德勤-風(fēng)險(xiǎn)管理流程培訓(xùn)-03 人力資源業(yè)務(wù)流程(P79)-2014

八大核心業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)——人力資源流程分享德勤華永會計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)2014年8月目錄人力資源流程梳理234人力資源流程專題探討開篇案例分析1案例分享1234一、開篇案例分析.人力資源流程案例案例分析大業(yè)集團(tuán)股份有限公司歷經(jīng)多年的持續(xù)發(fā)展，逐步成為以資本為紐帶，實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)涵蓋制造業(yè)（LED）、藥業(yè)、酒類經(jīng)營、文化教育、健康產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)以及環(huán)?？萍肌@林綠化等多行業(yè)綜合性民營企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)有在冊員工3000多人，其中具有各類中、高級技術(shù)職稱人員占員工總數(shù)的30％，大專以上學(xué)歷占60％。旗下設(shè)有：“*藥業(yè)有限公司、*酒類經(jīng)營有限公司、*文化教育有限公司、*園林綠化工程有限公司、*房地產(chǎn)開發(fā)有限公司”等多家子公司。集團(tuán)成立以來，銳意進(jìn)取，品牌效應(yīng)日益提升。近三年來，集團(tuán)每年目標(biāo)增漲率30%以下，由于管理層人員大量流失，特別是入職二三年的管理者流失率高達(dá)30%，人力資源部一年三易其主，企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，發(fā)展的腳步不得不慢下來？集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層由上向下開始思考，問題出在哪里呢？人力資源流程案例1、基于戰(zhàn)略的“郁悶”

人資理念天上飄，機(jī)制體制地上爬，理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)。

人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？2、基于系統(tǒng)效率的困惑

企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低。問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾。人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥。人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？人力資源流程案例戰(zhàn)略性人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程1234二、人力資源流程梳理.基本概念人力資源流程框架關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和管控要點(diǎn)基本概念人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。培訓(xùn)管理人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬管理考核管理晉升管理人力資源管理七大模塊調(diào)配管理人力資源流程框架人力資源流程框架如下所示：人力資源管理人力資源規(guī)劃招聘管理調(diào)配管理考核管理晉升管理薪酬管理培訓(xùn)管理中長期人力資源規(guī)劃員工招聘

內(nèi)部調(diào)崗管理績效考核政策設(shè)定晉升渠道管理薪酬政策制定

員工培訓(xùn)計(jì)劃制定

年度人力資源配置計(jì)劃

員工轉(zhuǎn)正

員工輪崗管理績效設(shè)定員工晉升日?？记诠芾韱T工培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施

