬建建筑物的功能進行費用計算元素估算法將整個建筑物逐漸分解成若干個主要元素，計算主要元素的費用并逐級相加得到項目總費用類比估算法擬建項目與原來實施過的類似項目進行比較，以此來估計擬建項目的費用工料清單這是一種較精確的計價方式，有時計算的項目費用可以作為投標報價，其計算前提必須是已完成了建筑項目的施工圖設(shè)計，至少也應(yīng)有初步設(shè)計圖紙信息行業(yè)的估算方功能點分析法數(shù)學(xué)模型法全壽命費用估算法考慮不確定性的估算方法估算幅度偏差系數(shù)法在WBS中各項工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上，判定每一項工作在項目實施中遇到風險的可能性