安能物流組織診斷與改善項目-診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)與組織模式建議(P101)-2015

安永咨詢|2015年11月組織診斷與改善項目組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)與組織模式建議（討論稿）致：安能物流目錄項目框架及前期工作組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議下一步行動計劃附錄：訪談?wù){(diào)研總結(jié)項目目的與背景目標(biāo)范圍深入理解并澄清安能物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及其對組織的要求，通過內(nèi)部調(diào)研和外部對標(biāo)，系統(tǒng)盤點組織體系現(xiàn)狀、問題、差距及改善要點初步形成公司的組織管理模式，明確組織管理策略、組織定位、管控模式、部門設(shè)置，有效支持業(yè)務(wù)運(yùn)作針對管控權(quán)責(zé)分工與組織運(yùn)作機(jī)制提出建議，梳理現(xiàn)有崗位設(shè)置，并對匹配管控模式的組織績效管理機(jī)制提供高階建議明確組織調(diào)整實施路徑，協(xié)助安能物流進(jìn)行方案溝通宣導(dǎo)，通過機(jī)制保障推動落地實現(xiàn)，并在全員范圍持續(xù)深化理解戰(zhàn)略澄清與組織診斷組織架構(gòu)、管控機(jī)制的藍(lán)圖建議組織職能分工及運(yùn)作機(jī)制建議組織調(diào)整的整體路徑建議項目整體思路框架業(yè)務(wù)視角與組織視角結(jié)合改善設(shè)計與分析驗證相結(jié)合資料分析研讀深入訪談及溝通問卷調(diào)研行業(yè)研究安能物流戰(zhàn)略理解業(yè)務(wù)策略車線策略網(wǎng)點策略產(chǎn)品策略現(xiàn)存問題差距改善方向戰(zhàn)略理解輸入1使動因素識別2組織優(yōu)化杠桿與提升方式4組織指標(biāo)承接3差距分析5改善結(jié)果與路徑建議6收入增長利潤增長運(yùn)營優(yōu)化成本控制組織績效指標(biāo)設(shè)計與管理流程架構(gòu)崗位機(jī)制未來組織模式建議結(jié)合未來模式的現(xiàn)狀診斷與梳理改善要點路徑規(guī)劃實施支持系統(tǒng)性方法科學(xué)針對性契合戰(zhàn)略前瞻性充分對標(biāo)現(xiàn)狀診斷與梳理對標(biāo)分析項目進(jìn)度戰(zhàn)略厘清組織診斷組織職能分工運(yùn)作機(jī)制建議2015年10月2015年11月2015年12月2015.10.26進(jìn)場預(yù)計2016年1月底主體工作完結(jié)組織架構(gòu)管控機(jī)制藍(lán)圖建議管控模式組織架構(gòu)與部門職能項目啟動內(nèi)部訪談與問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)外部信息收集研讀組織診斷組織定位與模式管控權(quán)責(zé)分工組織運(yùn)作機(jī)制研討關(guān)鍵崗位設(shè)置高階建議組織績效評估高階建議組織調(diào)整整體路徑建議組織調(diào)整整體路徑建議2016年1月已完成推進(jìn)中未開始當(dāng)前階段整體工作進(jìn)展說明日期主要目標(biāo)工作內(nèi)容狀態(tài)檢查進(jìn)度完成情況主要交付10.26-11.19內(nèi)部資料研讀訪談內(nèi)部資料研讀分析：分析安能物流當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場策略與經(jīng)營狀況、組織架構(gòu)、崗位數(shù)據(jù),績效制度與內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制等訪談?wù){(diào)研：開展覆蓋安能總部,省區(qū)、大區(qū)、分撥、網(wǎng)點等全層級的詳細(xì)訪談?wù){(diào)研，聽取對未來發(fā)展機(jī)會的理解及對現(xiàn)存問題的建議已完成《組織診斷報告》問卷調(diào)研問卷調(diào)研:為準(zhǔn)確反應(yīng)安能現(xiàn)狀，根據(jù)職位與職能設(shè)計了三種問卷調(diào)研(A卷,B卷,C卷)已完成現(xiàn)狀診斷關(guān)鍵問題分析：基于訪談和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，梳理組織現(xiàn)存問題及根本原因，提出組織優(yōu)化的導(dǎo)向建議已完成11.10-11.19組織模式建議組織模式建議：基于安能未來戰(zhàn)略對組織的要求,評估安能組織現(xiàn)狀及需要解決的關(guān)鍵問題，提出組織模式優(yōu)化的關(guān)鍵原則、導(dǎo)向、建議及優(yōu)化方向決策點已完成《組織模式建議》11.5-11.19業(yè)務(wù)模式對標(biāo)分析研究業(yè)務(wù)模式對標(biāo)分析研究：選國內(nèi)外物流企業(yè)、國內(nèi)外快遞企業(yè)、加盟類型企業(yè)、跨界領(lǐng)先企業(yè)之業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新案例進(jìn)行對標(biāo)分析，尋找對安能物流的經(jīng)營,運(yùn)營與戰(zhàn)略啟示.完成中《外部案例》我們通過調(diào)研訪談、資料分析、對標(biāo)分析和數(shù)據(jù)洞察對安能各層級組織進(jìn)行了全面分析5種安永調(diào)研數(shù)據(jù)庫、調(diào)研工具及對標(biāo)分析工具使用10+次項目組正式與非正式溝通15家同業(yè)企業(yè)、加盟制企業(yè)、跨界領(lǐng)先與公司的對標(biāo)分析與選取250+份安能資料、安永數(shù)據(jù)和外部資料研讀與分析148人次的公司高管及員工訪談?wù){(diào)研2500份下發(fā)的線上安能員工調(diào)研問卷分析項目啟動至今，共計開展了對各個模塊并聯(lián)推進(jìn)了多項主要工作，與集團(tuán)、事業(yè)部、區(qū)域、網(wǎng)點各層級人員進(jìn)行了諸多溝通交流，并就一些關(guān)鍵問題取得了共識。同時，基于資料研讀、訪談信息、市場對標(biāo)等展開了深入的分析對公司各級人員進(jìn)行了148人訪談座談，確保全面準(zhǔn)確訪談與座談集團(tuán)總部高管王擁軍、祝建輝、張都都、侯震艷、張江濤

分撥運(yùn)營總監(jiān)

陳將福、吳院君、王亮

張鵬濤

夏列

包慶明

周舟

集團(tuán)職能部門盧平亮

李媛媛

許愛永

張永慶

李豫昆

明梅

李紅雁

劉長菊

劉云晶、陸大勇、謝威、王海宇、邰俊明、凌峰分撥座談5場：蘇州、浦西、寧波、蕭山、泰州快運(yùn)事業(yè)部總部職能部門張友財

陳彥男

劉峙

張艦

袁三華

張永慶

柴景斌

盧建國

賴海軍

等副總裁辦公室

李坤

、王海濤

、

Allen省區(qū)總孫晉保、張勁安、馬巧玲、劉琳、金云、秦昌斌、熊力、熊大林、李國姣、史襯意等網(wǎng)點電話訪談

九江分撥中心網(wǎng)點

等省區(qū)辦公室江浙滬各省區(qū)辦公室網(wǎng)絡(luò)座談5場,蘇州樞紐，浦西樞紐，寧波分撥,上海大區(qū),蕭山樞紐

網(wǎng)點負(fù)責(zé)人大區(qū)總王雨軍、程云峰、左貴西、陶慶大、羅江濤、張偉、梁學(xué)新、周春艷等原網(wǎng)管經(jīng)理座談王小衛(wèi)、李劍橋、潘華芳、鐘盧山

藤江林、

冷岳飛、

謝明和層級覆蓋：在集團(tuán)層、省區(qū)管理層、大區(qū)公司管理層、一線員工

、加盟網(wǎng)點進(jìn)行全覆蓋區(qū)域覆蓋：對不同省區(qū)大區(qū)內(nèi)具有代表性的分撥及網(wǎng)點員工進(jìn)行抽樣調(diào)研職能覆蓋：涵蓋網(wǎng)絡(luò)管理體系，運(yùn)營體系，職能體系訪談對象選取標(biāo)準(zhǔn)明確差異化側(cè)重點，開展分層分類訪談訪談對象部門設(shè)置，人員配比合理性，成本降低舉措，網(wǎng)絡(luò)管理策略省區(qū)總：組織績效，權(quán)責(zé)劃分，部門設(shè)置，管理權(quán)限，成本降低與效能提升，關(guān)鍵工作舉措

省區(qū)辦公室：工作流程核心關(guān)注點大區(qū)總省區(qū)總（含省區(qū)辦公室）實際工作流程；工作效率影響因素分撥操作工人員配比，網(wǎng)管人員管理幅度；網(wǎng)點管理政策，網(wǎng)點發(fā)展中的問題與訴求網(wǎng)管人員人效比，服務(wù)比；操作工效能的影響因素分撥中心總監(jiān)當(dāng)前客戶滿意度；網(wǎng)點流程政策中的主要問題網(wǎng)點負(fù)責(zé)人集團(tuán)總部定位與管控授權(quán)；職能體系的分工協(xié)同集團(tuán)職能部門分撥運(yùn)營經(jīng)理服務(wù)比、各項成本控制；跨部門溝通總部職能部門總部定位與管控授權(quán)；職能體系的分工協(xié)同在線問卷調(diào)研

科學(xué)設(shè)計問題并抽樣，確保信息的有效性重點問題文職人員對自身工作的理解與評估，對集團(tuán)整體管理氛圍的感知等網(wǎng)管人員網(wǎng)點管理現(xiàn)狀、主要問題及網(wǎng)點發(fā)展訴求等運(yùn)營人員運(yùn)營管理的現(xiàn)存問題、關(guān)鍵控制點及組織績效管理等調(diào)研問卷調(diào)研對象：涵蓋主管級以下文職人員、網(wǎng)管人員、運(yùn)營人員三類對象.下發(fā)對象人數(shù)合計2582人.其中文員2088人,網(wǎng)管139人,運(yùn)營355人回收率超過50%其中文員1128人,網(wǎng)管99人,運(yùn)營143人對標(biāo)分析：

從同業(yè)、快遞企業(yè)、家盟類型企業(yè)與跨界領(lǐng)先企業(yè)等四個角度選擇對標(biāo)對象國內(nèi)外物流企業(yè)

對標(biāo)庫國內(nèi)外物流企業(yè)

