管理會計(jì)第5版馮巧根課后習(xí)題答案

第一章總論1．第一本管理會計(jì)專著，即《管理會計(jì)入門》，它是由美國學(xué)者麥金西于（B）寫的。A.1923年 B.1924年 C.1925年 D.1926年2．沒有固定核算程序的是(C)。A.財(cái)務(wù)會計(jì) B.成本會計(jì) C.管理會計(jì) D.對外報(bào)告會計(jì)3．管理會計(jì)的主體有(AB)。A.企業(yè)整體 B.企業(yè)內(nèi)部各個層次的所有責(zé)任單位C.企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo) D.責(zé)任人4．2014年10月，英國和美國的兩家組織攜手推出了《全球管理會計(jì)原則》，這兩家機(jī)構(gòu)是(AC)。A.英國皇家特許管理會計(jì)師公會 B.美國管理會計(jì)師協(xié)會C.美國注冊會計(jì)師協(xié)會D.英國注冊會計(jì)師協(xié)會5.下列不屬于管理會計(jì)的服務(wù)對象是（B）。A股東B外部集團(tuán)C債權(quán)人D企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理6.會計(jì)中涉及企業(yè)內(nèi)部管理的部分被稱之為（C）。A財(cái)務(wù)會計(jì)B對外報(bào)告會計(jì)C管理會計(jì)D會計(jì)核算7.使用管理會計(jì)所提供的經(jīng)濟(jì)信息的是（D）。A銀行B債權(quán)人C稅收機(jī)關(guān)D企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)局8.管理會計(jì)的職能包括（ABCDE）。A預(yù)測 B決策 C規(guī)劃D控制 E考評9.管理會計(jì)不同于財(cái)務(wù)會計(jì)的特點(diǎn)是（ABC）。A側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理服務(wù)B方式方法靈活C同時兼顧企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全局和局部兩個方面D不具備法律責(zé)任10、管理會計(jì)不必遵守（B）。A會計(jì)法B統(tǒng)一會計(jì)制度C公認(rèn)會計(jì)原則D以上都不對案例資料：上世紀(jì)末，江蘇昆山某國有企業(yè)進(jìn)行股份制改造，公司借調(diào)整之機(jī)準(zhǔn)備改財(cái)務(wù)科為財(cái)務(wù)部，并招聘財(cái)務(wù)經(jīng)理一名。董事長對這項(xiàng)工作高度重視并親自面試，發(fā)現(xiàn)某一位具有上市公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人背景的會計(jì)很有見解，就高薪聘用了他。新經(jīng)理上任后，對該公司會計(jì)流程批評較多，但卻沒有能力加以改善。董事長覺得很納悶，在大公司（上市公司）當(dāng)過財(cái)務(wù)主管的人，怎么可能是外行呢？（專家建議：從現(xiàn)有的會計(jì)隊(duì)伍中選拔一位資深會計(jì)擔(dān)任財(cái)務(wù)部副經(jīng)理，重點(diǎn)抓財(cái)務(wù)會計(jì)工作，以協(xié)助財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作。理由是：該經(jīng)理長期在上市公司中從事現(xiàn)金流管理、企業(yè)并購重組等管理會計(jì)事項(xiàng)。）案例討論：應(yīng)用案例資料，結(jié)合本章所學(xué)知識，就管理會計(jì)與其他學(xué)科之間的關(guān)系談?wù)勀恼J(rèn)識。參考答案：這里的關(guān)鍵在于沒能正確認(rèn)識會計(jì)、財(cái)務(wù)與管理的關(guān)系。對于多數(shù)企業(yè)主管來說，財(cái)務(wù)與會計(jì)是差不多的工作，這種觀點(diǎn)在中小企業(yè)可能是正確的。因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)會計(jì)兼財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)主管也是由會計(jì)一步一步提起來的。但在本質(zhì)上，會計(jì)和財(cái)務(wù)這兩者是相關(guān)而非相同的工作，前者是提供信息，后者是利用信息，在大企業(yè)，通常分得很清楚，所以財(cái)務(wù)主管對會計(jì)工作不一定是非常內(nèi)行的。上面這位財(cái)務(wù)經(jīng)理正好是這種狀況，所以要他解決會計(jì)問題，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。我們建議該公司在財(cái)務(wù)部內(nèi)，訓(xùn)練一位資深會計(jì)人員擔(dān)任會計(jì)主管（或副經(jīng)理），處理會計(jì)問題，財(cái)務(wù)經(jīng)理則專心財(cái)務(wù)問題及其改善。這項(xiàng)建議采納后，果然不負(fù)所望，這位財(cái)務(wù)經(jīng)理不僅解決了公司中的許多“老大難”問題，也使企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)有了很大的改善。這個例子告訴我們，會計(jì)與財(cái)務(wù)是有很大區(qū)別的，反而財(cái)務(wù)與管理卻是相當(dāng)?shù)慕咏?，?dāng)財(cái)務(wù)工作做好了，多數(shù)管理目標(biāo)也差不多就完成了。企業(yè)經(jīng)營者可以不懂會計(jì)，不了解財(cái)務(wù)，甚至對管理也一知半解，但它們之間的關(guān)系則必須掌握，這樣企業(yè)的經(jīng)營就可以做到輕車熟路。那么會計(jì)與財(cái)務(wù)在實(shí)際工作中區(qū)別在那里呢？先來看會計(jì)工作。會計(jì)工作主要是根據(jù)有關(guān)會計(jì)制度，對憑證進(jìn)行審核、整理、登記、賬簿、計(jì)算、報(bào)告──“確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告”。這些工作，原則上是會計(jì)人員的責(zé)任。簡單地講，就是編制出一份可供檢查、審核的財(cái)務(wù)報(bào)表，而通過這份財(cái)務(wù)報(bào)表，并據(jù)此分析出企業(yè)存在多少經(jīng)營管理上的失誤，如何采取適當(dāng)?shù)男袆拥?