組織診斷交流方案 - 522

2023年5月博碩科技股份有限公司組織診斷方案建議書全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3項(xiàng)目實(shí)施方案4項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃5項(xiàng)目管理2客戶需求理解1

關(guān)于華夏基石華夏基石是中國(guó)本土領(lǐng)先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)行業(yè)排名第一根據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的《中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年?duì)I業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬隆國(guó)際咨詢集團(tuán)有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年?duì)I業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達(dá)方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名排名公司2017年?duì)I業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司19,2695北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名2017年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名2018年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名排名公司2018年?duì)I業(yè)收入總額（萬元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠(chéng)醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領(lǐng)域多次獲得專業(yè)排名領(lǐng)先專業(yè)領(lǐng)域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國(guó)際咨詢公司運(yùn)營(yíng)模式及總體流程波士頓咨詢公司供應(yīng)鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團(tuán)人力資源管理華夏基石管理咨詢集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及定位揚(yáng)特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設(shè)計(jì)浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費(fèi)者調(diào)查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場(chǎng)研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國(guó)際管理咨詢屆最高獎(jiǎng)項(xiàng)“君士坦丁獎(jiǎng)”華夏基石先后為央企、國(guó)企、上市公司等上千家提供過咨詢服務(wù)民企五百?gòu)?qiáng)國(guó)企五百?gòu)?qiáng)●國(guó)家電網(wǎng)●中國(guó)石油●中國(guó)聯(lián)通●中國(guó)兵器●中化集團(tuán)●中國(guó)移動(dòng)●中國(guó)電信●中投集團(tuán)●中國(guó)鋁業(yè)●南方航空●工商銀行●廣發(fā)證券●華僑城●中廣核●南方電網(wǎng)……●華為●聯(lián)想●蘇寧●海爾●美的●京東●百度●伊利●歌爾聲學(xué)●德邦物流●溫氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集團(tuán)●盾安集團(tuán)●正邦科技●唐人神集團(tuán)●高金食品●小米科技……咨詢產(chǎn)品與服務(wù)代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購(gòu)文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團(tuán)基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時(shí)代奮斗者文化與干部隊(duì)伍建設(shè)……組織與人力資源溫氏集團(tuán)組織變革與績(jī)效管理、國(guó)家電網(wǎng)平臺(tái)型組織研究與人力資源管控模式、歌爾聲學(xué)企業(yè)管理咨詢、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設(shè)、順豐集團(tuán)組織效能提升……領(lǐng)導(dǎo)力與事業(yè)合伙機(jī)制小米領(lǐng)導(dǎo)力提升、歌爾聲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設(shè)、維也納集團(tuán)多層級(jí)事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)、步步高集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)與事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)、安踏集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部隊(duì)伍建設(shè)……戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與落地管理新希望六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略、美的營(yíng)銷“第三條道路”、新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石總結(jié)中國(guó)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本問題1、機(jī)會(huì)（資源）成功2、產(chǎn)品（項(xiàng)目）的成功3、企業(yè)家個(gè)人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實(shí)力的成功9、單一利益驅(qū)動(dòng)的成功10、有規(guī)模沒質(zhì)量的成功從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向從單一產(chǎn)品走向系列產(chǎn)品從個(gè)人成功走向團(tuán)隊(duì)成功從潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)加資本從硬實(shí)力到軟硬兼修從利益集團(tuán)走向事業(yè)集團(tuán)從規(guī)模成長(zhǎng)到有效成長(zhǎng)對(duì)未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達(dá)成共識(shí)，發(fā)展核心能力系列產(chǎn)品開發(fā)能力與多業(yè)務(wù)組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、群體智慧的形成依法經(jīng)營(yíng)，付出規(guī)則成本，享受陽(yáng)光利潤(rùn)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權(quán)威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學(xué)管理體系企業(yè)運(yùn)用資本扛桿收購(gòu)兼并，學(xué)會(huì)與資本共舞加大投入，打造人才、技術(shù)、品牌、管理、文化等軟實(shí)力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革，提升品質(zhì)與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的標(biāo)志組織：底盤系統(tǒng)/要協(xié)同，分工清晰、靈活高效；薪酬：動(dòng)力系統(tǒng)/激活力，量化價(jià)值、體系聯(lián)動(dòng)；績(jī)效：駕駛系統(tǒng)/強(qiáng)閉環(huán)，考核科學(xué)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；人才：保障系統(tǒng)/創(chuàng)機(jī)會(huì)，持續(xù)學(xué)習(xí)、科學(xué)發(fā)展；文化：潤(rùn)滑系統(tǒng)/立信心，

團(tuán)隊(duì)協(xié)作、正能量！客戶價(jià)值潤(rùn)滑系統(tǒng)溝通體系榮譽(yù)體系保障系統(tǒng)流程制度薪酬激勵(lì)

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)方式

信息系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展底盤系統(tǒng)基于職能的部門分工基于職責(zé)的崗位分工方向盤KPI+KPA+執(zhí)行計(jì)劃導(dǎo)航系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃剎車+油門/變速箱績(jī)效評(píng)價(jià)（基于結(jié)果的等級(jí)劃分）動(dòng)力系統(tǒng)駕駛系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)（基于等級(jí)的資源分配）華夏基石組織系統(tǒng)理論高效能組織：

聚焦客戶、項(xiàng)目化運(yùn)營(yíng)、流程型組織，LTC/LeadToCashXX公司市場(chǎng)銷售服務(wù)大客戶活動(dòng)策劃品牌傳播線下銷售線上平臺(tái)線下服務(wù)線上服務(wù)系統(tǒng)客戶中介客戶領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)組織重領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)第一，結(jié)果第二重層級(jí)：層級(jí)第一，效率第二重邊界：事不干己，高高掛起客戶客戶﹢項(xiàng)目敏捷小組1敏捷小組2XX公司客戶方案項(xiàng)目交付高效能組織

重市場(chǎng)：客戶第一，領(lǐng)導(dǎo)第二重效率：效率第一，層級(jí)第二重協(xié)同：縱挑一條線，橫掃一大片華夏基石高效能組織方法論華夏基石提出的以?shī)^斗者為本的人力資源體系模型培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質(zhì)模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識(shí)與技能要求？如何正確地做事？

應(yīng)給予什么樣的回報(bào)與激勵(lì)？

應(yīng)用相應(yīng)的知識(shí)與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識(shí)與技能，以做得更好？四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石相關(guān)案例服務(wù)公司服務(wù)年份服務(wù)內(nèi)容歌爾聲學(xué)2012年企業(yè)管理咨詢服務(wù)：《歌爾聲學(xué)管理診斷報(bào)告》《歌爾聲學(xué)戰(zhàn)略定位》《歌爾聲學(xué)組織架構(gòu)及部門職責(zé)設(shè)定》《部門職責(zé)手冊(cè)》(包含總部各職能部門及事業(yè)部責(zé)權(quán)安排）《歌爾聲學(xué)事業(yè)部管控流程》《歌爾聲學(xué)事業(yè)部績(jī)效考核及激勵(lì)辦法》《歌爾聲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展報(bào)告》欣旺達(dá)電子2016年企業(yè)文化咨詢服務(wù)：《欣旺達(dá)企業(yè)文化診斷報(bào)告》《企業(yè)家管理思想集》《標(biāo)桿企業(yè)文化研究》《欣旺達(dá)基本法引導(dǎo)課件》《欣旺達(dá)基本法》