對標(biāo)庫國內(nèi)外加盟類型企業(yè)商對標(biāo)庫跨界對標(biāo)庫對標(biāo)對象池示例具有相似性與可比性：根據(jù)安能的組織管理特點及優(yōu)化方向需要，進(jìn)行對標(biāo)對象的選取以及細(xì)化要素的確定具有領(lǐng)先性與可借鑒性：模式具有一定的前瞻性或在部分方面具有一定先進(jìn)性，并可操作可復(fù)制市場對標(biāo)選擇原則基于對標(biāo)池內(nèi)企業(yè)的評估并與安能未來優(yōu)化方向進(jìn)行匹配，確定對標(biāo)企業(yè)并進(jìn)行深入分析資料研讀：

全面研讀與安能之戰(zhàn)略、組織、流程、機(jī)制、人員等相關(guān)文件項目資料收集與整理：根據(jù)項目需要進(jìn)行安能資料、安永數(shù)據(jù)庫以及外部資料收集與整理項目資料分析與解讀：以安永分析方法與工具從項目目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行資料分析部分資料清單戰(zhàn)略資料(10份)經(jīng)營管理(4份)組織架構(gòu)(5份)崗位數(shù)據(jù)(超過70份)網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)點資料(4份)績效管理(超過45份)戰(zhàn)略文件安能制度評估表領(lǐng)導(dǎo)講話安能規(guī)劃大會內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)劃材料……等2015年1-7月份全國分撥利潤表2014年1-12月份全國分撥利潤201401-201507BS其他經(jīng)營類數(shù)據(jù)……等集團(tuán)組織架構(gòu)總部組織架構(gòu)圖省區(qū)組織架構(gòu)省區(qū)-分撥組織架構(gòu)圖……等安能崗位列表(總部&省區(qū))省區(qū)總經(jīng)理崗位說明書.網(wǎng)絡(luò)分析部經(jīng)理.崗位說明書客服管理中心崗位.說明書……等分播對應(yīng)之網(wǎng)點表網(wǎng)點門店省區(qū)合計統(tǒng)計10月線路連通率....等2014-2015年9月：總部總監(jiān)、省區(qū)總、大區(qū)總績效考核結(jié)果ANE-績效管理制度ANE總15-02【綜】綜合管控考核方案……等目錄項目框架及前期工作組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議下一步行動計劃附錄：訪談?wù){(diào)研總結(jié)組織診斷的出發(fā)點：是否能支撐戰(zhàn)略，支撐網(wǎng)點的體驗與增長，從網(wǎng)點出發(fā)，關(guān)注本源問題安能組織診斷的關(guān)鍵目標(biāo)：組織生態(tài)厘清組織形態(tài)升級管理模式支撐集團(tuán)戰(zhàn)略安永組織診斷框架安永組織診斷框架流程與運(yùn)作機(jī)制流程總量流程長度響應(yīng)速度運(yùn)作機(jī)制涉及部門/單位架構(gòu)、崗位與組織績效架構(gòu)規(guī)劃考核導(dǎo)向部門設(shè)置考核周期管理幅度指標(biāo)設(shè)置崗位設(shè)置結(jié)果應(yīng)用客戶需求與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)調(diào)發(fā)展定位清晰管控合理增加效率和競爭力戰(zhàn)略支撐與組織模式治理結(jié)構(gòu)權(quán)力分配管控模式總部定位“我們?nèi)绾未罱ńM織？”“我們?nèi)绾我黄馂榭蛻魟?chuàng)造價值？”“我們?nèi)绾畏止づc分擔(dān)任務(wù)？”安能組織診斷中的十個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題分析維度主要原因戰(zhàn)略支撐與組織模式1.1現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點盈利性增長流程與運(yùn)作機(jī)制架構(gòu)、崗位與組織績效1.2“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足1.3缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理2.1組織架構(gòu)變化頻繁導(dǎo)致實際運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)歸屬混亂，降低組織運(yùn)作效率3.1重要職能（如戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、財務(wù)管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足3.2管理層級與崗位設(shè)置過多過細(xì)，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余，不利于內(nèi)部協(xié)同和客戶服務(wù)3.3戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮3.4123關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大2.2組織模式與運(yùn)作理念以自我為中心，而非以客戶為中心快速發(fā)展中的歷史遺留問題雙總部定位不清晰對核心業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的管理與控制不足快速發(fā)展來不及關(guān)注運(yùn)作機(jī)制的建立圍繞短期目標(biāo)而非長期戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和定位業(yè)務(wù)快速發(fā)展對配套職能體系的建設(shè)尚不健全組織管理更多依賴“人”，而非“機(jī)制”和“系統(tǒng)”未有效構(gòu)造“戰(zhàn)略-執(zhí)行”的管理閉環(huán)，對績效體系重視不足五級組織機(jī)構(gòu)層級體系大幅降低客戶響應(yīng)速度1.4業(yè)務(wù)快速發(fā)展導(dǎo)致組織膨脹現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點盈利性增長

a.線性擴(kuò)張模式帶來組織臃腫1.1“操作工數(shù)量都是根據(jù)操作貨量決定的，貨量每月在變，不穩(wěn)定。文職人員又根據(jù)操作工數(shù)量確定，實際的需求可能并不是那么多，這就造成了人員配置標(biāo)準(zhǔn)和本地的實際情況不符，我們可能本身用不了那么多人，或者招完卻發(fā)現(xiàn)不需要了。”網(wǎng)點數(shù)量決定網(wǎng)管經(jīng)理數(shù)量直接影響區(qū)域內(nèi)總出貨量操作貨量決定分撥操作工人數(shù)操作工人數(shù)決定后勤人員配比分撥總數(shù)決定區(qū)域職能人員配比區(qū)域總?cè)藬?shù)影響總部職能人員配比主要問題層級式組織存在自上而下的線性管理，上層人員需求直接取決于針對下層的管理幅度，缺乏科學(xué)合理的核算保準(zhǔn)，導(dǎo)致人員冗余人員臃腫帶來人均效能降低，一線人員流失率高，影響團(tuán)隊穩(wěn)定性共7635人,其中操作人員4949人備注：網(wǎng)點及人數(shù)信息截止至2015年10月15日共6835個（預(yù)計至12月底）共9562人（含分撥人員）共726人共200人集團(tuán)總部事業(yè)部總部省區(qū)/大區(qū)分撥/樞紐網(wǎng)點持續(xù)的組織擴(kuò)張現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點盈利性增長

b.一線客戶對現(xiàn)有組織模式下的運(yùn)營效率與服務(wù)質(zhì)量不滿意服務(wù)質(zhì)量是網(wǎng)點經(jīng)營中最需要提升的控制點要提升網(wǎng)點經(jīng)營情況，首先要提高網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量，不能只是簡單的看網(wǎng)點的貨量指標(biāo)，我們現(xiàn)在貨量指標(biāo)逐月遞增，每個月都投入更多精力找新客戶，但同時由于服務(wù)質(zhì)量跟不上，導(dǎo)致老客戶流失多。–某網(wǎng)點負(fù)責(zé)人現(xiàn)有網(wǎng)點的管理考核模式不能支撐網(wǎng)點發(fā)展做好網(wǎng)點說到底就是提升服務(wù)品質(zhì)，獲得客戶的信任，不能連個簡單的投訴都沒有負(fù)責(zé)人對接，撥打400電話也不能及時解決問題，這些就會讓客戶喪失對公司的品牌信心。–某網(wǎng)管經(jīng)理我們雖然發(fā)展的很快，但現(xiàn)在必須從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)變成為集約式發(fā)展了，我們跟同行比最大的差距就是在服務(wù)質(zhì)量，我們也要從內(nèi)心深處樹立起以客戶為中心的服務(wù)理念，服務(wù)好他們我們才能發(fā)展壯大。–某網(wǎng)管經(jīng)理1.1網(wǎng)點最需要公司的經(jīng)營管理專業(yè)指導(dǎo)數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷與訪談;安永分析常規(guī)角色職責(zé)非常規(guī)職責(zé)流程審批梳理權(quán)責(zé)處理糾紛上下疏通省區(qū)總經(jīng)理組織各分撥和各部門制定年度規(guī)劃組織省區(qū)內(nèi)部人員招募、培訓(xùn)對省區(qū)、各分撥收入、成本、毛利等經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并改善分析各分撥網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及網(wǎng)點生存情況分析各分撥運(yùn)營數(shù)據(jù)（質(zhì)量、時效等）內(nèi)部人員、成本管控數(shù)據(jù)收集投訴處理理賠協(xié)調(diào)政策宣貫網(wǎng)點經(jīng)營及運(yùn)營情況（收入、貨量、貨源等）監(jiān)控及分析重要網(wǎng)點及加盟商走訪網(wǎng)點經(jīng)營指導(dǎo)及培訓(xùn)新網(wǎng)點開拓/新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)點間業(yè)務(wù)資源協(xié)調(diào)關(guān)鍵客戶經(jīng)營服務(wù)崗位網(wǎng)管40%時間分配60%時間分配30%時間分配70%時間分配大部分時間被耗費(fèi)在事務(wù)性、溝通性工作上，核心職責(zé)的關(guān)注比例被迫降低現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點盈利性增長c.現(xiàn)有組織模式導(dǎo)致關(guān)鍵客戶經(jīng)營服務(wù)崗位對核心責(zé)任的專注性不夠，較多時間花費(fèi)在內(nèi)部協(xié)調(diào)與流程處理上1.1數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點盈利性增長

d.現(xiàn)有組織模式距離先進(jìn)平臺型組織模式相距甚遠(yuǎn)1.1模式對比主要差距安能現(xiàn)狀：層級式的配置及管理組織理念差距：尚未意識到網(wǎng)點是公司收入和利潤來源的定位，導(dǎo)致在組織和職能設(shè)計上未能以網(wǎng)點客戶需求為出發(fā)點組織模式差異：采用多層級管理型架構(gòu)而非扁平化的并聯(lián)服務(wù)型架構(gòu)組織能力差距：當(dāng)前安能的區(qū)域管理者在經(jīng)營意識、客戶服務(wù)意識、溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新變革等方面還存在較明顯的能力差距，需要在組織轉(zhuǎn)型的同時加快能力升級網(wǎng)點區(qū)域F區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域E區(qū)域D區(qū)域C內(nèi)部資源外部供應(yīng)商資源第一層：網(wǎng)點客戶體系第三層：總部平臺服務(wù)資源第二層：區(qū)域資源支持體系領(lǐng)先平臺模式：多元/網(wǎng)狀/靈活的管理機(jī)制區(qū)域被定位為網(wǎng)點管理層級，對網(wǎng)點的收入、貨量等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控集團(tuán)總部事業(yè)部總部大區(qū)分撥層層上報匯總層層下達(dá)指令省區(qū)“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率