，則是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任了。財(cái)務(wù)人員的日常工作是：預(yù)算的編制（包括損益預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等）及日常的管理、財(cái)務(wù)報(bào)表分析及改善、財(cái)務(wù)運(yùn)營與資金調(diào)度等工作。這些工作與管理作業(yè)程序（計(jì)劃──控制──策略──行動）在本質(zhì)上是一樣的，不同之處在于財(cái)務(wù)人員的工作是全面性、綜合性、價值性、制度性的工作，如果企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為主軸，就是所謂的“財(cái)務(wù)導(dǎo)向的管理”。第二章1、某機(jī)械公司以往對外公開的利潤表一貫采用完全成本計(jì)算法進(jìn)行編制，其最近三年的簡明資料如下：項(xiàng)目2014年（元）2015年（元）2016年（元）銷售收入10000060000120000銷售成本600003600072000銷售毛利400002400048000推銷及管理費(fèi)用200002000020000稅前凈利20000400028000該廠2014～2016年連續(xù)三年的產(chǎn)銷情況如下：項(xiàng)目2014年（件）2015年（件）2016年（件）生產(chǎn)量100001000010000銷售量10000600012000已知：該廠的產(chǎn)品單位變動成本為4元，其固定成本按每件2元的基礎(chǔ)攤于產(chǎn)品。要求：（1）用變動成本法編制2014～2016年三年的利潤表。（2）說明采用兩種不同方法所求得的稅前利潤為什么有的年度相同，有的年度不同？如不同，相差多少？可以采用什么方法驗(yàn)算？解析：（1）按變動成本法編制的利潤表項(xiàng)目2014年2015年2016年銷售收入10000060000120000變動成本：變動生產(chǎn)成本（已銷）400002400048000變動推銷及管理成本變動成本合計(jì)貢獻(xiàn)毛益總額600003600072000固定成本：減：固定性制造費(fèi)用200002000020000固定性推銷及管理成本200002000020000固定成本合計(jì)400004000040000稅前凈利20000-400032000（2）2014年由于產(chǎn)銷量相等，所以按完全成本法與按變動成本法計(jì)算的結(jié)果相同。2015年由于產(chǎn)量大于銷量，即期末存貨大于期初存貨，按完全成本法將固定成本的一部分隨存貨轉(zhuǎn)入2016年，因此2015年按完全成本法計(jì)算所得的稅前利潤大于按變動成本法計(jì)算所得的稅前利潤。2016年由于產(chǎn)量小于銷量，使得期末存貨小于期初存貨，所以按完全成本計(jì)算法計(jì)算所得的稅前利潤小于按變動成本法計(jì)算所得的稅前利潤。上述分析可以用下式進(jìn)行計(jì)算：2015年相差數(shù)=4000-（-4000）=8000=4000×2=8000（元）2016年相差數(shù)=28000-32000=-4000=-2000×2=-4000（元）式中的2元是指每件產(chǎn)品中的固定成本。案例資料：某企業(yè)在四年前推行小經(jīng)營主體的實(shí)踐，以下是一份下屬公司的產(chǎn)銷量數(shù)據(jù)資料，如表1所示。表1企業(yè)下屬某公司的有關(guān)資料項(xiàng)目2014年2015年2016年產(chǎn)量850008000060000銷量700007500080000表2是根據(jù)這三年的產(chǎn)銷量編制的利潤表，詳見下表。表2企業(yè)下屬某公司2014年～2016年的簡化利潤表單位：元項(xiàng)目2014年2015年2016年?duì)I業(yè)收入175000018750002000000減：營業(yè)成本：期初存貨成本80000320000400000本期生產(chǎn)成本：變動生產(chǎn)成本（單位成本9元/件）765000720000540000固定制造費(fèi)用560000560000560000本期生產(chǎn)成本合計(jì)132500012800001100000減：期末存貨成本32000040000080000本期營業(yè)成本108500012000001420000減：銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用（其中：單位產(chǎn)品的變動銷售和管理費(fèi)用為6元，其余的是固定銷售和管理費(fèi)用）620000650000680000營業(yè)利潤4500025000-1000002017年企業(yè)董事會擬對下屬的這家公司進(jìn)行聘期考核，然而，若將這份利潤表作為董事會資料上會討論，其后果必然是該公司經(jīng)營班子應(yīng)當(dāng)下臺。表2顯示，該班子這三年的“利潤表”中的利潤數(shù)據(jù)是逐年遞減的。為此，某企業(yè)下屬的這家公司（小經(jīng)營主體）的總經(jīng)理對這三年的利潤感到非常困惑，他認(rèn)為，在任職的這三年里，經(jīng)營班子重視銷售，努力改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)廣告、促銷與技術(shù)服務(wù)，提高產(chǎn)品競爭能力，公司的銷售量一直穩(wěn)步增長，為什么利潤反而越來越少？2016年企業(yè)完成了200萬元的銷售額，反而虧損了10萬元，這究竟是什么原因。通過管理會計(jì)視角的全面績效評價，該下屬的總經(jīng)理明白了其中的道理，同時企業(yè)也沒有以這份報(bào)表來考核總經(jīng)理，而是重新按績效管理的要求編制了一份管理會計(jì)的利潤表，見表3。表3企業(yè)下屬某公司的管理會計(jì)利潤表項(xiàng)目2014年2015年2016年?duì)I業(yè)收入175000018750002000000變動成本：變動生產(chǎn)成本630000675000720000變動銷售及管理費(fèi)用420000450000480000變動成本合計(jì)105000011250001200000固定成本：固定制造費(fèi)用560000560000560000固定銷售及管理費(fèi)用200000200000200000固定成本合計(jì)760000760000760000營業(yè)利潤-60000-1000040000表3顯示，這份調(diào)整后的利潤表中的每年利潤是逐年遞增的。