《欣旺達(dá)價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)》《欣旺達(dá)企業(yè)文化落實(shí)規(guī)劃》《欣旺達(dá)企業(yè)文化培訓(xùn)教材》歌爾聲學(xué)項(xiàng)目背景——歌爾聲學(xué)發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)年，歌爾聲學(xué)是全球最大的微型麥克風(fēng)OEM加工廠，歌爾聲學(xué)和大部分中國(guó)制造企業(yè)一樣，處于“微笑曲線”的底部，就是肉很少的下巴部分，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)鏈上獲得最低的收益。項(xiàng)目執(zhí)行過程中歌爾聲學(xué)所處階段歌爾聲學(xué)項(xiàng)目背景——需要解決的主要問題繼續(xù)做OEM還是走自主品牌的道路？如果繼續(xù)做OEM的話，出路在哪里？如果采用投資兩個(gè)億開創(chuàng)自主品牌，是否與企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段相符合？除了這種選擇是否還有第三條路徑？發(fā)展方向問題組織架構(gòu)問題現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否支持公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展？現(xiàn)有的架構(gòu)是否能夠支撐公司能力的要求？我們需要什么樣的組織架構(gòu)以適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展？如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行管控？?jī)?nèi)部分工、協(xié)同、流程和權(quán)限如何進(jìn)行調(diào)整？機(jī)制問題如何吸引、保留、激勵(lì)高價(jià)值人員？改革后需要什么樣的管理人員？發(fā)展路徑的問題如果選擇了第三條路徑，即從OEM模式進(jìn)階到ODM或JDM模式，公司需要哪些能力？在此基礎(chǔ)上，歌爾聲學(xué)發(fā)展路徑與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是什么？歌爾聲學(xué)項(xiàng)目解決思路第一：與大客戶共同研發(fā)的能力，不再被動(dòng)接單，通過研究蘋果、三星等企業(yè)，使己方的研發(fā)人員具備和對(duì)方對(duì)話的能力;第二：模具+自動(dòng)化工程的能力，做到能自建自動(dòng)化生產(chǎn)作業(yè)線第三：系統(tǒng)產(chǎn)品檢測(cè)能力;第四：彈性制造與垂直制造整合能力;第五：有穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)技能型員工隊(duì)伍;第六：恒定的質(zhì)量保證體系；第七：全球資源動(dòng)作能力;第八：基于客戶需求的交互期。建議歌爾聲學(xué)發(fā)展模式：OEM-ODM-JDM模式提出從OEM升級(jí)成ODM模式所需六中核心能力：方案落地咨詢內(nèi)容第一：戰(zhàn)略定位；第二：組織架構(gòu)與責(zé)權(quán)管控體系；第三：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃；第四：人力資源體系優(yōu)化。華夏基石與歌爾聲學(xué)持續(xù)進(jìn)行交流與研究，保持高度親密的合作研究交流人員職務(wù)課題主題彭劍鋒華夏基石集團(tuán)董事長(zhǎng)中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)歌爾聲學(xué)的戰(zhàn)略選擇:從“微笑曲線”到“w線”《華為基本法》可以被鎖在抽屜里了！挺過危機(jī)的中小企業(yè)，都有成為隱形冠軍的潛質(zhì)夏驚鳴華夏基石集團(tuán)副總裁華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO《新業(yè)務(wù)成功之道》《尋找企業(yè)第二增長(zhǎng)極》苗兆光華夏基石集團(tuán)副總裁華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO《尋找企業(yè)第二增長(zhǎng)極》施煒北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)合伙人中國(guó)人民大學(xué)金融證券研究所首席咨詢師《不確定性時(shí)代的管理嬗變》全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3項(xiàng)目實(shí)施方案4項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃5項(xiàng)目管理2

客戶需求理解1關(guān)于華夏基石博碩科技公司圍繞精密功能件、智能自動(dòng)化裝備兩大產(chǎn)品主線快速發(fā)展，深耕消費(fèi)類產(chǎn)業(yè)及汽車、新能源產(chǎn)業(yè)，是國(guó)內(nèi)外知名終端品牌客戶的優(yōu)質(zhì)合作伙伴博碩科技股份有限公司成立于2016年8月26日，于2021年2月26日在深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板成功掛牌上市（股票代碼：300951）。公司為國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，取得了廣東省博碩精密器件加工設(shè)備智能化工程技術(shù)研發(fā)中心、國(guó)家級(jí)專精特新“小巨人”企業(yè)等資質(zhì)。誠(chéng)信敬業(yè)、激情創(chuàng)新、擁抱變化、創(chuàng)造未來，公司致力于成為創(chuàng)新型方案解決服務(wù)商，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。博碩科技踐行長(zhǎng)期價(jià)值主義和科技創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念，致力構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力、卓越績(jī)效、最優(yōu)實(shí)踐和長(zhǎng)期價(jià)值主義的、基業(yè)常青的公司領(lǐng)先的技術(shù)與產(chǎn)品能力領(lǐng)先的品牌影響力和品牌價(jià)值領(lǐng)先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和新產(chǎn)品開發(fā)能力領(lǐng)先的管理效益與經(jīng)濟(jì)效益博碩科技踐行的長(zhǎng)期價(jià)值主義注重軟實(shí)力和管理能力的提升打造為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力注重產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新創(chuàng)新向善讓技術(shù)有溫度體現(xiàn)人文與社會(huì)關(guān)懷注重發(fā)展與創(chuàng)新導(dǎo)向博碩科技經(jīng)營(yíng)理念成為一流的智能制造及服務(wù)公司。誠(chéng)信敬業(yè)，激情創(chuàng)新，擁抱變化，創(chuàng)造未來。以人為本，實(shí)現(xiàn)人才與事業(yè)共成長(zhǎng)；肯定個(gè)人尊嚴(yán)和堅(jiān)持原則。品質(zhì)零缺點(diǎn)、交期不延誤、服務(wù)百分百。遵守環(huán)保法律法規(guī)，全員參與，預(yù)防污染，持續(xù)完善改進(jìn)。安全守法、健康衛(wèi)生、持續(xù)改善、造福社會(huì)。博碩科技未來是什么樣子的？領(lǐng)先的價(jià)值主張與管理實(shí)踐從企業(yè)成長(zhǎng)階段來看，博碩科技處于系統(tǒng)成長(zhǎng)向分蘗成長(zhǎng)跨越式發(fā)展過渡階段過程/時(shí)間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式試驗(yàn)產(chǎn)品市場(chǎng)試銷典型問題市場(chǎng)失敗“淺錢袋”核心團(tuán)隊(duì)磨合理性不足成長(zhǎng)特征抓住關(guān)鍵機(jī)遇營(yíng)銷拉動(dòng)和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動(dòng)和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長(zhǎng)典型問題冒險(xiǎn)主義野蠻生長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)缺少專業(yè)職能支撐團(tuán)隊(duì)和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運(yùn)行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長(zhǎng)特征具有戰(zhàn)略意圖的成長(zhǎng)具有要素支撐的成長(zhǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)策略有效具有管理含量的成長(zhǎng)典型問題過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略要素做大和做強(qiáng)不均衡不當(dāng)?shù)目?jī)效考核授權(quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問題官僚主義管理特征打造成長(zhǎng)平臺(tái)（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機(jī)制再造典型問題利益格局調(diào)整失效核心團(tuán)隊(duì)流失機(jī)制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長(zhǎng)特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長(zhǎng)贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購(gòu)并增加典型問題市場(chǎng)飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴(kuò)張無序諸侯化傾向1.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段2.系統(tǒng)成長(zhǎng)階段管理特征尋找新的成長(zhǎng)空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時(shí)的操作失誤成長(zhǎng)特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗(yàn)證典型問題組織對(duì)于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換3.分蘗成長(zhǎng)階段4.整合成長(zhǎng)階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機(jī)制能力不匹配、關(guān)注短期目標(biāo)、利益格局調(diào)整失效等問題過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略要素，做大和做強(qiáng)不均衡不當(dāng)?shù)目?jī)效考核授權(quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問題利益格局調(diào)整失效，核心團(tuán)隊(duì)流失機(jī)制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問題打造成長(zhǎng)平臺(tái)（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（中心、BU）利益機(jī)制再造管理提升公司快速擴(kuò)張01.業(yè)務(wù)布局海外02.人員規(guī)模擴(kuò)張04.現(xiàn)實(shí)需求產(chǎn)品及行業(yè)增加05.多元化發(fā)展需求03.區(qū)域的擴(kuò)張業(yè)務(wù)的擴(kuò)張人員的擴(kuò)張博碩科技經(jīng)典問題問題1：世界一流企業(yè)是什么樣的？答：世界一流企業(yè)是具有遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求、能夠堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值主義的企業(yè)，具有領(lǐng)先的價(jià)值主張和最優(yōu)的管理實(shí)踐，并獲得持續(xù)成功、基業(yè)長(zhǎng)青問題2：行業(yè)領(lǐng)袖或者隱形冠軍是什么樣的？答：擁有較高的市場(chǎng)占有率，行業(yè)內(nèi)品牌知名度高，具有全球化的市場(chǎng)，領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)影響力與話語(yǔ)權(quán)、領(lǐng)先的品牌影響力與品牌價(jià)值、領(lǐng)先的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益博碩科技現(xiàn)在是什么樣子？博碩科技未來是什么樣子？博碩科技需要什么樣的組織？博碩科技需要什么樣的人力資源體系?博碩科技經(jīng)典問題全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3

