成本管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

成本管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

2024/11/181目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/182成本管理的定義成本管理是一個(gè)組織用來(lái)計(jì)劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程2024/11/183成本的構(gòu)成直接材料直接工資制造費(fèi)用生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本內(nèi)容本報(bào)告中的成本指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，其內(nèi)容包括生產(chǎn)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（及銷售費(fèi)用）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。生產(chǎn)成本也稱作制造成本，非生產(chǎn)成本又稱作期間費(fèi)用。

在本方案中，成本是在既定組織結(jié)構(gòu)下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對(duì)質(zhì)量成本過(guò)分關(guān)注，不涉及成本企劃等相關(guān)內(nèi)容，是傳統(tǒng)意義上的成本控制。2024/11/184成本管理的主要內(nèi)容成本分析成本管理的內(nèi)容成本核算成本預(yù)算成本考核成本控制成本決策成本預(yù)測(cè)2024/11/185成本控制的運(yùn)行機(jī)制管理流向業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制作業(yè)管理高層管理人員中層管理人員基層管理人員數(shù)據(jù)加工和挖掘市場(chǎng)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)銷售目標(biāo)事前控制事中控制事后控制物流、信息、資金流計(jì)劃控制實(shí)時(shí)控制關(guān)鍵信息決策風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效2024/11/186加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的意義計(jì)劃與決策經(jīng)營(yíng)與管理控制戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)報(bào)告成本費(fèi)用管理作用基于戰(zhàn)略考慮的成本管理有利于成本領(lǐng)先，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利于盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策通過(guò)成本指標(biāo)有利于經(jīng)營(yíng)控制：中層經(jīng)理對(duì)基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對(duì)中層經(jīng)理的控制；外部報(bào)告和內(nèi)部報(bào)告成本管理信息提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財(cái)務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)信息。2024/11/187目前汽車的成本控制能力已成為市場(chǎng)選擇企業(yè)的一個(gè)重要風(fēng)向標(biāo)，是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用；日本豐田汽車公司準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)和零庫(kù)存管理；豐田汽車、日產(chǎn)汽車的“成本企劃”活動(dòng)，側(cè)重于以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管理；

福特汽車公司通過(guò)進(jìn)行銷售流程管理重組降低成本；戴爾公司通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認(rèn)；生產(chǎn)速度：一個(gè)星期；收款速度：24小時(shí)收現(xiàn)；庫(kù)存期：35天。價(jià)格戰(zhàn)牽動(dòng)汽車企業(yè)的成本神經(jīng)目前以降價(jià)為核心內(nèi)容的價(jià)格戰(zhàn)引致的企業(yè)成本管理壓力，迅速傳遞到企業(yè)原材料采購(gòu)、零部件選擇、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)等相關(guān)領(lǐng)域；特別是隨著WTO保護(hù)截止期的日益臨近，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)成本的挑戰(zhàn)將越來(lái)越嚴(yán)峻。