合同續(xù)約管理員工內(nèi)派績效評估薪酬計(jì)算員工培訓(xùn)評估薪酬發(fā)放關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)人力資源管理人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)討論：人力資源管理領(lǐng)域有何風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)人力資源管理制定中長期人力資源規(guī)劃實(shí)施中長期人力資源規(guī)劃評估中長期人力資源規(guī)劃制定年度人力資源配置計(jì)劃評估年度人力資源配置計(jì)劃關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)1人力資源規(guī)劃234567主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)是否制定中長期人力資源規(guī)劃人力資源管理是否制定年度人力資源配置計(jì)劃，以指導(dǎo)公司年度人力資源招聘工作是否制定年度人力資源配置計(jì)劃，以指導(dǎo)公司年度人力資源招聘工作關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)12招聘管理34567主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)員工招聘申請與審批應(yīng)聘人員背景調(diào)查員工選聘與審批員工轉(zhuǎn)正合同續(xù)約管理未對應(yīng)聘關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行背景調(diào)查，可能因員工背景信息造假、對員工的信息了解不全面等，導(dǎo)致招聘到的員工不符合實(shí)際需要，浪費(fèi)公司資源，對公司的利益造成損失人力資源管理內(nèi)部調(diào)崗輪崗計(jì)劃制定員工輪崗申請與審批員工外派申請與審批關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)123調(diào)配管理4567主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)未對高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)崗位制定強(qiáng)制輪崗計(jì)劃，可能導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員利用公司制度及流程管控盲區(qū)，造成潛在舞弊風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理績效考核政策設(shè)定與更新績效目標(biāo)設(shè)定績效評估與考核關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)1234考核管理567主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)未對績效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，可能導(dǎo)致下屬公司為滿足績效考核壓力盲目追逐短期經(jīng)濟(jì)利潤，忽視公司整體戰(zhàn)略發(fā)展意圖，不利于公司長期持續(xù)健康發(fā)展。人力資源管理晉升渠道設(shè)定與更新員工晉升申請與審批關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)12345晉升管理67主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)公司晉升依據(jù)不合理，且晉升通道狹窄，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展遇到“天花板效應(yīng)”，且無法有效調(diào)動年輕科技人員創(chuàng)造力，不利于企業(yè)人才流動與發(fā)展，導(dǎo)致潛在核心科技人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理薪酬政策制定與更新休假、出差、加班申請與審批考勤情況統(tǒng)計(jì)薪酬計(jì)算薪酬發(fā)放薪酬調(diào)整關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)123456薪酬管理7主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)未明確薪酬計(jì)算程序，且管理層對薪酬計(jì)算結(jié)果的復(fù)核不夠細(xì)致，未能將事發(fā)當(dāng)月薪酬計(jì)算結(jié)果與之前的計(jì)算結(jié)果進(jìn)行對比分析，未對所有的薪酬變動情況進(jìn)行細(xì)致的對比，導(dǎo)致造成內(nèi)部舞弊。人力資源管理員工培訓(xùn)計(jì)劃的編制及審批執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃評估培訓(xùn)結(jié)果關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控要點(diǎn)1234567培訓(xùn)管理主要控制活動重要關(guān)注點(diǎn)對相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，不利于其對財(cái)務(wù)知識的掌握，且無法對各行業(yè)最新發(fā)展趨勢進(jìn)行充分了解，導(dǎo)致相關(guān)投資人員在項(xiàng)目篩選及盡調(diào)環(huán)節(jié)無法把控風(fēng)險(xiǎn)，加大項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理1234三、人力資源流程專題探討.人力資源規(guī)劃招聘與配置績效管理薪酬福利管理人力資源規(guī)劃.人力資源規(guī)劃解析人力資源規(guī)劃的一般程序與方法1234人力資源規(guī)劃解析人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等。我們關(guān)注：人力資源規(guī)劃內(nèi)容的全面性人力資源規(guī)劃的程序和方法的科學(xué)性與合理性涵蓋內(nèi)容制訂依據(jù)總體策略+各個重要模塊的實(shí)施計(jì)劃終極目標(biāo)解決企業(yè)未來發(fā)展人力資源供需平衡的問題人力資源規(guī)劃內(nèi)外分析、全面核查企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、目標(biāo)制訂方式人力資源規(guī)劃內(nèi)容示例總規(guī)劃計(jì)劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總目標(biāo)：（績效、人力總量素質(zhì)、職工滿意度.）基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系統(tǒng)）總預(yù)算××××萬元人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵政策，激勵重點(diǎn)略增加工資獎金額預(yù)算勞動關(guān)系計(jì)劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人力資源規(guī)劃的一般程序與方法1234招聘與配置.構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系崗位管理崗位價值評估談?wù)勀愕目捶蛻舯г拐衅傅降娜死鲜遣缓糜脴I(yè)務(wù)部門抱怨HR帶過來復(fù)試的人老是不符合要求你認(rèn)為客戶在招聘管理上可能存在什么樣的問題？我們關(guān)注：招聘過程的測評方法及程序是否適當(dāng)崗位管理是否完善構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系崗位勝任力模型，是指對組織或企業(yè)中的某一個職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示，包括勝任要素名稱、勝任特征描述及對應(yīng)的指標(biāo)等級說明。崗位勝任力模型示例構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系崗位勝任力模型構(gòu)建的流程與方法1選擇標(biāo)準(zhǔn)樣本2收集數(shù)據(jù)信息3分析數(shù)據(jù)信息4建立勝任力模型5驗(yàn)證勝任力模型6定義績效標(biāo)準(zhǔn)管理風(fēng)格客戶滿意度等一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理一般員工優(yōu)秀員工BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組訪談結(jié)果編碼調(diào)查問卷分析確定勝任力項(xiàng)目確定等級描述等級BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組分析和確定崗位勝任力的過程確定績效標(biāo)準(zhǔn)BEI：行為事件訪談法（BehaviorEventInterview）一種開放式的行為回顧探索技術(shù)。主要是通過訪談的方式，根據(jù)受訪者回憶過去半年（或一年）在工作上遇到的具有成就感與挫敗感的關(guān)鍵事例各3項(xiàng)，挖掘出影響目標(biāo)崗位績效的核心素質(zhì)。構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系測評測評，是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗(yàn)、面試、情景模擬等科學(xué)方法對人的價值觀、性格特征、以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊男睦硖卣鬟M(jìn)行客觀的測量與科學(xué)評價。常用于人力資源管理招聘面試中，以達(dá)到人才選拔的目的。目前常用的測評方法主要有：心理測評、情景模擬等構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系測評—情景模擬情景模擬(simulation)是指根據(jù)對象可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被測試者安排在模擬的工作情境中處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。常見的情景模擬包括：結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。結(jié)構(gòu)化面試公文筐測試標(biāo)準(zhǔn)化面試根據(jù)所制定的評價指標(biāo)，運(yùn)用特定的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程。