項(xiàng)目實(shí)施方案4項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃5項(xiàng)目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石華夏基石組織診斷邏輯公司發(fā)展歷程及經(jīng)營(yíng)狀況回顧過去成功的邏輯現(xiàn)實(shí)命題的分析與思考解決思路回顧過去立足現(xiàn)在布局未來組織和人力資源管理體系建設(shè)總體規(guī)劃：力爭(zhēng)2個(gè)月的時(shí)間，完成全面系統(tǒng)的診斷模塊二調(diào)研診斷調(diào)研+訪談組織有效性分析研討+共識(shí)模塊三對(duì)標(biāo)分析業(yè)務(wù)建模成熟度對(duì)標(biāo)解決思路規(guī)則路徑解決思路模塊四模塊一、戰(zhàn)略分析：共識(shí)、共欲、共軌項(xiàng)目整體規(guī)劃獲取持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)組織人才機(jī)制文化釋放組織和人員活力開放奮斗（吸取能量）（打破平衡）評(píng)價(jià)區(qū)分華夏基石組織診斷模型組織有效性調(diào)研：華夏基石組織診斷模型戰(zhàn)略層1.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1戰(zhàn)略目標(biāo)1.1.3戰(zhàn)略解讀2.1

文化管理2.1.1文化認(rèn)知

.戰(zhàn)略

.文化組織3.1組織架構(gòu)2.1.3協(xié)同機(jī)制2.1.1組織架構(gòu)2.1.2條線管理/管控模式人才4.2人才配置4.3人才培養(yǎng)

