【建筑實務(wù)】梁毛 教材精講班課件 81-第10章-施工成本管理（二）

10.2施工成本分析與控制背景資料：雙方依據(jù)《建設(shè)工程施工合同(示范文本》GF-2017-0201簽訂了工程施工總承包合同。項目部對基坑圍護提出了三個方案：A方案成本為8750.00萬元，功能系數(shù)為0.33；B方案成本為8640.00萬元，功能系數(shù)為0.35；C方案成本為8525.00萬元，功能系數(shù)為0.32。最終用價值工程方法確定了實施方案。問題：列式計算三個基坑圍護方案的成本系數(shù)、價值系數(shù)(保留小數(shù)點后三位)，并確定選擇哪個方案。10.2施工成本分析與控制答案：A方案成本為8750.00萬元，功能系數(shù)為0.33：B方案成本為8640.00萬元，功能系數(shù)為035：C方案成本為8525.00萬元，功能系數(shù)為0.32。成本合計：8750.00+8640.00+8525.00=25915.00萬元A方案成本系數(shù)：8750.00/25915.00=0.338B方案成本系數(shù)：8640.00/25915.00=0.333C方案成本系數(shù)：8525.00/25915.00=0.329A方案價值系數(shù)：0.33/0.338=0.976B方案價值系數(shù)：0.35/0.333=1.051C方案價值系數(shù)：0.32/0.329=0.973，故選擇B方案。10.2施工成本分析與控制2）應(yīng)用掙值法控制成本（1）三個成本值已完成工作預(yù)算成本BCWP=已完成工程量×預(yù)算成本單價計劃完成工作預(yù)算成本BCWS=計劃工程量×預(yù)算成本單價已完成工作實際成本ACWP=已完成工程量×實際成本單價一碗魚10.2施工成本分析與控制（2）掙值法的計算在三個成本值的基礎(chǔ)上，可以確定贏得（掙）值法的四個評價指標：①成本偏差CV=BCWP-ACWP當(dāng)CV為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算成本；當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際成本沒有超出預(yù)算成本。②進度偏差SV=BCWP-BCWS當(dāng)SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當(dāng)SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。10.2施工成本分析與控制③成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP當(dāng)CPI<1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算成本；當(dāng)CPI>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算成本。④進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS當(dāng)SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度滯后；當(dāng)SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。⑤將BCWP、BCWS、ACWP的時間序列數(shù)相累加，便可形成三個累加數(shù)列，把它們繪制在時間一成本坐標內(nèi)，就形成了三條S形曲線，結(jié)合起來就能分析出動態(tài)的成本和進度狀況。10.2施工成本分析與控制背景資料：某工程項目發(fā)包人與承包人簽訂了施工合同，工期4個月，工作內(nèi)容包括A、B、C三項分項工程，綜合單價分別為360.00元/m3、320.00元/m3、200.00元/m3，規(guī)費和增值稅為人材機費用、管理費與利潤之和的15%，各分項工程每月計劃和實際完成工程量見表。事件一：C分項工程所用的某種材料采用動態(tài)調(diào)值公式法結(jié)算，該種材料在C分項工程費用中所占比例為12%，基期價格指數(shù)為100。施工期間1～4月，C分項工程所用的動態(tài)結(jié)算材料價格指數(shù)依次為105、110、115、120。10.2施工成本分析與控制【問題】施工到1～2月末分項工程擬完工程計劃投資、已完工程實際投資、已完工程計劃投資分別為多少萬元？投資偏差、進度偏差分別為多少萬元？分項工程數(shù)據(jù)名稱月份合計1234A分項工程（m3）計劃工程量300400300—1000實際工程量280400320—1000B分項工程（m3）計劃工程量300300300—900實際工程量—340380180900C分項工程（m2）計劃工程量—4504503001200實際工程量—400500300120010.2施工成本分析與控制答案：（1）第1個月末①擬完工程計劃投資累計：

（300×360＋300×320）/10000×（1＋15%）＝23.46（萬元）②已完工程計劃投資累計：

280×360/10000×（1＋15%）＝11.592（萬元）③已完工程實際投資累計：

280×360/10000×（1＋15%）＝11.592（萬元）④投資偏差：11.592－11.592＝0（萬元），投資無偏差。⑤進度偏差：11.592－23.46＝－11.868（萬元），進度拖后11.868萬元。10.2施工成本分析與控制（2）第2個月末①擬完工程計劃投資累計：

23.46＋（400×360＋300×320＋450×200）/10000×（1＋15%）＝23.46＋37.95＝61.41（萬元）②已完工程計劃投資累計：11.592＋（400×360＋340×320＋400×200）/10000×（1＋15%）＝11.592＋38.272＝49.864（萬元）10.2施工成本分析與控制③已完工程實際投資累計：11.592＋[400×360＋340×320＋400×200×（88%＋12%×110/100）]/10000×（1＋15%）＝11.592＋38.382＝49.974（萬元）④投資偏差：49.864－49.974＝－0.110（萬元），投資超支0.110萬元。⑤進度偏差：49.864－61.41＝－11.546（萬元），進度拖后11.546萬元。10.3

施工成本管理績效評價與考核10.3施工成本管理績效評價與考核10.3.1施工成本管理績效評價1.施工成本管理績效施工成本管理績效主要采用橫向和縱向兩個方面比較施工成本管理的成績與效果。其中①縱向指企業(yè)本身的歷史經(jīng)濟指標，②橫向指同類企業(yè)、同類目標的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。主要指標是項目責(zé)任成本目標完成情況，如產(chǎn)值利潤率、勞動生產(chǎn)率、勞動消耗指標、材料消耗指標、機械消耗指標、降低成本額和降低成本率等指標完成情況。10.3施工成本管理績效評價與考核

10.3施工成本管理績效評價與考核10.3.2施工成本管理績效考核1.項目成本考核要求以項目成本降低額、項目成本降低率作為對項目管理機構(gòu)成本考核的主要指標。10.3施工成本管理績效評價與考核2.項目成本考核內(nèi)容企業(yè)對項目經(jīng)理進行考核，項目經(jīng)理對各部門及管理人員進行考核，考核內(nèi)容有：（1）項目施工目標成本和階段性成本目標的完成情況；（2）建立以項目經(jīng)理為核心的成本責(zé)任制落實情況；（3）成本計劃的編制和落實情況；（4）對各部門、崗位的責(zé)任成本的檢查和考核情況；（5）施工成本核算的真實性