薪酬策略制定與薪酬表設(shè)計

2023年3月銷售人員薪酬政策線的確定目錄Contents1基本概念2薪酬水平確定與薪酬表3課后交流01基本概念交流問題大家所在的公司都有幾張薪酬表？一個圖：薪酬的帶寬、重疊度、級差留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬(帶寬中位值)級別SAMPLE公式帶寬最大值最小值()-1x100%=最小值=最大值=帶寬：50%2+

2x中位值帶寬()1+

幅寬x最小值示例RMB8000最小值RMB10000中點值RMB12000最大值帶寬等級設(shè)計薪酬帶寬最小值最大值帶寬最小值最大值141,46320%37,70045,200110%26,80056,200249,24525%43,80054,700120%30,80067,700358,48730%50,90066,100130%35,40081,500469,46335%59,10079,800140%40,90098,100582,49940%68,70096,200150%47,100117,900697,98245%80,000116,000160%54,400141,5007116,37150%93,100139,600170%62,900169,8008138,21155%108,400168,000180%72,700203,7009164,14960%126,300202,000190%84,200244,10010194,95565%147,100242,800200%97,500292,40011231,54370%171,500291,600210%112,900350,10012274,99875%200,000350,000220%131,000419,00013326,60780%233,300419,900230%151,900501,300帶寬與寬帶薪酬職位層級職位類型標(biāo)準(zhǔn)化程度人工成本接受能力帶寬的影響因素分層式薪酬等級類型①

薪酬等級相對較多，金字塔排列②

員工隨崗位而提高薪酬③

成熟的，等級型企業(yè)④

易于管理，員工易注重個人職位晉升寬泛式薪酬等級類型①

寬帶薪酬②

薪酬等級相對較少，平行型排列③

員工薪酬可隨崗位向上發(fā)展提高，也可隨橫向調(diào)整提高④

不成熟，業(yè)務(wù)靈活型企業(yè)⑤

管理空間大，激勵作用，易出問題在制定級差時應(yīng)考慮的因素市場競爭性（Marketcompetitiveness）升值的成本（Costofpromotions）級差的規(guī)定（理想狀態(tài)）級差（RangeProgression）分析（或稱遞進率分析）上一薪級薪酬中位值下一薪級薪酬中位值×100%-1（）兩極中點的差距百分比10%10%15%15%30%30%逐漸的穩(wěn)健的陡斜的級差悖論等級公司現(xiàn)狀對標(biāo)市場對應(yīng)市場數(shù)據(jù)ln斜率截距擬合修正級差預(yù)定級差政策線結(jié)果13420840%2685510.200.2210.0010.22273762740024112345%3485510.460.2210.0010.433401024.2%25%3430034943645%4251910.660.2210.0010.654225024.2%25%4290045942950%5521010.920.2210.0010.875248824.2%25%5360057144250%6744011.120.2210.0011.096520624.2%25%6700068588445%7718811.250.2210.0011.308100624.2%25%83800710324545%9416411.450.2210.0011.5210063424.2%25%104800812411550%12292311.720.2210.0011.7412501824.2%25%131000914920450%15015411.920.2210.0011.9515531124.2%25%1638001017936460%19815712.200.2210.0012.1719294324.2%25%2048001121562160%24102312.390.2210.0012.3923969424.2%25%2560001225920860%29316912.590.2210.0012.6029777424.2%25%3200001331160575%39004312.870.2210.0012.8236992624.2%25%4000001437459375%47188313.060.2210.0013.0445956124.2%25%5000001545031475%57089513.250.2210.0013.2557091524.2%25%6250001654134275%69068313.450.2210.0013.4770925124.2%25%781300重疊度職等間之重疊率(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪酬全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%。重疊的理由避免各職等間的薪酬差距過大，造成不合理現(xiàn)象。可使年資久而職等低者獲得公平的對待。Max1Min1Max2Min2重疊部分重疊率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)x100%示例：設(shè)某企業(yè)A等級的最高工資為1100元，最低工資為900元；B等級的最高工資為1250元，最低工資為1050元。則A等級與B等級薪酬之間的重疊度為：100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%不重疊No

Overlap適度重疊Moderate

overlap大部分重疊Substantial

overlap級差、帶寬、重疊度三者之間的關(guān)系帶寬級差重疊度美麗有錢聰明開心的笑笑02薪酬水平與薪酬表規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品在市場上的競爭者少。領(lǐng)先型滯后型企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多數(shù)處于競爭性產(chǎn)品市場上，利潤率較低，成本承受能力很弱。跟隨型混合型根據(jù)職位的類型或者員工的類型分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位。大多數(shù)企業(yè)適用。常見的薪酬水平策略創(chuàng)業(yè)型市場份額運營資金成長型銷售額的增長率投資盈利成熟型保持市場上的位置股東價值創(chuàng)造成本控制毛利/回款衰退型優(yōu)化、整合資源減低成本回款重建型重新定位重建資源減低成本回款投資經(jīng)營上的考慮重點人力資源的需要吸引和保留員工吸引人才和保留關(guān)鍵員工吸引和保留關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵人才吸引新進人才薪酬策略相對比較低的固定工資適中的短期激勵較大比例的長期激勵具有競爭力的固定工資較大的短期激勵比例適度至較大比例的長期激勵提供非常有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵較小比例的長期激勵具有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵小量的長期激勵具有競爭力的固定工資適中的短期激勵適度至較大比例的長期激勵企業(yè)生命周期對薪酬策略的影響公司戰(zhàn)略對薪酬策略的影響企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段發(fā)展特點薪酬戰(zhàn)略薪酬水平擴張型戰(zhàn)略合并或?qū)で蟀l(fā)展階段企業(yè)處于高速擴張階段在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展上往往采取單一經(jīng)營一體化或多元化擴張方式提高薪酬競爭力內(nèi)部以業(yè)績?yōu)橹鲾U大績效工資與激勵工資的比重。領(lǐng)先型穩(wěn)定性戰(zhàn)略正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定競爭力。注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定競爭力。跟隨型緊縮型戰(zhàn)略無發(fā)展或衰退階段企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會帶來人員的富余，人力資源投資減少著重成本控制采取多種方法和手段激勵員工。滯后型/跟隨型常見的薪酬水平策略方式市場薪酬策略人才目標(biāo)戰(zhàn)略期許財務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者超級利潤水平甲骨文、特斯拉、萬達(dá)75P競爭政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競爭力良好的利潤水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤水平三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進行促進組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級財務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級采用不同的薪酬策略建立/強化某領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢把錢花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)1、企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象。2、企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭。3、工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為種補償。企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況薪酬表的兩種類型一個表多個表示例P90P75P50P25P10企業(yè)實際P75+激勵性薪酬P(guān)50+競爭性薪酬某企業(yè)建立以創(chuàng)新為核心競爭力的主動跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來的核心管理團隊對戰(zhàn)略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心崗位實施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競爭力的打造