它表明，企業(yè)管理層的經(jīng)營是有成效的。管理會計(jì)的全面績效評價不僅糾正了過去依據(jù)錯誤的數(shù)據(jù)來判斷領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績的傳統(tǒng)做法，還從科學(xué)的角度為公司任用真正有才干的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)提供了數(shù)據(jù)資料。這種將管理會計(jì)的知識應(yīng)用于企業(yè)之中并產(chǎn)生效果的經(jīng)驗(yàn)，值得其他企業(yè)借鑒與推廣應(yīng)用。案例討論：應(yīng)用上述案例資料，結(jié)合本章內(nèi)容，談?wù)勛儎映杀痉ㄅc完全成本的區(qū)別與聯(lián)系。參考答案：（1）變動成本法是基于完全成本法的缺陷提出的，完全成本法下固定制造費(fèi)用在銷貨成本和存貨之間分配，造成稅前利潤要受存貨變動的影響這一不合理現(xiàn)象，其實(shí)固定制造費(fèi)用是為了保持企業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)能力或時刻處于準(zhǔn)備狀態(tài)下而發(fā)生的成本，與產(chǎn)品產(chǎn)量無關(guān)，應(yīng)該只與會計(jì)期間相聯(lián)系，不應(yīng)該遞延。在成本劃分上：總體上分為變動和固定成本兩大類，產(chǎn)品成本上只包括直接人工、材料和變動制造費(fèi)用，期間成本包括固定推銷費(fèi)用、固定管理費(fèi)用和固定制造費(fèi)用。從產(chǎn)成品和在產(chǎn)品的存貨計(jì)價上看：相同產(chǎn)量下，變動成本法下的產(chǎn)成品成本以及在產(chǎn)品的存貨成本都小于完全成本法的產(chǎn)成品、在產(chǎn)品成本。從計(jì)算盈虧的公式上看：與完全成本法也有很大不同，銷售收入總額-變動成本總額=貢獻(xiàn)毛益總額；貢獻(xiàn)毛益總額-期間成本總額=稅前凈利。（2）之所以完全成本法與變動成本法的利潤計(jì)算上有差異，原因在于：對于固定成本處理的不同使損益計(jì)算有影響，影響程度取決于產(chǎn)品當(dāng)期產(chǎn)量與銷量的均衡程度。兩種方法下的凈收益比較A.當(dāng)產(chǎn)量=銷量時完全相同B.當(dāng)產(chǎn)量>銷量時全部成本法凈收益>變動成本法凈收益C.當(dāng)產(chǎn)量<銷量時全部成本法凈收益<變動成本法凈收益第三章練習(xí)題1.(1)盈虧臨界點(diǎn)銷售量=1188000/(30-21)=132000(件)(2)企業(yè)稅前目標(biāo)利潤為90000元時應(yīng)達(dá)到的銷售量=(1188000+90000)/(30-21)=142000(件)(3)企業(yè)目標(biāo)稅后利潤為135000元時應(yīng)達(dá)到的銷售量=[1188000+135000/(1-33%)]/(30-21)=154388(件)(4)固定成本=1188000+(1188000×20%×20%)=1235520(元)單位變動成本=21+21×50%×20%=23.1(元)盈虧臨界點(diǎn)銷售量=1235520/(30-23.1)=179060(件)2.(1)甲產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率=4/8=50%乙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率=6/12=50%丙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率=8/20=40%丁產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率=20%全廠加權(quán)的綜合邊際貢獻(xiàn)率=50%×10%+50%×20%+40%×20%+20%×50%=33%全廠綜合盈虧臨界點(diǎn)銷售額=80000/33%=242424(元)甲產(chǎn)品盈虧臨界點(diǎn)銷售額=10%×242424=24242.4(元)乙產(chǎn)品盈虧臨界點(diǎn)銷售額=20%×242424=48484.8(元)丙產(chǎn)品盈虧臨界點(diǎn)銷售額=20%×242424=48484.8(元)丁產(chǎn)品盈虧臨界點(diǎn)銷售額=50%×242424=121212(元)(2)為達(dá)到目標(biāo)利潤全廠應(yīng)實(shí)現(xiàn)的銷售額=(80000+22400)/33%=310303(元)甲產(chǎn)品應(yīng)實(shí)現(xiàn)的銷售量=10%×310303/8=3879(件)乙產(chǎn)品應(yīng)實(shí)現(xiàn)的銷售量=20%×310303/12=5172(件)丙產(chǎn)品應(yīng)實(shí)現(xiàn)的銷售量=20%×310303/20=3103(件)3.(1)固定成本下降后:2000×(10-5)-7000=3000(元)固定成本下降前:2000×(10-5)-8000=2000(元)管理出效益,節(jié)約額為1000元(3000-2000)。(2)超計(jì)劃2000元。(3)超計(jì)劃2000元。(4)超計(jì)劃2500元。第四章練習(xí)題追加的資金量=基期隨銷售量增長而自動增加的×計(jì)劃期銷售額-基期銷售額-計(jì)劃期折舊準(zhǔn)備減去用于更新改造的余額第一步,先根據(jù)2006年末資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)目的性質(zhì),分析它們與當(dāng)年銷售收入總額的依存關(guān)系,并編制該年度用銷售百分比反映的資產(chǎn)負(fù)債表,如下表所示。某公司資產(chǎn)負(fù)債表(用銷售百分比反映)資產(chǎn)負(fù)債及股東權(quán)益1.現(xiàn)金2%1.應(yīng)付賬款10%2.應(yīng)收賬款17%2.應(yīng)交稅費(fèi)5%3.存貨20%3.長期負(fù)債(不適用)4.固定資產(chǎn)(凈額)30%4.普通股股本(不適用)5.無形資產(chǎn)(不適用)5.留存收益(不適用)總計(jì)69%總計(jì)15%根據(jù)上表,可以計(jì)算出:基期隨銷售量增長而自動增加的資產(chǎn)項(xiàng)目占銷售額的百分比=54%表明該公司每增加100元的銷售收入,需要增加資金54元。第二步,銷售量變化。計(jì)劃期銷售額-基期銷售額=800000-500000=300000(元)第三步,計(jì)劃期的留存收益。