4.3.2學(xué)習(xí)發(fā)展4.3.1能力體系5.2績(jī)效體系5.1

薪酬體系5.1.1成本可持續(xù)性5.1.2薪酬水平分析5.1.3薪酬策略分析5.1.4薪酬結(jié)構(gòu)分析4.2.1人才結(jié)構(gòu)4.2.2人員能力4.2.3人員效率5.2.2績(jī)效考核5.2.1目標(biāo)與戰(zhàn)略5.2.3結(jié)果應(yīng)用機(jī)制策略層策略層2.1.2文化認(rèn)同2.1.2文化影響力1.1.2環(huán)境分析組織有效性調(diào)研：華夏基石組織診斷詳細(xì)維度戰(zhàn)略分析：我們未來是什么樣子的，我們的事業(yè)領(lǐng)域和我們的賽道是什么樣子的？第一階段：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略解讀1.2方式：編寫+研討內(nèi)容：通過前、中、后臺(tái)的分析，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)解讀價(jià)值：解讀、梳理的過程就是團(tuán)隊(duì)共識(shí)的過程環(huán)境分析1.1方式：對(duì)標(biāo)+宏觀分析內(nèi)容：市場(chǎng)、區(qū)域、宏觀分析價(jià)值：理清環(huán)境，承接戰(zhàn)略資產(chǎn)質(zhì)量盈利能力規(guī)模擴(kuò)張組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，制約著如何將機(jī)會(huì)變成業(yè)績(jī)和核心能力，變成組織優(yōu)勢(shì)，制約著未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本地市場(chǎng)跨地區(qū)市場(chǎng)資金池人才儲(chǔ)備管理能力組織能力滯后于跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，在資源獲取難度增加、外部環(huán)境更為復(fù)雜的情況下，發(fā)展遇到瓶頸組織能力與本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯風(fēng)險(xiǎn)抵御……表現(xiàn)環(huán)境分析：提質(zhì)降速，國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)等環(huán)境給博碩科技異地化、國(guó)際化發(fā)展帶來哪些影響？形成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)營(yíng)回顧戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入執(zhí)行分析KPI監(jiān)控KPI考核體系優(yōu)化戰(zhàn)略監(jiān)控執(zhí)行支撐舉措?yún)R總收入實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)布局模式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定位意圖市場(chǎng)洞察愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)分析行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)布局關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)模式商業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略主題客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制核心成長(zhǎng)新興統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題核心客戶品牌價(jià)值增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈深度合作產(chǎn)業(yè)鏈延伸市場(chǎng)客戶區(qū)域聚焦業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)產(chǎn)能最大化業(yè)務(wù)聚焦高效率運(yùn)營(yíng)新興市場(chǎng)品質(zhì)穩(wěn)定協(xié)同開發(fā)組織績(jī)效考核公司整體績(jī)效考核總部部門績(jī)效考核大區(qū)/分撥中心績(jī)效考核網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核戰(zhàn)略解讀：從戰(zhàn)略出發(fā)，通過前、中、后臺(tái)的分析，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)解讀訪談+分析1.2方式：訪談+問題分析內(nèi)容：維度問題的成因價(jià)值：聚焦主要問題，探索問題根因全面調(diào)研：多維度、多層次調(diào)研公司組織效能/OE，挖掘深層次問題與根因，尋找解決方案，提出可行建議組織有效性調(diào)研1.1方式：?jiǎn)柧?組織診斷調(diào)研問卷內(nèi)容：7要素、四維度調(diào)研價(jià)值：廣泛獲取各層級(jí)員工意見第二階段：全面調(diào)研未來3年目前審視目前、前瞻未來、系統(tǒng)思考、穩(wěn)步升級(jí)審視目前組織：是否鏈接組織發(fā)展戰(zhàn)略是否有利于孵化和形成可持續(xù)的核心能力是否有利于組織資源和能力的整合前瞻未來組織發(fā)展：行業(yè)發(fā)展對(duì)組織的要求客戶需求對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求差距構(gòu)建組織力：埋下組織核心能力的“種子”近期孕育和發(fā)展的組織能力“種子”遠(yuǎn)期將逐步形成組織核心能力研討的方向設(shè)計(jì)的重點(diǎn)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)未來1-2年(一)組織診斷的根本命題：我們需要什么樣的組織，組織的治理體系和組織方式是什么？組織架構(gòu)與戰(zhàn)略匹配性診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的組織架構(gòu)，我們需要什么樣的組織架構(gòu)1.支撐戰(zhàn)略2.高效協(xié)同3.扁平化運(yùn)作4.溝通提效根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度，精簡(jiǎn)、重組或增加相關(guān)部門強(qiáng)化支撐戰(zhàn)略增值（專線規(guī)劃/客戶拓展）的組織設(shè)置減少分散地域的職能分布，集中至總部層面減少重復(fù)及非必要匯報(bào)線，提升溝通效率，構(gòu)建內(nèi)部信息交流體系部分重要職能在集團(tuán)層面設(shè)置以及管理部門，縮短業(yè)務(wù)和管理流程，便于跨區(qū)域協(xié)同5.強(qiáng)化制衡與監(jiān)督針對(duì)人力資源、信息、財(cái)務(wù)，設(shè)置獨(dú)立條線上收區(qū)域相關(guān)職能至集團(tuán)，只保留業(yè)務(wù)伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價(jià)值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造價(jià)值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價(jià)值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者客戶加盟網(wǎng)點(diǎn)加盟網(wǎng)點(diǎn)加盟網(wǎng)點(diǎn)分撥中心省區(qū)總部職能分撥中心分撥中心省區(qū)省區(qū)省區(qū)總部職能現(xiàn)狀及未來對(duì)比現(xiàn)狀：串聯(lián)式運(yùn)作，層級(jí)式未來：并聯(lián)運(yùn)作與協(xié)同，平臺(tái)式總部大區(qū)F大區(qū)A大區(qū)B大區(qū)E大區(qū)D大區(qū)C一級(jí)分撥中心二級(jí)分撥中心總部—大區(qū)—分撥中心—網(wǎng)點(diǎn)四層級(jí)垂直管理模式提升要點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)以客戶為中心的自驅(qū)動(dòng)平臺(tái)管理重點(diǎn)集中在省區(qū)與分撥中心兩個(gè)層級(jí)提升要點(diǎn)以客戶價(jià)值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，倒逼組織定位，精簡(jiǎn)不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的職能環(huán)節(jié)構(gòu)建實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多產(chǎn)品、多區(qū)域環(huán)境下的管控與并聯(lián)協(xié)同對(duì)車隊(duì)、線路、集散資源進(jìn)行統(tǒng)籌，構(gòu)建豐富的產(chǎn)品體系，滿足客戶的定制化需求總部作為投融資平臺(tái)，推動(dòng)一線加盟網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張與布局，支持各終端網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)資料研究：構(gòu)建平臺(tái)型組織模式，重塑各層級(jí)組織的管理定位管控模式診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的管控模式，我們需要什么樣的管控模式需要集團(tuán)總部管理的事項(xiàng)整體業(yè)務(wù)組合與布局重大決策規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)資源的協(xié)調(diào)與調(diào)度經(jīng)營(yíng)督導(dǎo)……下屬公司及之間關(guān)系和協(xié)作業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理實(shí)施市場(chǎng)策劃與發(fā)展與其他業(yè)務(wù)模塊協(xié)同創(chuàng)造集團(tuán)全局價(jià)值……組織管控分析方法總部創(chuàng)造價(jià)值方式低度參與高度參與能力要求集團(tuán)核心職能中心角色創(chuàng)建開拓新市場(chǎng)進(jìn)行新地域研發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計(jì)及技術(shù)研發(fā)行業(yè)資源整合研發(fā)：新產(chǎn)品車型設(shè)計(jì)研發(fā)或改良營(yíng)銷：建立海外營(yíng)銷公司或通過尋求海外合作伙伴，拓展海外汽車消費(fèi)市場(chǎng)伸展幫助企業(yè)改善目前的營(yíng)運(yùn)狀況，提升營(yíng)運(yùn)效率質(zhì)量管理生產(chǎn)：收購(gòu)成熟制造工廠速提高產(chǎn)能；建立并推行全面質(zhì)量管理體系連接通過實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益供應(yīng)鏈管理營(yíng)銷策劃品牌策劃及管理供應(yīng)鏈：建立戰(zhàn)略性采購(gòu)營(yíng)銷：整合性的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)品牌管理：產(chǎn)品線層次上的不同定位以消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)共享服務(wù)：建立HR/IT服務(wù)平臺(tái)利用有效利用總部的資源營(yíng)銷管理渠道建設(shè)及管理營(yíng)銷：推進(jìn)渠道建設(shè)及建立直銷網(wǎng)絡(luò)職能管理:分公司專業(yè)指導(dǎo)人員管理：建立核心人才儲(chǔ)備及培養(yǎng)體系，人員調(diào)遣政策企業(yè)文化：建立公司企業(yè)文化選擇收購(gòu)和出售企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域挑選領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)并購(gòu)與整合收購(gòu)工廠或建立合資公司非關(guān)鍵零部件生產(chǎn)外包剝離業(yè)績(jī)不佳公司/產(chǎn)品線落實(shí)能力到相關(guān)職能部門

營(yíng)銷管理中心

利用品質(zhì)管理部采購(gòu)中心品牌中心研發(fā)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部