文件處理測試將被評價者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評價者提供一批該崗位經(jīng)常需要處理的文件，要求被評價者在一定的時間和規(guī)定的條件下處理完畢，并且以書面或口頭的方式解釋說明處理的原則和理由。構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系測評—心理測評指依據(jù)一定的心理學(xué)理論，使用一定的操作程序，給人的能力、人格及心理健康等心理特性和行為確定出一種數(shù)量化的價值，并根據(jù)職位需求及企業(yè)組織特性對其素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿?、個性特點(diǎn)等心理特征作出科學(xué)地評價。常見的心理測評方法有如下幾種：艾森克人格問卷（EPQ）測評卡特爾16PF人格量表霍德蘭職業(yè)興趣測試量表構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系勝任力模型是企業(yè)制定用人的標(biāo)準(zhǔn)，測評是按照標(biāo)準(zhǔn)“識人”的方法；兩者結(jié)合才能做到“知人善任”，是企業(yè)人力資源管理的完整解決方案。以崗位勝任力為核心的測評體系在企業(yè)招聘過程中的應(yīng)用：P：構(gòu)建建立與崗位相匹配的勝任力模型明確能夠?qū)偃瘟σ剡M(jìn)行評價的測評工具D：運(yùn)用在招聘的過程中，運(yùn)用選定的測評方法對勝任力要素進(jìn)行評價C：檢查檢查勝任力模型與測評工具的有效性A：優(yōu)化優(yōu)化改善勝任力模型與所選擇的測評工具構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系示例構(gòu)建以崗位勝任力為核心的測評體系示例崗位管理以組織中的崗位為對象，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程。崗位設(shè)計(jì)新企業(yè)：確定企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位及工作流程；老企業(yè)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化。崗位分析建立（關(guān)鍵崗位）崗位職責(zé)說明書，內(nèi)容包括：崗位的基本情況，崗位設(shè)置的目的，崗位職責(zé)和任職資格條件四個部分，其中崗位職責(zé)是重點(diǎn)。崗位評價通過一種比較科學(xué)的方法評估出企業(yè)中各個崗位的相對價值，再根據(jù)人力資源市場薪資水平和公司收入的實(shí)際情況，決定該崗位的薪酬等級和薪酬水平的。關(guān)鍵崗位：在業(yè)務(wù)流程中起到關(guān)鍵作用或重要的輔助作用，對企業(yè)的績效產(chǎn)生較直接、重大的影響，崗位相對固定，難以被其他崗位替代，或是專業(yè)性較強(qiáng)、責(zé)任重大、技能要求高、難以招募到合適人才的崗位。崗位價值評估海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評價系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任解決問題能力技能水平崗位價值評估海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)崗位價值評估海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)崗位價值評估海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)崗位價值評估注意：沒有一套崗位價值評估體系是可以通用的！一個崗位的價值和它所在的組織有千絲萬縷的聯(lián)系，同樣的工作，在不同的組織結(jié)構(gòu)中，其工作難度和強(qiáng)度完全有可能是不一樣的，因此，在設(shè)計(jì)公司的崗位機(jī)制評估體系時，應(yīng)充分結(jié)合公司的實(shí)際情況。例如：某員工總?cè)藬?shù)在200人以下的互聯(lián)網(wǎng)公司所設(shè)計(jì)的崗位價值評估體系，包含了七個評估要素，分別是：企業(yè)狀況、下屬管理、溝通情況、任職資格、職責(zé)范圍、解決問題難度、對企業(yè)貢獻(xiàn)度。崗位價值評估崗位價值評估體系要素量表--下屬管理示例崗位價值評估崗位價值評估體系要素量表—溝通情況示例崗位價值評估崗位價值評估體系要素量表—任職資格示例崗位價值評估崗位價值評估體系要素量表—職責(zé)范圍示例崗位價值評估崗位價值評估體系要素量表—解決問題難度示例崗位價值評估崗位價值評估體系要素量表—對企業(yè)貢獻(xiàn)度示例崗位價值評估崗位價值評估體系要素綜合得分等級表示例崗位價值評估崗位價值評估流程成立專家評估小組確定評估方式準(zhǔn)備標(biāo)桿崗位工作說明書對標(biāo)桿崗位進(jìn)行價值評分計(jì)算崗位得分排序分級我們關(guān)注：小組成員構(gòu)成的合理性-公司內(nèi)部與外部人員構(gòu)成-評估小組成員的客觀性與獨(dú)立性我們關(guān)注：標(biāo)桿崗位選擇的合理性-夠用、好用、中用-部門內(nèi)極限價值崗位的選擇我們關(guān)注：崗位說明書內(nèi)容的完備性-5W1H我們關(guān)注:統(tǒng)計(jì)方法使用的科學(xué)性-平均分、離差、置信區(qū)間-異常值剔除1234績效管理.基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲?？冃Ч芾砟繕?biāo)設(shè)定績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵績效管理制度設(shè)計(jì)績效管理組織與責(zé)任體系績效目標(biāo)體系公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財(cái)務(wù)方面。整合性的績效管理體系企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系整合資源分配流程完備獎勵機(jī)制，將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效策略面流程面組織文化面信息技術(shù)面基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)平衡記分卡我們的股東如何看待我們？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是目前績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？內(nèi)部運(yùn)營我們能夠持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值學(xué)習(xí)成長我們的客戶如何看待我們？