預(yù)計(jì)收入×凈利上年收入×1-發(fā)放的股利=32000×1/2=16000(元)第四步,計(jì)劃期的零星資金需要量。零星資需要金量=14000(元)第五步,計(jì)劃期折舊準(zhǔn)備減去用于更新改造的余額。20000-20000×70%=6000(元)匯總得出資金需求量:54%×300000-16000+14000-6000=154000(元)該公司2007年需要追加的資金量是154000元。第五章練習(xí)題1.(1)由于開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)器工時受限(最多1000小時),可以利用單位資源邊際貢獻(xiàn)法進(jìn)行決策。A產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額=1000/20×(60-50)=500(元)B產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額=1000/5×(82-70)=2400(元)C產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額=1000/2×(44-38)=3000(元)由于生產(chǎn)C產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額最大,因此應(yīng)該開發(fā)C產(chǎn)品。(2)由于存在專屬成本,因此需要根據(jù)剩余邊際貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行決策。生產(chǎn)B產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)總額=2400-200=2200(元)生產(chǎn)C產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)總額=3000-900=2100(元)由于生產(chǎn)B產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)總額比生產(chǎn)C產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)總額大,因此應(yīng)該生產(chǎn)B產(chǎn)品。2.(1)三種產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽．a(chǎn)品分?jǐn)偟某杀颈嚷?固定成本總額/產(chǎn)品的銷售額合計(jì)某產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟某杀?該產(chǎn)品的銷售額×分?jǐn)偮食杀痉謹(jǐn)偮?18000/(1000×20+500×60+400×25)=0.3A產(chǎn)品成本=20000×0.3=6000(元)B產(chǎn)品成本=30000×0.3=9000(元)C產(chǎn)品成本=10000×0.3=3000(元)(2)三種產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)。A產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=1000×(20-9)=11000(元)B產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=500×(60-46)=7000(元)C產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=400×(25-15)=4000(元)比較(1)與(2)的計(jì)算結(jié)果,可以發(fā)現(xiàn)B產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額7000元低于分?jǐn)偟墓潭ǔ杀?000元,因此是虧損產(chǎn)品。(3)停產(chǎn)后的差量成本=-(500×46)=-23000(元)停產(chǎn)后的差量收入=-(500×60)=-30000(元)停產(chǎn)后的差量損益=-30000-(-23000)=-7000(元)如果該產(chǎn)品停產(chǎn),這7000元的成本將由其他兩種產(chǎn)品承擔(dān),從而使整個企業(yè)面臨困難,所以該產(chǎn)品不應(yīng)該停產(chǎn)。3.這類問題的決策可以通過邊際貢獻(xiàn)法或差量分析法解決。(1)追加20臺,不超過生產(chǎn)能力,則未發(fā)生專屬成本。由于剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移利用,因此不發(fā)生機(jī)會成本。根據(jù)以上分析,采用邊際貢獻(xiàn)法:相關(guān)單位成本=300+200+100=600(元)邊際貢獻(xiàn)=20×(700-600)=2000(元)因?yàn)檫呺H貢獻(xiàn)額>0,所以應(yīng)接受追加訂貨20臺。(2)接受追加訂貨40臺,超過了生產(chǎn)能力,為接受追加的這40臺業(yè)務(wù),就必須減少正常生產(chǎn)量20臺(因?yàn)槠髽I(yè)只有100臺的生產(chǎn)能力),為此形成機(jī)會成本:機(jī)會成本=減少的臺數(shù)×(單位售價-相關(guān)的單位成本)=20×(1000-600)=8000(元)根據(jù)以上分析,應(yīng)采用相關(guān)收益法分析:接受40臺的相關(guān)收益=40×(700-600)-8000=-4000(元)因?yàn)橄嚓P(guān)收益為負(fù),所以不能接受追加訂貨40臺。(3)接受追加訂貨20臺,不超過生產(chǎn)能力,則未發(fā)生專屬成本。但由于剩余生產(chǎn)能力能轉(zhuǎn)移利用,并有3500元的凈收益(機(jī)會成本)發(fā)生。根據(jù)以上分析,采用相關(guān)收益法:相關(guān)的單位成本=300+200+100=600(元)相關(guān)收益=20×(700-600)-3500=-1500(元)因?yàn)橄嚓P(guān)收益為負(fù),所以不接受追加訂貨20臺,應(yīng)該出租(出租剩余生產(chǎn)能力可以多獲利1500元)。4.該問題可以通過差量分析法解決。