a.“雙總部”增加了決策層級，且導(dǎo)致經(jīng)營決策流程混亂集團(tuán)總裁辦公室品牌文化中心集團(tuán)財務(wù)中心集團(tuán)法務(wù)支持中心人力資源行政管理中心集團(tuán)IT信息中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心市場營銷中心行政后勤管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心全國省區(qū)各個分撥各個大區(qū)副總裁辦公室快運(yùn)事業(yè)部經(jīng)營決策流程的主要問題表現(xiàn)：歸屬于快運(yùn)事業(yè)部自身決策的權(quán)力不清晰歸屬于集團(tuán)決策，事業(yè)部執(zhí)行的權(quán)力不清晰集團(tuán)和事業(yè)部共同參與的協(xié)作機(jī)制不清晰????1.2?數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流組織診斷與改善項目訪談；安永分析“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率

b.同業(yè)物流企業(yè)均采用“一個總部”的治理模式1.2CEO企業(yè)發(fā)展辦公室市場營銷本部經(jīng)營本部快遞本部運(yùn)營本部財務(wù)本部人力資源本部資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理本部公共事務(wù)本部總經(jīng)理辦公室風(fēng)險管理本部華北區(qū)華東區(qū)華南區(qū)華中區(qū)事業(yè)部樞紐大區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)營業(yè)區(qū)網(wǎng)點德邦組織架構(gòu)示意圖韻達(dá)組織架構(gòu)示意圖轉(zhuǎn)型辦公室董秘室總裁辦公室戰(zhàn)略辦公室車輛管理事業(yè)部審計監(jiān)察中心倉儲事業(yè)部市場營銷中心網(wǎng)點管理中心客戶服務(wù)中心運(yùn)營規(guī)劃中心航空中心操作運(yùn)營中心質(zhì)控仲裁中心財務(wù)中心人力行政中心采購資產(chǎn)管理中心管理工程中心分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3省區(qū)4省區(qū)5省區(qū)…CEO分撥網(wǎng)點常見的物流企業(yè)治理模式以完整的總部結(jié)構(gòu)為依托，下屬各職能業(yè)務(wù)部門向上或由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理，或直接向總經(jīng)理直線匯報；向下向各省區(qū)/子公司提供專業(yè)支持，并按條線實施績效管理；集團(tuán)總部和下轄各省區(qū)/子公司分工定位明確：集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定/管理決策/職能支持/經(jīng)營管理/信息共享，下級各組織形成各自獨(dú)立的運(yùn)作實體，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略貫徹/運(yùn)營管理/市場反饋/市場營銷等數(shù)據(jù)來源：安永訪談分析職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足

a.集團(tuán)總部和快運(yùn)事業(yè)部存在較大職能重合與人員兼任現(xiàn)象安能集團(tuán)集團(tuán)IT信息中心總裁辦公室集團(tuán)法務(wù)支持中心集團(tuán)財務(wù)管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心快運(yùn)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后傾管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心財務(wù)管理中心全國省區(qū)副總裁辦公室各中心下設(shè)3-6個子部門下設(shè)5個子部門主要問題集團(tuán)部門具體職責(zé)不清晰集團(tuán)總部和快運(yùn)事業(yè)部存在較大職能重合管理人員同時兼職總部和快運(yùn)事業(yè)部的職位，造成決策執(zhí)行上的混淆“HR部門有點復(fù)雜，我們有兩套班子，快運(yùn)跟集團(tuán)。很大意義上是同一個人在兼職?！薄爸鞍巡邉澓托麄鲝臓I銷中心單獨(dú)拉出來，成立了宣傳策劃中心。后來又跟品牌文化中心和集團(tuán)的企業(yè)文化部又合并成立了品牌文化中心”“我們(IT運(yùn)營部)隸屬是雙層，集團(tuán)有指導(dǎo)文件”1.3數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流組織診斷與改善項目訪談；安永分析職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足

b.職能交疊導(dǎo)致對業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度變慢1.362%的受訪者認(rèn)為，存在個別職能同時歸屬多個部門的現(xiàn)象，具體工作不能清晰了解哪個部門才是主要責(zé)任機(jī)構(gòu)54%的受訪者表示，目前職能管理的交叉混亂是導(dǎo)致管理效率降低的重要原因62%68%的受訪者認(rèn)為，公司職能部門對基層和業(yè)務(wù)并不特別清楚，其下達(dá)的指令和管理措施沒有很好地結(jié)合實際，甚至很多政策制定不盡合理85%目前職能管理體系未能得到有效梳理，職能交叉造成管理責(zé)任主體不清，職能重復(fù)設(shè)置造成管理指令傳遞渠道不暢；職能機(jī)構(gòu)沒有有效機(jī)制貼近一線、了解公司業(yè)務(wù)特點，各種管理指標(biāo)未能有效貼合業(yè)務(wù)實際，造成管理目標(biāo)和實際情況脫節(jié)數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析五級組織機(jī)構(gòu)層級體系大幅降低客戶響應(yīng)速度集團(tuán)總部快運(yùn)事業(yè)部省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3...大區(qū)1大區(qū)2…分撥1…集團(tuán)總部省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3…分撥1分撥2分撥3做實省區(qū)：韻達(dá)總部相關(guān)服務(wù)省區(qū)分撥的職能如人事、行政、財務(wù)適當(dāng)下放到省區(qū)，分撥原有的人事、行政、財務(wù)等職能上移到省區(qū)，省區(qū)成為獨(dú)立的經(jīng)營主體精簡審批程序：由于省區(qū)有一定人事、行政、財務(wù)決定權(quán)，省區(qū)可以在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)自己決定一些人員的任免，行政財務(wù)事項的審批，不用上報集團(tuán)總部，精簡了審批程序響應(yīng)速度快：由于層級精簡，組織政策上傳下達(dá)響應(yīng)速度較快安能組織層級第一層第二層第三層第四層第五層韻達(dá)組織層級第一層第二層第三層1.4缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理

a.流程缺失、不連續(xù)現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致對關(guān)鍵業(yè)務(wù)缺乏有效控制2.1“需要對接的部門太多，同一個流程需要報省區(qū)總、運(yùn)營總監(jiān)、職能部門等好幾條線審批，流程效率太低。有時候甚至不知道該找誰審批。”“下面區(qū)域反映的困惑無外乎兩種，一是一件事不知道怎么做，二是知道怎么做卻不知道找誰，這是流程和機(jī)制的問題?！眳^(qū)域?qū)用媸聵I(yè)部層面集團(tuán)總部層面當(dāng)前流程走向合理流程走向財務(wù)管理中心信息管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心運(yùn)營管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心行政后勤管理中心IT營運(yùn)中心人力資源管理中心財務(wù)管理中心總裁辦副總裁辦省區(qū)總/大區(qū)總部門之間、層級之間僅對部門相關(guān)的流程節(jié)點進(jìn)行孤立管理，缺乏橫向溝通協(xié)作，導(dǎo)致流程設(shè)計以各自管理要求為導(dǎo)向，而非以需求為導(dǎo)向?qū)е鹿緦用嫒狈σ?guī)范完整的流程指引，實際操作中流程體系復(fù)雜無序，效率低下單個部門僅關(guān)注部門自身所設(shè)計流程節(jié)點的運(yùn)作與管理，缺乏全流程視角數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析“（人員）審批慢.有時候兩個月都下不來.”“就是現(xiàn)在對內(nèi)對外申訴核查的過程沒有一套流程”“我可能一天要批400個流程。我根本批不了，我找我助理幫我批。有些完全不需要經(jīng)過我這邊，正常流程，經(jīng)過大區(qū)總批一下，到總部就可以了，沒有必要都到我這里。還有行政、人事、車線的流程有的時候還不經(jīng)過我，關(guān)鍵性的東西不經(jīng)過我”“為什么我們效能上不去，我們的審批流有問題。我們組織之間，這個流程是可以優(yōu)化，是比較大的優(yōu)化層面。你在定組織的時候職權(quán)責(zé)就定了，權(quán)力在這里，審批流就定了。比如說這個只要到經(jīng)理層面，就是他的問題，不需要再往上走了。想想我們現(xiàn)在一天有幾千個審批流，怎么可能過的了。我無非就是異常我問一下，正常的都過了。他增加了我們的工作量?！眴柧矸答仯赫J(rèn)為流程體系混亂的員工比例缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理

b.流程體系的混亂及審批繁瑣大幅影響員工工作效率2.1審批流程繁瑣最影響日常工作的開展數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷與訪談;安永分析50%的員工認(rèn)為流程體系混亂關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大

a.關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制不完善，不能支撐業(yè)務(wù)精益化經(jīng)營2.2現(xiàn)有組織運(yùn)作機(jī)制不健全，尤其是財務(wù)核算機(jī)制、風(fēng)險控制機(jī)制和決策機(jī)制以財務(wù)核算機(jī)制為例，當(dāng)前的成本攤銷方式并未能真實反映每個區(qū)域的車線成本，對將區(qū)域做實成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)中心、構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算機(jī)制造成一定障礙分撥A分撥C分撥B網(wǎng)點網(wǎng)點網(wǎng)點網(wǎng)點網(wǎng)點網(wǎng)點ACB集散200公斤發(fā)貨1000公斤集散回程500公斤轉(zhuǎn)運(yùn)800公斤+發(fā)貨200公斤回程500公斤集散800公斤轉(zhuǎn)運(yùn)200公斤2500公斤總操作貨量3700公斤2200公斤=800*2+200*2+200*1+500*1+500*2=1000*2+500*1=200*2+800*1+500*2難點：車線成本如何在不同分撥（以及不同區(qū)域間）進(jìn)行有效分?jǐn)?，使各區(qū)域財務(wù)結(jié)果能夠真實反應(yīng)運(yùn)營成本？模擬安能當(dāng)前財務(wù)核算方式模擬當(dāng)前財務(wù)核算方式僅對首次轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)行車線成本攤銷，而多次轉(zhuǎn)運(yùn)存在核算不準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷;安永分析2.2關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大

b.部門間協(xié)作機(jī)制缺失，近50%員工反映跨部門溝通不順暢日常工作中最常見的問題（多選）超過50%的員工認(rèn)為日常工作中與其他部門的協(xié)作不順暢數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷;安永分析組織架構(gòu)變化頻繁導(dǎo)致實際運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)歸屬混亂，降低組織運(yùn)作效率典型情景再現(xiàn)“組織架構(gòu)變化很快，幾乎每隔幾個月就會有新調(diào)整，現(xiàn)在有點混亂，有時候我們也理解不了跟不上?！薄艾F(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)的變化速度太快，快到甚至來不及在系統(tǒng)中調(diào)整審批權(quán)限和流程，快到來不及根據(jù)新架構(gòu)調(diào)整員工崗位和職責(zé)，快到基層員工根本來不及知道公司發(fā)生了什么以及為什么這些調(diào)整會發(fā)生。”品牌文化傳播中心市場營銷中心宣傳策劃中心拆分1合并22015年4月2015年8月職能部門變化省區(qū)變化大區(qū)總城市總經(jīng)理更名1運(yùn)營市場網(wǎng)絡(luò)客服下屬部門大區(qū)辦公室合并2下屬部門進(jìn)行中2015年4月3.1數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析重要職能（如戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、財務(wù)管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足