對供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本基礎(chǔ)崗位核心業(yè)務(wù)人員職能管理人員高管XX薪酬水平策略宏觀薪酬水平的確定545556575859606162636453Grade4Grade3Grade2Grade1PC確定崗位在組織中的價值職級(薪酬等級)薪酬級別金額競爭性/公平性分析薪酬結(jié)構(gòu)美世薪酬體系設(shè)計流程薪酬等級與PC是兩個不同的概念，薪酬等級是建立在PC的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實際情況和管理的要求，對具體薪酬等級進行劃分的目前市場上較多采用的是以1個PC為1個薪酬等級,或合并2個、3個PC為1個薪酬等級的做法PC的高低也會對薪酬等級的劃分產(chǎn)生影響。國際職位評估體系IPE3PC46PC66PC

等級10P25P50P75P90P公司現(xiàn)狀對標(biāo)市場對應(yīng)市場數(shù)據(jù)修正級差預(yù)定級差政策線結(jié)果117176217033029039668544813420840%268552737627400220746262733700047992655284112345%348553401024.2%25%34300325058318054519758062788154943645%425194225024.2%25%42900430266385015521070244947975942950%552105248824.2%25%536005365564660767440849831140197144250%674406520624.2%25%6700064415456420823811028151371398588445%771888100624.2%25%838007533316829910063012438816494710324545%9416410063424.2%25%1048008644158268012292315048719839412411550%12292312501824.2%25%13100097780310008815015418206323862314920450%15015415531124.2%25%163800109397312116118341822026528700917936460%19815719294324.2%25%2048001111350414667122405126648234520721562160%24102323969424.2%25%2560001213709417755227368532239641520625920860%29316929777424.2%25%3200001316558721493533431439004349939831160575%39004336992624.2%25%4000001420000226018940837547188360066337459375%47188345956124.2%25%5000001524157031497149884257089572246145031475%57089557091524.2%25%6250001629177738128760935169068386895754134275%69068370925124.2%25%781300舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果薪酬級別集團經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策通道市場政策職級63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級

↑

中級

↑

初級75PG6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高級

技師

↑

技師

↑

高級工

↑

中級工

↑

初級工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3計件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE薪酬水平的確定中（11-16）高（4-10）可替代性戰(zhàn)略價值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰(zhàn)略性人才區(qū)域非戰(zhàn)略性人才區(qū)域高難替代低區(qū)分戰(zhàn)略性/非戰(zhàn)略性職類薪酬總額的市場策略X軸：戰(zhàn)略價值Y：可替代性易替代市場領(lǐng)先策略市場薪酬水平75-90分位25分位市場跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE微觀確定薪酬水平策略：職位類別的薪酬策略判定微觀確定薪酬水平策略：基于職位等級確定薪酬水平策略高級一級二級三級資深50P50P50P25P25P微觀確定薪酬水平策略：高價值人才判定標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造較“高價值”,對公司的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和核心競爭力起到關(guān)鍵作用擁有獨特專有知識、能力，在公司中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培育高價值人才定義高價值職類（崗位）特點1.價值創(chuàng)造影響廣度：對組織影響范圍大、層級深2.價值創(chuàng)造影響深度：在價值鏈主要環(huán)節(jié)，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)貢獻高創(chuàng)造“高價值”對組織目標(biāo)實現(xiàn)起關(guān)鍵作用影響組織核心競爭力“可替代性低”中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培養(yǎng)高價值職類（崗位）篩選與評估標(biāo)準(zhǔn)1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創(chuàng)新要求高，難度大2.成長周期長短：培養(yǎng)所需周期或經(jīng)驗積累時間長1.知識、技能的多樣性與工作復(fù)雜性2.工作創(chuàng)新性3.培養(yǎng)周期4.工作經(jīng)驗12高價值職類（崗位）判斷方式1.對組織的影響層次2公司價值鏈的位置3.戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻度制作薪酬表——等差等級設(shè)計薪酬中值月均帶寬最小值最大值差值127400228330.00%2382630974893234300285840.00%28583400171429342900357540.00%35750500501788453600446645.00%43755634452461567000558345.00%54694793063077683800698350.00%6704010056041907104800873350.00%83840125760524081310001091655.00%102745159255706491638001365055.00%1284711991298832102048001706660.00%15753825206211815112560002133360.00%19692331507714769123200002666665.00%24150939849119623134000003333365.00%30188749811324528145000004166665.00%37735862264230660156250005208370.00%46296378703740509167813006510870.00%