選擇

連接伸展相關(guān)總部職能總部創(chuàng)造附加價(jià)值之層面創(chuàng)建

資料研究：總部功能定位研究資料研究：某公司管控模式及組織模式分析設(shè)置不同層級(jí)的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，結(jié)合業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，站在業(yè)務(wù)角度在整體人才解決框架的基礎(chǔ)上，解決具體的組織人才問題，負(fù)責(zé)組織變革的推動(dòng)，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人力資源方面的專家與伙伴,同時(shí)承擔(dān)日常人力資源工作，如招聘、本地培訓(xùn)組織安排以及薪資分配等在集團(tuán)及事業(yè)部層面設(shè)置精益團(tuán)隊(duì)，按照分工各有側(cè)重，集團(tuán)層面以整體管理框架及集團(tuán)層面資源共享協(xié)調(diào)為主，事業(yè)部層面以行業(yè)具體方案設(shè)計(jì)為主設(shè)置全集團(tuán)范圍的共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)人力資源后臺(tái)事務(wù)性、操作性工作，如系統(tǒng)錄入等根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置本地HR行政，負(fù)責(zé)屬地化與員工直接接觸的人力資源事務(wù)性操作，如員工入職、離職手續(xù)，將相關(guān)信息傳遞給共享服務(wù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，人員較少的電廠可采用兼職形式，或有業(yè)務(wù)伙伴兼任集團(tuán)總部業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)*綠能企管(成熟業(yè)務(wù))財(cái)務(wù)管控電廠*運(yùn)營(yíng)管控業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)本地HR行政區(qū)域業(yè)務(wù)伙伴有色企管戰(zhàn)略管控有色大企業(yè)*運(yùn)營(yíng)管控本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)化工大企業(yè)*(新興業(yè)務(wù))本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)管控工程*本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)管控＊共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)也可設(shè)置在事業(yè)部業(yè)務(wù)條線管理模式診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的條線管理方式，我們需要什么樣的條線管理方式分支機(jī)構(gòu)總部條線部門條線部門員工分支機(jī)構(gòu)自行決定所有資源配置，總部有參與決策權(quán)分支機(jī)構(gòu)對(duì)口部門考核績(jī)效，總部有一定影響損益對(duì)分支機(jī)構(gòu)有行政管理權(quán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、營(yíng)銷協(xié)調(diào)和支持分支機(jī)構(gòu)總部條線部門分行部門員工總部業(yè)務(wù)部門主要決定該業(yè)務(wù)的資源配置分支機(jī)構(gòu)對(duì)口部門考核績(jī)效，總部意見占主導(dǎo)損益對(duì)分支機(jī)構(gòu)有一定的行政和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，包括設(shè)定和分解業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、營(yíng)銷協(xié)調(diào)和支持總行業(yè)務(wù)部門背負(fù)影子考核指標(biāo)影子考核主要損益核算行政管理行政與經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同機(jī)制診斷：從流程體系打通、運(yùn)作機(jī)制銜接兩個(gè)方面分析以客戶為中心的組織協(xié)同模式端到端協(xié)同運(yùn)作DSTEIPDMTL/LTCISC職能BP（二）文化體系的根本命題：決定企業(yè)大廈根基的文化，發(fā)揮了哪些作用？怎么發(fā)揮作用？文化認(rèn)知文化認(rèn)同文化影響力需要適應(yīng)新的管理要求和工作節(jié)奏，在內(nèi)部解放觀念，倡導(dǎo)以價(jià)值為導(dǎo)向的觀念意識(shí)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)、績(jī)效意識(shí)、創(chuàng)新變革意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)需要應(yīng)對(duì)引入戰(zhàn)投、跨區(qū)域發(fā)展、干部員工來自五湖四海帶來的文化沖突和碰撞，在文化沖突中整合，在文化整合中統(tǒng)一，融合文化、統(tǒng)一思想和行為需要通過切實(shí)可行的制度、宣貫、培訓(xùn)和活動(dòng)來系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)文化的真正落地，讓文化理念滲透到制度建設(shè)并固化成員工行為方式，發(fā)揮文化對(duì)組織轉(zhuǎn)型的推動(dòng)作用實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的最大問題是如何轉(zhuǎn)變觀念，如何統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，凝聚各方力量形成合力，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革融合文化、統(tǒng)一思想和行為的挑戰(zhàn)地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展程度的不同帶來觀念沖突總部和分支機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)差異跨區(qū)域發(fā)展經(jīng)營(yíng)理念和管理理念的統(tǒng)一引進(jìn)戰(zhàn)投不同背景員工面臨不同的成長(zhǎng)路徑、工作習(xí)慣以及觀念沖突不同崗位員工面臨不同的業(yè)績(jī)提升壓力人員構(gòu)成文化整合的重點(diǎn)是在繼承原有優(yōu)秀文化基因的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新形成與發(fā)展愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的文化，通過文化建設(shè)達(dá)成共識(shí)，使各單位統(tǒng)一在集團(tuán)價(jià)值觀之下，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)有力的文化支撐如何融合行業(yè)與地域差異，如何統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理理念，求同存異，形成共識(shí)，使全體員工立足于集團(tuán)整體思考問題，共同應(yīng)對(duì)內(nèi)外部的挑戰(zhàn)、推動(dòng)轉(zhuǎn)型，是擺在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)面前的挑戰(zhàn)性問題文化認(rèn)同：內(nèi)部思想、行為統(tǒng)一性、組織向心力和員工的凝聚力、歸屬感文化影響：企業(yè)文化對(duì)業(yè)務(wù)開展、制度、行為的促進(jìn)作用如何？企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向——保證企業(yè)做正確的事企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習(xí)慣進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力——保證企業(yè)正確地做事維持企業(yè)效率和靈活性的必然選擇奠定企業(yè)內(nèi)法治的基礎(chǔ)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的作用企業(yè)文化對(duì)員工的作用員工行為戰(zhàn)略需求價(jià)值理念管理理念管理行為內(nèi)部制度（三）人才體系的根本命題：我們需要什么樣的人才隊(duì)伍，需要什么樣的管理團(tuán)隊(duì)，讓組織持續(xù)打勝仗？人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工能力員工效率人才流失員工隊(duì)伍人才對(duì)比模型：從員工隊(duì)伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力、效率四個(gè)維度對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行對(duì)比分析，以期找到發(fā)展方向集團(tuán)總?cè)藬?shù)(10488)員工組長(zhǎng)高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管集團(tuán)總部人數(shù)(200)員工組長(zhǎng)高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管事業(yè)部總部人數(shù)(726)員工組長(zhǎng)高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521XX：總監(jiān)級(jí)：高級(jí)經(jīng)理級(jí)=1.7，高級(jí)經(jīng)理：經(jīng)理=3.4，經(jīng)理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7對(duì)標(biāo)公司：高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；經(jīng)理級(jí)下屬為8-15人，主管、班組長(zhǎng)等下屬15人以上人員數(shù)量分析：?jiǎn)T工數(shù)量與資產(chǎn)規(guī)模匹配各級(jí)組織職級(jí)分布情況概要不同級(jí)別組織中多種職級(jí)崗位并存，沒有明顯的級(jí)配規(guī)則，甚至出現(xiàn)上下級(jí)職級(jí)倒掛現(xiàn)象，造成管理/匯報(bào)關(guān)系矛盾暫時(shí)沒有根據(jù)工作內(nèi)容的差異劃分崗位序列，無法進(jìn)一步通過崗級(jí)差異體現(xiàn)員工崗位價(jià)值差異不能形成科學(xué)合理的員工發(fā)展/崗位晉升通道，不利于形成內(nèi)部科學(xué)合理的人才培養(yǎng)/選拔機(jī)制級(jí)配未能體真實(shí)體現(xiàn)崗位價(jià)值，成長(zhǎng)路徑模糊主管經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）主管經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）各級(jí)組織職級(jí)理想分布情況示意員工結(jié)構(gòu)分析：現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)是什么樣子的，理想的結(jié)果是什么樣子的？