國(guó)外企業(yè)成本費(fèi)用管理掃描2024/11/188目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/189從北汽目前的情況來(lái)看，尚沒(méi)有形成系統(tǒng)的成本管理體系，成本管理基本停留在事后成本披露的低層次上主要問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有完備成本數(shù)據(jù)沒(méi)有成本控制目標(biāo)缺乏嚴(yán)密的責(zé)任會(huì)計(jì)控制體系沒(méi)有明確的成本分析與成本考核沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)成本、成本預(yù)算粗放、缺乏明確的成本控制標(biāo)準(zhǔn)缺少完備的成本信息，無(wú)法準(zhǔn)確掌握單車成本、以及各項(xiàng)管理費(fèi)用北汽成本管理主要是以壓制管理與危機(jī)管理為導(dǎo)向，成本控制目標(biāo)局限于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中，而沒(méi)有把成本控制的目標(biāo)分解下達(dá)到各責(zé)任中心，造成成本管理目標(biāo)缺失和難以落實(shí)沒(méi)有形成一套能及時(shí)、正確反映、考核和評(píng)價(jià)各責(zé)任中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任會(huì)計(jì)控制體系，缺乏結(jié)合企業(yè)實(shí)際的有效管理制度，造成成本控制中存在大量漏洞，成本費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重沒(méi)有詳細(xì)的成本分析，成本管理停留在事后審核、事后評(píng)價(jià)的階段導(dǎo)致結(jié)果在北汽沒(méi)有形成預(yù)算成本管理體系、沒(méi)有分車型的標(biāo)準(zhǔn)成本控制辦法，以及沒(méi)有成本成本責(zé)任控制時(shí)，北汽的成本管理只能停留在壓制管理與領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理；成本分析也不能做到有的放矢，成本管理必然停留在事后審核、事后評(píng)價(jià)的低層次階段。2024/11/1810在2005年雷馳與陸霸等車型定價(jià)過(guò)程中，從成本價(jià)格、出廠價(jià)格、經(jīng)銷商價(jià)格之間頻頻發(fā)生的沖突，不難看出北汽成本管理的薄弱數(shù)據(jù)來(lái)源：北汽營(yíng)銷事業(yè)部與制造事業(yè)部關(guān)于2005(1月）年雷馳與陸霸的車型價(jià)格預(yù)算雷馳491陸霸3400－447289454391－7710很明顯在經(jīng)銷商價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，如果工廠價(jià)格是準(zhǔn)確的，那么北汽雷馳與陸霸的2005年的營(yíng)銷事業(yè)部與北汽公司必然虧損。即使以成本價(jià)格計(jì)算，其兩款車型的盈利僅分別為為6％與4％；在次基礎(chǔ)上加上銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用，公司也必然虧損。這說(shuō)明北汽的單車標(biāo)準(zhǔn)成本的不準(zhǔn)確，或者說(shuō)是模擬估算的，不是建立在對(duì)車型的標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算的基礎(chǔ)之上，也是公司成本基礎(chǔ)工作薄弱的表現(xiàn)；由于組織機(jī)構(gòu)的重新調(diào)整，成本與利潤(rùn)中心的確定，其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的矛盾也有成本費(fèi)用管理問(wèn)題所表現(xiàn)出來(lái)。單位/元2024/11/1811目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1812北汽的成本管理應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)制定、成本控制、事后核算、分析與結(jié)果考核四個(gè)方面著手控制目標(biāo)制定成本控制算核本成分析成本考核成本控制目標(biāo)制定是成本管理的關(guān)鍵，屬于成本控制的重要組成部分；它是由目標(biāo)成本控制方法作為戰(zhàn)略指導(dǎo)而制定的1成本控制是成本管理的保障，是使成本管理按預(yù)定的目標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)行的一種管理活動(dòng)；其中包括責(zé)任成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、預(yù)算成本控制2成本分析是尋找成本升降的原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步挖掘企業(yè)降低成本內(nèi)在潛力的重要工作；成本考核是企業(yè)績(jī)效考核KPI指標(biāo)的重要內(nèi)容之一3成本核算是把企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際發(fā)生的各種費(fèi)用，按照其用途，并按產(chǎn)品進(jìn)行匯總，分配、計(jì)算出產(chǎn)品的實(shí)際總成本和單位成本。4成本管理成本2024/11/1813成本管理的整個(gè)過(guò)程具有相互依賴、環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系北汽的成本管理主要是側(cè)重于事后核算，沒(méi)有形成系統(tǒng)與規(guī)范的成本控制系統(tǒng)，因此北汽成本管理首先需建立成本管理系統(tǒng)，其主要內(nèi)容是引入成本控制目標(biāo)、成本控制方法與規(guī)范成本核算與成本分析。目標(biāo)成本制定標(biāo)準(zhǔn)成本控制責(zé)任成本控制預(yù)算成本控制成本分析成本考核對(duì)目標(biāo)成本制定其主要內(nèi)容是明確目標(biāo)成本的形成，以及目標(biāo)成本的分解。責(zé)任成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、與預(yù)算成本控制是成本管理的保障，三者是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的，一起形成成本控制的手段；具體體現(xiàn)與對(duì)成本控制實(shí)施過(guò)程的全面監(jiān)控。成本分析、成本考核與成本責(zé)任中心掛鉤，加強(qiáng)成本績(jī)效考核與激勵(lì)手段。成本核算2024/11/1814目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析與考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1815北汽成本控制目標(biāo)的制定不僅僅是強(qiáng)調(diào)成本目標(biāo)的制定，重要的是引進(jìn)目標(biāo)成本管理的過(guò)程作為成本概念作為目標(biāo)概念是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)而預(yù)先制定的低于目前成本的、需要經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)的成本。包括三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的方面目標(biāo)成本單位產(chǎn)品成本目標(biāo)成本降低目標(biāo)目標(biāo)成本管理是作為企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，是現(xiàn)代成本的概念之一，是目標(biāo)概念與成本概念的統(tǒng)一。目標(biāo)成本是目標(biāo)成本控制的對(duì)象和奮斗目標(biāo)，目標(biāo)成本控制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成的手段和方法。目標(biāo)成本概念：是指根據(jù)預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的銷售收入扣除目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算出來(lái)的成本；目標(biāo)成本管理是一種有效降低成本、提高盈利的手段,是一種科學(xué)的現(xiàn)代成本經(jīng)營(yíng)方法；用它來(lái)指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費(fèi)用的支出，籍以達(dá)到提高資本增質(zhì)效益的目的。2024/11/1816通過(guò)目標(biāo)成本控制與北汽傳統(tǒng)成本管理的比較，不難看出北汽成本管理更側(cè)重于成本的事后算帳區(qū)別北汽傳統(tǒng)成本管理目標(biāo)成本控制指導(dǎo)思想北汽傳統(tǒng)成本管理是按照既定的生產(chǎn)計(jì)劃，為完成上級(jí)下達(dá)的監(jiān)督成本任務(wù)服務(wù)；不太考慮產(chǎn)品價(jià)格與市場(chǎng)上的接受能力，因?yàn)閮r(jià)格是按照成本加利潤(rùn)來(lái)確定的。目標(biāo)成本控制首先考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力,是以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制的做法。它是圍繞企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的成本控制。目標(biāo)成本是根據(jù)銷售收入減去目標(biāo)利潤(rùn)后的余額來(lái)確定的。控制的范圍北汽傳統(tǒng)成本管理范圍更多是局限于生產(chǎn)過(guò)程。目標(biāo)成本管理關(guān)注企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)準(zhǔn)備、產(chǎn)供銷等各個(gè)方面進(jìn)行全面地、全過(guò)程地綜合控制?？刂频膫?cè)重北汽成本管理側(cè)重于事后算帳，它雖然也進(jìn)行分析，提出改進(jìn)意見(jiàn)，但周期太長(zhǎng)。目標(biāo)成本控制把工作重點(diǎn)放在隨時(shí)控制和始終控制上，按目標(biāo)成本控制消耗，隨時(shí)分析差異，消除不利因素，這種側(cè)重價(jià)錢了成本控制的地位。控制責(zé)任區(qū)分傳統(tǒng)成本管理以產(chǎn)品的實(shí)際成本作為匯集、分配費(fèi)用的出發(fā)點(diǎn)于歸屬點(diǎn)。目標(biāo)成本控制簽訂指標(biāo)分解、歸口管理，強(qiáng)調(diào)在各自的責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃清各部門地經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)行責(zé)任成本控制。2024/11/1817目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與否，直接關(guān)系到目標(biāo)成本控制的成效，因此要明確與控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的程序1234估算目標(biāo)成本收集和分析數(shù)據(jù)確定預(yù)測(cè)方法