a.對未來戰(zhàn)略落地重要的管理職能缺失或不健全3.2總部組織架構(gòu)現(xiàn)狀圖職能現(xiàn)狀診斷內(nèi)控管理職能人力資源管理職能投資管理職能財務(wù)管理職能信息管理職能風(fēng)險管控職能戰(zhàn)略管理職能運(yùn)營管理職能網(wǎng)絡(luò)管理職能職能缺失職能不完善職能健全總部職能對未來戰(zhàn)略的重要性目前職能的發(fā)揮權(quán)責(zé)清晰度現(xiàn)狀戰(zhàn)略管理職能投資管理職能人力資源管理職能內(nèi)控管理職能風(fēng)險管控職能財務(wù)管理職能信息管理職能運(yùn)營管理職能網(wǎng)絡(luò)管理職能職能健全職能缺失安能集團(tuán)集團(tuán)IT信息中心總裁辦公室集團(tuán)法務(wù)支持中心集團(tuán)財務(wù)管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心快運(yùn)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后傾管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心財務(wù)管理中心全國省區(qū)副總裁辦公室數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析重要職能（如戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、財務(wù)管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足

b.領(lǐng)先戰(zhàn)略管理實踐案例：由戰(zhàn)略管理體系支撐各項實施步驟3.2戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計劃預(yù)算執(zhí)行管理報告績效評價戰(zhàn)略修正方案績效評價與分析控制與分析運(yùn)營計劃修正方案全面預(yù)算制定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動規(guī)劃年度經(jīng)營計劃非財務(wù)類KPI經(jīng)費(fèi)預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)KPI上級績效評價個人績效評價制定戰(zhàn)略明確使命、愿景和價值觀開展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略信息和主體選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)選擇戰(zhàn)略舉措規(guī)劃運(yùn)營改進(jìn)關(guān)鍵流程制定銷售計劃規(guī)劃資源能力編制預(yù)算檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略進(jìn)行盈利能力分析進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析研究自發(fā)式戰(zhàn)略監(jiān)督和學(xué)習(xí)召開戰(zhàn)略回顧會議召開運(yùn)營回顧會議實施流程和行動計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略圖平衡計分卡戰(zhàn)略支出運(yùn)營計劃流程面板預(yù)算損益評估表結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段戰(zhàn)略與運(yùn)營掛鉤的閉環(huán)式管理典型的戰(zhàn)略管理流程管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余

a.管理人員結(jié)構(gòu)不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3集團(tuán)總?cè)藬?shù)(10488)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管集團(tuán)總部人數(shù)(200)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管快運(yùn)事業(yè)部總部人數(shù)(726)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析安能：總監(jiān)級：高級經(jīng)理級=1.7，高級經(jīng)理：經(jīng)理=3.4，經(jīng)理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7韻達(dá)：高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；經(jīng)理級下屬為8-15人，主管、班組長等下屬15人以上管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余

a.管理人員結(jié)構(gòu)不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3安能物流中基層管理層級人員比例情況數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析從省區(qū)統(tǒng)計比例來看，個別省區(qū)經(jīng)理與主管比例出現(xiàn)嚴(yán)重失調(diào)（福建、山東、京津冀、江蘇等）安能物流各級組織職級分布情況概要不同級別組織中多種職級崗位并存，沒有明顯的級配規(guī)則，甚至出現(xiàn)上下級職級倒掛現(xiàn)象，造成管理/匯報關(guān)系矛盾暫時沒有根據(jù)工作內(nèi)容的差異劃分崗位序列，無法進(jìn)一步通過崗級差異體現(xiàn)員工崗位價值差異不能形成科學(xué)合理的員工發(fā)展/崗位晉升通道，不利于形成內(nèi)部科學(xué)合理的人才培養(yǎng)/選拔機(jī)制級配未能體真實體現(xiàn)崗位價值，成長路徑模糊主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）各級組織職級理想分布情況示意管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余b.崗位級配混亂，尚未形成體系化的崗位序列，員工職業(yè)發(fā)展通道未能在崗位體系中明確體現(xiàn)3.3數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析快運(yùn)事業(yè)部崗位設(shè)置情況梳理分類總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理主管文員人員流失率總部8.0%4.9%10.6%12.6%50.7%一線4.9%4.5%16.8%18.0%68.6%全部6.1%4.6%15.8%17.1%65.1%快運(yùn)事業(yè)部主要崗位人員流失率同一級別的崗位有設(shè)置過多的現(xiàn)象，尤其以經(jīng)理、主管、文員三類最為突出與此同時，從員工流失率方面來看，以上三類人員的流失率是所有群體中最高的由此可見，過多過細(xì)的崗位設(shè)置并不能保證員工隊伍穩(wěn)定，相反提升了管理成本管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余c.不直接創(chuàng)造價值的崗位設(shè)置過多，尤其以文員最為典型3.3數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮

a.集團(tuán)戰(zhàn)略沒有有效途徑層層分解并轉(zhuǎn)化為各層級工作目標(biāo)3.4數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析公司層面缺乏有效的戰(zhàn)略績效制定與分解機(jī)制員工不了解集團(tuán)戰(zhàn)略的分解機(jī)制被考核者對指標(biāo)內(nèi)涵及意義感知不足79%訪談中有79%的受訪對象表示不清楚集團(tuán)戰(zhàn)略如何向下分解83%的受訪者表示無法看到自己的績效考核指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系89%的受訪者認(rèn)為目前的績效指標(biāo)設(shè)計過于零散和形式化，沒有聚焦83%89%發(fā)展方向指引競爭對手動向公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織關(guān)鍵績效個人關(guān)鍵績效12年度關(guān)鍵舉措規(guī)范專業(yè)的績效分解研討市場環(huán)境分析“集團(tuán)戰(zhàn)略十分有必要轉(zhuǎn)化成為可量化的指標(biāo)，再通過其他輔助指標(biāo)和考核機(jī)制向下層層分解，使得每個員工都明確知道集團(tuán)是通過自己的貢獻(xiàn)在發(fā)展前進(jìn)的”“從我的績效考核指標(biāo)上我無法看到和集團(tuán)戰(zhàn)略有什么相關(guān)性，因為我的指標(biāo)和周圍其他人的指標(biāo)都一樣”我們聽到戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮

b.績效一刀切現(xiàn)象嚴(yán)重，重“考核”輕“管理”3.4公司績效管理理念仍舊留有跑馬圈地時期的影子，以收入、貨量為主的考核來驅(qū)動員工追求規(guī)模增長，未能及時根據(jù)實際情況制定出差異化的考核方式績效管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，結(jié)果未能真實衡量被考核對象的現(xiàn)實差異重考核輕管理的績效風(fēng)格無形中降低了績效管理的作用，使績效考核流于形式，而非作為支持管理工作的重要手段數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安能2015年度績效考核指標(biāo)；安永分析以省區(qū)總及大區(qū)總的績效考核為例，16位省區(qū)總及37位大區(qū)總考核8項相同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在指標(biāo)選擇和計分方式上不存在差異化，僅通過目標(biāo)值予以區(qū)分員工反映工作的績效導(dǎo)向與分配激勵性不明確當(dāng)前績效結(jié)果主要影響績效工資，但水平差異不明顯，激勵效果不足戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮

c.績效體系公平性不足，績效結(jié)果缺乏有效應(yīng)用3.4數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷與訪談;安永分析在調(diào)研問卷中，我們集中調(diào)查了員工對當(dāng)前績效考核效果的感知，結(jié)果暴露了當(dāng)前績效管理在以下方面的問題按級別1500-3000元不等績效結(jié)果應(yīng)用績效工資季度獎金（人才發(fā)展）（晉升決策）+++=績效結(jié)果差異引起的績效工資絕對數(shù)額差異較?。ㄗ罡呒s1200元），激勵作用有限評價方式基本同月度績效工資由于安能在快速發(fā)展階段相對忽視人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，人才發(fā)展機(jī)會較少由于缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在實際晉升時，依然更多依靠上級的主觀判斷績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效等級系數(shù)出勤系數(shù)XX=管理層多為60%-100%之間啟示：安能物流亟需組織調(diào)整與優(yōu)化，提升組織力從“以自我為中心”到“以客戶為中心”以“為客戶創(chuàng)造價值及生態(tài)圈共贏”為核心，打破現(xiàn)有組織模式從“職能導(dǎo)向”到“流程與效率導(dǎo)向”以客戶價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，倒逼組織定位，精簡不為客戶創(chuàng)造價值的職能環(huán)節(jié)，精簡機(jī)構(gòu)與人員，提升標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作能力與客戶反應(yīng)速度從“人”驅(qū)動到“機(jī)制與系統(tǒng)”驅(qū)動通過機(jī)制和系統(tǒng)驅(qū)動組織運(yùn)作與發(fā)展，清晰權(quán)責(zé)劃分、運(yùn)作機(jī)制，加速信息系統(tǒng)建設(shè)，建立規(guī)則導(dǎo)向文化從“各自行事”到“文化融合”實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)理人的思想融合，實現(xiàn)多背景員工的文化融合，匯集多種文化基因打造安能特色從“經(jīng)驗/直覺管理”到“科學(xué)決策”轉(zhuǎn)變管理決策風(fēng)格，從依靠經(jīng)驗與直覺判斷到依據(jù)數(shù)據(jù)和充分信息進(jìn)行科學(xué)穩(wěn)健決策，降低決策的隨機(jī)性目錄項目框架及前期工作組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議下一步行動計劃附錄：訪談?wù){(diào)研總結(jié)2016年整體戰(zhàn)略規(guī)劃理解總體目標(biāo)戰(zhàn)略重點核心競爭力優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營環(huán)境優(yōu)化區(qū)域布局和建設(shè)，提升區(qū)域連通性在提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋率的同時，協(xié)助網(wǎng)點提升自身盈利能力，從而整體上提升有效用戶數(shù)提升運(yùn)營水平重視并加強(qiáng)加盟商的服務(wù)監(jiān)管，提升運(yùn)輸安全性及時效性，改善服務(wù)品質(zhì)提高投入產(chǎn)出比優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和貨源結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品毛利進(jìn)行組織調(diào)整，提高運(yùn)作效率提升場地利用率以控制成本為導(dǎo)向?qū)嚲€進(jìn)行分類管理優(yōu)化全國網(wǎng)絡(luò)布局及網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，建設(shè)高度連通的十八大經(jīng)濟(jì)圈發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋—以全國性的網(wǎng)絡(luò)布局，為客戶提供廣泛的選擇領(lǐng)先的效率與性價比—以領(lǐng)先的運(yùn)營效率確?？蛻舻臐M意度與粘性數(shù)據(jù)來源：安能戰(zhàn)略資料提供，安永分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措承接實現(xiàn)優(yōu)化全國網(wǎng)絡(luò)布局及網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，建設(shè)十八大經(jīng)濟(jì)圈的整體目標(biāo)推動高收入增長有效控制成本促進(jìn)長期穩(wěn)定發(fā)展以經(jīng)濟(jì)圈聯(lián)通為戰(zhàn)略方向，挖掘潛力市場，布局戰(zhàn)略線路；制定線路營銷方案加強(qiáng)品質(zhì)管理，建立時效節(jié)點設(shè)計與監(jiān)控體系，改善各時效節(jié)點準(zhǔn)點率，提升兌現(xiàn)率加強(qiáng)線路數(shù)據(jù)監(jiān)測和線路規(guī)劃，合理調(diào)配運(yùn)力，控制運(yùn)輸成本優(yōu)化場地作業(yè)設(shè)計及全國場地規(guī)劃，控制場地成本提升操作能力，防止爆倉事件，提高運(yùn)營穩(wěn)定性提升信息化水平提升有效用戶數(shù)提升貨品單價提升網(wǎng)點盈利能力加大扶持力度，改善網(wǎng)點經(jīng)營通過政策扶持，減輕網(wǎng)點派送壓力調(diào)整考核重點及考核指標(biāo)，減輕罰款壓力通過提升經(jīng)濟(jì)圈連通率，提升長線占比，優(yōu)化長短線配比通過將市場團(tuán)隊向中不遷移，優(yōu)化貨源結(jié)構(gòu)提升Mini小包占比，減少單票公斤段，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)服務(wù)派費(fèi)合理優(yōu)化，幫扶純服務(wù)網(wǎng)點盈利改善網(wǎng)點服務(wù)水平，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)經(jīng)營體系舉措運(yùn)營體系舉措數(shù)據(jù)來源：安能戰(zhàn)略資料提供，安永分析基于戰(zhàn)略基調(diào)，明確組織優(yōu)化的原則與導(dǎo)向組織優(yōu)化的原則與導(dǎo)向原則一：以更好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為中心，構(gòu)建組織模式與形態(tài)以滿足業(yè)務(wù)需要、服務(wù)客戶需求為核心，倒逼組織定位、職能設(shè)計與流程分工，精簡不為客戶創(chuàng)造價值的職能環(huán)節(jié)原則二：以快速響應(yīng)一線需求為出發(fā)點，做實區(qū)域，進(jìn)行因地制宜的管控將決策權(quán)、用人權(quán)與分配權(quán)適當(dāng)下放至區(qū)域?qū)用?，根?jù)區(qū)域差異精準(zhǔn)考核，提升責(zé)任和勞動成效，推動區(qū)總由執(zhí)行者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)型原則三：以提升組織運(yùn)作效率為目標(biāo)，精簡組織層級、整合部門與崗位精簡高效，部門職能與崗位職責(zé)清晰飽滿，以提升運(yùn)作效能原則四：加強(qiáng)關(guān)鍵職能體系建設(shè)匹配建設(shè)高度連通經(jīng)濟(jì)圈目標(biāo)，加強(qiáng)區(qū)域間及區(qū)域內(nèi)部對車線、場地等關(guān)鍵資源的規(guī)劃布局能力，加強(qiáng)成本控制與營銷管理職能，提升運(yùn)營效率與網(wǎng)點營銷、線路營銷的有效性原則五：進(jìn)行流程再造，加快加強(qiáng)信息化系統(tǒng)與配套機(jī)制建設(shè)從客戶需求出發(fā)，進(jìn)行流程梳理與再造，提升信息化建設(shè)與機(jī)制建設(shè)，統(tǒng)一運(yùn)營工作標(biāo)準(zhǔn)，以確保組織模式的真正落地關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措從重視網(wǎng)絡(luò)覆蓋轉(zhuǎn)向關(guān)注網(wǎng)點經(jīng)營改善：通過對網(wǎng)點的幫扶及懲罰壓力減輕，改善網(wǎng)點的經(jīng)營條件，提升經(jīng)營能力與盈利水平改善收入結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)成本控制和效能提升，提高投入產(chǎn)出比：提升貨均單價，控制車線成本、人工成本、場地成本等安能組織模式優(yōu)化的關(guān)鍵點關(guān)鍵問題分析維度戰(zhàn)略支撐與組織模式1.1現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點盈利性增長流程與運(yùn)作機(jī)制架構(gòu)、崗位與組織績效1.2“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足1.3缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理2.1組織架構(gòu)變化頻繁導(dǎo)致實際運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)歸屬混亂，降低組織運(yùn)作效率3.1重要職能（如戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、財務(wù)管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足3.2管理層級與崗位設(shè)置過多過細(xì)，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余，不利于內(nèi)部協(xié)同和客戶服務(wù)3.3戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮3.4123關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大2.2五級組織機(jī)構(gòu)層級體系大幅降低客戶響應(yīng)速度1.4組織模式優(yōu)化的關(guān)鍵點從傳統(tǒng)“正三角”組織向以客戶為中心的“倒三角”組織模式轉(zhuǎn)型1改變各層級組織定位，以客戶界面的區(qū)域經(jīng)營單元驅(qū)動后臺職能單元2合并雙總部，整合職能體系，統(tǒng)一對下管理出口，減少管理層級與人員3拉平省區(qū)和大區(qū)，減少區(qū)域內(nèi)管理層級，加快對網(wǎng)點的響應(yīng)速度4做實區(qū)域，經(jīng)營和運(yùn)營合并，成為利潤中心5建立區(qū)域總與總部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，實現(xiàn)對一線問題的及時發(fā)現(xiàn)與解決初步建議，供討論從傳統(tǒng)“正三角”組織向以客戶為中心的“倒三角”組織模式轉(zhuǎn)型反饋一線訴求提供支持服務(wù)終端用戶終端用戶終端用戶網(wǎng)點客戶網(wǎng)點客戶網(wǎng)點客戶區(qū)域經(jīng)營單元職能共享平臺決策層網(wǎng)點客戶網(wǎng)點客戶網(wǎng)點客戶終端用戶終端用戶終端用戶集團(tuán)總部事業(yè)部總部大區(qū)分撥層層上報匯總層層下達(dá)指令省區(qū)安能現(xiàn)在組織模式安能未來組織模式分撥1234511改變各層級組織定位2合并雙總部3拉平省區(qū)和大區(qū)4做實區(qū)域5建立區(qū)域總與總部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與的業(yè)務(wù)決策機(jī)制改變各層級組織定位，以客戶界面的區(qū)域經(jīng)營單元驅(qū)動后臺職能單元內(nèi)涵及影響組織設(shè)置：以客戶需求倒逼組織設(shè)置，剝離不為客戶創(chuàng)造價值的組織、崗位及職責(zé)，確保每個崗位均有明確的下游客戶，并最終為網(wǎng)點創(chuàng)造價值組織定位：以一線網(wǎng)點為核心構(gòu)建網(wǎng)狀組織，將職能部門定位為后臺支持服務(wù)主體，構(gòu)建職能共享服務(wù)平臺職能完善：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵資源規(guī)劃、營銷管理等關(guān)鍵職能機(jī)制完善：完善組織戰(zhàn)略分解機(jī)制，確保所有部門均能承接相應(yīng)的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型對比現(xiàn)狀：網(wǎng)點定位為基層的被管理對象未來：網(wǎng)店定位為安能客戶，倒逼后臺職能服務(wù)總部區(qū)域網(wǎng)點下達(dá)管理政策下達(dá)管理政策遵守管理政策缺乏有效的反饋途徑總部區(qū)域網(wǎng)點提供戰(zhàn)略性支持提供服務(wù)性支持深入了解并反饋終端用戶需求及市場情況反饋自身經(jīng)營挑戰(zhàn)與訴求基于一線需求，倒逼組織設(shè)置及人員配置1實踐分享：海爾的倒三角組織以用戶界面的銷售和服務(wù)單元驅(qū)動后臺職能單元關(guān)系與談判經(jīng)理前線組織提出渠道關(guān)系維護(hù)和談判支持要求相互支持、共同協(xié)作市場組織零售

單元營銷

支持渠道

支持提出營銷方案和資源的需求市場

組織供應(yīng)鏈

支持品牌

支持渠道

組織產(chǎn)品

支持營銷

支持渠道組織價值前臺實現(xiàn)不同BU零售目標(biāo)提供一流的客戶體驗（整合產(chǎn)品、提升品牌）及時反饋營銷及渠道需求推動企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品管理模塊化營銷方案及素材支持BU層面終端零售達(dá)成實現(xiàn)統(tǒng)一的渠道溝通談判支撐區(qū)域在渠道層面協(xié)同大客戶關(guān)系的管理與維護(hù)集團(tuán)戰(zhàn)略客戶需求與體驗驅(qū)動后臺1合并雙總部，整合職能體系，統(tǒng)一對下管理出口，減少管理層級與人員財務(wù)管理中心法務(wù)支持中心人力資源行政管理中心信息管理中心品牌文化傳播中心總裁辦公室運(yùn)營管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心品牌營銷中心行政后勤管理中心人力資源管理中心IT營運(yùn)中心財務(wù)管理中心副總裁辦公室法務(wù)支持中心品牌營銷中心快運(yùn)事業(yè)部（業(yè)務(wù)副總裁）集團(tuán)總部現(xiàn)狀董事會總裁總裁辦戰(zhàn)略管理中心法務(wù)支持中心財務(wù)管理中心財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源行政共享服務(wù)中心人力資源行政管理中心IT信息管理中心品牌營銷管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心業(yè)務(wù)副總裁優(yōu)化后2初步建議，供討論實踐分享：韻達(dá)轉(zhuǎn)型后的總部組織架構(gòu)圖CEO轉(zhuǎn)型辦公室董秘室總裁辦公室戰(zhàn)略辦公室車輛管理事業(yè)部審計監(jiān)察中心倉儲事業(yè)部市場營銷中心網(wǎng)點管理中心客戶服務(wù)中心運(yùn)營規(guī)劃中心航空中心操作運(yùn)營中心質(zhì)控仲裁中心財務(wù)中心人力行政中心采購資產(chǎn)管理中心管理工程中心分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)2韻達(dá)總部組織架構(gòu)圖拉平省區(qū)和大區(qū)，減少區(qū)域內(nèi)管理層級，加快對網(wǎng)點的響應(yīng)速度3省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3省區(qū)4省區(qū)5省區(qū)…網(wǎng)絡(luò)管理部人事部綜合管理部財務(wù)管理部市場營銷部分撥1分撥2分撥…分撥操作運(yùn)輸部綜合管理部財務(wù)管理部加盟網(wǎng)點1