職業(yè)發(fā)展的需求強(qiáng)烈，由于目前的晉升機(jī)制所限，員工職業(yè)生涯發(fā)展工作的壓力巨大。更重要的是，不是所有的員工都適合做管理，如何做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)“人盡其能”，是我行未來人力資源管理工作的重點(diǎn)目標(biāo)。高層中層基層專家專業(yè)技術(shù)人才業(yè)務(wù)骨干初學(xué)者金字塔結(jié)構(gòu)菱形結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀建議員工能力分析：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展需求強(qiáng)烈，員工職業(yè)生涯發(fā)展工作的壓力巨大(四)機(jī)制體系的根本命題：我們需要什么樣的人力資源體系，如何有效激勵(lì)員工？區(qū)分人才梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)職位提拔薪酬提升榮譽(yù)獲得職位等級(jí)薪酬等級(jí)人力資源池發(fā)展階梯發(fā)展階梯激發(fā)持續(xù)奮斗，將軍不斷涌現(xiàn)，推動(dòng)組織能力提升轉(zhuǎn)崗降級(jí)淘汰能下能上戰(zhàn)略導(dǎo)向：分解戰(zhàn)略責(zé)任客戶導(dǎo)向：促進(jìn)客戶一體化的協(xié)同貢獻(xiàn)導(dǎo)向：識(shí)別有奉獻(xiàn)的人才文化導(dǎo)向：識(shí)別能攻山頭、能帶隊(duì)伍、有大局觀的人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)將只有勢(shì)能沒有動(dòng)能成本可控性分析：業(yè)務(wù)部門，效能指標(biāo)與編制掛鉤，部門負(fù)責(zé)人變身經(jīng)營(yíng)者，統(tǒng)籌增收節(jié)支、編制有序增長(zhǎng)、主動(dòng)優(yōu)化冗員序號(hào)指標(biāo)名稱2018年2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年1業(yè)務(wù)收入(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX品收入增長(zhǎng)率（%）XX%XX%XX%XX%XX%2利潤(rùn)總額(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX利潤(rùn)增長(zhǎng)率(%)XX%XX%XX%XX%XX%3編制總數(shù)(人)XXXXXXXXXXXXX4直接人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX人均人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXX職工收入(X元)XXXXXXXXXXXX職工收入增長(zhǎng)率(%)XX%XX%XX%XX%XX%5人均收入(X元/人年)XXXXXXXXXXXXXXXX人均利潤(rùn)(X元/人年)XXXXXXXX人工效能（收入/直接人工）XXXXXXXX人工效能（利潤(rùn)/直接人工）XXXXXXXXXXXXX人均效能外部競(jìng)爭(zhēng)性分析：對(duì)比市場(chǎng)，哪些給高了，哪些給低了，一目了然年薪酬（萬元）薪級(jí)PC薪酬策略分析：核心&關(guān)鍵崗位是否執(zhí)行市場(chǎng)領(lǐng)先策略，其他崗位策薪酬策略是否匹配薪酬策略增值系數(shù)崗位類型薪酬理念決策層業(yè)務(wù)拓展部門科研部門職能部門技術(shù)保障部門90P領(lǐng)先策略1.6管理序列業(yè)務(wù)序列達(dá)成十四五規(guī)劃，業(yè)務(wù)拓展是鐵三角的始端；市場(chǎng)頂薪/90P，風(fēng)險(xiǎn)越大、回報(bào)越大；75P高競(jìng)爭(zhēng)策略1.4研發(fā)序列管理序列科研人才是AB四院的核心能力；市場(chǎng)高線/75P，貢獻(xiàn)越大，收入越高；65P競(jìng)爭(zhēng)策略1.2專業(yè)序列技能序列技術(shù)人才是AB四院的重要支撐；市場(chǎng)高線/65P，優(yōu)秀技術(shù)人才更有競(jìng)爭(zhēng)力；50P跟隨策略1.1院長(zhǎng)副院長(zhǎng)通用序列工藝序列技能序列專業(yè)序列管理序列管理序列四院中基層崗位的薪酬在西安市場(chǎng)已經(jīng)具有較好的競(jìng)爭(zhēng)力；25P控制策略1.0通用序列通用序列通用序列薪酬結(jié)構(gòu)分析：是否符合責(zé)任越大、價(jià)值越高、風(fēng)險(xiǎn)越大/浮動(dòng)比例越高績(jī)效考核分析：指標(biāo)是否科學(xué)設(shè)置，考核方式是否合理？績(jī)效考核結(jié)果無法反映真實(shí)的績(jī)效水平，區(qū)分度小缺乏“自上而下、層層分解”的績(jī)效目標(biāo)管理，考核指標(biāo)自下而上填報(bào)，難以保障考核指標(biāo)承接戰(zhàn)略重點(diǎn)和部門重點(diǎn)工作，難以體現(xiàn)考核對(duì)象自身職責(zé)和崗位特點(diǎn)考核標(biāo)準(zhǔn)不夠量化，采取360打分的方式，難以根據(jù)業(yè)績(jī)完成度的量化客觀計(jì)算缺乏系統(tǒng)配套，無法準(zhǔn)確反映業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)不夠公開透明、量化前中后臺(tái)考核缺乏差異分支機(jī)構(gòu)考核缺乏差異不同層級(jí)、不同類別的崗位員工之間，考核方式缺乏差異考核周期長(zhǎng)，容易產(chǎn)生近期效應(yīng)考核方式不合理對(duì)標(biāo)分析：構(gòu)建組織分析模型，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，全面系統(tǒng)分析組織管理現(xiàn)狀變革歷程對(duì)標(biāo)2.2方式：建立標(biāo)桿+調(diào)研評(píng)價(jià)內(nèi)容：國(guó)內(nèi)標(biāo)桿研究，調(diào)研對(duì)標(biāo)、定位問題價(jià)值：對(duì)標(biāo)先進(jìn)，找出差距，賦能未來組織效能對(duì)標(biāo)2.1方式：戰(zhàn)略研讀+組織體系升級(jí)內(nèi)容：通過人資效能、盈利能力、成長(zhǎng)能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行分析價(jià)值：提供量化有效的分析結(jié)果,讓企業(yè)人效優(yōu)化有據(jù)可依第三階段：對(duì)標(biāo)分析序號(hào)指標(biāo)公式維度1人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/員工總數(shù)人資效能2人均利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額/員工總數(shù)人資效能3每元薪酬成本帶來的營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/薪酬總額人資效能4人工成本利潤(rùn)率（ROP)息稅前利潤(rùn)／薪酬總額*100%人資效能5人工成本費(fèi)用率薪酬總額/營(yíng)業(yè)收入*100%人資效能6人均薪酬薪酬總額/員工總數(shù)人資效能7凈資產(chǎn)收益率ROE凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)歸屬母公司股東凈利潤(rùn)／[(期初歸屬母公司股東的權(quán)益+期末歸屬母公司股東的權(quán)益)／2]*100%盈利能力8總資產(chǎn)報(bào)酬率ROA息稅前利潤(rùn)*2／(期初總資產(chǎn)+期末總資產(chǎn))*100%（息稅前利潤(rùn)=利潤(rùn)總額+利息支出）盈利能力9銷售凈利率凈利潤(rùn)／營(yíng)業(yè)收入*100%盈利能力10銷售毛利率(營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本)／營(yíng)業(yè)收入*100%盈利能力11營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長(zhǎng)能力12利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長(zhǎng)能力13凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長(zhǎng)能力14研發(fā)費(fèi)用同比增長(zhǎng)率(本期研發(fā)費(fèi)用-上年同期研發(fā)費(fèi)用)/上年同期研發(fā)費(fèi)用*100%成長(zhǎng)能力15總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額抗風(fēng)險(xiǎn)能力16流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額抗風(fēng)險(xiǎn)能力17流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債抗風(fēng)險(xiǎn)能力18速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債*100%（速動(dòng)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）抗風(fēng)險(xiǎn)能力組織效能對(duì)標(biāo)：通過人資效能、盈利能力、成長(zhǎng)能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力全面分析市場(chǎng)情況，讓企業(yè)人效優(yōu)化有據(jù)可依研究對(duì)象清單工作步驟對(duì)標(biāo)類型舉例研究目的行業(yè)內(nèi)富士康立訊比亞迪欣旺達(dá)歌爾……組織管理模式組織模式與業(yè)務(wù)的匹配情況其他平臺(tái)型企業(yè)阿里巴巴亞馬遜……針對(duì)平臺(tái)參與主體的激勵(lì)機(jī)制平臺(tái)運(yùn)作與管理規(guī)則明確研究目的選擇研究對(duì)象界定研究維度132為什么要進(jìn)行調(diào)研/對(duì)標(biāo)研究？計(jì)劃調(diào)研內(nèi)部的哪些主體？計(jì)劃對(duì)標(biāo)哪些行業(yè)/企業(yè)？關(guān)注并分析研究對(duì)象的哪些方面？如何提煉研究發(fā)現(xiàn)？不同規(guī)模企業(yè)人均年度營(yíng)業(yè)收入分布（單位：萬元）不同規(guī)模企業(yè)人均年度利潤(rùn)總額分布（單位：萬元）25P50P75P<1500人37.6646.0652.88>1500人44.6751.5767.4925P50P75P<9億37.6646.0652.88>9億44.6751.5767.4925P50P75P整體37.6651.3853.1725P50P75P<1500人1.682.063.36>1500人2.813.095.0225P50P75P<9億1.682.063.36>9億2.813.095.0225P50P75P整體2.032.713.9337.6644.6737.6644.6737.6646.0646.0651.3852.88