結(jié)合發(fā)展前景，制定相應(yīng)措施根據(jù)北汽2005年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)估算總目標(biāo)成本與分車型總成本根據(jù)預(yù)測(cè)的范圍和要求，收集所需要的歷史數(shù)據(jù)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)數(shù)據(jù)根據(jù)北汽的生產(chǎn)工藝特點(diǎn)和成本計(jì)算方法確定預(yù)測(cè)方法通過(guò)上述步驟預(yù)測(cè)出目標(biāo)成本后，還需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向，制定各種相應(yīng)的措施。2024/11/1818以目標(biāo)成本法進(jìn)行總體預(yù)測(cè)，通過(guò)倒扣法計(jì)算北汽整體目標(biāo)成本對(duì)于目前愈來(lái)愈競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)，建議北汽采用以市場(chǎng)能接受的價(jià)格（特別是陸霸、雷馳等市場(chǎng)化的車型）減去合理的利潤(rùn)后的利潤(rùn)作為目標(biāo)成本。以市場(chǎng)能接受的價(jià)格預(yù)測(cè)目標(biāo)成本代表產(chǎn)品：陸霸、雷馳倒推法:北汽理想目標(biāo)成本＝市場(chǎng)能接受的價(jià)格X產(chǎn)量－預(yù)計(jì)銷售稅金－目標(biāo)利潤(rùn)對(duì)于目前愈來(lái)愈競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)，建議北汽采用以市場(chǎng)能接受的價(jià)格（北汽核算以給經(jīng)銷商的價(jià)格為準(zhǔn)）減去合理的利潤(rùn)后的利潤(rùn)作為目標(biāo)成本；這是以目標(biāo)利潤(rùn)為前提計(jì)算、確定目標(biāo)成本的有效方法；更能體現(xiàn)以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為手段的成本控制方法。2024/11/1819通過(guò)清晰北汽理想目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差距，確定公司成本費(fèi)用控制方向?qū)嶋H成本與目標(biāo)成本差距示意成本控制努力方向公司中心費(fèi)用比較軟性，總部費(fèi)用總體通過(guò)以歷史數(shù)據(jù)作為參照，確定其費(fèi)用總額；營(yíng)銷事業(yè)部的銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用整體以歷史數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)為參照，首先確定其銷售收入與費(fèi)用的比例，從而確定其費(fèi)用總額。制造事業(yè)部的費(fèi)用相對(duì)剛性，成本費(fèi)用指標(biāo)以單車標(biāo)準(zhǔn)成本作為主導(dǎo)控制手段。北汽領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)目標(biāo)成本分解、歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)參照，結(jié)合北汽基期單車成本下達(dá)的單車下降比例形成北汽標(biāo)準(zhǔn)成本，從而達(dá)到控制制造事業(yè)部的生產(chǎn)成本的目的。注：實(shí)際成本是指北汽以歷史基期的成本作為參照值算出的成本。2024/11/1820由于北汽理想目標(biāo)成本不可能一步到位，建議北汽采用在基期成本的基礎(chǔ)上確定各單車成本降低率、單車目標(biāo)成本，最終形成整體北汽的目標(biāo)生產(chǎn)成本基期成本單車成本降低率單車成本北汽的目標(biāo)成本目標(biāo)成本形成過(guò)程基期成本是指北汽以歷史基期的成本作為參照值算出的成本。車型陸霸3400陸霸3000陸霸2400傳統(tǒng)車皮卡下降率2％15％12％3％3%車型陸霸3400陸霸3000陸霸2400傳統(tǒng)車皮卡目標(biāo)成本ABCDE基期成本單車成本下降率單車目標(biāo)成本北汽目標(biāo)生產(chǎn)成本制造事業(yè)部生產(chǎn)總成本＝∑計(jì)劃產(chǎn)量X基期產(chǎn)品單位成本X（1－成本降低率）示意2024/11/1821經(jīng)營(yíng)委員會(huì)討論、審核北汽各有關(guān)部門初步預(yù)測(cè)后，要經(jīng)過(guò)制造事業(yè)部與經(jīng)營(yíng)委員會(huì)代表公司整體討論、批準(zhǔn)，才能確定北汽整體目標(biāo)成本制造事業(yè)部討論通過(guò)由于目標(biāo)成本的要求比較高，對(duì)計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、等各部門及各生產(chǎn)車間的工作均會(huì)提出相應(yīng)的要求，因此爭(zhēng)論都是正常的；爭(zhēng)論的集中焦點(diǎn)往往集中在指標(biāo)的高度和成本下降比例多少上；總部計(jì)財(cái)中心必須指導(dǎo)制造事業(yè)部進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算，同時(shí)為下一步成本費(fèi)用指標(biāo)的分解和歸口管理打下基礎(chǔ)。確定制定目標(biāo)成本的依據(jù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的要求、獎(jiǎng)懲措施的制定等；由于目標(biāo)成本需要四大中心與營(yíng)銷事業(yè)部的共同努力才能完成，同時(shí)需要各部門目標(biāo)成本，及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利益分配；2024/11/1822在戰(zhàn)略上明確成本控制目標(biāo)之后，以目標(biāo)成本編輯預(yù)算成本，通過(guò)預(yù)算成本的編制具體化北汽整體目標(biāo)成本目標(biāo)成本控制是一個(gè)以目標(biāo)成本為對(duì)象的管理概念，是目標(biāo)管理的一種具體形式，是企業(yè)目標(biāo)管理的重要內(nèi)容。目標(biāo)成本控制的核心是建立縱橫交錯(cuò)、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目標(biāo)成本控制體系。目標(biāo)成本控制方法目標(biāo)成本制定預(yù)算成本編制…