加盟網(wǎng)點1

加盟網(wǎng)點…從自身看，當(dāng)前安能的大區(qū)層面并未完全承擔(dān)區(qū)域中層經(jīng)營管理的職責(zé)，眾多區(qū)域管理事項仍需要匯總至省區(qū)層面進(jìn)行處理從外部看，領(lǐng)先快運(yùn)企業(yè)（如韻達(dá)）開始選擇合并精簡區(qū)域?qū)蛹?，以更迅速響?yīng)網(wǎng)點需求合并后省區(qū)層面直接與分撥對接，可協(xié)調(diào)省區(qū)內(nèi)經(jīng)營管理資源、運(yùn)營管理資源和職能服務(wù)資源，更好地應(yīng)對日常經(jīng)營和運(yùn)營管理，統(tǒng)籌省區(qū)內(nèi)部運(yùn)力資源，及協(xié)助分撥處理異常初步建議，供討論運(yùn)營管理部做實區(qū)域，經(jīng)營和運(yùn)營合并，成為利潤中心4合并后省區(qū)定位：區(qū)域客戶經(jīng)營及服務(wù)中心+安能的區(qū)域利潤中心——擁有相對獨(dú)立資源配置和經(jīng)營管理權(quán)限的自主經(jīng)營單元，通過針對性的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，滿足區(qū)域內(nèi)客戶需求，協(xié)助客戶提升盈利能力合并后省區(qū)總定位：區(qū)域的全面經(jīng)營管理者+區(qū)域客戶經(jīng)理——深度參與價值鏈，為區(qū)域客戶提供全周期服務(wù)，享受區(qū)域經(jīng)營的增值收益——區(qū)域負(fù)責(zé)人的核心權(quán)利集中在三大方面區(qū)域內(nèi)人員任用（公司規(guī)定直管層級以上除外）審批權(quán)區(qū)域年度人力資源需求計劃的審批權(quán)區(qū)域內(nèi)人員的年度績效考核（公司規(guī)定直管層級以上除外）審批權(quán)區(qū)域月度工資報表審批權(quán)區(qū)域內(nèi)人員的獎金分配權(quán)人事權(quán)/分配權(quán)區(qū)域財務(wù)報表的初審權(quán)區(qū)域內(nèi)授權(quán)限度內(nèi)的資金調(diào)撥審批權(quán)非重大投資項目的融資、支付審批權(quán)財務(wù)權(quán)區(qū)域年度經(jīng)營計劃審批權(quán)區(qū)域內(nèi)部具體管理政策的審批權(quán)非重大投資項目（具體額度由公司規(guī)定）的審批權(quán)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)資源的跨地區(qū)協(xié)調(diào)權(quán)經(jīng)營管理權(quán)實踐分享：韻達(dá)對區(qū)域定位和區(qū)總角色定位進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，以更好的承接其戰(zhàn)略發(fā)展的需求做實省區(qū)：總部服務(wù)省區(qū)分撥的權(quán)力（財務(wù)、人事、行政等）適當(dāng)下放到省區(qū)，實行權(quán)責(zé)對等，分撥人事行政職能上移到省區(qū)，省區(qū)從虛體機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成經(jīng)營實體梳理管理匯報關(guān)系：職能條線接受上級領(lǐng)導(dǎo)的直接管理，接受總部的指導(dǎo)，避免出現(xiàn)多頭管理的情況省總角色轉(zhuǎn)型：省區(qū)承擔(dān)一部分市場營銷職責(zé)，省總一定程度上承擔(dān)大客戶經(jīng)理角色，對省總實行強(qiáng)效激勵機(jī)制，并關(guān)注其經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)完善審批流程：優(yōu)化審批流程，明確各個節(jié)點，區(qū)分總部及區(qū)域?qū)徟鷻?quán)責(zé)區(qū)域轉(zhuǎn)型總部職能精簡：部門職責(zé)更加清晰，崗位設(shè)置更加合理，有效管理幅度得到優(yōu)化，排除管理幅度過大或者過小的情況4實踐分享：德邦發(fā)現(xiàn)垂直化管理模式帶來的問題越來越凸顯，通過經(jīng)營與運(yùn)營合并等改革措施逐漸向混合式管理過渡總部職能部門經(jīng)營一級部門二級部門運(yùn)營一級部門二級部門經(jīng)營運(yùn)營合并經(jīng)營和運(yùn)營合并，成為利潤中心，同一個決策者可以在經(jīng)營和運(yùn)營的指標(biāo)之間進(jìn)行平衡總部功能轉(zhuǎn)為專業(yè)化后臺，為策劃中心和服務(wù)中心優(yōu)化流程，基于價值創(chuàng)造構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營與運(yùn)營KPI考核不同，導(dǎo)致跨部門之間協(xié)同困難各專業(yè)系統(tǒng)研究部門僅從自身角度看待問題，政策推廣普適性差總部無法指揮一線，一線認(rèn)為總部標(biāo)準(zhǔn)過于僵化，總部與一線隔閡加重