甲聯(lián)產(chǎn)品:差量收入=加工(48×800)-不加工(26×800)=17600(元)差量成本=加工(13600)-不加工(0)=13600(元)差量利潤=17600-13600=4000(元)乙聯(lián)產(chǎn)品:差量收入=加工(490×400)-不加工(380×400)=44000(元)差量成本=加工(36000)-不加工(0)=36000(元)差量利潤=44000-36000=8000(元)丙聯(lián)產(chǎn)品:差量收入=加工(25×200)-不加工(18×200)=1400(元)差量成本=加工(2000)-不加工(0)=2000(元)差量利潤=1400-2000=-600(元)所以,丙聯(lián)產(chǎn)品分離后立即出售有利,甲、乙聯(lián)產(chǎn)品進(jìn)一步加工后出售有利。案例資料：麥肯錫公司在20世紀(jì)90年代對2400多家公司的一項(xiàng)研究顯示，不同的定價策略對利潤底線產(chǎn)生不同的影響：固定成本每減少1%，利潤可以提高2.3%；產(chǎn)量每增加1%，利潤可以增加3.3%；可變成本每降低1%，利潤可以增加7.8%；價格每上升1%，利潤可以增加11%?？梢姰a(chǎn)品定價對利潤變動最為敏感，但產(chǎn)品定價是非常復(fù)雜的學(xué)問，既不能因?yàn)閮r格過高而無法獲取市場份額，又不能因?yàn)閮r格較低而丟失利潤。品牌優(yōu)勢賦予了不同的品牌內(nèi)涵：由于技術(shù)領(lǐng)先，緊貼客戶需求和市場，高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，所以賣價就是高，與成本高低無關(guān)。①產(chǎn)品的價格是由顧客認(rèn)知價值所決定的，幾十年一貫制的成本加毛利法已經(jīng)不適用。②以產(chǎn)品的邊際利潤貢獻(xiàn)而不是毛利作為定價參考依據(jù)。固定成本由于分?jǐn)偟碾S意性和不合理性（如果固定成本系沉沒成本，則分?jǐn)偩秃翢o意義），容易誤導(dǎo)決策。③在實(shí)施產(chǎn)品擴(kuò)張策略時（即水平式擴(kuò)張和垂直式擴(kuò)張），必須考慮的是：著眼于提高產(chǎn)品線的總體利潤而不是單個產(chǎn)品利潤（整體大于部分之和），產(chǎn)品之間有著很強(qiáng)而且很明顯的互補(bǔ)或替代關(guān)系。④在提供多元化產(chǎn)品時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品線內(nèi)各產(chǎn)品需求之間的相互關(guān)聯(lián)性來對產(chǎn)品進(jìn)行差別定價，避免同類相殘。案例討論：應(yīng)用上述資料，結(jié)合本章內(nèi)容，討論產(chǎn)品價格決策在管理會計(jì)經(jīng)營決策中的地位與重要性。答案已在資料中，系統(tǒng)地整理一下即可）第六章練習(xí)題1.(1)計(jì)算甲方案的各年現(xiàn)金凈流量,因各年相等,可采用年金法進(jìn)行折現(xiàn),同時由于該方案期滿無殘值,所以各年現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值的總和就是未來報(bào)酬的總現(xiàn)值。甲方案未來報(bào)酬總現(xiàn)值=各年現(xiàn)金凈流量×年金現(xiàn)值系數(shù)=NCF×PVA5,14%=140×3.433=480.62(萬元)甲方案的凈現(xiàn)值(NPV)=未來報(bào)酬總現(xiàn)值-原始投資=480.62-300=180.62(萬元)由于甲方案的凈現(xiàn)值是正數(shù),故方案可行。(2)計(jì)算乙方案的各年現(xiàn)金凈流量,因各年不相等,故應(yīng)分別按普通復(fù)利折現(xiàn),然后加以總計(jì)。這一計(jì)算過程概括如下表所示。單位:萬元年次各年的現(xiàn)金凈流量(NCF)復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)(PVn,14%)現(xiàn)值(PV)11300.877114.0121600.769123.0431800.675121.5041500.59288.805800.51941.52未來報(bào)酬總現(xiàn)值488.87原投資額300.00凈現(xiàn)值(NPV)188.87由于乙方案的凈現(xiàn)值為正數(shù),故方案也可行。(3)結(jié)論:從以上計(jì)算結(jié)果可見,甲、乙兩方案的凈現(xiàn)值均為正數(shù),表明它們預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的報(bào)酬率都大于資本成本,因而都屬可行。但由于兩方案的投資額相等,而乙方案的凈現(xiàn)值大于甲方案,故乙方案較優(yōu)。2.由于該投資方案各年的NCF完全相等,但第5年年末因?yàn)橛泄潭ㄙY產(chǎn)殘值致使與前4年的NCF有差異。為了簡化計(jì)算,可將殘值分?jǐn)偟礁髂甑腘CF中去。因?yàn)?該方案各年NCF為136000元,原投資額430000元,第5年年末設(shè)備殘值為30000元。所以,添置設(shè)備方案的預(yù)計(jì)投資回收期為投資回收期=原投資額/平均NCF=430000/(136000+30000/5)=3.03(年)結(jié)論:從以上計(jì)算的結(jié)果可以看出,該公司這一投資方案的預(yù)計(jì)投資回收期為3.03年,略大于要求的投資回收期(5/2=2.5年),說明該方案有一定的風(fēng)險。3.(1)計(jì)算該項(xiàng)目的年現(xiàn)金凈流入量。年現(xiàn)金凈流入量=28000-20000=8000(元)(2)要求的年現(xiàn)金凈流入量的下限就是使得凈現(xiàn)值為零的年現(xiàn)金凈流入量。設(shè)這一下限為X,則:PVA5,10%X-30000=03.791X-30000=0得出X=7913.48(元)它表明,在年現(xiàn)金流入量大于7913.48元時,不會影響項(xiàng)目的可行性,也就是在保證銷售額28000元的情況下,料工費(fèi)合計(jì)成本不大于20086.52元(28000-7913.48),不會影響方案的可行性。(3)要求可回收年限的上限即求投資回收期,可先求:年金現(xiàn)值系數(shù)=該項(xiàng)設(shè)備投資/年現(xiàn)金凈流入量=30000/8000=3.75根據(jù)折現(xiàn)率10%和年金現(xiàn)值系數(shù)3.75,通過年金現(xiàn)值系數(shù)表可查得與3.75相鄰的是第4年的3.170和第5年的3.791,可見其回收期在4~5年之間,具體的投資回收期的計(jì)算可用插值法:投資回收期=4+(3.75-3.170)/(3.791-3.170)=4.93(年)即只要投資項(xiàng)目的可回收年限小于4.93年,方案即可行。