51.5767.4952.88

51.5767.4953.17<1500人>1500人<9億>9億整體1.682.811.682.812.032.063.092.063.092.713.365.023.365.023.93<1500人>1500人<9億>9億整體對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)20.0020.0020.0020.0020.0025.0025.0025.0025.0025.0030.0030.0030.0030.0030.0022.0022.0022.00<XX人>XX人<XX億>XX億整體20.00%20.00%20.00%20.00%20.00%18.00%18.00%18.00%15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%<XX人>XX人<XX億>XX億整體不同規(guī)模企業(yè)利潤(rùn)率不同規(guī)模企業(yè)人均年度人力成本（單位：萬元）25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX人10.00%15.00%20.00%0.00%>XX人10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX億10.00%15.00%20.00%0.00%>XX億10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)整體10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX人20.0025.0030.000.00>XX人20.0025.0030.0022.0025P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX億20.0025.0030.000.00>XX億20.0025.0030.0022.0025P50P75P貴司數(shù)據(jù)整體20.0025.0030.0022.00注：人工成本總額/企業(yè)人數(shù)，其中人工成本總額為公司上年度在人力資源職能方向（招聘、培訓(xùn)、入離職）的總費(fèi)用+公司全體員工的年度總薪酬注：利潤(rùn)總額/營(yíng)業(yè)收入總額。對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)企業(yè)對(duì)標(biāo)：華為創(chuàng)立至今經(jīng)歷過多次變革，實(shí)現(xiàn)了多個(gè)方面的跨越：銷售收入規(guī)模從0發(fā)展到6340億元，員工從6人發(fā)展到18萬人，從一家貿(mào)易代理企業(yè)發(fā)展為全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商創(chuàng)業(yè)階段：華為完成了業(yè)務(wù)模式的試錯(cuò)，從做用戶交換機(jī)代理生意，轉(zhuǎn)向企業(yè)用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)，并于1992年決心進(jìn)入局（運(yùn)營(yíng)商）用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。在以后的20余年中，運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)一直是華為的主營(yíng)業(yè)務(wù)。除此之外，找人成為另一項(xiàng)中心工作，華為用盡各種方法尋找人才。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段：在運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備市場(chǎng)上迅速擴(kuò)張，業(yè)績(jī)以驚人的速度增長(zhǎng)。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額已經(jīng)達(dá)到41億元，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)210%。在此期間，為解決快速擴(kuò)張帶來的內(nèi)部混亂，先后實(shí)施ISO9000、市場(chǎng)部大辭職、績(jī)效改革、基本法起草等變革項(xiàng)目。系統(tǒng)成長(zhǎng)階段：在既有的運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過縮小與行業(yè)巨頭的差距、提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)張品類、國(guó)際化等方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，同時(shí)在組織層面推出了以流程化為中心的企業(yè)再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國(guó)際化為核心的文化變革等等。分孽成長(zhǎng)階段：在運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括華為在內(nèi)的幾大巨頭格局基本確定，很難再有大的增長(zhǎng)和突破。華為適時(shí)將業(yè)務(wù)分拆為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群，并針對(duì)三大業(yè)務(wù)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和基本組織政策做了重大調(diào)整，推動(dòng)了新業(yè)務(wù)突破，使得消費(fèi)者業(yè)務(wù)迅速崛起。重構(gòu)成長(zhǎng)階段：分蘗成長(zhǎng)階段在外部看來是華為“歷史上最好的時(shí)期”：管理日趨完善、經(jīng)營(yíng)遍及全球、業(yè)務(wù)三駕馬車齊頭并進(jìn)，但“大企業(yè)病”這種組織頑疾也或多或少的困擾著華為。2009年以來，針對(duì)大企業(yè)病，華為發(fā)起的變革有面向客戶的鐵三角的組織變革、奮斗者文化大討論、反惰怠、反腐敗、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)等等。這些動(dòng)作為華為業(yè)務(wù)多元成長(zhǎng)及重構(gòu)成長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。2013年之后，華為不僅在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上成為世界范圍內(nèi)的行業(yè)老大，在終端業(yè)務(wù)上也逐步成為行業(yè)頭部企業(yè)。這意味著，在大信息傳送領(lǐng)域，華為正在進(jìn)入“無人區(qū)”。針對(duì)無人區(qū)，華為繼續(xù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，不僅涉及業(yè)務(wù)層面和組織層面，還涉及文化層面和人員層面。1987年1993年

2005年2008年

2013年C&C08機(jī)(起家產(chǎn)品)推出營(yíng)銷機(jī)制換空間，市場(chǎng)部集體大辭職，人力資源4P模式，《華為基本法》，運(yùn)營(yíng)商業(yè)各超越愛立信，三大業(yè)務(wù)分孽，輪值CE0+事業(yè)群，人力資源三支柱，時(shí)間單元計(jì)劃(TUP)國(guó)際化，華為的冬天

財(cái)經(jīng)體系變革虛擬股權(quán)