知識無法交互，系統(tǒng)封閉業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化得到傳遞，但是員工缺乏創(chuàng)新精神，不利于人才發(fā)展組織應(yīng)對市場變化能力較弱總部職能部門A大區(qū)經(jīng)營運(yùn)營…垂直化管理弊端經(jīng)營與運(yùn)營合并利潤中心策劃中心服務(wù)中心4建立區(qū)域總與總部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，實現(xiàn)對一線問題的及時發(fā)現(xiàn)與解決5董事會總裁總裁辦戰(zhàn)略管理中心法務(wù)支持中心財務(wù)管理中心財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源行政共享服務(wù)中心人力資源行政管理中心IT信息管理中心品牌營銷管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心業(yè)務(wù)副總裁優(yōu)化后初步建議，供討論戰(zhàn)略委員會業(yè)務(wù)決策委員會雙層決策架構(gòu)，業(yè)務(wù)決策委員會具備建議權(quán)但無決策權(quán)，戰(zhàn)略委員會具備決策權(quán)引入?yún)^(qū)域總參與，最大程度確保決策貼近一線需求戰(zhàn)略委員會業(yè)務(wù)決策委員會定位重大經(jīng)營管理決策的決策機(jī)構(gòu)及執(zhí)行監(jiān)管機(jī)構(gòu)日常經(jīng)營管理核心決策的集體建議機(jī)構(gòu)人員組成由副總裁及以上級別領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成（不含董事長）由業(yè)務(wù)副總裁、區(qū)域負(fù)責(zé)人（省區(qū)總）、運(yùn)營總監(jiān)構(gòu)成職責(zé)與決策權(quán)限人事權(quán)限：擬訂公司管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；管理人員聘任（董事會規(guī)定的人員除外）財務(wù)權(quán)限：擬訂公司資金和財務(wù)管理制度；牽頭制定經(jīng)營預(yù)算及區(qū)域業(yè)績指標(biāo)；集中調(diào)配資金運(yùn)營權(quán)限：組織實施董事會決議、年度經(jīng)營計劃和投資方案；擬訂公司章程和基本管理制度對核心經(jīng)營管理事項（含網(wǎng)絡(luò)拓展與管理、運(yùn)營管理與質(zhì)量控制、品牌管理、市場營銷等）提出建議，但不具備決策權(quán)限不具備人事任免、財務(wù)管理方面權(quán)限管理關(guān)系對董事長負(fù)責(zé)向CEO負(fù)責(zé)目錄項目框架及前期工作組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議下一步行動計劃附錄：訪談?wù){(diào)研總結(jié)“三步走”的組織優(yōu)化路徑步驟一：重新設(shè)計組織架構(gòu)及部門職責(zé)步驟二：優(yōu)化崗位體系和績效管理體系步驟三：優(yōu)化薪酬激勵機(jī)制，建立培訓(xùn)體系和人才培養(yǎng)機(jī)制階段目標(biāo)及工作重點集團(tuán)層面撤銷集團(tuán)公司，以快運(yùn)事業(yè)部為中心建立有限公司將集團(tuán)總部與事業(yè)部相同職能部門合并強(qiáng)化職能欠缺部門功能通過新建雙委員會決策架構(gòu)完善決策機(jī)制將大區(qū)向上合并至省區(qū)（經(jīng)濟(jì)圈），實現(xiàn)省區(qū)（經(jīng)濟(jì)圈）層面的權(quán)責(zé)對等，建立以省區(qū)（經(jīng)濟(jì)圈）為中心的獨(dú)立經(jīng)營體梳理崗位體系，明確崗位職責(zé)，減少兼崗現(xiàn)象根據(jù)員工工作屬性，劃分崗位序列優(yōu)化職級體系，明確各職級的任職條件和勝任標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)管理要求確定各職級差異化管理幅度將集團(tuán)戰(zhàn)略通過“關(guān)鍵指標(biāo)+輔助指標(biāo)”形式層層分解到各級組織，保證公司戰(zhàn)略的向心力加強(qiáng)績效結(jié)果應(yīng)用，實現(xiàn)績效結(jié)果與績效薪酬、崗位晉升、員工發(fā)展強(qiáng)掛鉤2015年12月2016年實施崗位價值評估實現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)多元化建立面向高管和核心員工的長期激勵體系疏通職業(yè)發(fā)展路徑，打通各崗位序列以及彼此之間的通道建立面向不同群體的員工培訓(xùn)體系，通過培訓(xùn)機(jī)制培養(yǎng)和識別人才建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人才儲備隊伍下一步行動計劃11月30日前：完成對組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及組織模式優(yōu)化方向的決策層共識確認(rèn)12月15日前：完成對組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的建議方案12月18日前：完成對組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的決策層共識確認(rèn)12月20日前：完成區(qū)域管控模式及權(quán)責(zé)劃分的建議方案12月23日前：完成區(qū)域管控模式及權(quán)責(zé)劃分的決策層共識確認(rèn)12月31日前：完成2016年組織績效（總部各部門、區(qū)域、分撥中心）模板的建議方案01月15日前：完成2016年組織績效（總部各部門、區(qū)域、分撥中心）模板的共識確認(rèn)01月25日前：完成組織調(diào)整整體路徑建議目錄項目框架及前期工作組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議下一步行動計劃附錄：訪談?wù){(diào)研總結(jié)訪談?wù){(diào)研總結(jié)目錄訪談?wù){(diào)研總結(jié)訪談?wù){(diào)研總體情況訪談?wù){(diào)研主要發(fā)現(xiàn)訪談關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及關(guān)鍵議題從不同視角梳理訪談的核心問題在線問卷調(diào)研總結(jié)訪談?wù){(diào)研涵蓋了公司員工和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，訪談實現(xiàn)了從人員所在單位、人員類別到地理分布的全覆蓋訪談對象所屬部門分布情況訪談對象人員類別情況訪談網(wǎng)點分布情況訪談?wù){(diào)研總結(jié)目錄訪談?wù){(diào)研總結(jié)訪談?wù){(diào)研總體情況訪談?wù){(diào)研主要發(fā)現(xiàn)訪談關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及關(guān)鍵議題從不同視角梳理訪談的核心問題在線問卷調(diào)研總結(jié)訪談觀點1：受訪者在管控機(jī)制方面反映的核心問題主要集中在權(quán)責(zé)劃分與權(quán)責(zé)對等、管控理念不統(tǒng)一和未能實現(xiàn)差異化管控等方面73%的受訪者認(rèn)為，事業(yè)部、省區(qū)的定位有待明確，對一線的支持服務(wù)功能有待強(qiáng)化83%的受訪者認(rèn)為，各省區(qū)缺乏差異化的管控方式，政策一刀切現(xiàn)象突出，且各省區(qū)對政策理解執(zhí)行不一致68%的受訪者認(rèn)為，區(qū)域?qū)用鎸芸乩砟詈驼呃斫獠灰恢?，?dǎo)致執(zhí)行中會存在一定的困惑73%61%的受訪者認(rèn)為，公司集權(quán)式管理色彩較重，在關(guān)鍵問題（如線路、定價等）的授權(quán)上不清晰，缺乏管控主要抓手61%訪談觀點2：訪談對象在組織架構(gòu)方面的反饋主要集中在各級部門的功能定位不清晰，而在崗位方面反饋的焦點問題多集中在人員冗余、崗位設(shè)置不科學(xué)、層級過多70%84%84%的受訪者認(rèn)為，文職類人員（尤其是數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員）冗余，工作量不飽和，價值創(chuàng)造有限70%的受訪者認(rèn)為，各級部門/各級辦公室定位尚不明確，當(dāng)前以事務(wù)性工作為主，未能真正分擔(dān)管理職能74%的受訪者認(rèn)為，人員配比指標(biāo)有待優(yōu)；一線操作人員的配比計算標(biāo)準(zhǔn)一刀切，實操性不足83%的受訪者認(rèn)為，管理層級多，管理鏈條和決策流程長，扁平化不足訪談觀點3：訪談對象在績效管理方面反饋的問題主要集中在績效指標(biāo)制定不合理、未能有效體現(xiàn)出差異化考核、考核周期不合理等方面67%73%73%的受訪者認(rèn)為，省區(qū)、大區(qū)、網(wǎng)點績效考核差異化不足；且指標(biāo)過多、重點不突出67%的受訪者認(rèn)為，經(jīng)營和運(yùn)營分離，掛服務(wù)比指標(biāo)不合理64%的受訪者認(rèn)為，部分考核指標(biāo)設(shè)置有待商榷（比如大區(qū)總考核服務(wù)比，mini小包提升對操作工勞效的影響）68%的受訪者認(rèn)為，以月度作為考核周期，對省區(qū)層面中長期戰(zhàn)略布局牽引不足訪談?wù){(diào)研總結(jié)目錄訪談?wù){(diào)研總結(jié)訪談?wù){(diào)研總體情況訪談?wù){(diào)研主要發(fā)現(xiàn)訪談關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及關(guān)鍵議題從不同視角梳理訪談的核心問題在線問卷調(diào)研總結(jié)訪談關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)(1/2)序號關(guān)鍵議題關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)1戰(zhàn)略理解未來需要轉(zhuǎn)變增長方式，加強(qiáng)管理精益程度，以內(nèi)部優(yōu)化、效能提升、成本降低為發(fā)展主題從關(guān)注自身成長到關(guān)注創(chuàng)客平臺用戶的盈利增長，提升服務(wù)質(zhì)量與用戶滿意度，利用安能平臺和資源幫助網(wǎng)點實現(xiàn)盈利2業(yè)務(wù)經(jīng)營及關(guān)鍵影響因素網(wǎng)點的管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程有待優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、貨源結(jié)構(gòu)等）與車線規(guī)劃有待優(yōu)化，信息化系統(tǒng)亟需提升一線操作工/叉車工效能提升瓶頸主要存在于車線規(guī)劃、現(xiàn)場工作安排以及貨源3管控模式總部、省區(qū)的定位有待明確，對一線的支持服務(wù)功能有待強(qiáng)化區(qū)域?qū)用鎸芸乩砟詈驼呃斫獠灰恢?，?dǎo)致執(zhí)行中存在困惑各省區(qū)缺乏差異化的管控方式，政策一刀切現(xiàn)象突出，且各省區(qū)對政策理解執(zhí)行不一致集權(quán)式管理色彩較重，在關(guān)鍵問題（如線路、定價等）的授權(quán)上不清晰，缺乏管控主要抓手關(guān)鍵職能條線由總部垂直型管理，對一線市場反應(yīng)不夠靈活，區(qū)域開展工作缺乏抓手省區(qū)總審批流程混亂，繁瑣的非核心審批事項過多，但部分關(guān)鍵流程卻不經(jīng)過省區(qū)總訪談關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)(2/2)序號關(guān)鍵議題關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)4組織架構(gòu)、崗位與職能職責(zé)文職類人員（尤其是數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員）冗余，工作量不飽和，價值創(chuàng)造有限管理層級多，管理鏈條和決策流程長，扁平化不足各級部門/各級辦公室定位尚不明確，當(dāng)前以事務(wù)性工作為主，未能真正分擔(dān)管理職能人員配比指標(biāo)有待優(yōu)；一線操作人員的配比計算標(biāo)準(zhǔn)一刀切，實操性不足區(qū)域間缺乏明確的橫向協(xié)作流程與機(jī)制，“認(rèn)人不認(rèn)事”經(jīng)營和運(yùn)營分離，掛服務(wù)比指標(biāo)不合理人崗級配還需優(yōu)化5組織績效省區(qū)、大區(qū)、網(wǎng)點績效考核差異化不足；且指標(biāo)過多、重點不突出部分考核指標(biāo)設(shè)置有待商榷（比如大區(qū)總考核服務(wù)比，mini小包提升對操作工勞效的影響）省區(qū)排名的考核計算方式單一以月度作為考核周期，對省區(qū)層面中長期戰(zhàn)略布局牽引不足貨量指標(biāo)逐月遞增，投入更多精力找新客戶，老客戶流失多關(guān)鍵議題1：戰(zhàn)略理解

觀點與建議訪談心聲建議幫助不同類型網(wǎng)點（尤其是欠發(fā)達(dá)地區(qū)網(wǎng)點）厘清自身價值創(chuàng)造方式和核心盈利點，幫助網(wǎng)點利用安能平臺和資源幫助網(wǎng)點實現(xiàn)盈利“北方的經(jīng)濟(jì)沒有南方好，網(wǎng)點貨物來源、盈利能力相應(yīng)的沒有南方好，屬于服務(wù)性的區(qū)域。要讓那些網(wǎng)點存活下來，就需要在政策上給傾斜，給他一個利潤點。目前的情況，北方網(wǎng)點，例如東三省，找不到自己的贏利點在哪里?！崩貌糠謨?yōu)質(zhì)網(wǎng)點的帶動效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，撬動區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展“有些區(qū)域可以以點帶面，把公司的貨量提升。比如東北可以發(fā)揮作用，帶動全國進(jìn)貨量?！蔽磥砣廖迥晷枰D(zhuǎn)變增長方式，優(yōu)化運(yùn)營管理，改善產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，加強(qiáng)管理精益程度“我們在大規(guī)模建設(shè)時期沒有重視客戶體驗，投訴、破損、丟失比較嚴(yán)重。我們明年也在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向規(guī)模性向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。做品質(zhì)還是需要一點時間?！卑材苄枰冀K以內(nèi)部優(yōu)化、效能提升、成本降低為發(fā)展主題，在維持自身價格優(yōu)勢的同時，建議通過減少中轉(zhuǎn)頻次來提升時效，突出自身的核心優(yōu)勢“作為物流企業(yè)，第一個要把控的就是價格。第二是時效率，第三是服務(wù)。只能從這三個去比拼。比如說時效，最重要的影響因素就是你分撥的你班次的這種中轉(zhuǎn)頻次。”充分利用平臺資源和經(jīng)營者人脈資源，構(gòu)建物流生態(tài)，帶動經(jīng)濟(jì)循環(huán)鏈“通過平臺能夠吸引人氣，從而形成新的業(yè)務(wù)鏈，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)規(guī)模增長?！碑?dāng)前及未來需要通過成本的有效控制，持續(xù)提升安能產(chǎn)品的價格優(yōu)勢“安能是平臺模式，理論上在價格上具有更高優(yōu)勢，但這個需要我們不斷控制成本。”關(guān)鍵議題2：業(yè)務(wù)經(jīng)營及關(guān)鍵影響因素(1/2)

現(xiàn)存問題觀點與建議訪談心聲新開網(wǎng)點中，有效用戶數(shù)有待提升有效網(wǎng)點率/有效有戶數(shù)對實際出貨量有較大影響，通過對新開網(wǎng)店的培訓(xùn)支持，可以提升有效網(wǎng)點的比率“不是網(wǎng)點開設(shè)后就馬上有貨，需要1到2個月磨合期，安能有一些制度，比如先培訓(xùn)好，讓他理解怎么做、為什么這么做?！本W(wǎng)點不能達(dá)到公司的要求就要被淘汰，但是換的新網(wǎng)點績效甚至更差建立網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的管理臺帳并推廣，幫助網(wǎng)點提升管理水平，實現(xiàn)盈利“將分撥的管理方法傳達(dá)給網(wǎng)點”“幫助網(wǎng)點建立網(wǎng)絡(luò)生態(tài)管理臺帳，邀請優(yōu)秀的網(wǎng)點展示財務(wù)管理表格，讓其他網(wǎng)點進(jìn)行學(xué)習(xí)并復(fù)制，幫助網(wǎng)點先盈利”當(dāng)前成本的精細(xì)化管理能力較弱，不能對運(yùn)輸?shù)母鱾€環(huán)節(jié)（如各階段轉(zhuǎn)運(yùn)）的成本進(jìn)行可視監(jiān)控通過系統(tǒng)或流程優(yōu)化，對運(yùn)輸各階段的成本精細(xì)化管理，分析其收入產(chǎn)出比，并做好相應(yīng)優(yōu)化工作“以前的結(jié)算體系不清晰不健全，對于轉(zhuǎn)運(yùn)不清楚其賺錢與否”，“利潤反應(yīng)的是虛假的毛利”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化安能較薄弱地方在整車業(yè)務(wù)，包括單邊車這塊，需要加強(qiáng)“目前公司也有新的舉措，眾卡集團(tuán)，整車的實力可能會進(jìn)一步加強(qiáng)，目前還是相對薄弱的環(huán)節(jié)”線路設(shè)置不夠合理造成車線成本較高，主要是由于車線空倉導(dǎo)致浪費(fèi)優(yōu)化路由設(shè)置，降低空倉率，也可以給網(wǎng)點一部分優(yōu)惠措施，提升效率“線路方面，優(yōu)化線路，優(yōu)化路由，根據(jù)自己的貨量，某條線裝載率一直不達(dá)標(biāo)，可以通過促銷還是不行可以優(yōu)化這條線或跟別的合并，還有就是空倉線路，采取一些有效的辦法，把裝載率裝起來。因為目前最大的浪費(fèi)還是在空倉?！标P(guān)鍵議題2：業(yè)務(wù)經(jīng)營及關(guān)鍵影響因素(2/2)