(4)內(nèi)含報(bào)酬率的下限可通過求內(nèi)含報(bào)酬率得到。由于年金現(xiàn)值系數(shù)為3.75,通過查年金現(xiàn)值系數(shù)表,可知內(nèi)含報(bào)酬率在12%~10%之間,利用插值法:折現(xiàn)率(i)年金現(xiàn)值系數(shù)(PVA5,i)10%?X%X/2=0.041/0.186得X=2×0.041/0.186=0.44%內(nèi)含報(bào)酬率=10%+0.44%=10.44%計(jì)算結(jié)果表明,只要該項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率大于10.44%就不會影響項(xiàng)目的可行性。案例資料：假定有一位年輕人，從現(xiàn)在開始能夠定期每年在銀行存下1萬元。如此持續(xù)30年，到時他可以積累66萬元；但如果他將每年存下的錢都用于商鋪投資，并獲得每年平均20%的投資報(bào)酬率，那么30年后他又能積累多少財(cái)富？一般人估計(jì)的金額，多在300萬元至500萬元之間。然而正確的答案卻是一個令人驚訝的數(shù)字：1180萬元。這個數(shù)字是依照財(cái)務(wù)學(xué)計(jì)算年金的公式得出的。與把錢存在銀行相比，兩者的收益竟相差近20倍。另一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，長三角地區(qū)縣市級城市經(jīng)營穩(wěn)定的一般商鋪收益率平均在8%—10%之間就比較樂觀，但專業(yè)市場的商鋪平均收益率可達(dá)20%以上。這些數(shù)據(jù)看起來很理論化，但事實(shí)就是如此。紹興輕紡城一套15平方米左右的商鋪在不到十年的時間里，價格由最初的萬元左右漲到了現(xiàn)在的平均300萬元/間還炙手可熱；其他同類地市場，如常熟、石獅等地的專業(yè)紡織服裝市場的商鋪在十年左右的時間里也漲了至少20倍，從而創(chuàng)造了一個個財(cái)富的神話。（資料來源于2006年8月份的《楊子晚報(bào)》）案例討論：應(yīng)用上述資料，結(jié)合本章內(nèi)容，請您談?wù)勍顿Y決策在企業(yè)管理中的地位與作用。（計(jì)算參考：（1）會計(jì)學(xué)視角：銀行存款1×（1+5%）30=66萬元；商鋪投資1×（1+20%）30=1180萬元，兩者相差20倍。（2）投資的視角：銀行存款應(yīng)屬于短期投資（可隨時變現(xiàn)）；商鋪不動產(chǎn)投資屬于長期投資（有投資風(fēng)險）。（3）通貨膨脹的視角：若在年5%的通貨膨脹率下，銀行存款的名義利率為5%，則實(shí)際利率為0。而不動產(chǎn)可以較好地規(guī)避這個風(fēng)險，但不動產(chǎn)的投資回報(bào)面臨的相關(guān)風(fēng)險因素較大。）第七章練習(xí)題1.編制完成的ABC公司2013年生產(chǎn)預(yù)算表如下表所示。ABC公司2013年生產(chǎn)預(yù)算表單位:件項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度本年合計(jì)預(yù)計(jì)本季銷售量1002003004001000預(yù)計(jì)期末存貨量2030403030期初存貨量1020304010本期生產(chǎn)量11021031039010202.A=13700+40400=54100(元)B=160000×8%+24000×30%+320000×60%=276800(元)C=276800+54100=330900(元)D=(25000×10%+1000+40000-4000)×5/2+77500=176250(元)E=85000-12000=73000(元)F=150000(元)G=20000(元)H=419250(元)I=-88530(元)J=100000(元)K=11650(元)第八章練習(xí)題1.依所給資料計(jì)算:(1)經(jīng)濟(jì)批量=2×1800×25004=150(千克(2)最小相關(guān)總成本=2×1800×25×4=600(元)(3)最佳訂貨次數(shù)=1800÷150=12(次)(4)最佳訂貨周期=360÷12=30(天)(5)最佳存貨資金占用額=20×1502=1500(元(6)企業(yè)訂貨日至到貨期的時間為10天,每日存貨需要量為10千克,即企業(yè)在尚存100千克存貨時,就應(yīng)當(dāng)再次訂貨,等到下批訂貨到達(dá)時(再次發(fā)出訂貨單10天后),原有庫存剛好用完。2.(1)不設(shè)置保險儲備量時。即令B=0,且以100件為再訂貨點(diǎn)。此種情況下,當(dāng)需求量為100件或其以下時,不會發(fā)生缺貨,其概率為0.75(0.01+0.04+0.20+0.50);當(dāng)需求量為110件,缺貨10件(110-100),其概率為0.20;當(dāng)需求量為120件時,缺貨20件(120-100),其概率為0.04;當(dāng)需求量為130件時,缺貨30件(130-100),其概率為0.01。因此,B=0時缺貨的期望值S0、總成本TC(S,B)可計(jì)算如下:S0=(110-100)×0.2+(120-100)×0.04+(130-100)×0.01=3.1(件)TC(S,B)=KU·S0·N+B·KC=4×S0×12+B×2=4×3.1×12+0×2=148.8(元)(2)保險儲備量為10件時。R=L×d+10=110(件)可計(jì)算如下:S10=(120-110)×0.04+(130-110)×0.01=0.6(件)TC(S,B)=KU·S10·N+B·KC=4×0.6×12+10×2=48.8(元)(3)保險儲備量為20件時。再訂貨點(diǎn)=100+20=120(件)同樣運(yùn)用以上方法,可計(jì)算S20、TC(S,B)為:S20=(130-120)×0.01=0.1(件)TC(S,B)=4×0.1×12+20×2=44.8(元)(4)保險儲備量為30件時。即B=30件,以130件為再訂貨點(diǎn)。此種情況下可滿足最大需求,不會發(fā)生缺貨,因此S30=0TC(S,B)=4×0×12+30×2=60(元)當(dāng)B=20件時,總成本為44.8元,是各總成本中最低的。故應(yīng)確定保險儲備量為20件,或者說應(yīng)確定以120件為再訂貨點(diǎn)。3.解題思路:(1)首先,用數(shù)量與金額計(jì)算出合計(jì)數(shù)。(2)其次,分別按金額與耗用量算出A類、C類:1)將那些耗用量占比10%左右,而金額占比高達(dá)70%的歸為A類;2)將那些耗用量占比70%左右,而金額占比僅為10%的歸為C類;3)其余的歸為B類。