價(jià)值觀國(guó)際化表達(dá)流程化改造深淘灘，低作堰從集權(quán)到EMT妥協(xié)、灰度、開放人力資源職業(yè)化國(guó)際化。奮斗者大討論，反腐敗、反惰怠，無人區(qū)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，生態(tài)構(gòu)建，走出混沌，清晰化、條理化《華為基本法》走向全球，與國(guó)際接軌《華為公司的核心價(jià)值觀》（原景、使命、戰(zhàn)略）水落石出全球發(fā)布《華為核心價(jià)值觀》成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、至誠(chéng)守信、開放進(jìn)取，團(tuán)隊(duì)合作從哲學(xué)到實(shí)踐華為文化的核心“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮頭堅(jiān)持自我批判”創(chuàng)業(yè)期機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期系統(tǒng)成長(zhǎng)期分孽成長(zhǎng)期重構(gòu)成長(zhǎng)期貿(mào)易起步，探索自主研發(fā)模式，集體主義文化，激勵(lì)主要靠領(lǐng)導(dǎo)，員工持股制度，成長(zhǎng)階段劃分創(chuàng)業(yè)階段口號(hào)滿天飛華為文化與核心價(jià)值觀變革歷程1998年2011年企業(yè)對(duì)標(biāo)：海爾從一個(gè)實(shí)體的封閉制造企業(yè)，??轉(zhuǎn)型成為一個(gè)平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，在每一個(gè)不同的戰(zhàn)略階段都有他所應(yīng)用的管理辦法和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)辦法日清日高管理法01每一位員工每天都要根據(jù)“當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不斷地找出工作中的不足與失誤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便日后更好地工作。激活休克魚02對(duì)硬件很好，但管理不善的企業(yè)，用海爾文化激活他，??讓他重新復(fù)蘇過來，充滿活力市場(chǎng)鏈03把上下流程、上下工序和崗位之間單純的行政機(jī)制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以定單為驅(qū)動(dòng)力、相互咬合、自行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)鏈，不再通過行政計(jì)劃指令人單合一04人與訂單合而為一，每一個(gè)人都圍繞訂單開展工作；創(chuàng)造、獲取、執(zhí)行有價(jià)值的訂單；每人都有市場(chǎng)目標(biāo)小微互聯(lián)網(wǎng)05在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上生長(zhǎng)出來的創(chuàng)業(yè)單位，將“大企業(yè)”做“小”。海爾著眼于個(gè)體、小微化，建立一個(gè)大的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)讓每個(gè)小微和員工可以創(chuàng)業(yè)、可以發(fā)揮價(jià)值海爾變革途徑路徑規(guī)劃：規(guī)劃解決問題路徑，明確行動(dòng)的輕重緩急，提出問題的初步解決思路路徑規(guī)劃4.1方式：資料研讀+對(duì)標(biāo)內(nèi)容：將組織問題解決專業(yè)路線圖轉(zhuǎn)化為行動(dòng)路線圖價(jià)值：達(dá)成行動(dòng)的專業(yè)性和戰(zhàn)略性之間的均衡-有序、有重點(diǎn)解決思路4.2方式：研討+項(xiàng)目規(guī)劃內(nèi)容：設(shè)計(jì)重點(diǎn)重點(diǎn)問題的解決思路價(jià)值：明確組織發(fā)展的目標(biāo)、方案第四階段：路徑規(guī)劃及解決思路路徑規(guī)劃：清楚知道分幾步走、階段性目標(biāo)、年度目標(biāo)和每年的重點(diǎn)工作，做到有目標(biāo)、有重點(diǎn)、有方向目標(biāo)：進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，并解決當(dāng)前迫切關(guān)注的人力資源管理問題主要活動(dòng)：組織架構(gòu)管控模式崗位編制職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)薪酬績(jī)效體系階段一：搭建基礎(chǔ)目標(biāo)：逐步建立系統(tǒng)的、全范圍的人力資源運(yùn)行機(jī)制主要活動(dòng)：人力資源規(guī)劃干部人才隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理體系優(yōu)化培訓(xùn)發(fā)展體系階段二：深化能力目標(biāo)：重塑企業(yè)文化，打造奮斗為本的干部人才隊(duì)伍主要活動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)力與干部管理提升企業(yè)文化綱領(lǐng)企業(yè)文化氛圍塑造與文化落地階段三：文化重塑與企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性組織與人力資源管理體系組織能力系統(tǒng)提升路徑解決思路：針對(duì)關(guān)鍵問題，提出關(guān)鍵舉措，保證路徑可實(shí)現(xiàn)1難度/速贏影響/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依據(jù)對(duì)27項(xiàng)關(guān)鍵舉措的定位，在202X年完成對(duì)速贏項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)及試點(diǎn)實(shí)施，在202X～202X年繼續(xù)速贏項(xiàng)目的全面推廣，并完成對(duì)中期項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)及試點(diǎn)實(shí)施，在202X～202X年逐步完成全部項(xiàng)目的實(shí)施關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計(jì)推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評(píng)估等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)5定義清晰的員工價(jià)值主張，并在集團(tuán)人力資源體系搭建過程中逐步得到落實(shí)組織管理組織架構(gòu)6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門及崗位職責(zé)，并明確崗位編制7制定崗位評(píng)估的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立適用于全集團(tuán)的職級(jí)體系組織變革8建立變革管理及兼并收購(gòu)方面的規(guī)范方法及相應(yīng)工具及模板人才管理人才發(fā)現(xiàn)9加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理共同制定招聘計(jì)劃10針對(duì)企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵人才開拓有效招聘渠道11開發(fā)并完善招聘工具，并對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)人才配置12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導(dǎo)實(shí)施13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導(dǎo)落實(shí)14與業(yè)務(wù)部門一起為關(guān)鍵崗位制定繼任者計(jì)劃，并將其與人力資源其他管理機(jī)制相結(jié)合績(jī)效管理15構(gòu)建符合集團(tuán)發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他管理工作建立接口16建立由集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)17制定全員績(jī)效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對(duì)管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)實(shí)施人才培養(yǎng)18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)及培訓(xùn)及人才培養(yǎng)開發(fā)的工作體系，在集團(tuán)、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系19在領(lǐng)導(dǎo)力模型確立的基礎(chǔ)上，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人評(píng)估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對(duì)性的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目20梳理規(guī)范培訓(xùn)管理流程及相關(guān)制度人才激勵(lì)21根據(jù)崗級(jí)體系構(gòu)建適用于全集團(tuán)的薪酬框架，并指導(dǎo)各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級(jí)，可變薪酬部分與個(gè)人、團(tuán)對(duì)及公司整體績(jī)效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念22與同業(yè)進(jìn)行福利對(duì)標(biāo)，收集相關(guān)政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項(xiàng)目23梳理薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化運(yùn)營(yíng)操作員工服務(wù)24梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的管理辦法，建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有制度逐一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化修訂，并補(bǔ)充缺失的制度25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范，通過信息系統(tǒng)加以固化事務(wù)管理建立人力資源共享服務(wù)中心，將事務(wù)性、操作性工作集中處理–重復(fù)26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務(wù)系統(tǒng)以支撐流程的運(yùn)轉(zhuǎn)HRIT27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3

項(xiàng)目實(shí)施方案4

項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃5項(xiàng)目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石主要活動(dòng)20第1個(gè)月第2個(gè)月123456781客戶內(nèi)部資料搜集與研讀戰(zhàn)略分析高中基層員工面對(duì)面訪談?wù){(diào)研準(zhǔn)備與實(shí)施調(diào)研訪談數(shù)據(jù)整理調(diào)研報(bào)告編寫與溝通調(diào)研訪談2組織效能對(duì)標(biāo)報(bào)告組織診斷報(bào)告報(bào)告制作0項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃華夏基石基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作的理解，本次項(xiàng)目報(bào)價(jià)為60萬元整根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容約定，咨詢服務(wù)費(fèi)用為￥60萬元。咨詢費(fèi)用分為兩次支付：第一次支付：項(xiàng)目合同簽訂后五個(gè)工作日內(nèi)支付標(biāo)的額60%，即36萬元；第