目標(biāo)成本控制方法是成本目標(biāo)預(yù)測(cè)與決策的應(yīng)用是目標(biāo)分解的依據(jù)是戰(zhàn)略規(guī)范與管理控制的基礎(chǔ)預(yù)算成本編制是成本目標(biāo)與成本決策的具體化；預(yù)算成本的編制是以目標(biāo)成本進(jìn)行編制是作為控制成本支出的具體依據(jù)是評(píng)價(jià)和考核成本控制業(yè)績(jī)的依據(jù)2024/11/1823….北汽成本計(jì)劃與北汽預(yù)算全面對(duì)接，以成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行體現(xiàn)成本項(xiàng)目單位預(yù)計(jì)數(shù)說(shuō)明用量單價(jià)金額％制造成本直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用小計(jì)期間費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用小計(jì)總成本北汽的成本費(fèi)用計(jì)劃最終與北汽預(yù)算全面對(duì)接，制造事業(yè)部的成本費(fèi)用預(yù)算是建立在產(chǎn)品成本計(jì)劃之上的，最終以制造事業(yè)部的成本費(fèi)用預(yù)算得以體現(xiàn)注：全面預(yù)算的表格，與費(fèi)用的歸集的詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)北汽預(yù)算方案。成本計(jì)劃表示意2024/11/1824….同時(shí)為了加強(qiáng)對(duì)北汽生產(chǎn)成本的控制，引入標(biāo)準(zhǔn)成本的概念，目前北汽單車標(biāo)準(zhǔn)成本也是以目標(biāo)單車成本為準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本是科學(xué)管理的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)思想和成本管理結(jié)合的產(chǎn)物。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，從最基層的作業(yè)開始，分別規(guī)定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，逐級(jí)向上匯總，成為單位標(biāo)準(zhǔn)成本。建立在客觀標(biāo)準(zhǔn)之上，以“調(diào)和”勞資矛盾。目標(biāo)成本是成本管理和目標(biāo)管理結(jié)合的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)對(duì)成本實(shí)行目標(biāo)管理。目標(biāo)成本的制定從企業(yè)總目標(biāo)開始，逐級(jí)分解基層的具體目標(biāo)。制定時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級(jí)管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。標(biāo)準(zhǔn)成本概念：是通過(guò)精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)定而制定的，用來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際成本，衡量工人效率的一種預(yù)計(jì)成本。引入標(biāo)準(zhǔn)成本管理主要是為北汽目標(biāo)成本服務(wù)的，其核心是降低單車成本；由于目前單車標(biāo)準(zhǔn)成本不盡準(zhǔn)確，難以做到客觀，因此目前北汽其單車標(biāo)準(zhǔn)成本以單車目標(biāo)成本為準(zhǔn)確值，以后逐步完善；引入標(biāo)準(zhǔn)成本是為了克服實(shí)際成本計(jì)算系統(tǒng)的缺陷，尤其是不能有助于北汽成本控制的確切信息的缺點(diǎn)；引入標(biāo)準(zhǔn)成本是為了加強(qiáng)對(duì)北汽目標(biāo)成本的差異分析；同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本本身也是一種目標(biāo)成本，理論上它更為客觀。2024/11/1825在明確目標(biāo)成本之后，必須對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行合理的分解，北汽目標(biāo)成本分解是基于管理組織系統(tǒng)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位的分解按管理組織系統(tǒng)或經(jīng)濟(jì)責(zé)任系統(tǒng)進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)用組織單位和個(gè)人表示的分子目標(biāo)系統(tǒng)。其具體方法是以組織單位和個(gè)人對(duì)象，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行逐級(jí)、縱深分解。按時(shí)間順序進(jìn)行分解按經(jīng)濟(jì)責(zé)任體分解按時(shí)間序列或階段進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)用時(shí)間單位或階段表示的風(fēng)姿目標(biāo)系列，其中包括年度成本目標(biāo)、季度成本目標(biāo)、月度成本目標(biāo)等。按成本實(shí)體分解按成本實(shí)體的內(nèi)涵進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)以費(fèi)用目標(biāo)表示的子目標(biāo)體系，其中包括：直接材料、直接人工費(fèi)用標(biāo)、制造費(fèi)用目標(biāo)、管理費(fèi)用目標(biāo)、財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)、銷售費(fèi)用目等。北汽成本分解思路隨著北汽組織結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整，三種責(zé)任中心的確定（成本中心、利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心），必然會(huì)強(qiáng)調(diào)以經(jīng)濟(jì)責(zé)任體進(jìn)行分解成本目標(biāo)。通過(guò)對(duì)各事業(yè)部與中心的下級(jí)部門進(jìn)行縱深分解，逐步達(dá)到全員控制成本的目的。在經(jīng)濟(jì)責(zé)任體分解的基礎(chǔ)上，按時(shí)間順序進(jìn)行財(cái)務(wù)成本實(shí)體的分解。同時(shí)三個(gè)目標(biāo)體系是相互依賴、相互交出、相互滲透，統(tǒng)一構(gòu)成一個(gè)有機(jī)完整的目標(biāo)成本總體系。三種分解形式注：具體的指標(biāo)分解將在責(zé)任成本控制中作詳細(xì)的介紹2024/11/1826由于事業(yè)部的建立，北汽內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的需要制定，基于目前北汽成本管理的現(xiàn)狀，可以采用協(xié)商的價(jià)格；當(dāng)成本管理系統(tǒng)完善后，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格與目標(biāo)成本價(jià)格相結(jié)合的方式內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法市場(chǎng)價(jià)格：在中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的情況下，市場(chǎng)價(jià)格減去對(duì)外銷售費(fèi)用，是理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格；協(xié)商價(jià)格：具有一定彈性，可以照顧雙方利益；變動(dòng)成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格；全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格：最差選擇。北汽內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定鑒于北汽目前成本管理薄弱的現(xiàn)狀，單車標(biāo)準(zhǔn)成本核算不準(zhǔn)確的條件下，北汽短期可以采用協(xié)商價(jià)格，這樣具有一定的彈性，可以照顧制造事業(yè)部與營(yíng)銷事業(yè)部雙方的利益；隨著北汽成本管理系統(tǒng)的完善，結(jié)合汽車行業(yè)越來(lái)越激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，北汽應(yīng)該以市場(chǎng)價(jià)格與目標(biāo)成本價(jià)格相結(jié)合的方式。2024/11/1827目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1828成本控制是成本管理的保障，是使成本管理按預(yù)定的目標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)行的一種管理活動(dòng)2成本控制的實(shí)施是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段1成本控制的核心是降低成本3成本控制的實(shí)施是監(jiān)督產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑4成本工作的實(shí)施為保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物質(zhì)的安全完整、防止貪污盜竊等弊端的方式提供料制度商的保證5成本控制在企業(yè)諸多控制系統(tǒng)中起著總合控制作用2024/11/1829新華信建議北汽對(duì)目標(biāo)成本控制的方法包括包括責(zé)任成本控制方法、預(yù)算成本控制方法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法，三者是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)成本控制是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的資金耗費(fèi)實(shí)施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法預(yù)算成本控制方法是指導(dǎo)各級(jí)部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，更是資源優(yōu)化配置的手段，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重大作用。預(yù)算成本控制方法責(zé)任成本控制有利于責(zé)任清晰的劃分，有利于對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施、控制、分析和考核，最終做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”責(zé)任成本控制方法責(zé)任成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、與預(yù)算成本控制是成本管理的保障，三者是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的，一起形成成本控制的手段；具體體現(xiàn)與對(duì)成本控制實(shí)施過(guò)程的全面監(jiān)控。2024/11/1830目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1831北汽目標(biāo)成本確定后，為保證其實(shí)施，必須將指標(biāo)層層分解、落實(shí)到各責(zé)任部門和責(zé)任人橫向分解到事業(yè)部與四大中心營(yíng)銷事業(yè)部總部四大中心朝陽(yáng)制造事業(yè)部目標(biāo)層層分解、落實(shí)計(jì)算方法縱向分解到職能部門、項(xiàng)目組項(xiàng)目組個(gè)人部門責(zé)任成本是一個(gè)總合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。為了保證企業(yè)成本和效益指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該按照權(quán)利責(zé)相結(jié)合的原則，將企業(yè)成本計(jì)劃分解成本若干個(gè)小指標(biāo)，落實(shí)到各成本責(zé)任單位，形成責(zé)任計(jì)劃指標(biāo)。2024/11/1832目標(biāo)成本分解原則要有利于責(zé)任劃分，有利于對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施、控制、分析和考核，最終做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”分解要以總目標(biāo)值為對(duì)象，保證各分目標(biāo)、子目標(biāo)之和與被分解的目標(biāo)成本值相等，同時(shí)分解后要保證目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本、和成本降低目標(biāo)三者之間的平衡。分解分合和協(xié)調(diào)原則1盡量將目標(biāo)成本分解到最小單元或單位，直到不能分解為止。這樣有利于全面、具體的落實(shí)，更好的控制、分析和考核。分解到最小單位原則2根據(jù)目標(biāo)成本特性，分解的分目標(biāo)、子目標(biāo)都不能原則化、概念化，而是要具體化、數(shù)量化，同時(shí)保證正確、合理。分解目標(biāo)要具體化、數(shù)量化3要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)來(lái)科學(xué)地選擇分解的具體措施和方法以及分解的層次和分解后墳?zāi)拱?、子目?biāo)的多少。分解要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況42024/11/1833在北汽成本目標(biāo)在三種責(zé)任中心的橫向分解為四個(gè)責(zé)任中心，任何部門不應(yīng)游離于成本責(zé)任體系之外，其中制造事業(yè)部為重中之重管理費(fèi)用成本目標(biāo)分解內(nèi)容責(zé)任中心管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用利潤(rùn)中心：營(yíng)銷事業(yè)部管理費(fèi)用、生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本的主要內(nèi)容直接人工直接材料變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用費(fèi)用中心：綜合管理中心、質(zhì)量管理中心、計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、產(chǎn)品工程中心