(具體計(jì)算過程可參考教材中的例子。)第九章練習(xí)題1.紅星公司利潤中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下表所示。紅星公司利潤中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)銷售收入8000072353變動成本4800049200(1)短期營業(yè)毛利3200023153可控固定成本2000019950(2)可控貢獻(xiàn)120003203不可控固定成本40004100(3)部門毛利8000-897本事業(yè)部的實(shí)際銷售收入高于預(yù)算數(shù),變動成本控制得較好,從而使得變動成本率實(shí)際小于預(yù)算,最終導(dǎo)致部門毛利高于預(yù)算。2.(1)轉(zhuǎn)移價格:50元。分析:不適用。原因:此轉(zhuǎn)移價格為市場價格,采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的前提之一是產(chǎn)品或勞務(wù)具有進(jìn)入競爭市場的價格優(yōu)勢,該投資中心采用外購方式可獲得折扣,這比采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移方式更具有價格優(yōu)勢,因此不能將市場價格作為轉(zhuǎn)移價格。(2)轉(zhuǎn)移價格:48元。分析:不適用。原因:以購進(jìn)單價作為轉(zhuǎn)移價格,似乎外購和內(nèi)部轉(zhuǎn)移沒有區(qū)別。但是購進(jìn)40萬只的單價是48元/只,如果購進(jìn)200萬只可能單價還會下降,外購比內(nèi)部轉(zhuǎn)移更具價格優(yōu)勢,因此不能將購進(jìn)單價作為轉(zhuǎn)移價格。(3)轉(zhuǎn)移價格:43元。分析:適用。原因:采用協(xié)商價格,價格定在全部成本和市場價格之間,是投資中心雙方都能接受的價格,形成企業(yè)內(nèi)部的模擬“公允市價”,因此適用。(4)轉(zhuǎn)移價格:42元。分析:不適用。原因:以標(biāo)準(zhǔn)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,可以避免供應(yīng)方成本高低對適用方的影響,但是不符合微電機(jī)生產(chǎn)工廠該投資中心的利益,采用此價格該投資中心利潤為0,因此不適用。(5)轉(zhuǎn)移價格:38元。分析:不適用。原因:以標(biāo)準(zhǔn)變動成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格符合成本習(xí)性,能夠明確揭示成本與產(chǎn)量的關(guān)系,但不能反映勞動生產(chǎn)率變化對固定成本的影響,不利于調(diào)動該投資中心提高產(chǎn)量降低單位固定成本的積極性,因此不適用。3.該投資中心目前的剩余收益為250萬元,投資報(bào)酬率為15%。(1)若接受項(xiàng)目甲,該投資中心目前的剩余收益變?yōu)?80萬元,投資報(bào)酬率為14.7%;(2)若接受項(xiàng)目乙,該投資中心目前的剩余收益變?yōu)?74萬元,投資報(bào)酬率為15.1%;(3)若接受項(xiàng)目甲和乙,該投資中心目前的剩余收益變?yōu)?04萬元,投資報(bào)酬率為14.75%;(4)若項(xiàng)目甲和乙都不接受,該投資中心仍有剩余收益250萬元,投資報(bào)酬率為15%。該投資中心應(yīng)該同時接受項(xiàng)目甲和項(xiàng)目乙,雖然這樣的投資報(bào)酬率略有降低,但可使公司的剩余收益實(shí)現(xiàn)最大限度的增加。第十章練習(xí)題司徒爾特道公司是加拿大一家剛剛建立5年的食品服務(wù)業(yè)公司，主要業(yè)務(wù)在烘烤和銷售包裝咖啡方面，其服務(wù)分部主要面向“送貨上門”的咖啡客戶（如辦公室消費(fèi)），屬于“主渠道（即零售市場）”之外的咖啡消費(fèi)市場。這一部分市場是常規(guī)的咖啡商盡量回避的，因?yàn)闉樯倭款櫩偷姆菢?biāo)準(zhǔn)化服務(wù)通常成本較高，而如果想提高單價來彌補(bǔ)額外成本，這些客戶就會回到零售市場去。針對這一市場特點(diǎn)，一些新興的食品服務(wù)商開展了他們的業(yè)務(wù)，他們從咖啡烘烤商那里取得包裝咖啡，再按桶分裝（每桶約可供給500杯咖啡），同時，經(jīng)營者為客戶送貨上門，還為客戶提供出租的咖啡調(diào)制器，并免費(fèi)維護(hù)這些設(shè)備，有時還提供茶、熱巧克力或其它飲料，這樣經(jīng)營者按照“桶”為單位計(jì)算價格（內(nèi)含調(diào)制設(shè)備等額外服務(wù)價格），一定程度上避免了與零售市場每磅咖啡的價格比較。司徒爾特道公司是這一類新興公司中比較成功的一個，不過競爭依然激烈?，F(xiàn)在司徒爾特道公司已經(jīng)建立的自己的咖啡烘烤工廠，不過對于這里分析的客戶服務(wù)分部，他們從烘烤工廠取得的桶裝咖啡與市價相同，為每桶18美元，這個價格中除了咖啡原豆以及烘烤成本，桶中附帶的過濾器成本之外，也包括了烘烤部對公司的貢獻(xiàn)毛益。食品服務(wù)分部的任務(wù)包括營銷和服務(wù)兩部分。營銷人員首先要發(fā)現(xiàn)潛在的客戶，根據(jù)他們的經(jīng)營場所和業(yè)務(wù)活動規(guī)模，估計(jì)它們每天所需的咖啡數(shù)量和需要送貨的次數(shù)和時間，選擇適當(dāng)?shù)目Х日{(diào)制設(shè)備類型，然后向客戶提供以“桶”或“杯”為單位的服務(wù)總報(bào)價，并與客戶簽訂服務(wù)合同。簽訂合同之后就進(jìn)入服務(wù)活動。根據(jù)客戶訂購電話，開發(fā)票、從倉庫調(diào)貨、裝運(yùn)上車、運(yùn)送至客戶，收取貨款、以及對咖啡調(diào)制設(shè)備的安裝和維護(hù)清洗等活動相應(yīng)進(jìn)行。去年服務(wù)分部共銷售咖啡27777桶，發(fā)生的成本構(gòu)成如下表：烘烤咖啡（$18×27777）$500000人員成本（全部員工8人工資福利）220000調(diào)制設(shè)備及其維護(hù)成本90000運(yùn)輸成本（車輛折舊以及運(yùn)行成本）70000其它間接成本（分部其它成本項(xiàng)目）70000總成本$950000去年服務(wù)分部實(shí)現(xiàn)銷售收入$1000000，共處理訂單18000份，客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到1000戶。