客戶基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)平衡記分卡以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實(shí)施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需滿足的不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于成功要素，針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在該方面取得的進(jìn)步。4.實(shí)施收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核與企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)平衡記分卡以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還能評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利通過對過程性指標(biāo)的分析與管理最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映明確客戶最關(guān)心的方面，如：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本，樹立清晰的目標(biāo)將目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心明確公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，細(xì)化成具體指標(biāo)傳統(tǒng)績效指標(biāo)新增績效指標(biāo)三個主要范疇：1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力3)激勵、授權(quán)與配合度基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)平衡記分卡指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)平衡記分卡從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保組織間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。由上而下的績效目標(biāo)建立企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)小組總經(jīng)理部門經(jīng)理公司副總/子公司負(fù)責(zé)人基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)平衡記分卡我們關(guān)注：關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性。長期和短期的數(shù)量型和質(zhì)量型結(jié)果性的和行為性的團(tuán)隊(duì)的和個人的符合“二八原理”Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的關(guān)注指標(biāo)結(jié)構(gòu)的合理性關(guān)注具體指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)4.1提高整體勞動生產(chǎn)率4.2持續(xù)提高員工技能水平4.3創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.4提高員工滿意度3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)“…成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司”從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長1234示例：公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善公司流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5示例這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略?；谄胶庥浄挚ǖ目冃Ч芾眢w系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖示例提高凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司、銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門公司、財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部核心指標(biāo)一般指標(biāo)基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)主要負(fù)責(zé)部門銷售部門提高市場份額關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額提高新地區(qū)市場的市場份額提高客戶的平均利潤水平目標(biāo)細(xì)分市場份額目標(biāo)地區(qū)市場的市場份額每個客戶的平均利潤貢獻(xiàn)關(guān)鍵成功因素保留老客戶發(fā)展新客戶2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客戶的銷售額比例關(guān)鍵績效指標(biāo)新客戶的數(shù)量銷售部門業(yè)務(wù)拓展部門、平臺派出人員銷售部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖示例基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖提高供應(yīng)鏈管理水平提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性加強(qiáng)供應(yīng)商管理，確保采購任務(wù)的完成建立完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系3.33.3.13.3.23.3.3銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門采購訂單按時完成率采購質(zhì)量檢驗(yàn)合格率供應(yīng)商檔案資料完備率ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證結(jié)果提高庫存管理水平，減少倉儲損失3.3.4減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本，減少物流損失加強(qiáng)銷售訂單的執(zhí)行率3.3.53.3.6庫存盤點(diǎn)帳實(shí)相符率倉儲產(chǎn)品損壞率FIFO達(dá)成率1年內(nèi)過期的倉儲產(chǎn)品金額運(yùn)輸過程的產(chǎn)品損壞率內(nèi)部調(diào)撥運(yùn)輸費(fèi)用占總運(yùn)輸費