成本中心：順義制造事業(yè)部、朝陽(yáng)制造事業(yè)部預(yù)算控制成本控制方法預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算管理2024/11/1834為了保證成本中心有效控制生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中發(fā)生的耗費(fèi)，必須通過(guò)建立責(zé)任成本核算體系、編制責(zé)任成本預(yù)算、清晰可控成本、與明確成本責(zé)任劃分四項(xiàng)措施來(lái)保證實(shí)施成本中心控制1234成本中心的責(zé)任成本必須是可控成本成本中心的責(zé)任劃分必須明確為各成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算建立責(zé)任成本核算體系各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生，責(zé)任中心是事先知道的、是能確切計(jì)量的、是能夠控制的。成本中心的劃分應(yīng)該有一個(gè)明確的層次，保證個(gè)成本中心的責(zé)任劃分有一個(gè)明確的界線。責(zé)任成本預(yù)算是成本中心績(jī)效控制的重要依據(jù)。責(zé)任成本預(yù)算的編制應(yīng)按各成本中心應(yīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)量進(jìn)行。建立適合責(zé)任成本核算的原始憑證體系，準(zhǔn)確反映各成本中心的成本核算情況。2024/11/1835北汽總部的分解是以四個(gè)中心作為成本責(zé)任中心，其成本控制主要是管理費(fèi)用，對(duì)中心成本的控制主要通過(guò)預(yù)算進(jìn)行支出的控制計(jì)劃財(cái)務(wù)中心的成本控制責(zé)任綜合管理中心的成本控制責(zé)任產(chǎn)品工程中心的成本控制責(zé)任質(zhì)量保障中心的成本控制責(zé)任中心發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用中心發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)福利費(fèi)員工餐費(fèi)社保費(fèi)用招聘費(fèi)用中心發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；對(duì)因原材料質(zhì)量問(wèn)題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任中心發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題造成的客戶索賠帶來(lái)的損失承擔(dān)連帶責(zé)任由于四個(gè)中心有些成本并沒(méi)有實(shí)際發(fā)生，而且以前沒(méi)有明確界定各自的成本控制責(zé)任，因此對(duì)責(zé)任成本的劃分只能采取逐步完善的方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。宣傳費(fèi)2024/11/1836對(duì)于營(yíng)銷事業(yè)部的成本責(zé)任縱向分解中，建議營(yíng)銷事業(yè)部的成本費(fèi)用可以直接分解到各個(gè)部門與分公司，各個(gè)部門發(fā)生的費(fèi)用作為考核的指標(biāo)營(yíng)銷利潤(rùn)中心成本控制責(zé)任234貢獻(xiàn)毛益=銷售收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值-部門可控銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用銷售收入利潤(rùn)質(zhì)量：應(yīng)收賬款回收率1部門可控銷售與管理費(fèi)用：營(yíng)銷管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用；銷售價(jià)格的折扣、折讓、銷售退回?fù)p失；壞賬損失；未及時(shí)反饋市場(chǎng)信息造成的產(chǎn)品積壓損失等鑒于事業(yè)部作為利潤(rùn)中心的重要性，以及前期營(yíng)銷事業(yè)部的預(yù)算是以部門為單位的基礎(chǔ)，因此建議營(yíng)銷事業(yè)部以三個(gè)分公司為重心將營(yíng)銷管理費(fèi)用與銷售費(fèi)用分解到各個(gè)部門與分公司；營(yíng)銷事業(yè)部的銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用整體以歷史數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)為參照；營(yíng)銷事業(yè)部的總費(fèi)用＝營(yíng)銷事業(yè)部總銷售額X分配比例；2024/11/1837對(duì)于制造事業(yè)部的責(zé)任成本縱向分解中，建議北汽目前分為三個(gè)二級(jí)成本責(zé)任控制中心：生產(chǎn)車間組成的生產(chǎn)成本責(zé)任中心、供應(yīng)成本責(zé)任中心、與生產(chǎn)管理部門責(zé)任成本中心供應(yīng)部門主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)業(yè)務(wù)，其主要職責(zé)就是控制材料采購(gòu)成本，使之不突破采購(gòu)成本計(jì)劃。其控制內(nèi)容包括（材料采購(gòu)成本控制：包括材料進(jìn)價(jià)的控制，材料采購(gòu)費(fèi)用的控制、控制材料采購(gòu)批量；材料消耗的控制實(shí)行限額領(lǐng)料制）。各部門分別負(fù)責(zé)編制自己歸口管理的費(fèi)用預(yù)算，并對(duì)費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行日?？刂啤Ｆ渲?，財(cái)務(wù)科代表制造事業(yè)部對(duì)其他生產(chǎn)管理部門的費(fèi)用預(yù)算行使控制權(quán)。對(duì)于整體管理部門采用預(yù)算總額控制的方法。生產(chǎn)管理部門責(zé)任成本中心供應(yīng)成本責(zé)任中心生產(chǎn)成本責(zé)任成本中心以標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法為手段對(duì)生產(chǎn)成本責(zé)任中心進(jìn)行成本控制。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法控制生產(chǎn)直接成本，其控制內(nèi)容包括：通過(guò)限額領(lǐng)料法控制材料消耗量、通過(guò)主要控制計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)控制工資費(fèi)用。裝焊車間、涂裝車間、總裝車間采購(gòu)供應(yīng)科辦公室、財(cái)務(wù)科、計(jì)劃調(diào)度科、技術(shù)科、質(zhì)量檢查科、外檢科、動(dòng)力設(shè)備科構(gòu)成部門責(zé)任成本控制責(zé)任成本中心的劃分應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)膶哟?，并非越?xì)越；結(jié)合北汽制造事業(yè)部的實(shí)現(xiàn)成本現(xiàn)狀況，建議北汽先建立三個(gè)成本責(zé)任控制中心，以后逐級(jí)分解到的各個(gè)車間與科室。2024/11/1838北汽制造事業(yè)部責(zé)任成本計(jì)劃的編制，是利用基期計(jì)算法確定目標(biāo)基數(shù)計(jì)算法:制造事業(yè)部生產(chǎn)總成本＝∑計(jì)劃產(chǎn)量X基期產(chǎn)品單位成本X（1－成本降低率）產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量單車成本計(jì)劃計(jì)劃總成本基期計(jì)劃降低率計(jì)劃年度車型一2000203%19.438800車型二4000123%11.6446560合計(jì)86360高層下達(dá)的成本降低指標(biāo)是以目標(biāo)成本為指導(dǎo)，是根據(jù)企業(yè)自身要求而下達(dá)的指標(biāo)，同時(shí)參考?xì)v史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)、以及公司高層意愿所下達(dá)的指標(biāo)；結(jié)合北汽的情況，建議北汽以基期成本作為依據(jù)，確定單車降低標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本；這種計(jì)算方法簡(jiǎn)便、容易操作，目標(biāo)明確；成本降低指標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)成本責(zé)任單位。單位萬(wàn)2024/11/1839制造事業(yè)部的成本控制指標(biāo)分為單車成本降低率與單項(xiàng)費(fèi)用下降率兩種，同時(shí)遵循逐級(jí)分解、逐步完善車型陸霸3400陸霸3000陸霸2400傳統(tǒng)車皮卡下降率2％15％12％3％3%單車成本降低率示意單項(xiàng)成本費(fèi)用降低率本月產(chǎn)量（臺(tái)）費(fèi)用分類本月實(shí)際費(fèi)用平均單車費(fèi)用目標(biāo)單車費(fèi)用差異裝焊車間涂裝車間總裝車間總費(fèi)用平均單車費(fèi)用總費(fèi)用平均單車費(fèi)用總費(fèi)用平均單車費(fèi)用傳統(tǒng)車1000臺(tái)皮卡800臺(tái)……電費(fèi)水費(fèi)燃?xì)赓M(fèi)合計(jì)注：?jiǎn)诬嚦杀鞠陆德首⒅亻L(zhǎng)期考核注：?jiǎn)诬噯雾?xiàng)成本下降率注重短期考核，可以根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)調(diào)整，不同時(shí)期重點(diǎn)考核重點(diǎn)單項(xiàng)成本費(fèi)用。2024/11/1840對(duì)于北汽各個(gè)成本責(zé)任部門，成本控制最終真正做到成本事前控制、成本事中控制與成本事后核算與考核成本事前控制123成本事中控制成本事后控制成本管理目標(biāo)成本報(bào)告執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃制定成本計(jì)劃2024/11/1841目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1842標(biāo)準(zhǔn)成本的使用，其主要作用是為了控制北汽目標(biāo)成本，是幫助北汽制造事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行有效控制的方法由于目前單車標(biāo)準(zhǔn)成本不盡準(zhǔn)確，難以做到客觀，因此目前北汽其單車標(biāo)準(zhǔn)成本以單車目標(biāo)成本為準(zhǔn)確值，以后逐步完善；北汽標(biāo)準(zhǔn)成本可以作為評(píng)價(jià)不同車型實(shí)際成本的標(biāo)準(zhǔn)，分析其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、以及分析單車實(shí)際成本脫離目標(biāo)成本的差異，并找出產(chǎn)生差異的原因，挖掘北汽內(nèi)部潛力，進(jìn)一步降低成本；引入標(biāo)準(zhǔn)成本是為了克服實(shí)際成本計(jì)算系統(tǒng)的缺陷，尤其是不能有助于北汽成本控制的確切信息的缺點(diǎn)；北汽標(biāo)準(zhǔn)成本適應(yīng)于北汽多產(chǎn)品線的特征，有利與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定；北汽標(biāo)準(zhǔn)成本有利于下一步責(zé)任會(huì)計(jì)制度地推行。標(biāo)準(zhǔn)成本控制概念標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法是為產(chǎn)品成本規(guī)定各種標(biāo)準(zhǔn)，并使之適用于企業(yè)管理工作中對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行有效控制的一種計(jì)算方法。在控制標(biāo)準(zhǔn)中，北汽標(biāo)準(zhǔn)成本采用正常的標(biāo)準(zhǔn)成本，它具有以下特點(diǎn)：客觀性和科學(xué)性；現(xiàn)實(shí)性；激勵(lì)性；穩(wěn)定性。北汽應(yīng)該采用標(biāo)準(zhǔn)成本的控制方法2024/11/1843目前標(biāo)準(zhǔn)單車成本就是目標(biāo)單車成本，其計(jì)算方法與分?jǐn)偡椒ㄅc目標(biāo)單車成本一樣基期成本單車成本降低率標(biāo)準(zhǔn)單車成本標(biāo)準(zhǔn)成本形成過(guò)程基期成本（或者歷史成本）是指北汽以歷史基期的成本。車型陸霸3400陸霸3000陸霸2400傳統(tǒng)車皮卡下降率2％15％12％3％3%車型陸霸3400陸霸3000陸霸2400傳統(tǒng)車皮卡目標(biāo)成本ABCDE基期成本單車成本下降率單車標(biāo)準(zhǔn)成本單車標(biāo)準(zhǔn)成本分解單車標(biāo)準(zhǔn)成本＝基期產(chǎn)品單位成本X（1－成本降低率）北汽單車標(biāo)準(zhǔn)成本的分解是在基期單車成的歸集上進(jìn)行分解，其歸集是自下而上，單車標(biāo)準(zhǔn)成本的分解是自上而下，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行目標(biāo)分解。