現(xiàn)存問題觀點與建議訪談心聲產(chǎn)品定價變動頻繁，影響網(wǎng)點盈利情況和客戶關(guān)系維護(hù)建議在一定時期內(nèi)保持安能對網(wǎng)點收費(fèi)價格的穩(wěn)定性，規(guī)范各個地區(qū)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)“價格變動太快，一個禮拜變兩次都有可能，而且各種的雜費(fèi)也在增加。以前都沒有的，現(xiàn)在也在增加。但我們跟客戶簽的合同是不能隨便去漲價的?！必浳锪魝}現(xiàn)象較為頻繁，影響配送時效性優(yōu)化車線路由，確保車線需求和供給相匹配，減少貨物滯留“經(jīng)常出現(xiàn)如果今天的車走了，貨多了，就會留倉，只能第二天再裝。線路的優(yōu)化我們安能跟不上?！本W(wǎng)點包裝不合規(guī)，導(dǎo)致裝車效率降低統(tǒng)一不同規(guī)格貨物的包裝標(biāo)準(zhǔn)“貨品包裝是在網(wǎng)點包裝的，現(xiàn)在有很多不合理包裝。搬運(yùn)工發(fā)現(xiàn)后給經(jīng)理確認(rèn)，卸貨時基本上就要發(fā)現(xiàn)外觀哪些不適合，這又會延誤時間。”操作工效能提升的主要瓶頸主要存在于車線規(guī)劃和現(xiàn)場工作安排目前影響操作工人均效能的因素并非個人的工作能力，而是其現(xiàn)場工作時間的更有效利用“目前人均每天搬貨12、13噸，從個人體能上基本飽和；但是工作時間上還存在優(yōu)化空間?！标P(guān)鍵議題3：管控模式(1/2)

現(xiàn)存問題觀點與建議訪談心聲總部、省區(qū)、大區(qū)各層級間定位不明確，業(yè)務(wù)規(guī)劃的出發(fā)點不同建議厘清總部和省區(qū)定位，總部更多承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等戰(zhàn)略性職責(zé)，省區(qū)側(cè)重執(zhí)行性職責(zé)“在業(yè)務(wù)規(guī)劃上，有時總部和省區(qū)的想法不一致，可能看問題出發(fā)點不一樣；另外總部執(zhí)行的人不了解當(dāng)?shù)厍闆r。容易出現(xiàn)分歧的就在三個方面：價格調(diào)整，車線，人員配置?！奔瘷?quán)式管理色彩較重，在關(guān)鍵問題（如線路、定價等）的授權(quán)上不清晰，缺乏管控的主要抓手建議把定價權(quán)限（如填倉貨物的價格權(quán)限）及線路權(quán)限適當(dāng)下放，但總部進(jìn)行監(jiān)控“目前填充的定價權(quán)放給市場部，很局限。如果放在長沙就只收長沙的貨，如果單價放開是不是整個湖南地區(qū)都是市場部，等于眾籌體系，大家都在出貨、填充，就可以大小貨通吃了?！薄肮芸氐暮诵木褪莾r格、車線、分撥的開設(shè)和人數(shù)。我們對大區(qū)的管理更多的還是就事論事，責(zé)任和權(quán)利要對等，應(yīng)該下面可以提需求，省區(qū)層面提出意見建議。”省區(qū)總審批流程混亂：繁瑣的非核心審批事項過多；但部分關(guān)鍵流程卻不經(jīng)過省區(qū)總建議根據(jù)事項重要程度，重新梳理審批流程：非重大事項不需經(jīng)過省區(qū)總審批；區(qū)域內(nèi)重大事項由省區(qū)總審批或知曉我一天要批400個流程，根本批不了，我找助理幫我批。有些完全不需要經(jīng)過我這邊，正常流程，經(jīng)過大區(qū)總批一下，到總部就可以了，沒有必要都到我這里。但行政、人事、車線流程、關(guān)鍵性的東西有時候還不經(jīng)過我。分撥負(fù)責(zé)人也有些流程直接到總部了，錢都發(fā)了我都不知道。管理幅度較大，管理精細(xì)化程度有待提升增強(qiáng)精細(xì)化管理程度，對于地理區(qū)域跨度大的地區(qū)應(yīng)該再多設(shè)立大區(qū)未來隨著業(yè)務(wù)增長，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)管理的精細(xì)化程度和針對性程度，有的地方地理范圍太大，需要綜合考慮業(yè)務(wù)量、人口、工業(yè)等因素，考慮是否新設(shè)大區(qū)關(guān)鍵議題3：管控模式(2/2)

現(xiàn)存問題觀點與建議訪談心聲職能條線由總部垂直型管理，對工作效率和溝通有效性有一定影響；職能部門對大區(qū)業(yè)務(wù)的支持和工作協(xié)同方式有待優(yōu)化職能人員應(yīng)定期向省區(qū)總、大區(qū)總進(jìn)行工作匯報，至少關(guān)鍵事項需要知曉加強(qiáng)不同部門之間通識培訓(xùn)，了解彼此的主要業(yè)務(wù)和流程“職能干了一些什么，大區(qū)負(fù)責(zé)人不知道，他直接對上面垂直匯報，不通過當(dāng)?shù)?。但這都是我區(qū)域內(nèi)的事，最后出事情還是我解決?！笨缇W(wǎng)點/跨地區(qū)協(xié)同和溝通存在不順暢優(yōu)化大區(qū)之間的溝通協(xié)同機(jī)制構(gòu)建更明確的權(quán)責(zé)分配和管理制度體系“我們和地區(qū)之間溝通不順，比方我發(fā)廣東的貨西南的貨，在溝通上有時比較難，貨出現(xiàn)問題了，我們?nèi)贤?，找誰去對接，對接人溝通起來處理的及時性，急難件如何去處理。網(wǎng)點跟網(wǎng)點溝通，如果協(xié)調(diào)不了，就去客服部，現(xiàn)在客服部合并到大區(qū)辦公室。溝通起來比較繁瑣?！睂Υ髤^(qū)的業(yè)務(wù)管控授權(quán)程度不足物流公司不同于其他行業(yè)，具有異常情況很多的特殊性，需要對基層管理者有充分的信任和授權(quán)授予大區(qū)一定的管理權(quán)限，能夠提升管理效率，節(jié)約成本，提高盈利“現(xiàn)在大區(qū)內(nèi)部各崗位的直接管理線在總部相應(yīng)部門，導(dǎo)致大區(qū)缺乏管理抓手，工作效率低，運(yùn)營成本增加?！薄盎鶎哟髤^(qū)的關(guān)鍵事務(wù)我們都決定好了，就是匯報，過一下。這一塊基本公司還是比較相信團(tuán)隊的，我覺得安能最好的東西就是相信團(tuán)隊。包括總裁辦和副總裁辦，安能今天做的大，歸因于第一老板會融資，第二更多就是上面相信團(tuán)隊?！标P(guān)鍵議題4：組織架構(gòu)、崗位與職能職責(zé)(1/2)

現(xiàn)存問題觀點與建議訪談心聲各級部門/各級辦公室定位尚不明確建議學(xué)習(xí)借鑒業(yè)內(nèi)領(lǐng)先實踐，明確部門定位，厘清部門授權(quán)和分工“省區(qū)辦公室、大區(qū)辦公事定位應(yīng)該不一樣。前者重在規(guī)劃，后者重在執(zhí)行?！薄袄碚撋鲜^(qū)辦公室就應(yīng)該是一個小的總部職能辦公室，作為省區(qū)的運(yùn)營老大?！甭毮懿块T人數(shù)過多，工作量不飽和，價值創(chuàng)造有限精簡總部職能部門，剝離不創(chuàng)造價值的職責(zé)重新計算分析總部的實際人效“總部職能部門人太多。干實活的太少，因為在不斷細(xì)分，原來一個部門細(xì)分三個部分，這就加人，做的還是原來的事?！薄翱头刻幚砹Χ壬虾途W(wǎng)點客服差不多，在系統(tǒng)里都能查詢到，網(wǎng)點自己都有系統(tǒng)，理論上可以自己查詢的。各層的辦公室。省區(qū)的職能部門。”一線操作人員的配比計算標(biāo)準(zhǔn)一刀切，實操性不足建議按照當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況由運(yùn)營經(jīng)理決定招人還是不招人。既控制人力成本，又了解實際需求?！澳壳芭渲脴?biāo)準(zhǔn)是13噸一個人，不滿13噸就說人少，多了就要加人，一刀切。不招人說沒有執(zhí)行力，還要考核招聘數(shù)量?！边\(yùn)營及經(jīng)營體系不協(xié)調(diào)建議兩個體系的管理者積累全面的知識體系，并通過輪崗等方式具備雙方的管理經(jīng)驗“網(wǎng)管經(jīng)理必須懂運(yùn)營，運(yùn)營經(jīng)理也不可以不懂網(wǎng)絡(luò)。如果兩個人都懂的話是沒有任何矛盾的?！睂徟鞒梯^為復(fù)雜、層級較多，信息傳遞效率低建議簡化審批流程，厘清省區(qū)總在重要流程事項中的角色（審批/執(zhí)行/知曉）“現(xiàn)在很多原本不需要我批準(zhǔn)的事務(wù)性事情到了我這里，但一些關(guān)鍵的事情卻沒有抄送我?！标P(guān)鍵議題4：組織架構(gòu)、崗位與職能職責(zé)(2