(fèi)用的比率銷售訂單數(shù)量完成率銷售訂單時間完成率補(bǔ)貨訂單的執(zhí)行時間合同管理差錯率產(chǎn)品經(jīng)理、銷售計(jì)劃產(chǎn)品管理中心產(chǎn)品管理中心平臺管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃體系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商務(wù)部商務(wù)部商務(wù)部商務(wù)部核心指標(biāo)一般指標(biāo)示例基于平衡記分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化員工技能提升率企業(yè)文化評分員工對培訓(xùn)計(jì)劃的滿意度員工培訓(xùn)時間數(shù)培訓(xùn)組織和課程滿意度提出流程和制度合理化建議并被采納的數(shù)量公司范圍的變革項(xiàng)目完成質(zhì)量提高員工對培訓(xùn)計(jì)劃的滿意度確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)組織有效的培訓(xùn)創(chuàng)建良好的意見和建議反饋體系持續(xù)提高公司范圍內(nèi)的變革項(xiàng)目完成質(zhì)量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高員工滿意度員工滿意度員工流失率員工挽留率減少員工流失，留住優(yōu)秀員工重視員工的意見和建議4.34.3.14.3.2意見和建議體系的實(shí)施完成率加強(qiáng)知識共享水平知識共享水平打分有效知識貢獻(xiàn)條數(shù)提高員工知識貢獻(xiàn)水平4.44.4.1公司、各部門知識被有效利用的頻率提高知識利用水平4.4.2績效體系報(bào)告提交及時率加強(qiáng)員工績效體系的制定4.1.4人力資源部、各部門人力資源部、各部門人力資源部、各部門戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁辦總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃體系人力資源部人力資源部人力資源部公司、各部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)示例1234薪酬福利管理.現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對人力資源管理提出新的要求寬帶薪酬介紹寬帶薪酬與傳統(tǒng)窄帶薪酬體系對比寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對人力資源管理提出新的要求組織扁平化對復(fù)合型人才的需求現(xiàn)代企業(yè)為了提高對外部環(huán)境的反映能力和反映速度，采取了降低企業(yè)決策重心，提倡員工參與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外借信息交換的時間，使得企業(yè)管理層次縮減，組織架構(gòu)趨向扁平化。挑戰(zhàn)崗位之間的差異開始縮小，眾多價值相當(dāng)?shù)膷徫缓图墑e被整合在一起，有效激勵難度大。挑戰(zhàn)現(xiàn)代企業(yè)面臨錯綜復(fù)雜的外部環(huán)境，對擁有多技能、有經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才的需求急劇增加，要求在組織內(nèi)開展切實(shí)可行的職位輪換。在職位輪換過程中要不斷根據(jù)新的崗位改變調(diào)職人員的工資水平，管理難度大。我們關(guān)注：客戶現(xiàn)行的薪酬體系是否符合企業(yè)未來發(fā)展的需要企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)過程與方法是否科學(xué)、合理現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對人力資源管理提出新的要求寬帶薪酬介紹寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)果。指在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾，三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄工資級別帶來的工作見明顯的等級差別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。其中，寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。2000元2500元3000元3000元1700元1500元1000元1000元最低最高傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)3452寬帶薪酬介紹寬帶薪酬的核心思想是拉大帶寬，縮小等級以價值為尺度對崗位進(jìn)行歸類歸總，將不同職能部門的不同職務(wù)進(jìn)行價值量化和同向比較，劃分出價值等級，將價值相當(dāng)?shù)膷徫蝗糠胚M(jìn)同一個band中。寬帶薪酬與傳統(tǒng)窄帶薪酬體系對比打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力推動工作績效優(yōu)勢分析寬帶薪酬與傳統(tǒng)窄帶薪酬體系對比劣勢分析員工晉升困難人力成本上升適用范圍限制在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此。美國聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。人力資源管理體系健全具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)一般適用于技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)應(yīng)則并不一定適用。寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程第一步：確定寬帶數(shù)量影響因素：公司組織架構(gòu)、崗位粘合度、崗位數(shù)量HR領(lǐng)域業(yè)界共識：不管崗位多么復(fù)雜，寬帶數(shù)量應(yīng)該維持在5—13個之間，極端情況下可以低于5，但最好不要多于13。崗位粘合度較高，扁平結(jié)構(gòu)的組織，寬帶數(shù)量一般控制在5—7個之間；崗位粘合度較低，價值差異大，寬帶數(shù)量應(yīng)適當(dāng)多一些。我們關(guān)注：寬帶數(shù)量的設(shè)計(jì)是否合理寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程第二步：確定薪酬區(qū)間企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工作分析職位評估￥16000￥2000薪酬帶劃分根據(jù)市場行情確定薪資水平寬幅薪資結(jié)構(gòu)一般崗位￥5000￥2000技術(shù)崗位￥8000￥2800管理崗