示意2024/11/1844標(biāo)準(zhǔn)成本的制定包括三個(gè)部分：直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本、直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本、制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本分別進(jìn)行直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本材料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：要以正常生產(chǎn)條件下形成產(chǎn)品實(shí)體的材料數(shù)量和正常范圍內(nèi)允許發(fā)生的消耗及不可避免的廢品所消耗的材料數(shù)量為依據(jù)材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)：它是指取得某種材料應(yīng)支付的單位材料價(jià)格，包括買價(jià)和采購(gòu)費(fèi)。某單車直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本＝∑（各項(xiàng)直接材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量X各項(xiàng)直接材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本某單車標(biāo)準(zhǔn)成本＝直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本＋直接工資標(biāo)準(zhǔn)成本＋制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本注：由于北汽制造事業(yè)部采用計(jì)件工資制度，適合汽車生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，因此可以根據(jù)以往成功經(jīng)驗(yàn)直接擬定單車工資標(biāo)準(zhǔn)成本；不作為單車標(biāo)準(zhǔn)成本控制的重點(diǎn)。2024/11/1845由于汽車單車配件構(gòu)成復(fù)雜的產(chǎn)品工藝特點(diǎn)，結(jié)合北汽成本基礎(chǔ)管理薄弱的現(xiàn)況，因此建議北汽采用逐級(jí)分解直接材料成本直接材料種類各項(xiàng)直接材料數(shù)量直接材料單價(jià)直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本車型一直接材料一：發(fā)動(dòng)機(jī)直接材料二：輪胎………….車型一合計(jì)：由于影響北汽生產(chǎn)成本的主要因素是原材料消耗占產(chǎn)品成本的75％，顯然北汽的降低成本需從原材料消耗定額的潛力入手；特別是對(duì)處于無(wú)須狀態(tài)的C、D類零部件入手，但也要逐級(jí)把握重要零部件的成本分解，盡快完善單車的標(biāo)準(zhǔn)材料成本；建立各項(xiàng)材料控制與考核制度；單車直接材料成本構(gòu)成2024/11/1846制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本由固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)與變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)組成，變動(dòng)制造費(fèi)用作為制造費(fèi)用的重點(diǎn)制造費(fèi)用種類單項(xiàng)費(fèi)用總合產(chǎn)量制造標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用一、變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)間接人工間接材料…………固定制造費(fèi)用小計(jì)：二、固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)折舊費(fèi)租賃、租金費(fèi)供暖費(fèi)………….變動(dòng)制造費(fèi)用小計(jì)：合計(jì)單車制造費(fèi)用構(gòu)成建議北汽各項(xiàng)制造費(fèi)用采用歷史數(shù)據(jù)與同行業(yè)數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿與參照，計(jì)算出各項(xiàng)變動(dòng)與固定制造費(fèi)用；針對(duì)北汽汽車制造的特點(diǎn)，建議北汽可以采用(單項(xiàng)制造標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用=單項(xiàng)制造費(fèi)用總合/產(chǎn)量）的方法計(jì)算單項(xiàng)制造費(fèi)用；變動(dòng)制造費(fèi)用作為北汽制造費(fèi)用的重點(diǎn)，采用首先針對(duì)重要變動(dòng)制造費(fèi)用入手（如水電、漸進(jìn)材料），由重至輕。2024/11/1847…固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本與變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算方法固定性制造費(fèi)用分配率＝固定性制造費(fèi)用預(yù)算/標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)變動(dòng)性制造費(fèi)用分配率＝變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算/標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本固定性制造費(fèi)用成本＝固定性制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)X標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間變動(dòng)性制造費(fèi)用成本＝變動(dòng)性制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)X標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間2024/11/1848直接材料、直接人工、制造費(fèi)用以上三者相加形成北汽標(biāo)準(zhǔn)成本，以標(biāo)準(zhǔn)成本卡體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本資料卡2024/11/1849通過(guò)對(duì)直接材料、人工成本、制造費(fèi)用的數(shù)據(jù)的有效收集，計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本成本計(jì)算表2024/11/1850…..與標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)比形成生產(chǎn)成本差異，為成本分析與決策提供數(shù)據(jù)支持成本差異匯總表2024/11/1851北汽對(duì)成本差異分析，包括三個(gè)方面：直接材料成本差異分析、直接人工成本差異分析與制造費(fèi)用差異分析直接材料成本差異的計(jì)算與分析材料數(shù)量與價(jià)格差異材料用量差異＝∑（各項(xiàng)直接材料實(shí)際用量－各項(xiàng)直接材料標(biāo)準(zhǔn)用量）X標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格材料價(jià)格差異＝∑（各項(xiàng)直接材料實(shí)際單價(jià)－各項(xiàng)直接材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)）X各項(xiàng)材料用量直接材料的成本差異＝∑（各項(xiàng)直接材料實(shí)際用量X各項(xiàng)直接材料實(shí)際價(jià)格）－∑（各項(xiàng)直接材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量X各項(xiàng)直接材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）材料成本的數(shù)量差異由各生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)、采購(gòu)供應(yīng)科負(fù)責(zé)控制材料成本的價(jià)格差異；在產(chǎn)品工程中心協(xié)助下進(jìn)行工藝路線設(shè)計(jì)，優(yōu)化四類配件的用量；由于北汽零部件自制率低，因此在直接材料的成本差異分析中，應(yīng)該偏重對(duì)于價(jià)格差異的分析；在直接材料的成本差異分析中，建議北汽對(duì)C、D類小件采用單車定額制度；建立材料考核制度，對(duì)材料的節(jié)約與超用進(jìn)行相應(yīng)的懲罰；完善原材料限額、退料制度。改善直接材料成本的措施2024/11/1852北汽生產(chǎn)部門的工資是以計(jì)件為基礎(chǔ)，直接工資成本差異由產(chǎn)量差異與標(biāo)準(zhǔn)單車工資成本差異構(gòu)成通常標(biāo)準(zhǔn)直接工資成本只在規(guī)定的產(chǎn)量幅度內(nèi)有效，超出一定幅度就會(huì)發(fā)生變化；結(jié)合北汽情況，每月至少超過(guò)額定產(chǎn)輛才可以有效實(shí)行計(jì)件工資制度；特別是順義廠區(qū)生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，一段時(shí)間內(nèi)其直接產(chǎn)量工資差異可能很明顯，建議確定最低基本工資；根據(jù)營(yíng)銷事業(yè)部銷量預(yù)測(cè)，如果產(chǎn)量超過(guò)5萬(wàn)輛，可以考慮調(diào)整單車工資成本；由于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高，每一單位的產(chǎn)出量需要的人工工時(shí)數(shù)不完全相等，因此分析時(shí)應(yīng)注意勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化。直接工資成本差異的計(jì)算與分析直接產(chǎn)量工資差異＝（實(shí)際產(chǎn)量－計(jì)劃產(chǎn)量）X標(biāo)準(zhǔn)單車工資直接工資率差異＝（實(shí)際單車工資－標(biāo)準(zhǔn)單車工資）X實(shí)際產(chǎn)量2024/11/1853分析制造費(fèi)用差異時(shí)，需要分變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用分別計(jì)算成本差異制造費(fèi)用成本差異的計(jì)算與分析比直接材料和直接人工成本差異的計(jì)算與分析都要復(fù)雜。因?yàn)樵谥圃熨M(fèi)用中，只有一部分與定期生產(chǎn)量發(fā)生兩項(xiàng)，而大部分與企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生聯(lián)系。變動(dòng)性制造費(fèi)用差異包括變動(dòng)性制造費(fèi)用差異與變動(dòng)性制造費(fèi)用差異兩個(gè)部分：變動(dòng)性制造費(fèi)用耗用差異的影響因素主要有材料價(jià)格、停機(jī)檢修的修理費(fèi)用開支等，而變動(dòng)性制造費(fèi)用效率差異的影響因素主要有勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案和機(jī)器保養(yǎng)水平等。這個(gè)差異由三個(gè)部分組成，計(jì)固定性制造費(fèi)用耗用差異、效益差異和生產(chǎn)能力差異組成。固定性制造費(fèi)用耗用差異產(chǎn)生的主要原因有管理人員工資的變化、效率的調(diào)整、利息率的升降、折舊率和折舊額的變化等等。而效率差異和生產(chǎn)能力差異產(chǎn)生的主要原因是生產(chǎn)工時(shí)的節(jié)約和生產(chǎn)能力利用率的變化。如果生產(chǎn)能力未能充分利用，就會(huì)出現(xiàn)不利差異。因此要充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)有利的差異。變動(dòng)性制造費(fèi)用總差異＝實(shí)際變動(dòng)性制造費(fèi)用－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)X標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用分配率固定性制造費(fèi)用總差異＝實(shí)際固定性制造費(fèi)用－實(shí)際產(chǎn)量應(yīng)耗工時(shí)X標(biāo)準(zhǔn)固定性制造費(fèi)用分配率2024/11/1854目錄一成本管理概述二北汽成本管理現(xiàn)狀分析三北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容四成本控制的目標(biāo)制定五成本控制（一）責(zé)任成本控制（二）標(biāo)準(zhǔn)成本控制（三）預(yù)算成本控制六成本核算七成本分析于考核