但是分部實(shí)現(xiàn)利潤只有50000美元，銷售利潤率只有5%，遠(yuǎn)低于年初15%的公司目標(biāo)。公司董事長兼CEO司徒爾特道面對這樣的業(yè)績在思考，服務(wù)分部的定價策略有沒有問題，如何看待不同客戶對公司盈利性的影響。根據(jù)傳統(tǒng)的行業(yè)管理方法計(jì)算，分部銷售每桶咖啡應(yīng)該承擔(dān)的營業(yè)和管理成本為16.20美元（=450000/27777），其中包括人工、設(shè)備及維護(hù)、運(yùn)輸和其它間接費(fèi)?？Х确?wù)市場的競爭主要表現(xiàn)在價格上，其他服務(wù)項(xiàng)目內(nèi)容都大體相同，通常每月只需為客戶送貨一次。客戶能夠接受的每桶咖啡價格在45美元以下，供應(yīng)商為了爭取大客戶經(jīng)常會給予數(shù)量折扣，最低可能達(dá)到每桶25美元。現(xiàn)在公司董事長兼CEO司徒爾特道正在反思服務(wù)分部的客戶定價策略對公司盈利能力的影響，他面前正好有兩個客戶的資料。第一個客戶是位于郊區(qū)的小型綜合辦公室，這家客戶每月通常訂購5桶咖啡，使用一臺咖啡調(diào)制器，公司只能在上班時間為其送貨，由于送貨不便，銷售人員為這項(xiàng)業(yè)務(wù)制定了23%的銷售利潤率，提供的一攬子報(bào)價為每桶44.42美元，計(jì)算過程如下咖啡成本（5×$18）$90營業(yè)成本（5×$16.20）81總成本171利潤率23%的銷售價格（171/（1-0.23））222.08平均每桶單價$44.42平均每杯咖啡（每桶約500杯）$0.089第二家客戶是坐落在市中心的餐廳，供貨比較方便，一般每月訂購20桶咖啡，也使用一臺咖啡調(diào)制器，由于這時一家比較大的客戶，提供的銷售利潤率為12%，報(bào)價為每桶38.86美元，計(jì)算如下咖啡成本（20×$18）$360營業(yè)成本（20×$16.20）324總成本684利潤率12%的銷售價格（684/（1-0.12））777.27平均每桶單價$38.86平均每杯咖啡（每桶約500杯）$0.078計(jì)算與分析：服務(wù)分部的銷售利潤率低于目標(biāo)要求的問題是不是出在這類客戶的折扣價格上？怎樣才能提高公司的競爭力并增加盈利性呢？參考答案：這樣的價格策略可能存在的問題有：成本核算不合理。向郊區(qū)的小型綜合辦公室運(yùn)輸不便，因此其營運(yùn)成本應(yīng)當(dāng)高出平均成本。本題中所使用的定價方法低估了成本，并定低了價格。作為大客戶，提供的利潤率為12%，本來就低于15%的目標(biāo)。相較于彈性定價法，這樣的折扣定價法可能忽視了存在的利潤空間。建議的改進(jìn)有：采用作業(yè)成本法進(jìn)行營業(yè)成本的分配，將其分配到服務(wù)活動和營銷的每一項(xiàng)作業(yè)中去，將依據(jù)作業(yè)動因?qū)⒊杀痉峙渲料嚓P(guān)客戶的產(chǎn)品成本中，從而有利于合理定價，獲得應(yīng)有的收益。利用彈性定法對大客戶服務(wù)進(jìn)行定價，通過資料研究與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，盡可能將價格定至利潤最大化。進(jìn)行大客戶管理。一般大客戶的盈利性最高，值得實(shí)施差異化、人性化的管理。通過研究大客戶的盈利性與個性需求，重視公司對大客戶的服務(wù)品種與質(zhì)量，使大客戶滿意度增加，形成產(chǎn)品的忠誠度，從而獲得較高的顧客價值。第十一章練習(xí)題首先運(yùn)用作業(yè)分析找出真正反映客戶消耗作業(yè)量的動因——訂單數(shù)和銷售電話數(shù),然后運(yùn)用ABC進(jìn)行成本分配,分配計(jì)算見下表。成本分配表項(xiàng)目成本總額作業(yè)量總數(shù)分配率大客戶(1個)小客戶(9個)作業(yè)量成本作業(yè)量成本處理訂單成本2800001122500410000108270000銷售成本5550037015012180035853700可見,ABC揭示了服務(wù)于不同類型客戶所消耗的成本高低。顯然,小客戶的成本相對較高,因?yàn)樾枰幚砀「l繁的訂單,且每一次銷售都要由銷售人員完成談判。因此,根據(jù)上述作業(yè)成本核算資料,有助于做出提高利潤率的與客戶有關(guān)的決策。第十二章某企業(yè)投資總額為3000萬元，負(fù)債與股本比例為2：1，年債息率為5%，年資本收益率為20%，年息稅前利潤600萬元，流通在外普通股10萬股。假設(shè)“股票市價×股本收益率＝普通股盈余”，“發(fā)行在外的股票市價=股票市價/發(fā)行在外股數(shù)”，并且負(fù)債未上市交易。試計(jì)算：1、若公司股票上市，其股票市價與總市價各為多少。2、若公司回購1萬股股票，此時資本結(jié)構(gòu)為3：1，請比較回購前后的加權(quán)資本成本，并就回購后的總市價談?wù)勀愕目捶?。參考答案：?2-1資本結(jié)構(gòu)調(diào)整過程[情況一]“2:1資本結(jié)構(gòu)時”（2000：1000）[情況二]“3:1資本結(jié)構(gòu)時”（2250：750）項(xiàng)目金額[情況一]_金額[情況二]息稅前利潤600萬元600萬元利息100萬元稅前利潤(普通股盈余)500萬元2500萬元2437.5萬元負(fù)債市價已知:①股票市價×股本收益率＝普通股盈余②負(fù)債未上市交易若在投資總額不變的情況下,資本結(jié)構(gòu)由原來的2:1(負(fù)債:股本)調(diào)整為3:1（負(fù)債250萬元，回收1萬股）,此時（計(jì)算過程見情況二）：公司加權(quán)平均資金成本=20%×2437.5/4687.5+5%×2250/4687.5=12.8%發(fā)行在外普通股市價=2437.5萬元/9萬股=270.83元/股上述運(yùn)算表明,通過結(jié)構(gòu)調(diào)整,公司綜合資金成本率下降0.53個百分點(diǎn),每股市價上揚(yáng)20.83元?？梢姡訖?quán)平均資金成本的高低成為決策或衡量最佳資本結(jié)構(gòu)的一個重要材料。綜合分析，在資本結(jié)構(gòu)2：1情況下，負(fù)債為2000萬元，股本為1000萬元，在負(fù)債率5%以及股本收益率20%時，通過市場運(yùn)營，總資本增值了，即總市值變?yōu)榱?500萬元。從原來的資本結(jié)構(gòu)看，負(fù)債占了全部資本的近70%（2000/3000），然而營運(yùn)以后，負(fù)債比重變成了（2000/4500）約45%，相當(dāng)穩(wěn)健了。進(jìn)一步，若將比例（資本結(jié)構(gòu)）調(diào)整為3：1，此時負(fù)債22