八成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1855北汽預(yù)算成本控制方法主要用途是作為控制目標(biāo)成本支出的工具，與評(píng)價(jià)和考核各責(zé)任中心成本控制的業(yè)績(jī)；北汽預(yù)算控制其主要內(nèi)容包括以銷售為起點(diǎn)預(yù)算模式北汽預(yù)算的監(jiān)控與考核北汽處于增長(zhǎng)期；以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算；“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用等各職能預(yù)算。北汽預(yù)算管理部門由經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)部共同組成公司各部門的費(fèi)用預(yù)算使用零基預(yù)算的方法來(lái)確定三個(gè)事業(yè)部與四個(gè)中心各自編寫本部門負(fù)責(zé)編制以滾動(dòng)預(yù)算的思路公司缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；同時(shí)公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)；預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，采取固定預(yù)算的方法編制預(yù)算。預(yù)算的編制與執(zhí)行為保證預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，還需建立有效的預(yù)算監(jiān)控體系將預(yù)算指標(biāo)納入公司的績(jī)效考核體系注：關(guān)于預(yù)算詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)北汽財(cái)務(wù)預(yù)算解決方案2024/11/1856鑒于北汽目前的預(yù)算管理基礎(chǔ)與預(yù)算管理的重點(diǎn)，我們建議北汽在年度內(nèi)以滾動(dòng)預(yù)算的思路，采取固定預(yù)算的方法編制預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整與修正第一月度實(shí)際數(shù)差異對(duì)比分析2005年度預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度一月二月三月預(yù)算總額預(yù)算總額預(yù)算總額2005年度預(yù)算二月三月四月公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此建議公司采取滾動(dòng)預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，采取固定預(yù)算的方法編制預(yù)算。在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一月結(jié)束后再編制第二月、第三月、第四月的明細(xì)預(yù)算，依次類推，遞推到12月為止。公司年度預(yù)算，對(duì)公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，月度預(yù)算對(duì)年度預(yù)算的突破不足××%時(shí)，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，其調(diào)整權(quán)歸管理委員會(huì)。公司根據(jù)年度預(yù)算和季度工作計(jì)劃，編制的月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項(xiàng)的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)。采取滾動(dòng)預(yù)算的思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制說(shuō)明2024/11/1857為加強(qiáng)對(duì)管理費(fèi)用的控制，使管理費(fèi)用預(yù)算更加準(zhǔn)確，公司各部門的費(fèi)用預(yù)算使用零基預(yù)算的方法來(lái)確定本部門的費(fèi)用支出各部門根據(jù)其崗位職責(zé)和具體工作計(jì)劃，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本部門費(fèi)用預(yù)算。對(duì)酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對(duì)比，用來(lái)對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案進(jìn)行評(píng)價(jià)；在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；費(fèi)用預(yù)算編制的重點(diǎn)與步驟23456根據(jù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)力等情況確定的計(jì)劃期間的預(yù)算額而形成的固定成本，如新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)、廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)等。只在預(yù)算期內(nèi)有效，管理層可以根據(jù)具體情況的變化，確定不同預(yù)算期的預(yù)算數(shù)。由經(jīng)營(yíng)決策委員和計(jì)劃財(cái)務(wù)中心初步確定各部門的預(yù)算大致范圍，按照預(yù)算總額分配出給出各部門上限的額度。12024/11/1858資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算公司預(yù)算是一系列子預(yù)算構(gòu)成的體系，各子預(yù)算之間有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系公司預(yù)算的內(nèi)容和編制流程2024/11/1859各預(yù)算由不同的部門負(fù)責(zé)編制營(yíng)銷事業(yè)部制造事業(yè)部（朝陽(yáng)、順義）質(zhì)量管理中心產(chǎn)品工程中心編制銷售收入預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算及所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品開發(fā)及其他專項(xiàng)預(yù)算編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算及所負(fù)責(zé)的專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算綜合管理中心編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算、各部門的工資預(yù)算及所負(fù)責(zé)的專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃財(cái)務(wù)中心編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算、匯總各部門的管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管理部門，同時(shí)需要編制整個(gè)公司的現(xiàn)金預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等預(yù)算部門預(yù)算編制內(nèi)容2024/11/1860為保證預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，還需建立有效的預(yù)算監(jiān)控體系，這也有助于預(yù)算質(zhì)量不斷改進(jìn)，并為預(yù)算考核收集重要依據(jù)預(yù)算監(jiān)控體系1234建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系

建立定期預(yù)算報(bào)告制度

建立預(yù)算工作會(huì)議制度建立預(yù)算的審計(jì)制度公司在進(jìn)行費(fèi)用核算時(shí)，對(duì)各職能中心的費(fèi)用建立單獨(dú)帳目。以便于統(tǒng)計(jì)和考核。各預(yù)算責(zé)任單位要定期向管理層提交本部門的費(fèi)用、成本、收入等的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，以便于過(guò)程控制。通過(guò)月度、季度、年度預(yù)算工作會(huì)議檢討預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進(jìn)措施財(cái)務(wù)部門要對(duì)各部門預(yù)算收支的真實(shí)性、合理性、合法性進(jìn)行定期、不定期審計(jì)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題嚴(yán)肅處理，真正發(fā)揮預(yù)算管理的的主動(dòng)控制作用2024/11/1861建議根據(jù)各部門的責(zé)任地位確定其預(yù)算責(zé)任指標(biāo)，并作為各部門KPI的重要組成部分營(yíng)銷事業(yè)部職能中心制造事業(yè)部銷售收入銷售費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用制造費(fèi)用直接材料直接人工管理費(fèi)用預(yù)算責(zé)任指標(biāo)責(zé)任地位利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心2024/11/1862對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，具體的做法是將預(yù)算的達(dá)成率作為KPI中的重要的考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與薪酬掛鉤，提高公司預(yù)算的執(zhí)行力，從而推動(dòng)北汽年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依照KPI以量化與簡(jiǎn)化考核的原則，將預(yù)算作為最重要的考核依據(jù)；明確作為被考核單位的責(zé)任人、考核結(jié)點(diǎn)。簡(jiǎn)化二級(jí)部門考核以量化指標(biāo)為主突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算制定，將公司的目標(biāo)層層分解，設(shè)定到每個(gè)事業(yè)部與四大中心，以及每個(gè)崗位的工作目標(biāo)。每個(gè)崗位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將支撐著北汽經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提高北汽經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行力清晰考核的依據(jù)北汽KPI設(shè)計(jì)原理具體的考核辦法見(jiàn)《北汽績(jī)效考核管理制度》2024/11/1863目錄成本管理概述北汽成本管理現(xiàn)狀分析北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容成本控制的目標(biāo)制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制預(yù)算成本控制責(zé)任成本控制北汽成本核算成本考核與分析成本費(fèi)用管理優(yōu)化方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件2024/11/1864設(shè)立專門的成本信息體系，首先要確定核算體系：結(jié)合北汽目前成本管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)實(shí)，建議北汽采取雙軌制的成本責(zé)任核算在信息通暢、會(huì)計(jì)核算水平較高的條件下，責(zé)任會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)核算應(yīng)采取單軌制，即由會(huì)計(jì)核算科目下再分可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，或成本信息基礎(chǔ)薄弱的條件下，責(zé)任成本管理采取雙軌制，即責(zé)任成本核算與會(huì)計(jì)核算分開進(jìn)行、互不干涉。

結(jié)合北汽目前成本管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)實(shí)，以及組織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，責(zé)任中心成本控制責(zé)任有待確定；因此建議北汽采取雙軌制的成本責(zé)任核算，同時(shí)也有利于北汽預(yù)算管理的全面對(duì)接。單軌制

雙軌制

選擇責(zé)任成本核算模式企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計(jì)量、記錄、計(jì)算和匯集有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。責(zé)任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。2024/11/1865成本核算原則正確劃分應(yīng)計(jì)入和不應(yīng)計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本界限非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的耗費(fèi)不能計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，只有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本才可以計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。

1正確劃分各期產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用的界限在通常情況下企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的所有耗費(fèi)和支出都應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本，而企業(yè)在生產(chǎn)部門以外，正常管理和銷售等所發(fā)生的所有耗費(fèi)和支出都應(yīng)計(jì)入期間費(fèi)用。

2正確劃分各會(huì)計(jì)期成本的界限應(yīng)計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的費(fèi)用，還應(yīng)在各月之間進(jìn)行劃分，以便按不同的會(huì)計(jì)核算期準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用。

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